Administración

ADMINISTRACIN Y PRODUCCIN
TEMA 1 INTRODUCCIN
1. Empresa Conjunto de medios materiales, humanos y financieros debidamente
organizados para obtener bienes y servicios con el fin de incidir en un mercado.
UEP Unidades econmicas de produccin EMPRESAS
UEC Unidades econmicas de consumo FAMILIAS
ECONOMA ABIERTA (En 4 sectores) UECUEPESTADOEXTERIOR
BANCOS
ACCIONISTAS
Capital
PROVEEDORES
Suministros
Financiacin
EMPRESA
bienes
CLIENTES
servicios
Recursos
de capital
PROVEEDORES
DE TECNOLOGA
Recursos humanos RRHH

TRABAJADORES
Recursos de capital Bienes que no se consumen (Mquina, nave ...)

Capital Dinero aportado por el dueo
TIPOS DE EMPRESA
EMPRESA CAPITALISTA
El accionista asume la propiedad o el control de la empresa.
EMPRESA DE ECONOMA SOCIAL
Los mismos clientes asumen el control (cooperativa).
Otras formas son las S.A.L. (Sociedades Annimas Laborales) donde el 50 % del
capital est aportado por los trabajadores.
Otro tipo son las MUTUAS, donde el cliente es dueo de la empresa.
Dentro de las cooperativas podemos distinguir:
Cooperativa de proveedores El proveedor del producto es el dueo de la
empresa (cooperativas de vino).
Cooperativa de trabajo asociado Los trabajadores pasan a ser dueos
de la empresa
Cooperativa de clientes
Otros tipos de empresas son la empresa individual (CIVIL) y la empresa pblica.
TEMA 1 INTRODUCCIN
DENTRO DE LA EMPRESA CAPITALISTA

1. S.A. La propiedad de la empresa se reparte entre muchos propietarios
representados por un ttulo o valor (ACCIN).
Estas acciones son transmisibles a terceras personas no pertenecientes a la
empresa.
La mera posicin del documento implica posesin de la empresa.
La responsabilida es limitada, slo se pierde lo que se ha pagado.
2. S.L. o de responsabilidad limitada.
No hay acciones.
Cada propietario aporta una parte del capital.
3. Otras De responsabilidad ilimitada: sociedad comanditaria o colectiva.
Se responde con lo que ha puesto y con todo lo dems.
, y estn reguladas por el DERECHO MERCANTIL.
4. Especiales Reguladas por las leyes especiales.
EMPRESAS INDIVIDUALES
Tienen un slo dueo .
No est sometido al derecho mercantil, sin al CIVIL.
El trabajador es el dueo.
La responsabilida es ilimitada: si fracasa puede perderlo todo (incluso sus bienes
personales).
Tambin caben asociaciones entre vecinos, pero tambin son responsables
ilimitada y solidariamente.
EMPRESA PBLICA
El estado (Conjunto de las administraciones pblicas, es el que produce bienes y
servicios).
La empresa se divide en tres sectores
1. SECTOR PRIMARIO Relacionado con los recursos naturales
2. SECTOR SECUNDARIO Transformacin fsica de productos fsicos.
3. SECTOR TERCIARIO O sector servicios. Manufacturas.
En el sector primario introducimos las actividades extractivas y mineras, agrarias y

forestales y ganaderas y pesqueras.
a) Tierra
b) Trabajo
c) Capital
En el sector secundario, introducimos industrias y construccin.
a) Fabrican bienes tangibles (sillas, ordenadores, tornillos ...) o de equipos
(mquinas).
b) Todo tipo de contruccin.
En el sector terciario tenemos las comerciales, transporte y servicios (hostelera,
abogaca, contabilidad ...)
a) Se confunde con el sector servicios porque es el gran bloque (banco, asesora,
auditora...)
CNAE Clasificacin nacional de actividades econmicas

TEMA 1 INTRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
Sector Primario
Sector Industrial
Sector Independiente (construccin)
Sector Servicios
Tambin hay una clasificacin (16 grupos) de la central de balances de Espaa.

CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO
Visin global de la empresa Por lo que no suele ser el empresario un tcnico

cualificado.
Cualidades personales Capacidad de dirigir y de organizar el trabajo de los
dems.
Experiencia
Conocimientos especficos
1. Estrategia Pensar a largo plazo fijando objetivos
2. Conocimientos del mercado o marketing
3. Conocimiento y capacidades para las relaciones humanas Facilidad
para la comunicacin con el personal y con el entorno, el exterior de la
empresa (administracin, contratos ...).
Tipos de empresarios:
Empresario que asume riesgos Capaz de gestionar la empresa en condiciones

de incertidumbre.
Empresario tecncrata Los dueos lo nico que hacen es aportar dinero para
recibir dividendos. Los riesgos los asumen los directores.
Empresario innovador Aquel capaz de detectar oportunidades de negocio y de
poner en marcha una estructura empresarial para explotarlas.
Empresario desde un punto de vista jurdico La persona que ejerce en su propio
nombre una actividad empresarial asumiendo la titularidad de los derechos y
obligaciones que nazcan de esa actividad.
Empresario Aquel que recibe prestaciones y servicios retribuidas por quienes
trabajan por cuenta ajena en una organizacin controlada por l
TEMA 1 INTRODUCCIN
TEMA 2 ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Fayol Organiza al personal en departamentos dictando una serie de principios.
Weber Teora burocrtica
Taylor Escuela de la administracin cientfica
1. DIRECCIN ESTRATGICA
Se divide en anlisis estratgico, formulacin de las estrategias y la
implantacin.
ANLISIS ESTRATGICO
Se trata de buscar la misin de la empresa.

Podemos distinguir tres tipos de anlisis:
a) Anlisis del entorno (el exterior de la empresa)
b) Anlisis del interior
c) Anlisis de cartera (atendiendo al dinero)
FORMULACIN
Identificar las opciones estratgicas, es decir, definir, de qu manera queremos entrar

en el mercado, qu nos va a distinguir de los dems como empresa.
Tambin debemos fijar hacia donde queremos crecer (desarrollo).
IMPLANTACIN
Debemos implantar una estructura organizativa y una cultura

Misin Para qu queremos que exista la empresa.
Campo de actividad Conjunto de negocios en los que queremos estar
presentes.
Negocios = Clientes Productos
Tambin hemos de tener en cuenta el lugar de implantacin de la empresa.
Competencia o capacidad esencial Elementos en los que me apoyo
para poder sobrevivir en el mercado.
Lo importante al abrir una empresa es aadir valor a nuestro dinero y maximizar
el beneficio. El objetivo que tenemos al aadir valor a nuestro dinero es aumentar el
valor de la empresa, que no es lo mismo que maximizar el beneficio.
Se puede aadir valor aportando servicio a los clientes de una manera continua.
Si aadimos valor y damos servicio lo normal es que maximicemos el beneficio.
Esto no se hace a costa de cualquier cosa, hay una tica de los negocios: no
contaminar, funcionar con transparencia...
A veces las empresas pueden tener varios posibles objetivos u objetivo, pero
esto no es aadir valor.
Estas son las teoras pluralistas y monistas:
MONISTAS
Hay un objetivo: aadir valor o maximizar beneficios (Argenti, Hayels)
El dueo decide sobre la continuidad de la empresa, por lo tanto, hay que contentar al
dueo con dividendos. (No cumplen esto los directivos, que buscan el PODER)
PLURALISTAS
La empresa se plantea la pura supervivencia (Galbraith).
Ausoff La empresa puede tener ms de un objetivo.
El objetivo principal es la flexibilidad respecto a los mercados en los que no vendemos,
o de los que nos abastecemos y la flexibilidad ante los recursos de maquinaria o mano
de obra.
Debe haber capacidad de adaptacin a los cambios que sufre el entorno.
La necesidad de fijar objetivos radica en que sino no habra direccin.
Los objetivos son el instrumento de medida y control, as podemos ver con
mayor claridad los problemas, que no son sino desviaciones de los objetivos.
Hace falta tener objetivos realistas y factibles, claros y especficos, medibles y
estructurados, y congruentes vertical y horizontalmente
Estructura vertical Estructura fines-medios.
2. ANLISIS DEL MERCADO
El entorno es todo aquello que aunque es externo a la empresa, influye en ella.
ENTORNO GENRICO Condiciones generadas de los lugares en que nos
movemos.
ENTORNO ESPECFICO La industria de la que formamos parte.
2.1 ENTORNO GENRICO
Factores econmicos Grado de desarrollo o industrializacin.

Factores poltico-legales.
Factores tecnolgicos.
Factores socioculturales Tradiciones culturales, religiosas, sindicatos...
v ANLISIS DAFO Debilidades y fortalezas (INTERNAS)

Amenazas y oportunidades (EXTERNAS)
FACTORES ECONMICOS
Podemos diferenciar entre factores de tipo:
- Permanente Mano de obra, disponibilidad de materias primas, condiciones
macroeconmicas...
- Temporal Inflacin (prdida del valor de la moneda), poltica (impuestos),
tarifas aduaneras, disponibilidad de divisas...
FACTORES POLTICO-LEGALES
-
Ideologa del gobierno El sistema de gobierno (poltico), condiciones

generales sobre sueldos y salarios, sistemas de pensiones (grado del
bienestar).
Polticas de incentivos a determinados sectores industriales.
FACTORES TECNOLGICOS
-
Disponibilidad respecto a algunos procesos productivos. Disponibilidad de

recursos tecnolgicos, innovacin innovadora (presupuesto de investigacin),
nivel de conocimientos cientfico-tcnicos de la poblacin.
MTODO DE ANLISIS DE PERFIL

Se puntan varios factores de un pas y los vamos valorando y obtenemos un perfil.
Otra forma de ver el entorno es considerar cuatro variables y calificar el cambio

de estas:
1 Se produce DINAMISMO cuando los cambios son predecibles y cuando
puedan variar rpidamente.
2 COMPLEJIDAD Simple, los factores y sus cambios pueden ser ms o
menos comprensibles.
3 DIVERSIDAD Integrado. Es una cuestin de nmero de factores y su
similitud.
4 HOSTILIDAD Munificente. Tiene que ver con el cambio y nos importa que
el efecto no causa el cambio y la facilidad que tiene el entorno a reaccionar.
FACTORES
PUNTOS
+
+
+
Perfil
ESTABLE
INTEGRADO
MUNIFICIENTE
SIMPLE
COMPLEJO
DIVERSO
HOSTIL
DINMICO
EMERY Y TRIST Hablan de tres grandes tipos de entorno:

1. ESTABLE Se mueve entre integrado y simple. Es un entorno fcil y
ventajoso.
2. REACTIVO, ADAPTATIVO Relativamente estable, algo munificente,
complejo y diverso. Es menos ventajoso.
3. TURBULENTO O INESTABLE
2.2 ENTORNO ESPECFICO

Es la industria, y para analizarla est la economa industrial y el esquema de las
5 fuerzas de Porter.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas bsicas de Porter, que determina la
intensidad de la competencia en una industria (entorno especifico) y como
consecuencia la rentabilidad de las empresas. Son las siguientes:
1. Intensidad de la competencia actual, que depende de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
N de competidores y equilibrio entre competidores

Ritmo de crecimiento del sector industrial
Barreras de movilidad entre segmentos
Barreras de salida (activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones
estratgicas, barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales)
Costes fijos o de almacenamiento
Existencia de diferenciacin o de costes de cambio
Excedentes de capacidad
Competidores diversos
Intereses estratgicos
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores, que se analiza mediante:

1. Barreras de entrada en la industria ( costes nuevos competidores), que son:
- economas de escala
- diferenciacin de producto
- necesidades de capital
- costes de cambio
- acceso a los canales de distribucin
- desventajas en costes diferentes a las economas de escala
- poltica gubernamental
3. Reaccin de los competidores establecidos. Si se espera una reaccin fuerte
puede disuadir la entrada de nuevos competidores.
3. Amenazas de entrada de productos o servicios sustitutivos. Se identifican
buscando productos que puedan desempear la misma funcin que el producto actual
(ej. disco vinilo y CD)
4. Poder negociador de los proveedores. Ser alto si:
-
alto grado de concentracin de los proveedores en relacin con la

industria
alto grado de importancia de las compras efectuadas en relacin con
los costes del cliente
alto grado de diferenciacin de los productos
altos costes de cambio de proveedor
alto nivel de beneficios del proveedor en relacin con el cliente
amenaza real de integracin vertical hacia adelante por el proveedor
alta importancia del producto o servicio para la calidad del
producto/servicio del cliente
producto no almacenable (ej. electricidad)
alto nivel de informacin del proveedor
5. Poder negociador de los clientes. Ser alto si:

-
alto grado de concentracin de los clientes en relacin con la

industria
bajo grado de importancia de las compras efectuadas en relacin con
los costes del cliente
bajo grado de diferenciacin de los productos
bajos costes de cambio de proveedor
alto nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor
amenaza real de integracin vertical hacia atrs por el cliente
baja importancia del producto o servicio para la calidad del
producto/servicio del cliente
producto almacenable
alto nivel de informacin del cliente
Un sector se caracteriza por el grado de rivalidad actual y cada sector tiene dos tipos de
amenazas:
Amenazas de nuevas entradas
Amenazas de productos sustitutivos
Hay dos poderes que la determinan:
Poder de proveedores
Poder de clientes
AMENAZA DE
NUEVAS
ENTRADAS
GRADO DE
RIVALIDAD
ACTUAL
PROVEEDORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
2.3 ANLISIS INTERNO
Amenazas
Oportunidades
DAFO
Fortalezas
Debilidades
CLIENTES
Edad de la empresa Historia de la empresa: Fundadores, si es familiar...

Puede ser una fortaleza (fama) o una debilidad (lentitud de reaccin).
Localizacin Lugar de venta, de produccin...
Campo de actividad de la empresa En qu tipo de negocio estamos. (ProductoMercado)
MATRIZ DAFO
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
2.4 ANLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS

Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Alta
Tasa
de
crecimiento
mercado
Baja
ESTRELLA
DILEMA
VACA
LECHERA
PERRO
MUERTO
Cuota Mercado
Alta
Baja
Cuota de mercado alta Genera entrada alta de dinero en la empresa.

Tasa de crecimiento demanda alta El producto nos va a requerir mayor inversin
para generar todos el producto que se necesita.
Producto estrella Genera liquidez, mete dinero en la empresa, pero requiere grandes
inversiones. Se autofinancia y responde a una tasa de crecimiento de la demanda.
Ingresa mucho y gasta mucho. En l somos el lder del mercado. Siempre tiene que
haber un producto ESTRELLA.
Producto vaca lechera Genera dinero, pero no requiere inversin, tambin tiene que
haber siempre. Libera dinero del que ingresa para otros productos.
Producto dilema Tiene poca cuota de mercado, pero alta tasa de crecimiento, por lo
que es susceptible de convertirse en estrella. Necesita que lo financie algn producto
vaca lechera, pero tambin puede convertirse en perro.
Producto perro muerto Ni produce dinero, ni crece su mercado, por lo que no genera
rentabilidad y est condenado al fracaso. Estamos ocupando maquinaria para un
producto que no genera dinero. No nos genera rentabilidad.
Analicemos nuestros productos y elijamos cuales potenciar y de cuales deshacernos.
Volumen
de ventas
Vaca lechera
Estrella
Perro
Dilema
Perro
Tiempo
Crecimiento
Madurez
Declive
TEORA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
VENTAJA
SECTORES
CAPACIDADES
(Rutinas organizativas)
RECURSOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
3. FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Estrategias genricas (Porter)
Las ventajas competitivas bsicas que puede conseguir una empresa son:
liderazgo en costes
diferenciacin de productos
Estas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria o en una parte
especfica de la industria o segmento de mercado. La combinacin de la ventaja
competitiva que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea
conseguir esa ventaja, conduce a la definicin de las tres estrategias genricas de
Porter:
1. liderazgo en costes
2. diferenciacin de producto
3. segmentacin de mercado
Las estrategias 1 y 2 suponen un claro alejamiento de las condiciones del
modelo de la competencia perfecta y se basan justamente en explotar las
imperfecciones del mercado.
1. Estrategia de liderazgo en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. As, el
producto se puede vender a un precio similar al del competidor, lo que redunda en una
rentabilidad superior; o puede bajar el precio respecto a sus competidores logrando
aumentar su cuota de mercado y al mismo tiempo dificultando la posicin de sus rivales
que pueden ser expulsados del mercado.
Fuentes de la ventaja en costes:

- Economas de escala
- Efecto experiencia
- Nueva tecnologa productiva
- Rediseo de productos
- Condiciones favorables de acceso a materias primas u otros inputs
- Localizacin favorable de la empresa
- Relaciones de cooperacin con clientes y proveedores (eslabones
verticales)
- Rgidos controles de costes
- Ajuste de la capacidad productiva de forma rpida a los cambios de
la demanda (JIT)
Condiciones de aplicacin:
- Competencia en precios como fuerza competitiva dominante
- Producto estandarizado
- Es difcil conseguir la diferenciacin de los productos
- Bajos costes de cambio de proveedor
- Muchos compradores y alto poder de negociacin para bajar los
precios
Riesgos
2. Estrategia de diferenciacin de producto

Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio ofrecido por la
empresa o de alguno de sus elementos (como atencin al cliente, la calidad, etc.)
haciendo que sea percibido y valorado como nico en el mercado. De esta forma, los
clientes estn dispuestos a pagar ms por el producto o servicio de una empresa que
por el de otra. Los productos o servicios han de ser comparables.
ej: Coca Cola se diferencia del resto de bebidas de cola gracias a su imagen de marca,
y en el sector de automviles BMW o Mercedes Benz se diferencian del resto de
competidores y pueden cobrar un precio superior.
Fuentes de diferenciacin de productos:

