Plan de negocios

1.
Resumen
2.
Introduccin
3.
Desarrollo
4.
Qu es un plan de negocios?
5.
Resumen ejecutivo
6.
Anlisis e investigacin de mercado
7.
Estudio de la competencia
8.
Estrategia
9.
Plan de marketing
10.
Recursos e inversiones
11.
Estudios de factibilidad
12.
Anlisis de sensibilidad
13.
Direccin y gerencia
14.
Fuentes de poder
15.
Plan econmico-financiero
16.
Conclusiones
Resumen
A Business Plan must have a certain number of attributes. It should be efficient
, so it can be useful to present and future investors. Its structure must be sim
ple and clear, and the concepts and explanations in it not too technical and avo
iding jargon to make it easier to understand it. It also should be brief, shorte
r than thirty pages and with a format comfortable to the eye. The areas that con
tained and analyzed in a business plan are: the nature of the project (all about
its goals, etc), the market on which the good performance of the business depen
ds, the main product or service related to the enterprise as well as the charact
eristics of the latest, and also the economical and financial aspects that shoul
d be considered.
There are several aspects to negotiation that are greatly related to emotional s
kills and should be known and practiced by all business managers since they re qui
te useful as well as fashionable. As the world keeps moving into more and more ci
vilized human relations, the good manners and capacity to listen and accept posit
ions different from our own are gaining value by the hour. A good business manag
ement must try to keep up with all these avant-garde tendencies, not only because
it s trendy but because they re endorsed by several studies that prove that tough ne
gotiation is not good anymore, because there are far too many options for all bu
sinessmen as well as costumers that have caused to leave behind harshness to giv
e place to persuasion and pleasing of the seeker s littlest needs.
Introduccin
Dentro de la gestin empresarial constantemente se toman decisiones estratgicas, cu
ya concepcin y puesta en prctica estn en estrecha relacin con el Plan de Negocios qu
e elabora la gerencia de la empresa.
El presente informe ha sido diseado bsicamente con el objetivo de contar con una b
ase conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en l present
adas, que permita comprender mejor las metas y estructura que generalmente rigen
un plan de este tipo.
A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actual
es y tiles relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociacio
nes para que sean lo ms exitosas posible y se aborda tambin el tema de la planific
acin financiera, que es un factor determinante en la supervivencia de la empresa.
Este trabajo ha constituido tambin un incentivo para la investigacin acerca de otr
os temas relacionados con la negociacin y la planeacin estratgica empresarial.
Desarrollo
Para comenzar brindaremos un pequeo marco terico-conceptual que inicia con un resu
men breve acerca de cmo se puede armar un Plan de Negocios, las partes que lo com
ponen y los aspectos inviolables que tienen que estar presentes en su contenido.
Para ello consultamos el criterio conjunto de las autoras Danila Terragno y Mara
Laura Lecuona (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://
us.ixquick.com) que se resume de la siguiente forma:

?
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tant
o para una gran compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de
una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de
un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para conve
ncer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una o
ferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa l
ocal o extranjera, o para interesar a un potencial socio.
?
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evalua
r y presentar un proyecto comercial. Con l se analizan las alternativas para llev
ar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica
(dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). S
e utiliza tambin durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan
de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin,
recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis engloba
dora llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego un
cuerpo principal, integrado por captulos o secciones en las que se aborda el proy
ecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios
los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar un anl
isis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades
que se presentan en el entorno.
?
El plan de negocios Tambin es til durante la puesta en marcha, para guiar
las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto/servicio, pro
duccin, comercializacin, recursos humanos, finanzas, costos y resultados. Comienza
con una sntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una
introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o secciones en la
s que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir
en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado e
n el que se operar, y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de la
s amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el c
uerpo central se parte del anlisis de la competencia, se establecen las oportunid
ades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o f
actores crticos de xito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de pl
anes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de
recursos humanos y el plan de produccin.
?
Despus de una sntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introduccin, el cuerp
o principal est integrado por varios captulos. Se parte del anlisis de la competenc
ia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores crticos de xito. Lu
ego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de vari
os captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el pl
an de produccin. A continuacin, se aborda el proyecto desde distintas pticas. El ca
ptulo Recursos e Inversiones describe cules son los recursos necesarios para poner
en marcha el proyecto y qu inversiones ser necesario hacer. En el captulo de Facti
bilidad Tcnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en
marcha el proyecto. En el captulo Factibilidad Econmica se muestran los resultados
(ganancia o prdida). En el captulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de
fondos. Luego, es recomendable incluir un Anlisis de Sensibilidad que permita ve
r cmo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principal
es variables.
Qu es un plan de negocios?
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para eva
luar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar e
ste plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y s
irve como gua para quienes estn al frente de la empresa.
Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios es el documento en que s
e plasma cmo llevar a cabo una empresa su actividad, analizada desde todas las ari
stas posibles. Por constituir una pauta del comportamiento que se desea sea segu
ido por la organizacin, para lograr objetivos ya previstos, y por estar basado en
el estudio histrico, presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el Plan
de Negocios est en ntima relacin con las decisiones estratgicas que toma la empresa
, que son aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas repercusiones han si

do analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan es, entonces, una espec
ie de portavoz de estas decisiones, ya que las incluye y desarrolla, mostrando l
a factibilidad de estas y la forma en que debern ser abordadas para lograr los re
sultados deseados, para las que fueron tomadas.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto por lo que consta
de varias partes. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen
ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de
la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos
humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, fact
ibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia,
conclusiones y anexos.
Resumen ejecutivo
Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica de
lante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs,
por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o serv
icio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados e
sperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bie
n se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de ha
ber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferen
temente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y fac
ilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe pre
star especial atencin a su redaccin y presentacin.
Introduccin: antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, desc
ribiendo:
?
Cul es el negocio que se desarrollar.
?
Quines realizan la presentacin del plan y para qu.
?
Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.
?
Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del p
lan. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.
Anlisis e investigacin de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en p
rofundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la ofer
ta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para co
nocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios r
efleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del con
sumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. E
n sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios
: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial
, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los cli
entes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios si
milares compran actualmente.
Anlisis SWOT
El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortaleza
s, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta estratgica que se
utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conce
ptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de es
te anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:
?
Aprovechar oportunidades.
?
Contrarrestar amenazas.
?
Corregir debilidades.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercia
lizacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis
englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego
el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda e
l proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de ne
gocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se opera
r y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oport
unidades que se presentan en el entorno.
Estudio de la competencia

Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocupar
lo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con
la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son
las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que a
naliza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los co
mpetidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y
cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. El plan de negocios de
bera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los co
mpetidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves,
tales como:
?
marca
?
descripcin de producto/servicio
?
precios
?
estructura
?
procesos
?
recursos humanos
?
costos
?
tecnologa
?
imagen
?
proveedores
De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir
con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede tra
nsformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La va
riable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes e
n el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elabo
rarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios po
sibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las
reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no deb
e ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modific
arse a la par de los cambios del mundo.
Estrategia
Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero impr
escindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. L
a estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las con
diciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia
bien definida. Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores
del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede
definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Exist
en algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la mat
riz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa debe
r optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos
Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en mater
ia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o pued
e ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
Diferenciacin
Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la
oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto o
frecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo
, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.
Enfoque
En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negoc
ios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia d
e foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado
.
Factores crticos de xito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caracte
rsticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir

los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinat

ario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguie
ntes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que ef
ectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestam
istas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar e
l desarrollo del negocio una vez en marcha.
Plan de marketing
Es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamen
te han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta
. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe prod
ucir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
?
Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/s
ervicio generar para los potenciales clientes?
?
Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el
precio en la decisin de compra de los potenciales clientes?
?
Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?
?
Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo ta
l que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Estrategia de produccin
En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios
deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa exp
andirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productiva
s, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser recl
utado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al le
ctor del plan a comprender la forma en que se operar. Uno de los factores ms decis
ivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos.
Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Par
a ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la c
ual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las
cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almace
nar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insum
os para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito
del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de e
mprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es r
ecomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.
Recursos e inversiones
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, hum
anos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se
obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describi
rse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que n
ormalmente forman parte de cualquier proyecto son:
?
Inmuebles
?
Seleccin y contratacin de personal
?
Instalaciones
?
Maquinarias
?
Inscripciones, registros y licencias
?
Capacitacin y entrenamiento
?
Mercaderas
?
Investigaciones de mercado
?
Publicidad y promocin
?
Capital de trabajo
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empr
esa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para c
ubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin ge
neral de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especi
alistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inve
rsin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas
de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y
el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

Estudios de factibilidad
Factibilidad tcnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posibl
e de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se
deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se
han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cues
tin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a re
solver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la fac
tibilidad del proyecto.
Factibilidad econmica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios de
be mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo
que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia
que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinad
a por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar
todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcula
r la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esque
ma que contemple los grandes nmeros: costos y ventas.
Factibilidad financiera
La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos lo
s aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere
la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se esper
a que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premi
sa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aqu
ellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es deci
r, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a
considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingres
os y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analiza
ndo un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la plan
ta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son co
stos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo
producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin
del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de
fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se u
tiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivam
ente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras pal
abras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuen
ta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. Debe p
resentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herrami
entas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos i
ndicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios so
n los siguientes:
?
Perodo de recuperacin (payback)
?
Valor actual neto (VAN)
?
Tasa interna de retorno (TIR)
Anlisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de
decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables
incorporadas al plan son:
?
Precio
?
Producto
?
Logstica
?
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
?
Competencia
?
Consumidores
?
Entorno econmico, poltico, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el

comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que perm

ite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms i
mportantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. L
os resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya
que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los
resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.
Direccin y gerencia
Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empres
a, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando"
el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyec
to no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de merca
do, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si es
t en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en m
archa (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de
un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:
?
Principales accionistas
?
Directorio
?
Activos humanos
?
Garantas
Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en
el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su a
utor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para con
vencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de
l (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos ms significativos de l
a propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sos
tenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben mot
ivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
?
El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu consid
era fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta l
a propuesta, qu pierde si la deja de lado.
?
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas
. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptes
is sustentadas en hechos concretos.
?
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se de
tenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones
. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es pre
ciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del
libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presenta
rlas en forma separada.
Anexos
Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En l
o posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo
que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a vec
es resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expues
to en el cuerpo principal.
Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la misma ne
gociacin:
?
Negociacin Cooperativa: el principio bsico de este tipo de negociacin es qu
e ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn di
spuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, p
ueden aumentar sus utilidades y satisfaccin sin perjudicarse mutuamente.
?
Negociacin Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tip
o de negociacin, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de u
na parte salen del bolsillo de la otra. Cul es el mejor modo de comportase desde e
n punto de vista competitivo? Citamos a continuacin algunas reglas que deben serv
ir de pautas:
Guarde silencio
No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
Es bueno darse un margen amplio para negociar

Las concesiones deben darse dosificadamente

Sea el primero en dar una concesin
Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.
Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms
No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.
Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado
La comprensin de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente
:
Le permite mantener activa una negociacin que no esta conduciendo a ninguna parte
.
Le hace sentirse ms cmodo
Le permite obtener ms informacin
Evita romper estancamientos
Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estan usando e
n contra de usted
Mejora las relaciones a largo plazo
Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte
Fuentes de poder
?
Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy comn), de un comp
rador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus com
petidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: qu limita
la habilidad del comprador para usar la competencia existente?
?
Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto,
como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de
las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambi
antes. El poder est investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad,
buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente
ayer.
?
Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluar
tes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder ocult
o. Aquellos que son leales a su compaa, al a administracin y a sus productos, negoc
ian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su pun
to de vista, puede defenderse con ms firmeza.
?
Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor prepara
da este la persona y tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.
?
Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compart
imos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta
dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio
o un castigo, aumenta su poder.
Plan econmico-financiero
Con la elaboracin del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la ac
tividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilid
ad del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 prim
eros aos de la actividad de la empresa. Para ello se tendrn que elaborar varios do
cumentos:
?
Cuenta de prdidas y ganancias
?
Balance
?
Fondo de maniobra
?
Plan de financiacin
?
Plan de Tesorera
Cuenta de prdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsin del bene
ficio generado por el negocio. El beneficio o las prdidas esperadas del ejercici
o se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen
de las ventas, y los gastos necesarios para su realizacin. El clculo del resultad
o del ejercicio (beneficios o prdidas) no podr obtenerse hasta calcular los gastos
financieros que vendrn determinados por el plan de financiacin y el plan de tesor
era. Realizados estos clculos podremos conocer los gastos financieros e indicarlos
en la cuenta de prdidas y ganancias.
Balance: no es ms que una fotografa de la situacin de la empresa en un momento dete
rminado, generalmente al 31 de diciembre de cada ao. Se divide en dos grandes apa

rtados:
?
Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual
ha sido el destino de los fondos de que dispone.
?
Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los
fondos de que dispone y cmo se ha financiado. La elaboracin del balance nos dar la
situacin patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y
despus al final de cada ejercicio.
Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercializacin del pro
ducto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que
disponer de materias primas en almacn para utilizarlas en el proceso de fabricac
in, tendremos productos en elaboracin, debemos almacenar productos terminados para
garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crdito. P
odemos financiar en parte estos gastos a travs del crdito que nos conceden los pro
veedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financi
arla a travs de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a
largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la
diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.
Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra
La empresa tendr su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positiv
o, es decir que parte del activo circulante deber financiarse con capitales perma
nentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financ
iero que ser necesario corregir.
Plan de financiacin: calculados el valor de la a inversin inicial necesaria en act
ivos fijos, y las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cmo decidir cmo
vamos a financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cual
ser la aportacin de los promotores al capital social. Ms adelante cuando la empres
a haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atencin a la financiacin a
travs de fondos propios: dotacin de reservas, fondos de amortizacin. La diferencia
entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que aportamo
s ser a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos recu
rrir principalmente a prstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones. L
os prstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiacin generarn
ms gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de prdidas y ganancias.
Plan de tesorera: tiene por objeto calcular cules sern los cobros y los pagos previ
stos para un perodo determinado y gestionar adecuadamente los supervit y los dficit
s que se produzcan. El clculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales.
En el caso de que el saldo sea negativo, tendrs que ver la posibilidad de descont
ar letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiacin a travs de prstamos
a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos prstamos van a originar
tambin unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de prdidas y gananci
as. En el caso de que el saldo sea positivo tendrs que analizar el destino de dic
ho fondos para obtener el rendimiento mximo posible a los mismos. (Consultado en:
http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com).
Conclusiones
Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundament
al para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva e
stratgica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer claramente cmo se
elabora, para qu, con cules objetivos y los resultados que se esperan obtener con
su implementacin.
Dentro del marco de la gestin empresarial, la gerencia debe demostrar una acertad
a inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrn
alcanzar de manera efectiva los objetivos estratgicos como parte de la misin empr
esarial.
Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeo de cualquier
instalacin, y en el caso que nos concierne la turstica, por lo que plasmar en l la
s estrategias y el plan de acciones, ser el sello de xito presente y futuro en la
gestin de la instalacin.