Caractersticas del producto/servicio:
- observables (tamao, forma, color, peso, tecnologa, etc.)
- rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, etc.)
- complementos del producto pral. (servicio preventa y postventa,
accesorios, crdito, etc.)
- caractersticas intangibles (factores de tipo social, emocional,
psicolgico y esttico). Es importante en casos en que el rendimiento
es difcil de averiguar (servicios mdicos, cosmticos, educacin,
etc.)
Caractersticas del mercado al que se dirige: adaptacin de la empresa a los

gustos y necesidades especficos de los consumidores; deben las
diferencias estar percibidas y valoradas positivamente por los clientes.
Caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio: p.
ej. su identidad, prestigio, valores o reputacin de la empresa frente a sus
clientes. Importante en la prestacin servicios profesionales (ej: mdico,
abogado)
Condiciones de aplicacin:
Factores que facilitan a una empresa la obtencin de una ventaja por diferenciacin de
productos:
- importancia de la calidad del producto para el comprador
- posibilidad de aplicar diferentes tecnologas
- utilizacin del producto para diferenciarse
- imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del
prestigio de marca)
- posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnologa compleja
Esta estrategia impide normalmente una participacin elevada en el mercado
porque exige una percepcin de exclusividad
Tratan de eludir la homogeneidad de la competencia, para que los productos. no
sean perfectamente sustitutivos y la competencia no se base en precios. En todos los
sectores no es posible alcanzar una diferenciacin efectiva. La empresa debe buscar
las fuentes de diferenciacin. Reducir costes de aquellas actividades que no afecten a
las bases de la diferenciacin deseada. Preservar la d. de la accin de los
competidores.
Riesgos
3. Estrategia de segmentacin de mercado
Es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciacin de productos cuyo
mbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado.
En la segmentacin, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo
de productos o un mercado geogrfico, excluyendo a los dems. La segmentacin de
mercados se basa en que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratgico
con ms eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma ms
amplia.
Es necesario optar entre las dos ventajas competitivas bsicas. Lo contrario
significa caer en una situacin que se denomina de estar "atrapado a la mitad", lo que
supone no tener ventaja competitiva alguna, y obtener con ello una rentabilidad inferior
a los competidores.
PORTER distingue 3 tipos de estrategia competitiva, a partir de dos ideas

elementales, la contraposicin entre el coste y el producto diferenciado y el mbito de
mercado al que nos dirigimos (Todo el mercado o un segmento) Nos lleva a tres
estructuras competitivas:
1) Liderazgo en costes
2) Diferenciacin
3) Segmentacin o tambin concentracin
Todo el
Mercado
Segmento
del Mercado
COSTE
PRODUCTO DIFERENCIADO
LIDERAZGO EN COSTES
DIFERENCIACIN
SEGMENTACIN + CONCENTRACIN
No todas la empresas estn presentes con las mismas caractersticas y en un mismo

mercado podemos estar con distintas estrategias.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Una empresa tiene ventaja en costes cuando es capaz de fabricar con menor consumo
de recursos un producto similar al de la competencia.
Dirigido a todo el mercado.
Las ventajas en coste pueden surgir :
De las economas de escala (si me doto de un tamao adecuado, voy a
tener ventajas respecto a empresas ms pequeas que yo).
Del efecto experiencia
Derivadas del uso de nueva tecnologa de produccin
Derivadas del rediseo de productos (eliminacin de componentes
innecesarios, uso de materiales ms baratos ...)
Relacionadas con el acceso a las materias primas (eliminacin de transporte)
Sistemas de produccin flexible que nos permita adaptarnos a los cambios de
la demanda
Cundo es posible aplicar esta estrategia?
En mercados que compiten fundamentalmente en precio.
Solamente se da en productos muy estandarizados: producto muy similar al de la
competencia.
Tambin cuando pueda cambiar muy fcilmente de proveedor y no tenga elevacin de
costes (el proveedor no tenga poder de negociacin respecto a mi).
Cuanto ms nos acerquemos a la competencia perfecta.
Cuando no pueda diferenciar mi producto.
Cuantos ms clientes haya y cuanta ms capacidad tengan los clientes de hacer bajar
los precios o cuando el producto no pueda ser diferenciado.
ESTRATEGIA DE DIERENCIACIN
Cuando se le haga ver al cliente que nuestro producto es nico, diferente al de la
competencia, incluso aunque el precio sea ms elevado.
Modos para lograr la DIFERENCIACIN:
Con publicidad intensiva que no se centra en las caractersticas del producto.

Podemos apoyarnos en tres aspectos:
1. Propias caractersticas del producto: Fsicas (tamao, peso, color),
tecnologa, rendimiento (duracin del producto), caractersticas
intangibles (prestigio)
2. Caractersticas del mercado en la medida en que adaptemos los
productos de la empresa a los gustos especficos de los
consumidores(por ejemplo distinto el producto en Logroo y Cdiz).
3. Caractersticas de la empresa (fundamental en el sector servicios) el
producto vende la imagen que tenga la empresa que lo fabrica.
Condiciones para su aplicacin
Aquellos productos en los que el cliente valore la calidad.

Posibilidad de aplicar varias tecnologas distintas en su fabricacin.
Cunto ms difcil sea para el cliente percibir la calidad y se apoye en
apariencia de calidad.
La idea fundamental es que las empresas pretenden que los productos no sean
sustitutivos entre s y romper la homogeneidad del mercado. Pero en aquellos
elementos que estn diferenciados, no podemos reducir costes, ms bien aumentarn
(principalmente en publicidad).
En todos los sectores se puede alcanzar algn grado de diferenciacin.
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN O CONCENTRACIN
Una estrategia de liderazgo o de diferenciacin no la dirigimos a todo el mercado sino
slo a un segmento del mercado (grupo del mercado con caractersticas similares) y no
fabricamos el producto para el resto de segmentos del mercado.
Alternativas y formas de llevar a cabo el desarrollo de la empresa
En trminos de crecimiento
Estrategia no es slo pensar en el mercado en que estoy hoy sino tambin en que
mercados me quiero introducir en el futuro.
Mercados
Productos
reas geogrficas
Expansin Productos tradicionales o mercados tradicionales o ambas cosas a la vez.
Diversificacin Productos nuevos y mercados nuevos.
Penetracin en el mercado Aumentar nuestras ventas a los clientes actuales o
captar nuevos clientes.
Direcciones bsicas del desarrollo
Tradicionales
MERCADOS
Nuevos
PRODUCTOS
Tradicionales
Nuevos
Por penetracin en Por desarrollo
el mercado
productos
Por desarrollo de
mercados
de
Desarrollo de productos
Lo que haremos en el futuro es ofrecer ms productos en nuestros mercados.
Desarrollar actividades de innovacin.
Nuevos productos, mejorar los anteriores.
Por desarrollo de mercados Aquello que sabemos hacer, venderlo en otros sitios.
Diversificacin
Tratar de abordar nuevos mercados con nuevos productos.
Muchas formas de diversificacin.
Relacionados
De negocios
No Relacionados
Diversificacin
Integral vertical
Geogrfica
(Internacionalizacin)
No es lo mismo vender en un rea alrededor de la actual que exportar al extranjero.
Integral vertical
Supone que yo decido hacer ms cosas dentro de las cuatro fases.
Negocios : Relacionada, No Relacionada

Mismo tipo
Tipo similar
MERCADOS
Nuevo tipo
Tecnologa
Tecnologa no
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DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Diversificacin
Diversificacin
concntrica de
concntrica de
marketing y
marketing
tecnologas
relacionado
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Diversificacin
Diversificacin no
concntrica de
relacionada
tecnologa
relacionadas
Concntrica Relacionada
Horizontal Crecer en sitios que no nos exijan cambios de organizacin ni de
mentalidad. Nuevos productos sin esfuerzos en nuevos mercados.
Diversificacin en negocios relacionados
Busca ventajas del tipo economas escala o alcance.
Economas de alcance Reducciones de costes que se logran por fabricar juntos
productos distintos.
Problemas sobre todo de coordinacin
Diversificacin de negocios no relacionados
Decisin que nos lleva a los grupos de empresa, holding.
Mximo beneficio estando en aquellos negocios que nos den el mximo beneficio en
ese momento.
No se especializan. Diversifican lo ms ampliamente posible su conjunto de actividades.
Inviertes dinero en las empresas que dan rentabilidad.
Alternativas de reestructuracin
Podemos decidir abandonar a unos clientes para abastecer solo a uno.
Reduccin de ventas
Contraccin
Abandono de productos
Abandono de mercados
Reestructuracin
Abandono selectivo de negocios

Concentracin
Desintegracin vertical
Deslocalizacin (Internacional)
Desarrollo, definir en qu pares producto-mercado quiero estar.
Mtodos de desarrollos
Cmo hacer ese hacia donde.
Fusin pura
Interno
Fusin o
integracin
Fusin por absorcin

Fusin con aportacin parcial
Crecimiento
Externo
Control absoluto (+80%)
Cooperacin
Adquisicin
Control mayoritario (+50%)

Control minoritario (-50%)
INTERNO Invertir en nuestra empresa. Realizacin de inversiones en la propia

empresa para dotarse de nueva capacidad productiva. Forma de crecimiento a la
medida.
EXTERNO Se obtienen para la empresa recursos, conocimientos y/o habilidades
por agrupacin con otra empresa.
FUSIN
Dos empresas acuerdan unirse.
Nueva empresa fruto del acuerdo.
- Pura Las dos empresas primeras desaparecen y aparece una nueva.
- Absorcin Desaparece una de las dos empresas y la otra se adapta a la
nueva situacin.
Puede pasar que la que quede cambie el nombre.
- Con aportacin Nueva empresa con partes de las existentes
ADQUISICIN
Una empresa compra a otra. Implica cotizacin en bolsa.
Control minoritario Puede no ser pblico con participacin inferior al 5%.
COOPERACIN
Acuerdo por el que dos o ms empresas unen o comparten recursos y/o capacidades
con la finalidad de ambas de obtener mejoras en su posicin competitiva.
Empresas conjuntas o JOIN VENTURES.
Tipos y formas de cooperacin
Vertical Con clientes o proveedores

Tipos de cooperacin
Horizontal competitiva Con competidores directos

proveedores
Horizontal complementaria Con otras empresas
con actividades complementarias
Empresas conjuntas
Franquicias
Formas de cooperacin
Licencias
Subcontratacin
Otras (Consorcio, capital-riesgo,
contratos larga duracin. etc. )
Franquicia comercial Acuerdo entre un fabricante y un no fabricante con un canon

peridico en el que el franquiciado (no fabricante) est obligado a vender la marca y el
logotipo del franquiciador, y ste a su vez est obligado a ofrecer asistencia tcnica y
suministrar sus productos.
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
ltima parte de todo el proceso.
Tendremos que elegir entre las estrategias.
El proceso para realizarse de forma adecuada implica el uso de tres criterios de
evaluacin:
1. Adecuacin Tratamos de comparar cada una de las alternativas
estratgicas con las condiciones del anlisis estratgico.
Qu estrategias refuerzan o aprovechan nuestras fortalezas, cuales nos
permite aprovecharnos de las condiciones del mercado, cuales nos protegen
de las competencias del entorno.
Analizar cada una de las estrategias con los objetivos que nos hayamos
marcado.
2. Factibilidad Vamos a poder llevar a cabo esa estrategia? Disponemos
de los recursos necesarios para ello? No todas la estrategias van a ser
posibles en el mismo grado ni en el mismo tiempo.
3. Aceptabilidad Las consecuencias derivadas de llevar a cabo una
determinada estrategia, son aceptables?, cmo van a recibir la bolsa mi
cambio de estrategia? cmo reaccionarn los accionistas, empleados,
etc...?
El problema es que este tercer grupo es bastante subjetivo.
Hay que tratar de objetivizar estos criterios, se suelen utilizar una serie de tcnicas.
Modelos de ranking o de puntuacin

Cada una de las alternativas tiene una puntuacin y las valoramos en una
determinada escala.
Ponderar cada uno de los factores.
Tcnicas de los rboles de decisin

Identificar las decisiones secuenciales que hay que ir tomando segn cada
camino.
Tcnica de los escenarios
Anticipar cual ser la situacin en que tendr que moverme en el futuro.
Calcular para cada escenario futuro posible la estrategia ms adecuada.
Escenario ms probable.
Criterios adicionales
Relacionados con la rentabilidad.
En cada estrategia, que beneficio voy a tener.
Tcnicas de rentabilidad
Riesgo que para la empresa supone cada una de las estrategias.
Variabilidad en los resultados.
Tratar de medir qu opcin supone mayor riesgo en relacin al capital a invertir.
IMPLANTACIN
Cuando ya he elegido, tengo que tomar decisiones, cualquier decisin de cambio de
estrategia supone hacer cosas nuevas, hacer cosas distintas.
Diseo organizativo
Adaptar mi estructura organizativa a las nuevas decisiones.
La estructura organizativa sigue a la estrategia.
A cada estrategia le correspondera una estructura organizativa distinta.
Liderazgo y cultura organizativa
Cambio en las formas de dirigir la empresa en el estilo directivo.
Pasa a ser clave el liderazgo de los recursos humanos.
El lder no manda, sugiere. Al director le obedecen, al lder le siguen.
Idea de cultura organizativa Se centra en un conjunto de valores, de creencias
comunes compartidas por todos los miembros de la organizacin.
Quin no tenga esos valores y esas creencias va a estar incmodo, va a tender a
salir de la organizacin.
El recurso humano es la clave de la empresa.
La fase de implantacin termina con el control estratgico.
Un proceso de control al menos tiene tres etapas:
1. Establecimiento de los estndares Valores prefijados que han de alcanzarse.
Decisiones tomadas de antemano.
Valores objetivos.
2. Medida del desempeo Comprobacin de si se estn logrando o no los
estndares y en qu grado.
Miramos a ver si hay problemas.
Problema Toda desviacin a lo esperado
3. Corregimos las desviaciones
Caractersticas de un sistema de control
Comprensible o entendible, para ello el elemento fundamental debe sealar a cada
tarea, nivel, persona, qu objetivos, y qu responsabilidades le corresponden y tienen
en cada momento.
Plenamente coherente con los planes que se han establecido.
- Eficiente y rpido Deteccin de los problemas, sobre todo en aquello que
es crtico para el desarrollo del plan.
- Flexible Si surgen nuevas condiciones el sistema de control tiene que
adaptarse a esas nuevas condiciones.
- Econmico Tiene que costar menos que el beneficio que reporta.
TEMA 3 TOMA DE DECISIONES

TEORA DE LA DECISIN
Hemos de elegir entre varias alternativas.
Decidimos en funcin de ventajas e inconvenientes por cada una de las alternativas.
Si soy capaz de valorarlo en trminos econmicos estar tomando una decisin
econmica.
Gary Becker, teora de la valoracin de la vida: La pena de muerte es ms rentable
que dejar a un ladrn con vida.
Si elijo entre las alternativas, renuncio a las dems.
Coste de oportunidad Mayor beneficio al que renuncio por elegir lo que he elegido en
esa alternativa.
Si el coste de oportunidad es positivo he renunciado a ms de lo que voy a obtener.
Lo que nos preocupa es que las decisiones tienen que ser racionales, lo que supone es
que el beneficio que vamos a obtener por la alternativa que hemos elegido es mayor
que el beneficio de cualquiera de sus alternativas.
Esto supone:
1. Que conocemos todas las alternativas
2. Que somos capaces de analizar y evaluar cada una de esas alternativas.
3. Que sabemos elegir eficientemente, que tenemos criterio para elegir.
Racionalidad completa, el problema es que funcionamos en racionalidad limitada o
incompleta.
Por qu?
1. Percepcin selectiva Muy frecuentemente las alternativas estn filtradas por
nuestros propios intereses, gustos, valores.
2. Habilidad computacional limitada, nuestra capacidad mental limitada.
3. Memoria limitada Muchas decisiones las tomamos de acuerdo con nuestra
experiencia, cuanto ms lejana est esa experiencia, ms probable es que la
reconstruccin de los datos no sea tan fiel.
4. Informacin limitada Pensando en el futuro, informacin limitada sobre los datos
para hacer la eleccin hoy y tambin en cuanto a las consecuencias de nuestra
eleccin, futuro es incierto
La consecuencia de mezclarlo todo es que el riesgo de equivocarnos es muy alto.
Qu mecanismos podemos utilizar para reducir es riesgo de error:
1. Ser racional en el proceso de toma de decisiones.
Todo proceso de toma de decisiones tiene que surgir de un problema.
a) Fijar los criterios de evaluacin Decidir cmo voy a analizar las
alternativas porque sino estoy corriendo el riesgo de coger los criterios
que se ajustan a la alternativa que me interesa.
b) Bsqueda de alternativas.
c) Evaluacin de las alternativas Fase crtica.
Exige objetividad.
Evaluar no es lo que a mi me guste, es medir en qu grado esa
alternativa va a satisfacer los criterios.
d) Elijo Decisin
e) Puesta en prctica Ejecutar la decisin.
TEMA 3. TOMA DE DECISIONES O TEORA DE LA DECISIN
Proceso de decisin implica un proceso de control.

Fijar los criterios
Problema
de evaluacin
Bsqueda de
alternativas
Control
Eleccin
Eleccin
Evaluacin de
alternativas
TIPOS DE DECISIONES
Primer criterio, distinguir entre estratgicas y tcticas, algunos autores incluyen las
operativas.
Doble visin, criterio jerrquico en cuanto al horizonte.
Estratgicas A largo plazo. Sector en el que quiero estar.
Tcticas Medio plazo. Cmo organizo los recursos.
Operativas Corto y muy corto plazo.
Se utiliza fundamentalmente en el mbito de produccin.
Segundo punto de vista de esta clasificacin.
Estratgicas Con el entorno de la empresa. Posicin entre la competencia,
administracin (A donde).
Tcticas y operativas Rgimen interno, cmo me organizo (Por donde)
Otra clasificacin:
Decisiones programadas y no programadas.
Programadas La decisin est predefinida de antemano.
No programadas mbito estratgico. Surge una nueva situacin y hay que tomar
una decisin.
Cuanto ms racionales somos ms decisiones programadas tomaremos y menos
dejaremos para no programadas.
ltimo criterio (ms importante), segn el ambiente:
Decisiones en certeza, en riesgo, y en incertidumbre.
Certeza Aquella en al que para cada alternativa hay una consecuencia o serie de
consecuencias en el tiempo perfectamente conocidas y valorables.
Principal problema es que las alternativas son tantas que es muy lento el proceso
de eleccin.
No existe.
Incertidumbre A cada alternativa le corresponde una serie de alternativas de
consecuencias.
No sabemos la probabilidad de ocurrencia de cada una de las consecuencias.
Riesgo A cada alternativa le corresponden varias consecuencias pero soy capaz
de asignar probabilidades a cada una de esas consecuencias y adems la suma de
las probabilidades es igual a 100.
La certeza es sobre las probabilidades no sobre cual de ellas va a ocurrir.
El asunto lo plantearemos en incertidumbre e iremos yendo a certeza.
Las tcnicas ms elementales supone que para cada alternativa se pueden dar varias
consecuencias que vamos a llamar estados de la naturaleza y suponen que para cada
par entre alternativa y estado de la naturaleza podemos asignarle un resultado.
E1
E2
E3
E4
A1 R11 R12 R13 R14
A2 R21 R22 R23 R24
A3 R31 R32 R33 R34
Matrices de decisin. Yo elijo A1, A2 o A3 en funcin de las consecuencias que se

derivan de cada accin.
Estoy en incertidumbre, no puedo asignar probabilidades.
Cmo puedo elegir en situacin de incertidumbre:
Tengo que utilizar algn criterio, que desgraciadamente va a ser subjetivo.
ej.: Soy agricultor y se me plantea sembrar tres tipos de productos y puede pasar que el
tiempo sea hmedo, seco o mediano. Evaluado el rendimiento de elegir un producto en
funcin del tiempo:
A1
E1
60
A2 15
A3 30
E2 E3 Maximin Wald Laplace Maximax Optimismo parcial

50 40 40
150/3
60
0,860+0,240=56
0,660+0,440=52
45 70 15
130/3
70
0,870+0,215=59;
0,670+0,415=48
80 20 20
130/3
80
0,880+0,220=68;
0,680+0,420=56
Criterios:
1. Pesimista Estrategia de eleccin del tipo MAXIMIN (Wald), elige el mximo de
los mnimos.
En el ejemplo un pesimista elige la opcin 1.
Es un criterio de riesgo (minimizar el riesgo, no maximizar el beneficio) no de
beneficio.
ej.:
1
10000
1
a1
a2
2
10000
1
3
10000
1
4
0,8
1
Maximin
0,8
1
2. Principio de la razn insuficiente (Laplace) Como no se que probabilidad

asignar a cada estado de la naturaleza tan racional es pensar que todos tienen la
misma probabilidad como que tienen probabilidades distintas.
Voy a suponer que todas las probabilidades de cada uno de los estados de la
naturaleza son iguales.
Utilizamos la media puesto que cualquier otra distribucin es igual de equvoca que
la media.
a1
1
10000
2
10000
3
10000
4
0,8
a2
Laplace
30000,8
= 7500,2
4
1
3. Optimistas Voy a elegir el mximo de los mximos.

MAXIMAX o criterio de Hurwicz.
Se dio cuenta de su exageracin.
Criterio intermedio, que es el criterio del optimismo parcial.
4. Criterio del optimismo parcial Supone que previamente a la decisin hemos

fijado un factor de optimismo y el valor que va a recibir cada una de las alternativas
va a ser:
Max + ( 1 ) Min
Factor de optimismo.
Si =0 Cojo los mnimos y entre los mnimos el mayor. (Maximin)
Si =1 Mximos y entre ellos en mximo (Maximax)
0 1
De 0,5 a 1 Parcialmente optimista.

De 0 a 0,5 Parcialmente pesimista
lo hemos de fijar previamente para no condicionar el resultado.
El factor condiciona la eleccin: =0,8 A3-A2-A1; =0,6 A3-A1-A2
5. Criterio de Savage
Exige construir una matriz de costes de oportunidad a partir de los rendimientos
esperados para cada par Alternativa-Estado de la naturaleza.
A1
A2
A3
E1
0
45
30
E2
30
35
0
E3
30
0
50
Minimax
30
45
50
MINIMAX Criterio pesimista de costes

Donde menos vaya a perder si me equivoco al elegir.
Minimax De entre las alternativas elijo el mximo valor y entre ellos el mnimo valor.
Un minimax de costes es un maximin de rendimientos.
ej.:
Una empresa en el sector de software observa que en funcin de las decisiones de la
competencia el futuro puede ser muy favorable, favorable o muy desfavorable. Est en
disposicin de lanzar al mercado tres nuevos productos y ha estimado los siguientes
resultados para cada par correspondiente:
Muy favorable
Favorable
Normal
Desfavorable
Muy desfavorable
PC-X25
50
15
30
10
-5
MC4
60
30
10
-15
0
WING II
20
20
15
10
-5
Con la informacin disponible y utilizando los criterios vistos, Cul sera su decisin?
1) La tabla est cruzada, podramos construirla de nuevo al revs y tratarla como

hemos visto, otra opcin es poner los criterios en horizontal.
Acciones
Estados
Muy favorable
Favorable
Normal
Desfavorable
Muy desfavorable
Maximin
Maximax
Laplace
PC-X25
50
15
30
10
-5
MC4
60
30
10
-15
0
WING II
20
20
15
10
-5
-5
50
100/5
-15
60
85/5
-5
20
60/5
PC-X25
10
15
0
0
5
15
MC4
0
0
20
25
0
25
WING II
40
10
15
0
5
40
Savage
Muy favorable
Favorable
Normal
Desfavorable
Muy desfavorable
Minimax
Parece que es menos arriesgada a tenor de los resultados la opcin del PC porque la
variabilidad de los datos es menor.
Si supiramos la probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, cul sera
nuestra eleccin?
Maximizar el valor esperado Max VEA j
n
VEA1 = Pj Rij
j=1
n
VEAi = Pj Rij
j =1
Si la probabilidad de que se de E1=40%, E2=20%, E3=40%

P1=0,4 ; P2=0,2 ; P3=0,3
VEA1 = 0 , 4 60 + 0,2 50 + 0,4 40 = 50

VEA2 = 0 , 415 + 0,2 45 + 0 , 4 70 = 43
VEA3 = 0,4 30 + 0,2 80 + 0,4 20 = 36
Esto es una decisin en ambiente de riesgo.

Todos los otros criterios los usamos en incertidumbre.
Posibilidad intermedia, entre la incertidumbre y el riesgo podemos tomar decisiones en
situacin de ignorancia parcial.
Diferencia entre riesgo e ignorancia parcial, riesgo probabilidades objetivar los estados
de la naturaleza.
Ignorancia parcial es que como decisores podemos aproximar una probabilidad
subjetiva para cada uno de los estados de la naturaleza.
La diferencia estriba en la calidad de la eleccin y esa calidad de la eleccin depende
de la calidad de la apreciacin subjetiva de las probabilidades.
Valor esperado de la informacin perfecta Si alguien fuera capaz de predecir sin

posibilidad de equivocarse los estados de la naturaleza, cunto estara yo dispuesto a
pagar por esa informacin.
Si tuviera informacin perfecta yo podra pagar:
60 0,4 + 80 0,2 + 70 0,4 = 68
18 VEIP (Valor Esperado Informacin Perfecta)

Habamos elegido A 1 y obtenamos 50
60 0,4 + 80 0,2 + 70 0,4
60 0,4 + 50 0,2 + 40 0,4

0 + (30 0,2 ) + (30 0,4 ) = 18
0 + 6 +12 =18
Como mximo estar dispuesto a pagar 18, si pago 18 ni gano ni pierdo.

ej.:
Tenemos instalado un puesto de helados y compramos la masa por cajas, no sabemos
qu pedidos hacer. Si encargamos de ms no las vamos a poder devolver ni reutilizar.
Si pedimos de menos cuando se nos acabe a los clientes a los que no podamos
atender probablemente nos suponga algn tipo de coste. Qu hacemos?
Cada caja cuesta 15 unidades monetarias y por la venta obtenemos 25. Podemos pedir
de 0 a 3 cajas.
Formular la matriz de decisin y resolver.
Comprar 0
Comprar 1
Comprar 2
Comprar 3
E0
E1
E2
E3
Maximin
Maximax
Laplace
0
-15
-30
-45
0
10
-5
-20
0
10
20
5
0
10
20
30
0
-15
-30
-45
0
10
20
30
0
15/4
5/4
-30/4
Hurwicz
= 0,7
0
2,5
5
7,5
Nos olvidamos del coste de oportunidad de no poder satisfacer a los clientes, coste 0.
Savage
E0
0
15
30
45
Comprar 0
Comprar 1
Comprar 2
Comprar 3
E1
10
0
15
30
E2
20
10
0
15
E3
30
20
10
0
Minimax
30
20
30
45
Decisin en ambiente de riesgo: la probabilidad de que nos soliciten 0 cajas es del 10%,
de que nos soliciten 1 caja 20%, 2 cajas 50% y 3 cajas 20%.
VEA0 = 0
VEA1 = ( 15 0,1) + (10 0,2 ) + (10 0,5 ) + (10 0,2 ) = 7,5

VEA2 = ( 30 0,1) + ( 5 0,2 ) + ( 20 0,5 ) + (20 0,2 ) = 10
VEA3 = ( 45 0,1) + ( 20 0,2 ) + (5 0,5 ) + (30 0,1) = 0
VEIP = EIP VEA2
EIP = (0,10 ) + (0,2 10) + (0,5 20) + ( 0,2 30)
P max{R }
n
j =1
ij
VEIP = 18 10 = 8
RBOLES DE DECISIN
Es una tcnica que tiene inters para su aplicacin cuando tenemos decisiones
secuenciales.
Se construyen a partir de cursos de accin y a partir de nudos.
Parte de una representacin grfica de la secuencia de decisiones que han de tomarse
en el tiempo.
Nomenclatura:
Nudos de decisin
Nudos probabilsticos
Nudos finales o de resultados
Cursos de accin
Representar grficamente el proceso de toma de decisiones.
Todo rbol nace de un nudo de decisin y de ah surgen tantos cursos de accin como
alternativas pueden darse a la decisin.
Cada curso de accin llega a algn tipo de nudo, si la consecuencia de una accin slo
puede ser una, curso de accin, nudo final.
Consecuencia, varios estados de la naturaleza, curso de accin llegar a un nudo
probabilstico.
Slo un curso de accin no puede salir nunca.
A cada estado tendremos que asignarle una probabilidad de tal manera que:
1j
= 1; P2 j = 1; P3 j = 1
E11P11
1j
A1
E12P12
E13P13
A2
2j
A3
E21
E22
E31
3j
E32
E33
Los nudos de los rboles de decisin toman valores, el valor de un nudo probabilstico
es la esperanza matemtica de los resultados de las situaciones que surgen del nudo.
R1
R2
1j
A1
? R1P11+R2P 12+R3P 13
,R4P21+R5P 22
R6P31+R7P 32+R8P 33
R3
1
A2
R4
R5
A3
R6
4
R7
R8
Los nudos de decisin toman el mximo rendimientos de todos los nudos siguientes a
las decisiones que se pueden adoptar a partir de ese nudo.
Toma de decisiones en riesgo.
ej.: 1 A1, A2, A3
E1 0,4
2
E2 0,2
50
A1
60
50
E3 0,4
40
1
50
A2
E1 0,4
3
43
E2 0,2
E3 0,4
A3
4
E1 0,4
36
E2 0,2
15
45
70
30
80
E3 0,4
20
600,4+500,2+400,4=50
150,4+450,2+700,4=43
300,4+800,2+200,4=36
ej:.
Una empresa viene recibiendo devueltas el 20% de las 10.000 piezas que fabrica cada
ao. La devolucin de cada pieza supone un coste de 800 pesetas. Nos planteamos
mejorar el sistema de fabricacin, el fabricante de las mquinas nos dice que puede
realizar una serie de mejoras que reducira hasta el 10% el nmero de piezas defectuosas
a invertir 3 millones de pesetas en 5 aos.
En una feria detectamos un sistema de control de calidad cuyo coste es de 2 millones a
repartir en 5 aos, que nos permite detectar el 80% de las piezas defectuosas antes de
llevarlas al cliente y da 1% de piezas como defectuosas que no lo son. La implantacin del
sistema de control de calidad supone que cada pieza que pasa por el control nos cuesta
50 pesetas, que las piezas que el sistema da como defectuosas tienen que ser revisadas y
nos cuestan 100 pesetas por unidad, y las piezas una vez que estn revisadas y estn mal
pueden repararse y nos cuesta 500 pesetas cada una.
Utilizando rboles de decisin, qu haras?
0,2
800
malas
0,8
buenas
No hacer nada
malas
Reforma
Control
0,1
860
buenas 0,9
malas
60
c.c. acierta 0,8
5
c.c. falla
690
0,2
890
buenas
c.c. acierta
c.c. falla
0,99
0,01
90
190
R1=800
R2=0
R3=860
R4=60
R5=690
R6=890
R7=90
R8=190
= (0,9 60) + ( 0,1860) = 140
= (0,8 N6 ) + (0,2 N 5 ) = (0,8 91) + (0,2 730 ) = 218,8 N1 = Min[ N2, N3 , N4 ] = 140 = N3
= (0,99 90) + (0,01 190) = 91
= (0,80 690) + ( 0,20 890) = 730
N2 = (0,8 0) + ( 0,2 800) = 160

N3
N4
N6
N5
Elijo mejorar la calidad de la maquinaria. Beneficio de esa decisin

(10000160-10000140)=20. Beneficio respecto a la situacin actual.
ej:.
Una empresa se plantea la alternativa entre lanzar o no lanzar un nuevo producto. Si
decide lanzarlo la probabilidad de que alcance una cuota de mercado del 7% es de 0,4 y
el beneficio de alcanzar es cuota de mercado es de 7.000.000, la probabilidad de
alcanzar el 5% es de 0,3 y el beneficio esperado es de 1.200.000, la probabilidad de

alcanzar el 3% es de ,03 y las prdidas esperadas son de 4.000.000.
Plantear el rbol de decisin, decidir la alternativa elegida y calcular el valor esperado de
la informacin de la informacin perfecta.
Con esta informacin perfecta podramos pagar una encuesta que no es fiable al 100%,
tiene la siguiente fiabilidad, si ms del 7% de las personas encuestadas la probabilidad
de que se de cuando lo lancemos E1 es del 80%.
E1
E2
E3
Z1
0,8
0,05
0,05
Z2
0,1
0,9
0,05
Z3
0,1
0,05
0,9
A partir de estos datos construir el nuevo rbol de decisin.

Si no tenemos en cuenta la encuesta
Siempre hay una alternativa que es no hacer nada (es decir, seguir haciendo lo que
estbamos haciendo)La decisin sera lanzar el producto. Expectativa de
beneficios si lanzamos el producto es de 1.960.000. Si no lanzamos el producto, la
expectativa de beneficios es 0.
N4 = (7000000 4) + (1200000 3) + ( 4000000 0,3 ) = 1960000
N2 = Max[ N4 , R4 ] = N4 = 1960000
VEIP = [(7000000 0,4 ) + (1200000 0,3) + ( 0 0,3 )] 1960000 = 1200000
Es lo mximo que estara dispuesto a pagar por la encuesta.
La suma de las probabilidades, en todo el rbol, en un nudo probabilstico, tiene que
sumar 1.
El cuadro es el de probabilidad condicionada, hay que aplicarle el teorema de
VALLES.
Otro procedimiento:
0,4
0,3
0,3
E1
E2
E3
Z1
P(Z1/Ei)
0,8
0,05
0,05
1
Z2
P(Z2/Ei)
0,1
0,9
0,05
1
Z3
P(Z3/Ei)
0,1
0,05
0,9
1
1
1
1
P(Z1Ei)
0,32
0,015
0,015
0,35
P(Z1)
P(Z2Ei)
0,04
0,27
0,015
0,325
P(Z2)
P(Z3Ei)
0,04
0,015
0,27
0,325
P(Z3)
Prorratear la probabilidad con la fiabilidad que tiene la encuesta.

La probabilidad de que se de E1 habiendo dicho la encuesta Z1 es de 0,32 sobre 0,35.
P(Ei/Z1)
P(Ei/Z2)
P(Ei/Z3)
0,32
= 0,914
0,35
0,04
= 0,12
0,325
0,04
= 0,12
0,325
0,043
0,043
1
0,83
0,05
1
0,05
0,83
1
E1 0,4
Lanzar
E2 0,3
7.000.000
R1
1.200.000
R2
-4.000.000
R3
E3 0,3
2
No encuesta
No lanzar
R4
1
Z1 0,35
Si encuesta
E1 0,814
Lanzo
6.500.000
R5
700.000
R6
-4.500.000
R7
-500.000
R8
E2 0,043
E3 0,043
No lanzo
Z2 0,325
E1 0,12
Lanzo
9
E2 0,83
6.500.000
R9
700.000
R10
-4.500.000
R11
-500.000
R12
6.500.000
R13
700.000
R14
-4.500.000
R15
-500.000
R16
E3 0,05
No lanzo
E1 0,12
Lanzo
10
E2 0,05
E3 0,83
No lanzo
PROCEDIMIENTO
(
)
2) P( Z E ) = P ( Z ) Suma vertical. Primera parte del rbol
P( Z E )
3)
= P( E Z )
P( Z )
1) P Zj Ei P( Ei ) = P Z j Ei
j
N8 = 5777600
N5 = 5777600
N9 = 2236000
N6 = 1136000
N10 = -2920000
N7 =-500000
N3 = 2228860
N1 = 2228860
La decisin es hacer la encuesta, si la encuesta dice Z1 Lanzar, si dice Z 2 Lanzar,
si dice Z3 No lanzar.
Ej:.
Vamos a hacer el problema del quiosquero de los helados en forma de rbol, con
informacin adicional. Tenemos la posibilidad de realizar un estudio sobre las
expectativas de venta y ese estudio nos dir nicamente si las expectativas son buenas o
malas.
Las probabilidades del estudio son del siguiente tipo:
P(B/0) = 0,05
P(M/0) = 0,95
No encuesta
P(B/1) = 0,1
P(M/1) = 0,9
Poner en rbol lo que

tenemos en forma de tabla
P(B/2) = 0,6
P(M/3) = 0,4
10
0,01
D=0
D=1
0,04
D=2
0,64
5
D=3
0,33
Pide 0
Pide 1
Pide 3
Encuesta
7
8
Pide 0
M 0,515
4
R1
Pide 2
B 0,485
P(B/3) = 0,8
P(M/3) = 0,2
Pide 1
Pide 2
Pide 3
0,48
D=0
D=1
0,35
D=2
0,39
5
D=3
0,08
6
7
8
R32
R1 = 0 = R17
R2 = 0 = R18
R3 = 0 = R19
R4 = 0 = R20
E0
E1
E2
E3
PEi
0,1
0,2
0,5
0,2
R5 = -15 = R21
R6 = 10 = R22
R7 = 10 = R23
R8 = 10 = R24
P(B/Ei)
0,05
0,1
0,6
0,8
P(M/Ei)
0,95
0,9
0,4
0,2
R9 = -30 = R25
R10 = -5 = R26
R11 = 20 = R27
R12 = 20 = R28
P(BEi)
0,005
0,02
0,3
0,16
0,485
R13 = -45 = R29

R14 = -20 = R30
R15 = 5 = R31
R16 = 30 = R32
P(MEi)
0,0095
0,18
0,2
0,04
0,515
N6 = [ 0,01 ( 15)] + ( 0,04 10) + (0,62 10) + (0,33 10) = 9,75
N7 = [ 0,01 ( 30)] + [ 0,04 ( 5)] + (0,62 20) + (0,33 20) = 18,5
N8 = [ 0,01 (45)] + [ 0,04 ( 20)] + (0,62 5) + ( 0,33 30 ) = 11,75

N5 = 0,01 R1 + 0,04 R2 + 0,62 R3 + 0,33 R4
P(Ei/B)
0,01
0,04
0,62
0,33
1
P(Ei/M)
0,18
0,35
0,39
0,08
1
N3 = Max[ N5, N6 , N 7, N8 ,] = N7 = 18,5

Si hacemos la encuesta y la encuesta dice que las perspectivas son buenas, pediremos
2 cajas.
N9 = 0,18 0 + 0,35 0 + 0,39 0 + 0,08 0 = 0
N10 = 5,5
N4 = Max[ N9 12 ] = N10 = 5,5

N11 = 2,25
N12 = 10,75
Sabemos que si la encuesta dice que las perspectivas son malas decidiremos pedir una
caja.
N2 = (0,485 18,5) + (0,515 5,5 ) = 11,805

N1 = Max[ N2 ,10] = N2 = 11,805
TEMA 4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DEFINICIN
Se pueden dar muchas definiciones, pero hay una serie de aspectos que han de estar
incluidos en esta definicin, como son:
1. Patrn de relaciones y obligaciones formales Cmo estn agrupados,
cmo han de ser las relaciones entre ellos, cmo se interrelacionan ms
que las personas los puestos de trabajo.
2. Diferenciacin Cmo estn divididas las tareas entre las personas y
cmo estn designadas a los departamentos.
3. Integracin Cmo esas actividades que hemos separado se coordinan,
cmo conseguir que cada departamento no trabaje por separado.
4. Cules son las relaciones de poder dentro de la organizacin, qu estatus
jerrquico tiene.
5. Qu sistema administrativo tiene la organizacin, qu sistema de control
posee.
Estos aspectos adolecen de una insuficiencia, son aspectos formales, aspectos que se
han planeado y decidido de forma deliberada por los que ostentan el mximo poder
dentro de la empresa con el fin de cumplir el objetivo de la empresa.
Nos estamos olvidando los aspectos informales, de las relaciones entre las personas.
Estructura real de la empresa no es slo esa estructura formal sino que es la unin de
la estructura formal y de las relaciones informales que se dan dentro de la empresa.
La mejor estructura formal que podamos crear puede ser intil si se contradice con las
relaciones informales.
Hay que combinar ambas.
ESTRUCTURA FORMAL
Patrn de relaciones entre los miembros de la organizacin que ha sido definido de
forma deliberada por la direccin de la empresa con la finalidad de conseguir los
objetivos de la organizacin mediante la divisin del trabajo y su posterior coordinacin
cumpliendo adems el papal de ser un vnculo entre las personas que forman parte de
la empresa.
Principios de diseo, sobre la estructura formal que han tenido gran vigencia, aunque
ya pueden estar un poco desfasados o principios clsicos. (Fayol).
1. Principio de jerarqua o principio de escala
Supone que todos los sujetos se integran en una escala superiorsubordinado/superior-subordinado y esta escala es una escala de autoridad
y a la vez es una escala de responsabilidad.
A mayor nivel mayor responsabilidad, a mayor responsabilidad mayor
autoridad.
Slo se da autoridad para ejercer la responsabilidad.
Las empresas se organizan en niveles jerrquicos, horizontales, mantienen
relaciones verticales, en lnea, entre s.
No hay relaciones horizontales ni transversales, slo hay relaciones a
travs de la lnea.
Las estructuras pasan a ser de tipo piramidal.
Hay un principio que es complementario a este que es el principio de

unidad de mando, en el que cualquier miembro de la organizacin slo
tiene que responde ante un nico superior (ste es el que ms se rompe en
la actualidad).
2. Divisin del trabajo La estructura organizativa se plantea a partir de diversos
procesos complejos en tareas elementales.
Cualquier proceso se puede dividir en tareas elementales que se puedan agregar o
disgregar, estas tareas elementales se asignarn a puestos de trabajo. Permitir
cambiar puesto de trabajo. La divisin de tareas se puede realizar en sentido vertical u
horizontal.
Vertical Separando tareas de decisin de tareas de ejecucin.
Horizontal Dentro del mismo nivel ms tareas asignadas a cada puesto de trabajo
se agrupan por funciones. Departamentalizacin.
consecuencias de este principio:
3. Principio de especializacin Cada rgano o cargo o puesto de trabajo tiene
asignadas unas funciones especficas y especializadas, de manera que podamos
controlar y evaluar la actividad de cada puesto de trabajo.
MODELOS CLSICOS O ESTILOS SIMPLES (E)
1. Modelo jerrquico Responde perfectamente
al principio de autoridad y al principio de unidad de
mando. No hay relaciones horizontales de ningn
tipo. Cualquier relacin es estrictamente la del
principio de unidad de mando.
Ventaja:
Autoridad, claramente definida.
Comunicacin se simplifica.
No tiene un gran coste en su funcionamiento.
Inconvenientes:
Bastante rgida.
Muy burocrtica.
Los cambios se asumen de manera difcil.
Poco dinmica como estructura.
2. Modelo funcional Rompe con el principio de
unidad de mando de manera casi completa. La
agrupacin de las unidades es por especialidad.
Cada uno tiene tantos jefes como haya en el nivel
anterior.
Ventaja:
Trabajamos con especialistas y cada uno slo se ocupa de lo suyo.

Mejoramos la calidad de las decisiones.
Cualquiera tiene a mano comunicacin con todos especialistas.
Problema:
Te pueden volver loco los jefes, suele haber conflictos entre las ordenes y conflictos de
intereses.
Cuidado con la especializacin, demasiada especializacin nos puede hacer perder de
vista el conjunto.
3. Modelo Lineal-funcional (ms corriente) combina parte de los elementos de los
anteriores.
Incorpora adems de relaciones formales, relaciones funcionales, los rganos
separados no tienen poder sobre la lnea, son relaciones funcionales.
Unos son expertos, rganos de staff, asesoramiento, no dictan rdenes a la lnea, pero
tienen un cierto poder basado en la cualificacin, poder de asesoramiento. Puede
pasar que alguno de estos rganos staff tuviera poder formal sobre la lnea.
Estamos tratando de combinar los dos tipos de criterio en una estructura hbrida donde
los especialistas tienen poder formal.
ventajas:
Mantienen la unidad de mando y permite el uso
de especialistas.
Inconvenientes:
Uso de rganos staff aumenta el coste y puede
ralentizar la toma decisiones.
Organizacin se hace ms compleja y menos
manejable.
4. Mtodo divisional Responde a empresas de gran tamao. Empresas
multiproducto, ms de una fbrica, multimercado, generalmente multinacionales.
Creamos cuasi-empresas dentro de la empresa y cada una de esas divisiones tiene un
cierto grado de autonoma en sus decisiones y los servicios centrales se limitan a
distribuir recursos entre las divisiones y a controlar que las divisiones cumplan sus
objetivos. Cada divisin se estructura a su vez en funcin de sus propias
caractersticas. A menudo las divisiones toman personalidad jurdica independiente,
son empresas formalmente distintas. Asunto relevante es cul es el criterio con el que
se separan las divisiones.
Staff 1
Jefatura
Staff 2
Podemos hacerlo:
1. Por productos cada divisin se
dedica a una familia de productos
Div 2
Div 3
Div 1
2. Por mercados Puede ser a su vez
2.1. Por mercados geogrficos
2.2. Por mercados de clientes Segmentacin
3. Por funciones, damos autonoma a cada funcin de la empresa
4. De manera mixta, varias divisiones divididas por productos, varias por mercados y
varias por funciones.
5. Mtodo o estructura matricial Interesante porque es muy habitual con carcter
temporal. Director general, jefes de departamento que dependen de l pero luego
tiene una estructura por productos. Cada departamento tiene dos jefes. Podramos
combinar varios criterios. Tiene mucha complejidad. Rompe con el principio de unidad
de mando, los rompe con un tipo de jefes que no son los de estructura funcional. Slo
resulta aplicable con carcter permanente a empresas muy grandes y su principal
problema es el de coordinacin.
Una ventaja que es que rompe con el esquema funcional, t no tienes slo
dependencia de tu funcin sino que me marcas en el conjunto.
Estructura muy habitual cuando toma carcter temporal.
Carcter bidimensional, estructura matricial por proyectos, supone que sobre una
estructura lineal o lineal-funcional o jerrquico-funcional algunos miembros de los que
cuelgan de los departamentos se incorpora a la realizacin de un proyecto con una
poblacin determinada. Estas personas se quedan donde estn manteniendo su
dependencia del jefe anterior y adems se suma un jefe de proyecto. Muy frecuente
cuando se quiere hacer algo especial, algo infrecuente en la empresa.
Caractersticas del proyecto:
Tiene que ser un proyecto complejo, que afecte a varios departamentos, cuya
resolucin requiera distintos conocimientos y actitudes en las personas que participan
en el proyecto.
Actividad importante y crtica. Si no se realiza la empresa sufra algn riesgo clave.
Limitacin temporal. Figura clave Jefe de proyecto.
Las personas deben repartirse entre su departamento y el proyecto. Hay duplicidad de
mando y adems para que el proyecto funcione bien y salga adelante la figura del jefe
de proyecto es clave, la capacidad del jefe de proyecto para compensar su obediencia
de los departamento saben y no al jefe de departamento es clave.
Esa capacidad le viene del hecho de temporalidad, ya que si no sera un problema de
coordinacin.
Planteamiento alternativo sobre la estructura de organizacin que es llamado
planteamiento contingente.
Hace un anlisis de la estructura de las organizaciones a partir de la siguiente figura:

Define unas partes en la estructura de organizacin y habla de unos mecanismos de
coordinacin, de unos factores condicionantes del diseo del Estructura. (factores de
contingencia).
El dibujo distingue cinco partes:
pice estratgico
Lnea media
Ncleo de operaciones
Tecno estructura
Est de apoyo
Respecto a los modelos anteriores estaramos hablando de las estructura lineal
funcional. Incluye una parte que es un halo que rodea a la empresa.
Es la alta direccin, es el que supervisa todo el sistema y se habla en trminos
estratgicos porque es el encargado de dos funciones:
a) Toma de decisiones estratgicas De largo plazo
b) Relaciones externas, quien habla ante terceros en nombre de la empresa y
puede comprometer a la empresa ante estos terceros.
Estn los directivos de alto nivel incluso los accionistas siempre que sean ejecutivos
de la empresa y tambin estn los staff personales.
En la inmensa mayora de las empresas es slo una persona.
Mandos intermedios Ejecutivos de la lnea jerrquica, transmisores de las
rdenes superiores y las decisiones las convierten en operativas llegando hasta el da
a da del operario.
Elemento de unin entre y .

Empleados en relacin directa con la produccin y venta de la empresa.
Transforman INPUTS en OUTPUTS, mantenimiento de mquinas, distribucin del
producto...
Los especialistas, analistas, los expertos.
Funcin, no es asesorar, es de anlisis, analizan el trabajo de los dems, estudian
cmo mejorarlo, dictan normas.
Tienen poder funcional, sobre la lnea media y 5, bien a travs de las normas que
dictan, bien a travs de la consulta que se realice como expertos.
Son tambin los planificadores, son los que ejercen el control del funcionamiento de la
empresa.
Especialistas pero en el desarrollo de actividades, no directamente relacionados con
la produccin o asesores.
Su apoyo lo pueden dar en cualquier nivel jerrquico. Los rganos staff en muchas
ocasiones pueden encomendarse sus funciones a terceros ajenos a la empresa.
No forma parte de nuestra estructura esa empresa, pero si la funcin que realiza.
Mecanismos de coordinacin
1. Adaptacin mutua
Cuando se produce comunicacin informal entre ellos.
Es ms fcil cuanto ms juntos trabajen. Mecanismo tpico
de unos pocos que trabajan juntos en un espacio
reducido.
Para lograr que funcione bien la empresa tenemos que
lograr que haya buenas relaciones informales.
2. Supervisin directa
Un jefe dicta rdenes o instrucciones a otros subordinados
cuyos trabajos estn interrelacionados.
3. Normalizacin
Hay cuatro tipos:
a) Normalizacin del trabajo
Cuando la actividad de los subordinados se coordina
cumpliendo las normas del trabajo dictadas por la
tecnoestructura.
Norma de carcter general, no es una orden de un superior
jerrquico.
b) Normalizacin de los resultados o de los outputs
Tecnoestructura dicta normas que coordinan pero de una
manera indirecta.
Cul ha de ser el resultado que ha de obtenerse por parte
del ncleo de operaciones.
Cada una de las personas conoce el objetivo y trabaja en
funcin de ese objetivo.
c) Normalizacin por los conocimientos o habilidades

Tpica de estructuras de servicio.
Los sujetos se coordinan entre s gracias a que poseen los
mismos conocimientos y habilidades obtenidas en el
exterior y por tener estos conocimientos los incorporamos
a nuestra empresa.
d) Normalizacin por las reglas

Existencias de unas normas procedentes del exterior.
Coordinacin por la doctrina
Variables de diseo (Primer nivel)

Cmo definir para cada puesto de trabajo que caractersticas le conferimos.
Normalmente son la consecuencia de una aplicacin de los parmetros clsicos:
1. Especializacin o diferenciacin
Supone parcelar grupos de actividades homogneas por el objetivo que persigue.
Grupos de estas actividades.
Dos tipos:
a) Vertical Define la cadena de mando.
Aplicacin del principio de jerarqua.
Diferenciando entre las actividades del superior y del subordinado.
Decisorias o directivas y ejecutivas.
b) Horizontal Departamentalizacin
Agrupacin de actividades en un mismo nivel.
Mejorar la eficacia y la eficiencia.
Agrupar actividades que puedan ser realizadas por el mismo grupo de
personas porque tienen conocimientos y experiencia para ese asunto
concreto y no para otros.
2. Integracin de las actividades

Lo que hacemos es compensar los efectos de la diferenciacin tratando de evitar que
cada departamento se dedique nicamente a sus objetivos propios sin tener en cuenta
los del conjunto de la empresa.
Supone a cada departamento decidir qu mecanismo de coordinacin para que
funcione como un todo.
3. Formalizacin del comportamiento
Hace referencia a la posibilidad de que un puesto de trabajo determinado tenga
instrucciones, normas, reglamentos que reduzcan la variabilidad en el comportamiento
de las personas.
4. Formacin y adoctrinamiento
Formacin En un puesto de trabajo, que tipo de habilidades o conocimientos se
requieren para poder desempearlo.
Adoctrinamiento Tiene que ver con la formacin.

Las personas que ocupan los puestos de trabajo asuman los objetivos de la
organizacin.
En muchos casos puede sustituir a la formalizacin.
Podemos disear los puestos de trabajo individuales, cada puesto se definir por estos
tres parmetros, 1., 3. Y 4.
Cuando hemos diseado cada puesto de trabajo por separado, tenemos que pensar
en el diseo de la superestructura (Segundo nivel), salto a la unidad.
Dos factores:
1. Agrupacin de unidades
Con qu criterios juntamos los puestos de trabajo.
Esa agrupacin es en cadena: Puesto de:
trabajoUnidadSeccinDepartamentoDivisin.
Tenemos que dar el criterio en cada escaln.
Dos tipos de criterios:
a) Actividades bsicas que se van a realizar.
Gente que se dedica a tareas similares.
Agrupacin funcional y agrupacin por procesos.
b) Por objetivos
No por lo que hacemos sino por lo que pretendemos conseguir.
Por productos, por zonas geogrficas.
En cada nivel el criterio de agrupacin puede ser distinto.
Cunto ms grande es la empresa ms fcil es que el criterio sea distinto.
2. Tamao de las unidades
Cul ha de ser el nmero de miembros de esa agrupacin que acabamos de hacer,
que van a integrar esa unidad.
Cada actividad es distinta y hay que buscar en cada caso el ptimo distinto.
Problema no es tanto el nmero de personas que forman parte, sino que al agrupar
unidades estamos agrupando jefes, cul es el nmero de personas que pueden
depender de un superior?.
Es lo que se llama el mbito de control, cul es el mbito de control de un jefe?.
Depende, entre otras cosas de los mecanismos de control a utilizar, de cmo hayamos
especializado las unidades.
Hay que buscar la congruencia.
Diseo de enlaces laterales (Tercer nivel)
Establecer mecanismos de coordinacin adicionales a los que hemos visto antes.
Entre unidades que quedan fuera del esquema jerrquico.
Dos grandes grupos:
1. Sistemas de planificacin y control
Estamos fijando cul va a ser el resultado de la empresa y qu acciones hay que
hacer para llevar a cabo el objetivo general.
Objetivos general lo desglosamos en acciones parciales a realizar por cada una de las
unidades.
Control del rendimiento Nos miden a posteriori el resultado de la actividad.
2. Dispositivos de enlace
Mecanismos permanentes o temporales que pretenden reforzar o conseguir la
comunicacin informal.
Canales de comunicacin fuera de las relaciones jerrquicas.
Ej.: Todo tipo de comits, creacin de grupos de trabajo, coordinadores (no tienen
autoridad formal, no confundir con la figura del jefe adjunto o subjefe), directivos
integradores (muy parecida al coordinador pero tiene autoridad formal, sobre todo para
elevar decisiones).
Diseo del sistema de toma de decisiones (Cuarto nivel)
Grado de centralizacin o descentralizacin de las decisiones.
Una estructura se ha descentralizado en la medida en que se ha delegado poder
formal siguiendo la lnea jerrquica en forma descendente. (Vertical).
En la medida en que la autoridad se ha delegado por fuera de la lnea jerrquica (staff)
o hemos delegado saltndonos la lnea jerrquica. (Horizontal).
Estructuras centralizadas, poder de decisin est en un solo punto, descentralizadas
cuanto ms disperso est.
Factores de contingencia
Son elementos que influyen en la eleccin de los parmetros de diseo anteriores, que
la empresa no puede cambiar:
1. Edad y tamao
Cuanto ms vieja es una organizacin normalmente va a estar ms formalizada, ms
criterios prefijados.
Cuanto ms grande, ms formalizado est el comportamiento.
Tambin ms especializados van a estar los puestos de trabajo, ms desarrollados los
aspectos administrativos.
poca en la que naci el sector industrial al que pertenece la empresa.
2. Sistema tcnico
Cuanto ms regulado sea el sistema tcnico ms formalizado.
Cuanto ms complejo ms vamos a necesitar del apoyo del staff de tecnoestructura.
Cuanto ms automatizado, menos formalizacin por los comportamientos.
3. Entorno
Cuanto ms dinmico sea el entorno, ms flexible deber ser nuestra organizacin.
Menos formalizada, ms orgnica.
Cuanto ms complejo, ms descentralizada deber ser la organizacin.
Cuanto ms hostil, ms descentralizado ser el poder.
4. Poder en la organizacin
Cuanto ms controlada est la organizacin desde fuera, mayor tendencia a la
formalizacin y a la burocracia.
5. Factores de tipo psicosocial
Organizacin informal Mundo de relaciones que se dan dentro de la empresa
(amor, amistad, odio...)
No est fijado por la organizacin de la empresa, son relaciones humanas.
Cultura o nivel cultural de las personas.
Representacin de la estructura
Cuando hablamos de la organizacin de la estructura pensamos en organigrama.
La representacin no es la estructura.
El organigrama slo recoge la estructura formal.
Estamos excluyendo todo tipo de relaciones informales que se dan en la empresa
(relaciones humanas..)
Representacin simplificada, no recoge ni tan siquiera los tipos de relaciones que
puedan existir en la organizacin.
Es de carcter orgnico.
Consecuencia de esas caractersticas:
1. Relaciones de puestos de trabajo
2. Manuales de organizacin
As tenemos una visin ms completa de la organizacin.
Tipos de organigramas
1. Organigramas
a) Generales
Recoger los grandes bloques de la organizacin, eliminando muchos puestos
de trabajo, staffs...
Visin global de la empresa.
b) Sectoriales
Partes de la organizacin (sectores).
2. Forma de representacin
De tipo vertical Asume los niveles de jerarqua en la lnea vertical.

De tipo horizontal Nivel de autoridad se expresa de izquierda a derecha.
De tipo circular Unidades de mayor jerarqua en el crculo interno, crculos
concntricos, unidades segn su grado de autoridad.
Esquemas lineales de representacin, no es realmente un organigrama. Tabla de
doble entrada.
Columnas Unidades que forman la empresa (director general, director
financiero...)
Filas Tareas desarrolladas (retribuciones...)
Rellenamos la tabla con cdigos
Realiza
Supervisa
Informa
......
Descripcin de puestos de trabajo
Documento escrito se desciende a nivel de detalle (diferencias mnimas)

Personas individuales que realizan la misma funcin.
Descripcin completa de todas las tareas y de las funciones que han de
desarrollarse para cada puesto de trabajo.
Hay que evitar las descripciones ambiguas o excesivamente generalizadas.
Objetivos asignados al puesto de trabajo, existe un plan y esos objetivos se

pueden medir de alguna manera, y estn cuantificados.
Grado de autoridad y de autonoma.
mbito de central, rea individual que recoge sobre qu manda? Diferenciando
en su caso autoridad formal y funcional.
Recursos que dependen de l, personas o puestos de trabajo y recursos fsicos.
Ante quin es responsable en cada una de sus actividades/actuaciones?
A quin reporta? Qu reporta?
Mundo de relaciones: Qu tipo de relaciones? Con quin? Mantiene o no
mantiene relaciones con los clientes? Exteriores o interiores a la empresa.
Elementos de control y medida sobre los resultados.
Ventaja de este sistema Se dice a cada persona objetivos, medios, grado de

autoridad y como tiene que hacerlo.
Inconveniente Que se aplique de manera excesivamente rgida (una persona puede
no hacer una tarea porque dice que no est especializada en la descripcin de su
puesto de trabajo.
Manuales de organizacin
Compendio en un solo documento del:
- Organigrama
- Descripcin de los puestos de trabajo
- Descripcin de los procedimientos habituales en la empresa.
Criterios, poltica ...
Objetivos generales de la empresa
Filosofa y cultura empresarial propia
Plan estratgico
ESTRATEGIAESTRUCTURA
A cada tipo de etapa le vamos a implantar un tipo de estado que le pueda ir:
1. E. Pequea Vende en un solo mercado, volumen reducido, un solo producto,
una tecnologa No existe estructura. Hay una empresa creativa que controla
todo el proceso de la empresa.
2. E. Mediana Ha tenido xito, se mantiene en su lnea estratgica, un solo
producto, una sola tecnologa, vende mucho ms Estructura funcional.
3. E. Grande Misma tecnologa, un solo producto, ms de una fbrica, aumenta
nuestro nmero de ventas Estructura divisional o matricial por funciones y por
reas geogrficas.
4. Si esta empresa grande se diversifica Nos podemos encontrar con varias cosas:
- Aadimos nuevos productos sin cambiar la tecnologa y el mercado
Estructura funcional con jefatura de producto comercial.
- Nuevos productos en mercados distintos y misma tecnologa Estructura
funcional con jefatura de clientes.
- Nuevos productos, mercados distintos y misma tecnologa Estructura
funcional con jefatura de clientes.
- Nuevos productos, mercado distinto y distintas tecnologas Estructura
divisional si solo prepondera uno de los tres factores, estructura matricial si
resulta significativos ms de uno.
Que la estructura tenga xito no depende slo de que obtengamos la estructura
adecuada, pero si esta no lo es, es ms probable el fracaso.
Sistema de informacin
Hablamos de un procedimiento formal de reunir, comparar y analizar informacin y

difundirla de forma eficaz, eficiente y a tiempo.
Las caractersticas fundamentales:
Necesitamos datos internos/externos, estos son los INPUTS del sistema.
Actuamos sobre los datos para producir nueva informacin y pasamos a difundirla al
exterior/interior de la empresa una vez producida.
Niveles:
1. Estratgico
El sistema de informacin corresponde a la recogida de datos sobre el
entorno y generar informacin nueva.
2. Tctica
Informacin de planificacin que no va a asumir datos del nivel estratgico y
normal.
3. Realizacin
Nivel operativo Coordinacin de recursos disponibles, es decir,
informacin sobre el corto plazo, informacin que comunica las partes.
4. Operativa
Informacin sobre los resultados de las operaciones normales de la
empresa.
Los cuatro niveles tiene que estar enlazados
Subsistemas informativos
1. Mayores
Incluirn alguno de los sistemas formales Planificacin, recursos humanos,
contabilidad
2. Menores
Se centran en niveles informativos Informacin sobre ventas, informacin I+D
(Informacin + Desarrollo), informacin sobre la competencia.
Objetivos que deben guiarnos:
Simplicidad Tenemos que evitar ms de un sistema que nos proporciona los
mismos datos.
Integrables Tiene que ser fcil utilizar en un sistema la informacin que proviene
de otra.
Tenemos que asegurar un sistema de costes en las vinculadas de la empresa.
Slo tiene sentido montar un sistema de informacin que vaya a ser usado.
El sistema de informacin tiene que controlar si esta se utiliza.
TEMA 5 RECURSOS HUMANOS

Direccin Orientar el trabajo de los dems, tomar decisiones para alcanzar los
objetivos organizativos.
Liderazgo Orientar el trabajo de los dems, del grupo, orientar las relaciones para
que se mantenga unido en el tiempo (Alinear objetivos personales...)
Lder Tener poder (posicin jerrquica, capacidad para iniciar, modificar y para
proyectos en el equipo en que yo estoy)
Tener autoridad
Tener potencia
Autoridad
Me la dan los subordinados que dependen de mi.
Parte de la autoridad me viene del poder y de las relaciones de los dems.
La autoridad proviene del conocimiento, capacidad para formar equipo.
Tcnica
Autoridad
c.Re laciones
La autoridad la dan los de abajo a los de arriba, (sube)
Potencia
Forma en la que comunica de forma que los mensajes que lanzo son claros,
concisos (breves), concretos (capacidad de conectar).
Empata Pensar puesto en el lugar del que recibe tu mensaje.
La autoridad y la potencia estn muy relacionadas.
En una empresa al haber necesidades distintas hay objetivos distintos.
Actividades del directivo
1. Toma de decisiones
2. Relaciones interpersonales
3. Transmisin de informacin
Mecanismos de comunicacin
1. Clases de comunicacin (4 tipos)
a) Punto de vista estrictamente formal, comunicaciones descendentes.
Superior Subordinado. Arriba Abajo.
Tpica comunicacin de los sistemas jerrquicos.
Contenido va a ser normalmente rdenes de trabajo, explicaciones detalladas
de las tareas que corresponden a un subordinado, adoctrinamiento,
retroalimentaciones de respuestas.
Tiene que haber siempre respuestas descendentes.
Feed back Aclaracin de informacin ya emitida.
b) Ascendentes, subordinado superior.
Contenido: De informacin sobre resultados o comunicacin de
retroalimentacin.
Importancia, elemento fundamental para el control de la organizacin.
c) Horizontales, entre personas del mismo nivel jerrquico que normalmente van
a ser ms intensas si adems esas personas se encuentran dentro del mismo
rea funcional.
Comunicaciones de intercambio (Acuerdos).
d) Transversal Relaciones a individuos de distintos niveles sin que exista

relacin rejrquica entre ellos.
Distintas reas.
Finalidad es acelerar el flujo de informacin.
Principal problema, comunicaciones que rompen con la cadena jerrquica, en
principio debemos dejar muy claro cuando se pueden utilizar.
No puede ser un circuito de informacin que no cuente con el beneplcito de
los superiores jerrquicos.
Informacin que los mandos han indicado que hay que difundir en
determinadas condiciones.
1. Toma de decisiones
Fundamental por parte del directivo.
Autonoma o descentralizacin Capacidad para la toma de decisiones.
- Delegacin Se produce una extensin de la capacidad de tomar
decisiones por toda la organizacin de una manera personalizada y a
menudo temporal.
Problema : Delimitacin de la extensin de esa delegacin de autoridad y
capacidad de decisin.
Una forma de funcionar individualizada.
- Descentralizacin Supone repartir por toda la organizacin capacidad
para tomar decisiones.
No es la suma de muchas delegaciones.
Reparto entre las unidades al disear la estructura de la organizacin.
Un criterio de reparto.
2. Relaciones humanas
Concepto de Autoridad y de liderazgo
a) Autoridad Una forma de poder no coactivo.
Autoridad por el puesto que ocupo no por la coaccin que pueda ejercer.
Exige que haya aceptacin por parte del subordinado.
No hablamos de que hay influencia, t asumes que lo que yo diga lo vas a hacer.
Influencia Digo las cosas y las consigo sin tener poder.
Forma de poder aceptada por el subordinado.
Al directivo se le dota de autoridad para que integre y coordine los esfuerzos de los
subordinados.
Al logro de los objetivos de la unidad.
Ningn directivo puede tener autoridad sobre elementos que sean ajenos a la
unidad.
Cuidad con los abusos de poder y las rdenes ilegales.
Slo puede ejercer autoridad quin est dotado de ella por la estructura formal.
b) Liderazgo Forma de influencia.
Una persona influye y logra la colaboracin voluntaria y entusiasta en el logro de
los objetivos de la organizacin.
No tiene nada que ver con la autoridad. Se sale del canal jerrquico.
El directivo qu debe ser: Autoridad o lder.
Autoridad Seguido por su posicin jerrquica
Lder Seguido por su carisma, personalidad, a menudo con independencia
de su posicin jerrquica.
Directivo debe ser lder y adems tener la autoridad.
Si no funcionamos as conseguimos directivos autcratas.
Equilibrio entre autoridad y liderazgo.
Hacer confluir ambas en toda la organizacin, tambin en las empresas.
Estilos de direccin (en relacin con el liderazgo)

1. MacGregor, o teora XY
Los directivos agrupan a las personas en dos categoras:
a) Categora X Supone que las personas creen que el trabajo es un mal
necesario. Cmo es muy desagradable cunto menos lo hagamos mejor.
Slo funcionan si se les presiona, si se les amenaza.
Personas indolentes, poco ambiciosas, trabajo seguro.
b) Categora Y Las personas son activas por naturaleza, no son perezosas.
Tienen creatividad, ingenio, imaginacin que pueden aplicar al ejercicios de
su tarea.
Tienen sus propias motivaciones y realizan su actividad buscando unos
determinados objetivos fijados con autoridad.
Directivo que piensa que su personal es tipo X, es un directivo que normalmente va a

ejercer su trabajo desde el principio de autoridad, de poder. Directivo autoritario.
Directivo que piensa que su personal es tipo Y, lo que tienen que hacer es animarles,
motivarlos, darles capacidad de decisin, van a decidir con liderazgo. Directivos
participativos.
Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y en cada situacin habr que
saber elegir la mezcla que el directivo debe elegir.
Caso particular de esta teora es la teora Z.
Parte de considerar que las personas tienen una gran identificacin con la empresa.
Adems no buscan la seguridad en el empleo porque estn en sistemas productivos
que ofrecen esa seguridad.
Confianza en las relaciones personales es muy importante.
Tambin se llama teora japonesa.
Se tiene en cuenta la iniciativa de los empleados.
Otros autores plantean otras tipologas de direccin.
Likert Plantea cuatro tipos o estilos de liderazgo, dos de crcter ms autoritario

y dos de carcter ms participativo.
1. Distingue primero al explotador autoritario, es un autcrata, l toma todas las
decisiones las transmite mediante rdenes, desconfa de los subordinados y
los motiva mediante la amenaza.
Comunicacin descendente.
2. Forma ms suavizada, liderazgo directivo autoritario benvolo, cierta
flexibilizacin del anterior, un tanto condescendiente.
Relativamente flexible, complaciente.
Alguien autoritario, decido y ordeno.
Ms que con temor controla a los subordinados con recompensas.
El castigo tambin lo usa, pero no lo usa como amenaza.
Tiene que admitir algn tipo de informacin ascendente.
3. Consultivo, tiene mayor confianza en su gente y est ms seguro de ellos y
est dispuesto a preguntar la opinin antes de tomar las decisiones.
Ha habido discusin de las alternativas con los subordinados.
Forma de motivar es la de dar participacin.
No est exento de recompensas ycastigos.
4. Participativo puro, no de rdenes, la confianza con el grupo es absoluta.
Las decisiones se toman efectivamente entre todos.
El lder lo que hace es una funcin de enlace, de comunicacin en todos los

sentidos.
Principal motivacin, sentimiento de importancia, de obediencia, pertenece al
grupo y el grupo ha decidido. Integrar a las personas en el grupo.
Concepto y formas de motivacin
Idea de motivacin, relacionada con el deseo de las personas de realizar
determinados esfuerzos con la finalidad de alcanzar unos objetivos (expresados en
necesidades de las personas)
Concepto clave:
1. Necesidad insatisfecha, que provoca un deseo, que impulsa un esfuerzo.
Cuestin desde el punto de vista de la empresa es cmo activar la motivacin de los
trabajadores para que cumplan las metas de la organizacin.
De alguna manera esas metas de la organizacin tienen que responder tambin a
alguna necesidad propia de los trabajadores.
Tendremos que preguntarnos qu motiva a las personas.
Hay muchas teoras distintas, las ms exitosas son las de Maslow y Herzberg.
Maslow
Teora de la jerarqua de las necesidades.
Cinco grupos de necesidades escalonados.
Autorrealizacin
Motivacin
Estima
Herzberg
Aceptacin
Seguridad
De higiene
Fisiolgico
Primer nivel De tipo fisiolgico
Necesidades bsicas, de subsistencia, conservacin de la vida. (Alimentacin,
vivienda, necesidades corporales).
En tanto el sujeto no tiene cubiertas las necesidades de tipo fisiolgico no se plantea
las del siguiente escaln, e igual para el resto.
Habra que preguntarse en qu situacin est nuestra plantilla.
Segundo nivel De seguridad
Tienen que ver sobre todo con el riesgo fsico y con el temor a la prdida del puesto de
trabajo, a la prdida de las propiedades.
Estos dos niveles, de mbito individual o como mucho familiar.
Tercer nivel Aceptacin
Afiliacin, amor.
Idea social.
Pertenencia a un determinado grupo social.
Relacin con los dems.
Cuarto nivel Estima
Autoestima.
Satisfaccin respecto a uno mismo.
Capacidad del logro de los objetivos individuales.
Incluye aspectos externos a la persona, reconocimiento, estatus.
Quinto nivel Autorrealizacin
Necesidad de crecimiento personal.
Necesidad de que los valores potenciales de uno se puedan llevar a cabo realmente.
Herzberg
Algo parecido pero distinto.
Dos grupos de factores motivadores.
Un grupo lo formaran los factores llamados de higiene, si los tiene cubiertos el
individuo, se siente insatisfecho, pero el hecho de tenerlos cubiertos no significa que el
individuo est satisfecho.
Condicin necesaria pero no suficiente.
Otro grupo seran los que motivan, su ausencia no provoca insatisfaccin pero si
aparecen esos factores mejora la situacin de la persona y por lo tanto se siente
motivado.
Reconocimiento del trabajo, delegacin de actividades, posibilidad de promocin en el
empleo.
Teora de las espectativas
El comportamiento de los sujetos est condicionado no por lo que disponen en un
momento sino por cmo valoran en el futuro.
Analizar dos cosas:
Por un lado los individuos actan en funcin a su situacin y al grupo al que
pertenecen y en segundo lugar actan en funcin de la valoracin que del futuro
hacen.
Siempre se supone en esta teora que el individuo es hedonista y busca la mxima
satisfaccin de sus necesidades.
Direccin participativa
Idea es implantar programas que generen nuevas formas de direccin en las que hay
cada vez una mayor valoracin de las personas.
Finalidad siempre es tratar de aprovechar de todos los miembros de la empresa sus
mejore cualidades, conocerlas para poder ubicarlos mejor en los puestos de trabajo,
conocer su capacidad de asumir responsabilidades.
Direccin ms participativa siempre se corresponde con una estructura organizativa
ms descentralizada.
Cambio en la forma de ver la estructura organizativa, estructura mucho ms plana.
Mecanismos o programas que pueden implantarse para fomentar la direccin

participativa
Programas de tipo formativo
Necesitamos fomentar el crecimiento personal de los empleados.
Que nos permitan funcionar en espiral.
Formal
Responsabilidad
Autonoma
1. Crculos de calidad, crculos de mejora continua

Es un grupo de voluntarios que pertenecen al mismo departamento, pero que no son
todos los miembros del departamento.
Forman parte coluntariamente para hablar aquello en l que trabajan.
Pretensin es ir abordando temas concretos y especficos sobre un conjunto amplio de
mejora de calidad. Nunca sobre personas.
Proponer cmo hacer las cosas mejor en el propio departamento.
Nunca entran en problemas globales de la empresa.
Funcionan normalmente en tiempo extra, fuera de horas (por eso son voluntarios), no
tienen presupuesto.
Deben tratar de presupuestar sus ideas.
La participacin en los crculos de calidad no percibe normalmente ninguna
remuneracin, tipo de incentivos son de autosatisfaccin y de reconocimiento, si que
cabe que si una propuesta genera ahorros para la empresa, parte de los ahorros se
entrega al crculo de calidad que lo ha propuesto.
Normalmente estn asociados a una formacin especfica sobre trabajo en grupo,
tcnicas de debate.
No implican formacin complementaria en las tareas del puesto de trabajo.
Se implantan por un periodo limitado pero largo.
2. Encuestas a los empleados
La idea es una idea de actitudes del empleado.
Se trata de tomar el pulso a la empresa, saber qu es lo que los empleados
consideran normal.
No podemos estar haciendo permanentemente encuestas a los empleados.
3. Buzones de sugerencias y sistemas de participacin en la empresa
Generar canales para que las aportaciones de los empleados lleguen de forma rpida.
Pueden convertirse en estriles si los empleados no perciben que las ideas son
estudiadas y analizadas.
Grupos de trabajo
Son un programa de direccin participativa pero son tambin una nueva forma de
organizacin del trabajo.
Todos los de un rea de la empresa pasan a trabajar de otra forma.
Grupos para la realizacin del trabajo y entre ellos se reparten las tareas.
La idea es que los empleados sean polivalentes, la mayora de ellos puedan hacer la
mayora de las tareas encomendadas al grupo.
Funcionan con objetivos.
Tiene autonoma para organizar el trabajo, las tcnicas y distribuir las tareas.
No tiene jefe, el propio grupo elige entre ellos a un coordinador, no a un jefe, es un
miembro del grupo.
La remuneracin de las personas que forman parte del grupo cambia bastante.
Las diferencias de salarios entre unos y otros dependen ms del nmero de tareas
que puedan realizar unos y otros que por lo que hayan realizado.
Retribucin por conseguir los objetivos.
En algunos casos, las remuneraciones del grupo las fija el propio grupo.
El periodo de formacin de los grupos de trabajo es amplio, porque tenemos que
pretender que todos sepan hacer de todo.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Sistema de informacin econmico de la empresa.
Contabilidad financiera La obligatoria por la ley.
Se explica porque es una informacin que circula por las empresas.
Contabilidad es (Scheider) un conjunto de anotaciones y clculos que se llevan
en la empresa con el objetivo de conseguir una imagen numrica de lo que
sucede en la actividad de la empresa como base cuantitativa para tomar
posteriores decisiones generacionales.
Anotaciones Lo que tiene que hacer es reflejar cada uno de los hechos con
repercusin econmica que suceden en la vida de la empresa.
Clculos La contabilidad no es exacta ni perfecta, hay cosas que hay que estimar.
Tengo que apuntar todo lo que sucede, y lo que no puedo conocer, estimarlo con un
criterio contable.
Imagen numrica Dos puntos de vista: Esttico y dinmico.
Esttico La imagen que nos proporciona la contabilidad es la del patrimonio
de la empresa, y el patrimonio de la empresa es lo que la empresa tiene y debe
para su funcionamiento como empresa.
Patrimonio es un conjunto de bienes, derechos y obligaciones puestos a
disposicin de la organizacin para el cumplimiento de sus fines.
Bienes que posee la empresa y obligaciones que tiene, bienes tanto materiales
como inmateriales (por ejemplo una patente).
Tambin hablamos de derechos (derecho a cobrar).
Patrimonio neto es la diferencia entre bienes-derechos y obligaciones.
A veces se confunde con el capital pero no es exactamente lo mismo.
Dinmico Viene dado por la cuenta de resultados.
Diferencia entre ingresos y gastos.
Por cmo vara a lo largo del tiempo el patrimonio neto.
Requisitos que debe cumplir la contabilidad
1. Objetividad Se hace objetiva por el cumplimiento de una normativa contable o
principios de contabilidad normalmente aceptados que adems estn recogidos en
una normativa legal que es el plan general de contabilidad.
2. Comparabilidad Informacin que nos aporte una contabilidad tiene que ser
comparable entre distintos momentos del tiempo de la misma empresa y con
distintas empresas.
3. Fiabilidad Contabilidad tiene que ser integral y sistemtica. No podemos dejar
de anotar algo y los mismos hechos se anotan de la misma manera.
4. Certidumbre Tiene que ser cierta. No debe incluir ms que datos ciertos y no
cabe el error.
5. Relevante Tiene que presentar la informacin en el nivel adecuado. Siempre es
un resumen, ni escaso ni excesivo, y que no oculte parcelas significativas de la
realidad.
6. Oportuna Datos contables se necesitan para tomar decisiones y no podemos
admitir demoras en la contabilidad.
PATRIMONIO
Conjunto de bienes, derecho y obligaciones.
La visin de la contabilidad es una visin de doble cara.
El punto de partida es distinguir entre la estructura econmica de la empresa y la
estructura financiera de la empresa.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Estamos hablando de lo que posee la empresa para financiar su actividad y de cmo lo

ha pagado.
Todo hecho contable tiene dos caras y son de la misma cuanta.
Estructura econmica Activo Conjunto de bienes y derechos.
Estructura financiera Conjunto de obligaciones de la empresa y el patrimonio neto o
aportaciones de los socios.
E.E.
E.F.
Bien
Activo = Pasivo + Neto
Aportaciones
NETO
Lonja
ACTIVO
Muebles
Prstamo
PASIVO
Dos niveles:
Elementos patrimoniales y masas patrimoniales
Elementos patrimoniales
Cada uno de los bienes, derechos, obligaciones (incluyendo el neto) de la empresa, es
un elemento patrimonial.
Los podemos agrupar lo que sean iguales.
Agrupacin de elementos patrimoniales de caractersticas parecidas es lo que
llamamos masa patrimonial.
Todo balance tiene que recoger todas las masas patrimoniales en un determinado
orden, en el activo de liquidez y en el pasivo de exigibilidad, y adems si el orden es
ascendente en el activo es ascendente en el activo, es ascendente en el pasivo y
viceversa.
Masa patrimoniales de activo
1. Inmovilizado Conjunto de bienes y derechos que permanecen en la empresa
durante un periodo de tiempo superior a un ao.
a) Inmaterial
Derecho o bienes inmateriales que permanecen en la empresa (por ejemplo
patentes y marcas, derecho de utilizacin de software).
El ms importante es el que menos se encuentra contabilizado, es el fondo de
comercio, que es el sobrevalor que estaramos dispuestos a pagar por la
empresa independientemente del valor de la contabilidad.
b) Bienes fsicos, finalizado y en curso, se distingue sobre todo por los edificios.
Solares (separado del edificio), edificios, locales, maquinaria, vehculos,
sistemas informticos, mobiliario, enseres. Todo aquello que sea inventariable.
c) Dos tipos de activos:
Bienes Acciones de otra empresa con intencin de control.
Derechos Prstamos a largo plazo de un cliente.
2. Circulante Entran y salen en la empresa en periodos inferiores a ese ao.
Debemos distinguir dos tipos:
a) Realizable
Dentro de este:
Condicionado Aquel que se convertir en lquido si se dan determinadas
circunstancias (Existencias que tengo para la venta).
TEMA 6 CONTABILIDAD
Cierto Aquello que voy a poder convertir en dinero lquido dentro de un

plazo breve de forma cierta, no es lo mismo que segura.
b) Disponible Lo ms lquido. El dinero. Dinero y cuentas a la vista.
La estructura va de menos lquido a ms lquido.
Pasivo
1. Neto o recursos propios
Diferencia fundamental, recursos propios con inexigibles, lo que un socio a aportado
a la empresa, no puede pedirlo para que se le devuelva. El socio tiene una accin
que puede vender a otro para recuperar el dinero.
Podemos distinguir:
a) Capital
Las aportaciones puras de los socios, lo que hemos puesto al abrir la
empresa, aunque se hayan hecho en especie (lonja).
b) Reservas
La parte de los beneficios que se han ido obteniendo durante los sucesivos
aos que se ha quedado en la empresa y no se ha repartido entre los socios.
Tipos:
- Legal Viene impuesto por la ley de sociedades correspondientes. Un
tanto por ciento de los beneficios, obliga la ley a que no se reparta.
- Estatutaria Lo mismo, pero es el estatuto de la empresa quien obliga
- Voluntaria La que cada ao se decide no repartir, por encima de las
anteriores.
- De actualizacin Muy particular. Legal pero no general. Ley especfica
para aplicarlo.
Las reservas slo se dotan si hay beneficios.
Los hechos contables se reflejan por el valor efectivo.
c) Resultados del ejercicio
Se anotan separadamente de las reservas el beneficio o prdida del ao,
antes de que la asamblea decida el reparto, si es que reparte algo.
d) Otros fondos
Amortizaciones acumuladas. La forma de recoger contablemente la prdida
de valor del inmovilizado por el uso.
2. Pasivo o recursos ajenos
Son siempre obligaciones de pago a terceros. Deudas.
Distinguimos:
a) Largo plazo Ms de un ao. Deudas que vencen dentro del ejercicio
siguiente.
- Emprstito Operaciones de prstamo documentados en ttulos
valores, con negociacin en bolsa.
- Prstamos Bancarios
- Deudas comerciales o acreedores Deudas con proveedores. Pueden
ser a largo o a corto plazo.
b) Corto plazo Deudas que vencen en este ao
- Prstamos
- Crditos Se cierra al finalizar el ao y se articula en una cuenta de
crdito.
- Deudas
Deudas de tipo comercial o acreedores se pueden articular a travs de una factura a
travs de una letra de cambio (puedo pedir al banco que me adelante el dinero).
Efectos cambiarios Letra de cambio, pagars.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Puede pasarnos que el Activo sea menor que el Pasivo, esto obliga a que el Neto sea
negativo.
Lo que debemos vale ms de lo que tenemos (Quiebra).
El neto se puede hacer negativo haciendo que el resultado del ejercicio sea negativo.
Fondo de rotacin o maniobra
1. Fondo de los que dispone la empresa segn los orgenes de los que los he
obtenido.
2. A qu los estamos destinando, en qu los hemos invertido.
1
R. Propios
A. Fijo
R. Ajenos L.
A. Circulante
R. Ajenos C.
E. Econmica = E. Financieras
1 y 2 son de la misma cantidad.
Fondo de maniobra Cantidad de patrimonio circulante de la empresa que est
financiando con recursos ajenos a largo plazo.
R.P.
A.F.
R.A.L.
Fondo de maniobra
A.C.
R.A.C.
RF + RAL AF = FM
AC RAC = FM
- Las empresas deben funcionar con un F.M. positiva.

- Un F.M. negativo refleja posibles problemas de liquidacin de la empresa.
Con el dinero que genere la actividad de la empresa voy a poder pagar mis
deudas F.M.
Para poder devolver los prstamos tendr que vender parte del inmovilizado
F.M. _
-
Con FM<0 Suspensin de pagos.

Activo < Pasivo Quiebra Neto patrimonial < 0. Debemos ms de lo que
pagamos.
Ciclo contable y tcnica contable

Tcnica contable Se basa en un concepto CUENTA
Cada elemento patrimonial se representa mediante una cuenta:
TEMA 6 CONTABILIDAD
Dos partes:
Cuenta
Debe
Haber
En cada cuenta se tienen:

- Saldos iniciales Valor del elemento patrimonial
al inicio del periodo (del ao)
- Apuntes Anotaciones en la cuenta que reflejan
variaciones en el elemento patrimonial.
- Saldos finales Valor del elemento patrimonial
al final del periodo (31 diciembre).
El sistema contable para llegar a formar el balance es la cuenta.

Cuenta Refleja de un elemento patrimonial, lugar donde se anotan todos los
aspectos cuantitativos.
Sistema de contabilidad es el de partida doble, de cualquier aspecto contabilizado dos
aspectos. Cualquier anotacin tiene que estar equilibrada.
Hechos contables
1. Permutativos
Afecta a dos cuentas
Si aumenta un activo tiene que disminuir un activo.
Disminucin de pasivo, aumenta un pasivo.
2. Modificativos
Aumento de activo se contrarresta con un aumento de pasivo.
La cuenta tiene dos lados DEBE, HABER.
Debe no significa nada y haber tampoco.
Dependiendo del tipo de cuenta significa una cosa distinta.
JERGA
Adeudar, cargar, debitar Hacer una anotacin al DEBE de una cuenta.
Abonar, datar, acreditar Hacer una anotacin en el HABER de una cuenta.
Saldo Diferencia entre la suma de las anotaciones al DEBE y la suma de las
anotaciones al HABER de una cuenta.
Ser deudor si la suma de las anotaciones al DEBE > HABER
Ser acreedor si la suma de las anotaciones al HABER > DEBE
Liquidar Calcular el saldo de una cuenta
Saldar Hacer una anotacin que deje el saldo de la cuenta igual a 0.
TIPOS DE CUENTA
1. De balance
a) Administrativas Anotan con el mismo criterio de valoracin al DEBE que al
HABER.
- Acreedoras Que tienen siempre saldo acreedor PASIVO (salvo
RESULTADOS) Acreedor Beneficios. Deudor Prdidas.
- Deudoras Que tienen siempre saldo deudor Activo
b) Especulativas Utilizan distinto criterio de valoracin.
Pueden tener los dos saldos.
Si son de Activo o Pasivo dependern del elemento patrimonial que reflejen.
2. De diferencias
a) Gastos Deudoras
b) Ingresos Acreedoras
Amabas no aparecen en el balance, confluyen en la cuenta de RESULTADOS.
TEMA 6 CONTABILIDAD
CMO FUNCIONAN
Cuentas de ACTIVO nacen y crecen por el DEBE. Decrecen por el haber.

Cuentas de GASTOS nacen y crecen por el DEBE. Decrecen por el haber.
Funcionan como las de activo.
Cuentas de PASIVO Y NETO nacen y crecen por el HABER. Decrecen por el debe.
Cuentas de INGRESOS nacen y crecen por el HABER. Decrecen por el debe.
Debe
Activo y
Gastos
Haber
Debe
Pasivo /
Neto e
ingresos
Haber
Cundo se apunta algo a una cuenta

Cualquier apunte en una cuenta tiene que estar soportado por un asiento al libro de
diario.
En el libro de diario haremos los asientos.
El libro mayor es en el que se recogen las cuentas.
En el libro de balances se recogen los balances que son los saldos de cuentas.
Adems tendremos que llevar un libro de inventario en el que se refleja fecha y valor de
la adquisicin de todos los inmovilizados.
Proceso de la contabilidad
Se produce un hecho contable (cualquier acto que tenga que tener reflejo contable, que
afecte a cualquier elemento patrimonial) se hace una primera anotacin al libro de
diario, se realiza el asiento contable.
Cada asiento se refleja en las cuentas de mayor con los saldos de las cuentas de
mayor formamos el balance.
Asiento al libro de diario
Estructura del tipo siguiente:
Debe
Cuenta
Cuenta
Haber
Debe = Haber
ej.: Creacin de una empresa
Se juntan tres socios para crear una empresa, uno aporta 1 milln de pesetas en
efectivo, el otro aporta un crdito por importe de 1 milln de pesetas, el tercero aporta
maquinaria valorada en 1 milln de pesetas. Comenzamos a trabajar en un local
alquilado y los gastos notariales y registrales de a creacin de la empresa que suponen
500.000 pts Y se pagan en efectivo. Gastos de constitucin y son un inmovilizado
inmaterial. Compro material por valor de 100.000pts y lo dejo a deber a un plazo de 60
das.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Debe
1.000
1.000
1.000
50
100
100
200
100
150
Cuenta
Caja
Deudores
Maquinaria
Gastos constitucin
Existencias
Alquileres
Caja
PyG
Existencias
Cuenta
Haber
a
a
a
a
a
a
a
Capital
Caja
Proveedores
Acreedores
Existencias
Alquileres
PyG
3.000
50
100
100
200
100
150
En el mismo asiento no puedo recoger en el DEBE y en HABER la misma cuenta.

Hechos los asientos, empezamos abrir cuentas en T.
LIBRO MAYOR
Caja
Debe
Haber
1.000
50
200
1.200
50
Debe
1.000
S 1.150
Maquinaria
Debe
Haber
1.000
1.000
1.000
Deudores
Haber
1.000
1.000
Capital
Debe
Haber
3.000
3.000
3.000
Gastos constitucin
Debe
Haber
50
0
50
Existencias
Debe
Haber
100
200
200
100
50
150
50
100
Proveedores
Debe
Haber
100
100
0
Alquileres
Debe
Haber
100
100
100
100
100
Acreedores
Debe
0
S
PyG
Haber
100
100
Debe
100
100
TEMA 6 CONTABILIDAD
Haber
150
50 S
Por problemas burocrticos no podemos vender nada en dos meses, acordamos con el
dueo del local un aplazamiento de los dos primeros meses, que son 500.000 pts al
mes.
Pasados los dos meses abrimos la tienda y realizamos nuestra primera venta,
vendemos por 200 materiales que nos costaron 50. Cobro en efectivo.
Llevo la cuenta existencias de forma especulativa.
Vamos a hacer el balance:
Primer paso Calcular los saldos de las cuentas, primero calculamos las sumas
deudoras y las sumas acreedoras.
Cuenta
Debe
Haber
Caja
Gastos
constitucin
Deudores
Existencias
Maquinaria
Proveedores
Capital
Alquileres
Acreedores
1.200
50
1.150
50
50
1.000
100
1.000
0
100
3.450
1.000
1.000
100
3.300
200
100
3.000
100
3.450
100
100
3.000
100
3.300
El balance est mal por dos razones:

1. No est ordenado
2. No reflejo el patrimonio de la empresa, est incluyendo cuentas de gasto y la cuenta
de existencias con saldo acreedor.
Dos tipos de balance:
1. De comprobacin de sumas y saldos; en el caso del ejemplo.
2. De situacin
Llegamos del primero al segundo mediante el proceso que llamamos regularizacin.
Consiste en dos aspectos:
a) Cerrar todas las cuentas de ingresos y gastos contra la cuentas de resultados.
b) Hacer que todas las cuentas que se hayan llevado por el procedimiento
especulativo reflejen el saldo real.
El proceso de regularizacin pasa por abrir una cuenta que me va a resumir el resultado
de la empresa.
Resultados
Debe
500
485
Haber
15
Ing. finan.
Haber
15
15
15
SALDADO
Debe
TEMA 6 CONTABILIDAD
Proceso contable
Inicio o apertura
Hechos contables
- Modificativos
- Permutativo
Libro diario Cuenta libro mayor
Balance comprobacin
Regularizacin
- Ajustes patrimoniales Si existen cuentas
- Cerrar ingresos
- Gastos que no se pagan: Amortizaciones
Cierre y balance de situacin
El proceso contable trata de recoger informacin.
Dos situaciones:
1. Creacin de la empresa
Configurar un primer balance sobre los elementos que los socios aportan a la
empresa.
Apertura de la contabilidad que parte del balance de cierre de la empresa.
Punto de partida: Patrimonio de la empresa en un momento dado.
2. Hechos contables
A lo largo del ao se producen hechos que tienen un reflejo en la contabilidad.
a) Modificativos Vara el patrimonio total (ej: adquirimos una mquina).
Ms pasiva por la deuda.
b) Permitancia Cambia la composicin interna del patrimonio, deja nuestro
balance total igual, transforma dinero de caja al banco.
Libro diario Se transfiere a la cuenta del libro mayor.
Balance
En cualquier momento del tiempo podemos elaborar un balance de comprobacin.
Regularizacin
Realizar ajustes patrimoniales y calcular los resultados del ejercicio.
Aquellas cuentas que no reflejen la composicin patrimonial deben modificarse para
que su saldo la refleje.
Cuentas especulativas
Existencias
Debe
Haber
Productos Productos
compra
venta
Ajustamos Patrimonial
la cuenta
al
valor
real
Todas la cuentas deben llevarse por procedimiento administrativo.
Si al debe anoto precio neto, (siempre), al haber anoto precio venta.
Si tengo saldo deudor de 12.000 y quiero beneficio a 34.000, Qu hago?
5(4000 2000 ) = 10000

4(7000 4000 ) = 12000
22000
Existencias
Debe
Haber
TEMA 6 CONTABILIDAD
6000
S 12000
22000
34000
48000
Cuenta de resultados:
Resultados
Debe
300
Haber
22000
15
Al final tiene que tener saldo cero, tiene que estar cerrada.
Adems de regularizar cuentas tenemos que cerrar ingresos y gastos.
Ingresos
Debe
15
Gastos finales
Debe
Haber
300
300
Haber
15
Cierra las cuentas haciendo una anotacin igual al haber, pero a cada anotacin al
debe le corresponde una al haber.
Recoger en la cuenta de resultados, gastos que no se pagan.
Amortizaciones Gastos que no se pagan
Inmovilizado material reflejo contable del desgaste que las amortizaciones
materiales surgen en el proceso productivo.
Amortizaciones
- Amortizacin lineal Coste de adquisicin del activo, vida til del activo.
A. lineal =
coste de adquisicin
vida til
Reparte a cada ao de la vida til la misma cantidad de gasto.
A. lineal =
(coche ) 2.000.000
= 40.000 cada ao
(duracin) 5 aos
Las razones del desgaste son mltiples: fsicos...

Obsolescencia Hay activos que deben amortizarse antes de agotarse su vida til
porque en el mercado hay otros activos que funcionan y dan mejor resultado.
Proporcin al uso total.
dado al activo = coste adquisicin

ej.: Coche
2.000.000
uso del ao
uso total
30.000(km )
= 600.000
100.000(km)
Cmo calculamos la amortizacin (prdida del valor del bien).

El transporte
Debe
Haber
1.000.000
1.000.000
Cuenta anotacin
Debe
Haber
400.000
400.000
DyS
Anotacin anual.
Debe
Haber
Debe
Haber
300
2.200
400.000
400.000
15
400.000
378.285
Cuenta de neto de saldo acreedor y es una cuenta de balance.
Hemos desglosado el valor en dos.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Al cerrar el balance se presenta en el activo con signo () al lado del elemento

patrimonial al que representa.
Cerramos la cuenta calculamos el saldo de todas las cuentas ().
Saldo deudor Prdidas
Saldo acreedor Beneficios
Si la cuenta de resultados tiene saldo deudor aparece en el neto sea signo ().
Elaborado el balance se precede al cierre; tenemos que dejar todos los saldos a cero.
Anlisis de balance
Interpretacin que personas internas o externas a la empresa hacen de la situacin de
la empresa en funcin de los resultados contables.
El mtodo ms utilizado es el de ratios.
Ratio (Rationis) Razn
Realizar el anlisis calculando la razn que existe entre la masa patrimonial y cierres de
resultado.
No hay valores de la ratio que sean buenos ni malos.
Es mejor ms importante los valores de la ratio en distintos aos, que no en un
determinado momento (no nos serviran para nada), ya que comparamos en el tiempo.
El valor de la ratio en s mismo no es significativo.
Comparacin: Ultrasectorial (Banco Banco...)
Podemos decir que tiene la mejor ratio del sector, la peor...
Qu ratios podemos encontrarnos?
Ratios de estructura (Estructura porcentual del balance), cada masa patrimonial
sobre el total activo.
Qu porcentaje representa?
masa patrimonial
100
total balance
Ratios de sntesis, relaciona el activo y el pasivo, y nos informa de la solvencia de la
empresa.
a) Ratios de solvencia larga
Recursos permanentes
Activo inmovilizado
Recursos permanentes = Exigible largo + Recursos propios
Se completa con:
b) Ratio de endeudamiento, proporcin entre las deudas totales y capitales
propios.
Exigible
Neto
R. propios
R.AjenosLargo
Solvencia largo
+
A. Inmovilizado A. Inmovilizado
En cada sector debemos elegir los que ms informacin nos aporte.
c) Solvencia a corto
Activo circulante
Exigible corto
Relacin entre ratios de solvencia es lo mismo que el fondo de maniobra.

Ratio de tesorera
Disponible y realizabe
Eigible corto
No recoge existencias, cuando tenemos en lquido para afrontar el exigible a corto.
Ratio de tesorera inmediata
Disponible
Exigible corto
TEMA 6 CONTABILIDAD
Ratio de actividad o gestin o rotacin
Masa patrimonial
Ventas
CASH FLOW Beneficios antes de las amortizaciones

Ratios de rentabilidad
ventas-compras
Margen bruto comercial
total ventas
Beneficio anual
Ventas
ej.: Prez a 31 de Diciembre tiene 20 piezas del producto A que adquiri a 400
pts/unidad. Segn el arqueo de caja tiene 300.000. Tiene un prstamo de 80.000 pts
que le hizo un amigo suyo. Un cliente de Burgos acept una letra de cambio por valor
de 70.000 pts El seor Domnguez es un proveedor al que le hemos aceptado una letra
por valor de 100.000 pts Tenemos un mostrador valorado en 60.000 pts En el banco a
la vista tenemos 300.000 pts Tenemos 10 piezas del producto B a 500 pts por pieza,
150 piezas del producto C valoradas a 200 pts, 3 estanteras valoradas en 100.000 pts
Hemos girado una letra de cambio a un cliente por 30.000 pts El proveedor nos ha
girado una letra por 200.000 y tenemos otra factura pendiente por 200.000. a otra
empresa le debemos 70.000. Tenemos 5 piezas de un producto D valorado a 800
pts/pieza, 2 mesas, cada una de 10.000 pts, 8 piezas de E a 600 pts/pieza. Debemos
una comisin de 80.000 pts a un intermediario. Tenemos una mquina de escribir
valorada en 20.000 pts Nos deben 70.000 pts de un ordenador que no utilizbamos y
tenemos 10 piezas del tipo F a 200 pts/unidad. Un cliente nos debe 50.000 pts
Realizar el balance de este seor.
Nota: Ai Activo inmovilizado
Ac Activo circulante
Pc Pasivo circulante
Caja
Debe
300.000
300.000
Haber
Aportaciones
Debe
Haber
333.800
Existencias
Debe
Haber
8.000
5.000
30.000
4.000
4.800
2.000
53.800
Proveedores
Debe
Haber
220.000
70.000
270.000
Banco
Debe
Haber
300.000
300.000
Clientes
Debe
Haber
50.000
50.000
Efectos mercantiles
Debe
Haber
700.000
300.000
1.000.000
Deudores
Debe
Haber
70.000
Mobiliario y enseres
Debe
Haber
60.000
100.000
20.000
20.000
Efectos a pagar
Debe
Haber
100.000
200.000
200.000
Acreedores
Debe
Haber
70.000
300.000
Prstamos
Debe
Haber
80.000
70.000
80.000
TEMA 6 CONTABILIDAD
70.000
Activo
Inmovilizado
Material
Circulante
Mobiliario y
enseres
Existencias
200.000
Deudores
Clientes
Efectos
a
cobrar
Banco
70.000
50.000
100.000
Caja
53.800
Pasivo
Neto
Aportaciones
333.800
Pasivo
Largo
Pasivo Corto Prstamo
Acreedores
Proveedores
80.000
70.000
290.000
300.000
Efectos
pagar
a 300.000
300.000
1.073.800
740.000
ej.:
Una empresa tiene los siguientes activos. Dinero en efectivo 400.000, edificios
1.000.000, mobiliario 400.000, dinero en el banco 600.000, terreno 500.000, vehculos
600.000.
Realizar el balance a 1 de Enero.
Compramos mercaderas a crdito por 300.000 pts (Procedimiento desdoblado)
Activo
Inmovilizado
Material
Terreno
Edificio
Mobiliario
Vehculos
Banco
Caja
Circulante
Terrenos
Debe
Haber
500.000
Banco
Debe
Haber
600.000
25.000
75.000
45.000
19.000
S 624.000
Capital
Debe
Haber
3.500.000
Proveedores
Debe
Haber
200.000
300.000
50.000
50.000 S
500.000
1.000.000
400.000
600.000
600.000
400.000
3.500.000
Pasivo
Neto
Capital
3.500.000
Efectivo
Debe
Haber
1.000.000
Mobiliario
Debe
Haber
400.000
Caja
Debe
400.000
200.000
3.500.000
Capital
Haber
Debe
Haber
3.500.000
S 600.000
Existencias
Debe
Haber
1-1
0
0 EI
0 EF
Debe
300.000
Efectos a pagar
Debe
Haber
200.000
Ventas
Debe
Haber
400.000
400.000
TEMA 6 CONTABILIDAD
Compras
Haber
300.000
Aceptamos una letra del proveedor anterior por 200.000 pts. Vendemos las mercancas
del almacn por un importe de 100.000 pts, cobrando la mitad en efectivo y la otra
mitad a crdito.
Clientes
Debe
Haber
200.000
100.000
20.000
S 80.000
Efectos a cobrar
Debe
Haber
100.000
Giramos letras a los clientes anteriores por el importe de 100.000 pts y nos las aceptan.
Paga con cheque de la cuenta corriente la reparacin del coche que asciende a 25.000
pts.
Reparaciones
Debe
Haber
25.000
25.000
Ingresos por intereses
Debe
75.000
Haber
75.000
Descuento pronto pago
Debe
1.000
4.000
Haber
5.000
4.000
Nos pagan por intereses en la cuenta corriente 75.000 pts.

Enviamos una transferencia al proveedor que debamos 50.000 y nos hacen un
descuento por pronto pago del 10 %.
Recibimos una transferencia bancaria de un cliente que deba 20.000 y al que
concedemos un descuento por pronto pago del 10 %.
Teniendo en cuenta que los edificios se amortizan a una tasa anual del 2 %, que el
mobiliario se amortiza a una tasa del 10 % y que los vehculos se amortizan a una tasa
del 25 %. Proceda a regularizar la contabilidad realizando las anotaciones con las
amortizaciones.
PyG
Debe
Haber
25.000
75.000
0 E.I.
4.000
300.000
0 E.F.
210.000 400.000
S 56.000
Inmovilizado
Cuota amortizacin
Debe
Haber
20.000
40.000
150.000
S 210.000
210.000
Terreno
Edificio
Mobiliario
Vehculos
-Amort. acu.
Existencias
Clientes
Efect. cobrar
Banco
Caja
Amortizacin acumulada
Debe
Haber
20.000
40.000
150.000
210.000 S
500.000
Neto
Capital
3.500.000
1.000.000
Resultados
-56.000
400.000
600.000
-210.000
0
Pasivo
Proveedores
50.000
80.000
Efect. pagar
200.000
100.000
624.000
600.000
3.694.000
3.694.000
Hasta ahora la contabilidad naca con la empresa, no tenamos balance inicial.
Proceso completo de una empresa en marcha es ligeramente distinto.
Balance situacin a 31-XII-98, pasa a ser Balance inicial 99 (1-I). El balance final de una
ao es balance inicial del siguiente.
Todas las cuentas en este intermedio estn con saldo 0.
TEMA 6 CONTABILIDAD
Para poder contabilizar las operaciones del ejercicio tenemos que abrir las cuentas y
esto lo hacemos con lo que llamamos asiento de apertura, que se hace el 1 de Enero.
Un asiento de apertura consiste en anotar al debe todos los valores del balance inicial
de cuentas de activo y anotar al haber todos los valores del balance inicial de pasivo y
neto.
Anotamos las operaciones, calculamos la regularizacin, calculamos el balance de
situacin al 31-XII con los saldos de las cuentas de balance, cerramos las cuentas con
lo que llamamos un asiento de cierre, es aquel que hace que todas las cuentas tengan
saldo 0, es el inverso del de apertura, al debe se anotan todos los pasivos, al haber se
anotan todos los activos.
EJERCICIO TPICO DE EXAMEN
4.750.000
250.000
500.000
1.500.000
1.300.000
12.500.000
2.000.000
Debe
Bancos
Caja
Eftos. a cobrar
Mercaderas
Mobiliario
Edificio
Terreno
Haber
Am. Ac. Edificio
Am. Ac. Mobiliario
Proveedores
Prstamos bancarios
Eftos. a pagar
Capital
1.000.000
300.000
250.000
5.500.000
300.000
1.540.000
Balance inicial
Activo
Terrenos
Edificio
A. A. Edificio
Mobiliario
2.000.000
12.500.000
(1.000.000)1
1.300.000
A.A. Mobiliario
(300.000)
INMOVILIZADO
Mercaderas
Eftos. a cobrar
15.000.000
500.000
Bancos
Caja
CIRCULANTE
14.5000.000
Pasivo
Capital
RECURSOS
PROPIOS
Exigible largo
RECURSOS
AJENOS
RECURSOS
PERMANENTES
Eftos. a pagar
Proveedores
RECURSOS
AJENOS CORTO
15.450.000
15.450.000
5.500.000
5.500.000
20.950.000
300.000
250.000
550.000
4.750.000
250.000
7.000.000
21.500.000
25.500.000
Hay unos RRAA que me estn financiando unos circulantes a corto plazo.
Estoy en una situacin en la que no es fcil prever que tenga problemas de liquidez.
Entre parntesis significa con signo negativo

TEMA 6 CONTABILIDAD
Arriba
Riesgo de suspensin de pagos
C
RRAAL
RRAAc
Abajo
C
L
Tengo un problema de liquidez
Hemos de distinguir la quiebra de la suspensin de pagos.

Quiebra es una situacin de neto negativo.
Suspensin es pagos es que temporalmente no tiene liquidez para afrontar los
pagos que debe.
Fondo de maniobra o de rotacin
Lo podemos calcular de dos maneras, desde arriba o desde abajo (E)
Desde arriba FM = RRPermanentes Inmovilizado
RR Per < In FM > 0
RR Per < In FM < 0
Desde abajo FM = Circulante RRAAcorto
C < RRAAc FM < 0
C < RRAAc FM < 0
Si el FM < 0 estamos en riesgo.
Situacin de suspensin de pagos se produce por declaracin judicial siempre que se
compruebe que la empresa ha dejado de afrontar los pagos.
Supone la intervencin judicial de la empresa y los propietarios abandonan la direccin
de la empresa.
Lo que hacen esos agentes es colocar la empresa en situacin y de forma que pueda
afrontar los pagos.
En la quiebra se colocan unos liquidadores, que se encargan de vender todo lo que se
pueda de la empresa para pagar el mayor nmero posible de deudas.
Edificios
Debe
Haber
12.500.000
Mobiliario
Debe
Haber
1.300.000
1.250.000
12.500.000 12.500.000
S 1.175.000
Existencias
Debe
Haber
1.500.000
1.500.000
Eftos. cobrar
Debe
Haber
500.000
1.650.000
500.000
1.650.000
1.175.000
500.000
TEMA 6 CONTABILIDAD
Terreno
Debe
Haber
2.000.000
3.000.000
5.000.000 5.000.000
Bancos
Debe
Haber
4.750.000
200.000
30.000
500.000
400.000
2.500
439.500
2.000.000
266.000
75.000
5.619.500 3.718.500
1.901.000 1.901.000
Caja
Debe
Haber
250.000
75.000
325.000
325.000
Eftos. pagar
Debe
Haber
300.000
300.000
300.000
Capital
Debe
Haber
15.450.000
15.450.000 15.450.000
Proveedores
Debe
Haber
500.000
250.000
1.200.000
1.450.000
1.450.000
A.A. Mobiliario
Debe
Haber
37.500
300.000
23.500
286.000
286.000
Compras
Debe
Haber
1.400.000
Acreedores
Gastos bancarios
Debe
Haber
2.500
250.000
1.200.000
Debe
1.200.000
Haber
200.000
1.000.000
1.200.000
Ventas
Debe
Haber
2.150.000
2.150.000
HP Acreedores
Debe
Haber
39.000
550.000
550.000
A.A. Edif.
Debe
1.250.000
Haber
1.000.000
250.000
1.250.000
Gastos pub.
Debe
Haber
200.000
200.000
Ingresos bancarios
Debe
Haber
30.000
30.000
30.000 S
Sueldos
Debe
Haber
320.000
S 320.000
320.000
S.S. Empresa
Debe
Haber
75.000
S 75.000 750.000
S.S. Acreed.
Haber
90.000
Inv.Fin.Temp.
Debe
Haber
750.000
225.000
Debe
PyG
Debe
Haber
200.000
30.000
2.500
1.650.000
320.000
2.150.000
75.000
1.500.000
1.400.000
250.000
23.500
3.771.000
3.830.000
59.900
59.900 S
C.A.E.
Rdos. ejercicio
Debe
Haber
59.000
202.000
261.000 S
Haber
250.000
Prstamos
Haber
550.000
200.000
Rdos. extra
Debe
Haber
12.500
214.500
202.000
202.000
Debe
250.000
Debe
TEMA 6 CONTABILIDAD
A.M.
Debe
23.500
Haber
23.500
Beneficio comercial 100.000
1.400.000
Comprar
a
11
15
200.000
320.000
75.000
Gastos publicidad
Sueldos
Seg. Social Empresa
439.500
Banco
37500
75.000
12.500
250.000
23.500
A.A.Mobiliario
Caja
Rdos. extra.
Cuota amortiz E.
Cuota Amort. M.
a
a
a
Banco
Proveedores
Acreedores
200.000
1.200.000
200.000
Banco
H.P. Acreedora
Seg. Social Acreedora
In.F.T
Resultados extraordinarios
266.000
39.000
90.000
225.000
2140500
Mobiliario
A.A. Edificio
A.A.Mob.
125.000
250.000
23.500
Regularizacin y balance de cierre, inmovilizado al 2 %, existencias finales son

1.750.000.
ASIENTO DE CIERRE (En el mismo libro de diario)
39.000
1.250.00
860.000
950.000
5.500.000
1.545.000
90.000
300.000
261.000
1.200.000
25.326.000
H.P. Acreedora
A.A. Edif.
A.A. Mobil.
Ptos. bancarios
Proveedores
Capital
S.S. Acreedora
Eftos. pagar
Rdos. ejercicio
Acreedores
Edif
Mobiliario
Terreno
Caja
Bancos
Existencias
Eftos. cobrar
Inv. Fin. T.
Clientes
TEMA 6 CONTABILIDAD
12.500.000
1.175.000
5.000.000
325.000
1.901.000
1.650.000
500.000
525.000
1.750.000
25.326.000
BALANCE
ACTIVO
Terrenos
Edificio
A.A. Edificio
Mobiliario
A.A. Mobiliario
INMOVILIZADO
Existencias
Inv. Fin. Temp.
Eftos. cobrar
Clientes
Bancos
Caja
CIRCULANTE
PASIVO
Capital
Rdos. ej.
RRPP
Ptos. bancarios
RRAA largo
RR PERMANENTES
HP Acreedora
SS Acreedora
Acreedores
Eftos. pagar
Proveedores
RRAA CORTO
5.000.000
12.500.000
(1.250.000)
1.175.000
(256.000)
1.713.900
1.650.000
525.000
500.000
1.750.000
1.901.000
325.000
6.651.000
23.7900.000
15.450.000
261.000
15.711.000
5.500.000
5.500.000
21.211.000
39.000
90.000
1.200.000
300.000
950.000
2.579.000
23.790.000
FM = 21.211.000 17.139.000 = 4.072.000

EJEMPLO DE EXAMEN
Una empresa presenta los siguientes saldos antes de haber regularizado mercaderas y
antes de amortizar. Mercaderas por procedimiento especulativo.
BALANCE DE COMPROBACIN
Debe
Haber
Proveedores inmov. largo 3480
P
3480
Existencias mercaderas
1000
?
Capital
4000
P
4000
Mobiliario
1680
A 1680
Amort. Acum. Mob.
1200
P
1200
Clientes
1000
A 1000
Acreedores
2000
P
2000
PyG
1510
?
Edificios
4000
A 6000
Reservas legales
2000
P
Solares
6000
A 6000
Ctos. Bancario (corto)
2000
P
2000
Caja
5070
A 5070
Amort. Acum. Edif.
2560
P
2560
37500
17750
17240
1000
1510
18750
18750
TEMA 6 CONTABILIDAD
Se pide:
1) Proceder a la regularizacin de mercaderas, teniendo en cuenta que el valor de las
existencias finales es de 1300 pts.
2) Proceder al clculo y regularizacin de las amortizaciones teniendo en cuenta que el
mobiliario se amortiza linealmente en 7aos y los edificios al 2 %.
3) Presentar el balance de cierre, ordenado, con el nuevos resultado.
4) Calcule e interprete el fondo de maniobra.
1)
PyG
Debe
Existencias
Debe
Haber
1000
1000
1300
Haber
1510
300
1300
1080
500
240
80
1820
3310
1490 S
1300
2)
Cuota A. Mob.
Debe
Haber
240
240
A.A.M.
Debe
50.000 S
C.A.Ed.
Haber
1200
240
1440
Debe
80
Haber
80
A.A.E.
Debe
Haber
2560
80
2640
3)
Terrenos
Edificios
A.A. Edif.
Mobil
A.A. Mobil.
INMOVILIZADO
Existencias
Clientes
Caja
CIRCULANTE
Capital
Reservas legales
Rdos. ejerc
RR PROPIOS
P.I.L.P.
RR PERMANENTES
Crditos bancarios
Acreedores
RRAACorto
6000
4000
(2640)
1680
(1440)
7600
1300
1000
5070
7370
14970
4000
2000
1490
7490
3480
10970
2000
2000
4000
14970
4) FM = 10970 7600 = 3370, es positivo, no parecen posibles problemas de liquidez.
Es exagerademente grande.
TEMA 6 CONTABILIDAD
TEMA 7 FINANCIACIN
Se distinguen dos tipos de financiacin:
Externa
Interna Los fondos de pasivo que pertenecen a la propia empresa.
El capital es una financiacin externa
La financiacin externa tiene cuatro tipos de fuentes de financiacin.
1. Aportaciones Capital
Capital que ponen los socios en la empresa o en la ampliacin.
2. Emprstito obligacionista
Ms o menos como un prstamo.
Formada de prstamos, soportado mediante ttulos-valores; las obligaciones,
bonos...
El poseedor de ellos tiene un reconocimiento de que ha prestado un dinero con
unos intereses, y se le va a devolver el dinero.
Prestamista no es un banco, es un particular, es una pluralidad, bancos supone
conseguir compradores de las obligaciones, y normalmente las obligaciones cotizan
en bolsa, en el llamado de renta fija.
Puedes vender tus obligaciones.
3. Prstamos
Crditos bancarios, entidades financieras que prestan una cantidad a la empresa
mediante una escritura, lleva un inters.
4. Crdito
Es el reflejo en trmino de deuda de lo acreditado, que seamos como empresarios.
Fuentes de financiacin interna (Autofinanciacin)
1. Por mantenimiento Fondos de amortizacin
2. Por enriquecimiento Reservas
RESULTADOS
DEBE
Gastos
Amortizaciones
beneficio)
(Produce
el
valor
HABER
Ingresos
Coste-Flow
del
Beneficio neto (Dividendo; Reservas, de

enriquecimiento (pago))
Mercado de acciones
La bolsa en un mercado de acciones.
Mercado primario o de emisin
- Situaciones
Aportaciones iniciales Ttulos nuevos
Ampliaciones capital
Mercado secundario
Compra-venta bolsa. Ttulos usados.
A los efectos de la financiacin de la empresa slo interesa el mercado primario como
fuente de fondos.
TEMA 7 FINANCIACIN
Accin
Cuota representativa de la misma.
Slo da el dinero al cobro de dividendos, pero no est garantizado, si hay prdidas est
prohibida, por eso hablamos de mercado de renta variable.
Mercados secundarios
Compra-venta de acciones entre personas, la persona lo que paga es el precio de
cotizacin, que es mayor o menor que el valor nominal.
El mercado secundario nos interesa porque depende de cmo coticen nuestras
acciones va a haber gente que quiera ir al mercado primario.
El valor de una accin es de tres tipos:
1. Valor nominal
Puede haber acciones de distintos valores nominales.
Es un valor de referencia.
Se fija en el momento de emisin de las acciones.
2. Valor terico
Tambin llamado valor contable.
Neto patrimonial partido el nmero de acciones.
3. Precio de cotizacin
Mercado secundario Bolsa.
Valor al que se compra.
No tiene ningn impacto directo en la financiacin de la empresa.
Capital + Reservas
Nmero de acciones en circulacin.
Financiacin Mediante Capital
Factores relevantes:
1. Proporcin
Tantas acciones nuevas por tantas viejas.
M Nmero de acciones nuevas
N Nmero de acciones viejas.
2. Precio de emisin
a) Con prima
b) A la par
c) Liberada
3. Derecho preferente de suscripcin
Supuesto: Valor terico y precio de cotizacin coincide.
Valorar el derecho preferente de suscripcin:
Valor contable
NP0 + MP1
P=
N+M
Precio de emisin
Valor de la accin despus de la ampliacin
Derecho preferente de suscripcin d = P0 P = P0
TEMA 7 FINANCIACIN
NP0 + MP1 M (P0 P1 )

=
N +M
N +M
Valoracin de las acciones

Modelo de Gordon:
Nos va a permitir calcular el coste de financiacin mediante capital.
Tenemos un coste implcito, tengo que pagar dividendos para poder hacer
ampliaciones.
No va a poder sumar dinero que se encuentre en distintos momentos del tiempo, para
sumarlo tenemos que corregirlo, utilizamos el inters compuesto.
al 10 %
100.000
100.000(1+0,1)
110.000
n-1
(Tiempo)
100.000(1+0,1) 1
100.000(1+0,1) 2
100.000(1+0,1) 3
VA = VF(1+i)-n
Todo dinero que est en el futuro va a equivaler en el presente a una cantidad inferior.
Y esa diferencia nos refleja la preferencia temporal.
Estamos hablando siempre de pesetas constantes, no estamos hablando de pesetas
corrientes.
Pesetas constantes Pesetas sin inflacin (Se remiten a un ao, ao base,
pesetas = capacidad adquisitiva)
Pesetas corrientes Pesetas con inflacin.
Tipos de inters que funcionan en el mercado incluyen la inflacin como corrector.
Vamos a hablar siempre de cantidades ciertas. Podramos hablar de situaciones de
riesgo, lo que haramos sera corregir, utilizaramos i ms una prima de riesgo.
El modelo de Gordon lo que se plantea es cul es el valor de lo que va a tener en el
futuro el accionista por invertir hoy en la empresa.
Dos cosas:
a) Un derecho a cobrar un dividendo.
b) Una accin que en el futuro va a poder vender.
Dn+Pn
D1 D2 D3
n-1
n
Di
Pn
P0 =
+
=
i
n
i=1 (1 + Ke ) (1 + Ke)
n +m
Di
Pn +m
Pn =
i +
m
i =n +1 (1 + Ke ) (1 + Ke )
Di
(1+ Ke)
i =1
TEMA 7 FINANCIACIN
(Tiempo)
Ke Coste financiero de la financiacin mediante capital.

Valor adicional que el accionista que compra hoy nuestra accin va a exigir que le
produzca en los dividendos futuros.
Supongo que los dividendos futuros van a ser todos constantes iguales al ltimo
dividendo pagado.
A Ke le llamamos coste del capital propio.
P0 =
D0
(1 + Ke)
i =1
D0
Ke
Es para la empresa el coste financiero de las ampliaciones de capital, para el accionista

es la retribucin mnima esperada.
Desde el punto de vista de la empresa si tiene que pagar el 15 % a ls accionistas ese
ser el mnimo que tenga que obtener de sus inversiones.
Financiacin externa
Nos provee de recursos ajenos.
Prstamos y emprstitos
La operacin es la misma.
Se trata de que una serie de prestamistas nos aportan unos fondos con lo que nos
convertimos en prestatarios comprometindonos a devolverlo en unas condiciones
dadas, y esas condiciones generalmente podran resumirse en:
1. Plazo
2. Periodicidad o forma de pago
3. Tipo inters (nominal)
- Nominal es el que se pacta, siempre se da en trminos anuales.
- Efectivo es el coste real financiero de la operacin
Prstamo es una operacin entre dos personas.
Emprstito es el ttulo valor, como la accin.
Cuando compro acciones, estoy prestando al emisor.
Cualquiera puede poseer obligaciones, estoy prestando al emisor.
Los emprstitos pueden cotizar en bolsa.
Cuando devuelva el prstamo, puedo amortizar la cantidad que salga, si es un
emprstito tiene que ser mltiplos enteros del nominal de la obligacin.
TIPOS DE PRSTAMOS
P0
(Entradas)
(Salidas)
Gastos
Plazo
Falta la infomacion referente a los prestamos:

Pago unico a la finalizacion
Amortizacion Francessa, Francesa con carencia.
TEMA 7 FINANCIACIN
(Tiempo)
Financiacin externa
Recursos ajenos
En trmino de crdito comercial.
Prstamo comercial Lo que dejamos a deber a proveedores.
Pueden pasar dos cosas:
1. Pagar al contado
2. Pagar en un periodo determinado
Llega la factura, no la pagamos y acordamos con l pagar a 30, 60 90 das.
Hablamos de fracciones de aos.
Nomenclatura:
M Crdito concedido
M Coste de pagar al contado
d % descuento por pronto pago
Cuando el proveedor nos concede un descuento por pronto pago y nosotros decidimos
pagar aplazado lo relevante es la cantidad que nos aplaza el proveedor.
M
M-dM
n
?
dM
d
= coste =
M dM
1 d
Di me concede un descuento del 2 %, mi coste no es del 2 %, es mayor:
c=
0,02
= 2,04%
0,98
Supongamos n=1
M dM = M(1+ c )
1
1
11+d
1d =
;c =
=
1+c
1d
1 d
4
(1 + Ct ) 1 = Ca
1
Ct Coste trimestral
Ca Coste anual
4
Elevarlo al anual
n
M dM = M(1+ Ca )360
n
(1 + Ca ) 360
M dM
=1 d
M
(1 + Ca ) = (1 d )
360
n
TEMA 7 FINANCIACIN
Ca = (1 d )
360
n
M' = M (1 + c)360
M'
c=
M
360
n
M
M M'
1 =
M'
M'
4
(1 + CT ) 1 = Ca
CT =
Un caso particular son las letras de cambio

Cuando giro una letra, el cliente la acepta, con lo que estoy financiando al cliente.
Puedo ir al banco para que me la financie a mi, mediante el descuento de efectos.
Incurres en unos gastos
Tasa de la letra /Firma del cliente
Banco
M
M
G0
M M G0 = M (1 + c)
n
360
Banco M M
Problema:
5%
90 das
1
4
0,95 = (1 + c ) 0,95 4 1 c = 22,77% anual

Funcin Financiera De Las Amortizaciones Cantidad de beneficio que se hace
indisponible para el reparto.
AUTOFINANCIACIN
RESULTADOS
DEBE
Gastos
Amortizacin
HABER
Ingresos
Beneficio Bruto
Beneficio neto Dividendo / Reservas
La amortizacin se acumula hasta que ponemos el valor de compra del inmovilizado.

Esta financiacin tiene un coste.
Amortizacin se fundamenta en la depreciacin
TEMA 7 FINANCIACIN
Hay tres tipos de causas fundamentales de depreciacin:

1. Fsica
Los inmovilizados pierden valor por el mero transcurso del tiempo.
Hay muchos equipos que se desgastan ms por no utilizarse que por utilizarse.
La nica forma de que no ocurra esto es una poltica de conservacin, esto no evita la
depreciacin, pero permite que sea ms lenta.
2. Obsolescencia
El bien queda fuera de uso
2.1.
Tecnolgica
El bien ha quedado fuera de uso porque han aparecido otros bienes con
innovaciones tcnicas que permiten hacer las mismas cosas de manera ms
eficiente (mismo resultado con menos coste o ms resultado con mismo coste, o
bien una mezcla de las dos).
2.2.
De demanda
Tiene que ver con el efecto economa de escala.
Para un determinado nivel de produccin puede ser una mquina ms eficiente que
otra, pero si bajamos el nmero de produccin puede que ya no sea efectivo.
El cambio en la demanda ha hecho que el nivel tecnolgico no valga.
2.3.
Por coste de los factores
Porque alguno de los recursos eleve sus costes ms que proporcionalmente el resto
de sus factores.
3. Agotamiento o caducidad
Supone que hay un periodo predeterminado en el cual ha de abandonarse la
productividad.
V0 Valor de la adquisicin
n Vida til
La mayora de los elementos de activo tienen otro elemento importante que es el valor
residual, lo que queda cuando se ha acabado su vida til.
Cuota de amortizacin =
v0 vr
, amortizacin lineal.
n
Diversas formas de amortizacin:

1. Mediante el tanto fijo sobre valor decreciente
Se basa en un tanto t constante que determina:
1 = t v0
Amortizacin
1 Un ao
2 = t vn = t (v 0 t v0 )
vn Lo que queda pendiente de amortizar

.
.
.
n = t(1 t)n 1 v 0
t = 1 n
vn
v0
TEMA 7 FINANCIACIN
2. Mtodo de los nmeros dgitos

Utiliza el dgito del ao como elemento para la amortizacin.
1 = ( v0 vr )
1
n
d
i =1
Ejemplo
v0 = 1.000.000
vr = 0
n=4
1
10
2
2 = 1.000.000
10
3
3 = 1.000.000
10
4
4 = 1.000.000
10
1 = 1.000.000
Cuotas crecientes, mayor amortizacin cuanto ms avanzados en el tiempo estamos.

La otra opcin es invertir los dgitos:
4
10
3
2 = 1.000.000
10
2
3 = 1.000.000
10
1 = 1.000.000
4 = 1.000.000
1
10
La eleccin del sistema de amortizacin no es neutral en cuanto al beneficio, luego

tampoco respecto al importe fiscal.
La amortizacin es una operacin que afecta al pasivo, es un mtodo automtico de
inversin.
La autofinanciacin es una variable fondo, no es una variable flujo, es decir, en trminos
contables, lo que recogemos es el valor acumulado del beneficio obtenido durante un
periodo.
Todos los partido de neto patrimonial que no son aportacin de socios.
Vamos a necesitar dos balances:
1. Reservas
Son los beneficios acumulados.
Hay gran variedad de tipos, pero bsicamente:
a) Legal
Lo que dice la ley, un tanto por ciento de los beneficios por ley es irrepartible en
forma de dividendos, debe quedar en reserva.
b) Estatutaria
Obligacin auto impuesta en la empresa por sus propios estatutos.
TEMA 7 FINANCIACIN
c) Voluntarias
Cualquier beneficio no repartido por decisin de la junta de accionistas, por
encima de lo lega y la estatutaria.
d) Especiales
1. Prima emisin
La reserva que se genera por la emisin de acciones.
2. Regularizacin
Reservas especiales indisponibles, y sometidas a un rgimen legal particular
para cada caso.
2. Previsiones o Provisiones
Son retenciones de los beneficios antes de determinar el beneficio repartido entre
los accionistas que estn destinados o bien a prevenir a la empresa frente a
determinados riesgos o bien a hacer frente a prdidas ciertas pero todava no
realizadas.
En resumen:
Del beneficio de la empresa, hay una parte que se destina a crear un fondo de
amortizacin (que es un neto), otra parte que se destina a crear un fondo de reservas y
una tercera parte que los accionistas cobran en forma de dividendo.
Si la empresa decidiera no hacer amortizaciones, el beneficio sera mayor.
Si decidimos no hacer reservas, mayor beneficio se reparten los accionistas. El neto
sera 0, no estara financiando a la empresa.
Que la empresa tenga autofinanciacin supone que el accionista renuncia a un mayor
dividendo.
Cundo va a estar dispuesto el accionista a renunciar a ese dividendo?
Cuando dejndolo en la empresa vaya a ganar ms que cobrndolo e invirtindolo
fuera.
El coste de la autofinanciacin va a ser el mismo que el coste de la financiacin con
capital propio pero teniendo en cuenta los impuestos.
Ka = Ke(1 t )
Ke > Kr
Ka Coste de autofinanciacin
Ke Rendimiento de los beneficios de la empresa (para el accionista)
t Tipo impositivo del impuesto sociedades.
Coste de autofinanciacin mediante reservas (Kr); Kr = Ke(1-s)
s Tipo impositivo IRPF
Coste de capital
Llamamos coste de capital o K0 a una frmula que representa el coste medio ponderado
de todas las fuentes de financiacin de la empresa.
K0 =
KeC + Ki EL + Kc EC + Kr R + K aFA
P+N
C Capital
Ki Coste del capital del endeudamiento a largo plazo
EL Exigible a largo
EC Exigible a corto
R Volumen de reservas
FA Volumen de los fondos de amortizacin
P Pasivo
N Neto
En estos dos ltimos incluidas amortizaciones.
TEMA 7 FINANCIACIN
Otras formas de amortizacin

1. Leasing
Forma de alquiler.
Arrendamiento financiero contrato a tres bands.
Empresa
Fabricante
leasing
Comprador
Financiador
Normalmente las empresas de leasing o son filiales de los bancos o filiales de lo
que t quieres comprar.
Contrato a plazo por el cual la empresa de leasing entrega un bien que ha adquirido
y que es suyo a cambio de unas cuotas peridicas durante un plazo de tiempo
predeterminado.
Se pacta tambin lo que se llama valor residual.
Al final del plazo prefijado qu valor se le asigna al bien.
Al finalizar el periodo un leasing, tendra que tener tres alternativas:
a) Quedarse con el bien pagando el valor residual.
b) Devolver el bien a la empresa de leasing.
c) Renovar el contrato:
Puede ser de dos tipos:
Sobre el mismo bien fijando nuevas cotas
Renovacin con sustitucin
Renting Contrato de alquiler
Leasing ha resultado muy interesante para las empresas porque el impuesto de
sociedades permita que el total de los pagos fuera como gastos, ahora slo se puede
deducir los intereses.
En el renting se puede deducir la cuota completa.
2. Factoring
Tpico contrato de compra venta de derechos.
Tengo facturas para cobrar a un cliente, puedo hacer:
a) Cobrarlas yo
b) Mandarlas cobrar a un propio
c) Factoring Drselas a una empresa de factoring, ella me da el dinero
menos una comisin y a cambio ella tiene derecho a cobrar esas facturas.
Problemas: Comisin muy alta, slo se queda las facturas de buenos
clientes.
TEMA 7 FINANCIACIN
TEMA 8 INVERSIN
En principio estamos muy acostumbrados al trmino inversin cuando hablamos de
operaciones financieras.
Inversin Adquisicin de algn bien con la finalidad de llevar a cabo alguna actividad
econmica comercial o financiera o productiva al objeto de obtener el mximo beneficio.
Toda inversin tiene un desembolso inicial, tiene una vida til, tiene un horizonte y tiene
cobros y pagos, flujos de dinero, a lo largo de esta vida til.
Gasto
-A
C1-P1
Cn-Pn
C2-P2
Q1
Q2
n
Qn
Qi = C i Pi
Qi Cash flow, o flujo neto de caja. Son pagos y cobros.
Planteamiento va a ser de comparacin.
Criterios para seleccionar donde invertir
1. Criterio clsico, criterio de Pay Back o de recuperacin.
P=
P=
A
, donde A es la inversin inicial y Q=Q1=Q2=...=Qn
Q
A
Q
Estamos sumando cosas distintas, porque estn en distintos momentos del tiempo.
Criterio poco til.
A
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
A 2000 600 600 800 800
200
B 2900 300 300 900 1000 1200
0
1
2
3
4
5
Qi
Qi
600
600
800
800
200
600
1200
2000
2800
3000
P=3
Qi
Qi
0
1
2
3
4
5
300 300
300 600
900 1500
1000 2500
1200 3700
P=4
A- Qi
2000
1400
800
0
A- Qi
2500
2200
1900
1000
0
TEMA 8 INVERSIN
Criterio de Pay Back, elijo la primera, se elige la de menor valor.

Din embargo gano ms con la inversin B, pero tambin invierto ms.
A
B
3000
1,5
2000
3700
1,48
2500
La B gana ms, pero recupera ms tarde.

Al criterio Pay Back le da igual lo que recuperemos despus de amortizada la
inversin.
A
Q1
Q2
Q3
A 2000 500 500 1000
P=2
B 2000 1500 500 1000
P=2
Segn criterio Pay Back son indiferentes, pero obviamente es mejor B, porque lo
recuperamos antes.
Podemos utilizar un criterio Pay Back descontado.
0
1
2
3
Qi
Qi(1+r)-i
Qi(1+r)-i
A - Qi(1+r)-i
500
1000
1500
463
1286
794
463
1749
2543
2000
251
-543
r Coste de capital, rentabilidad mnima exigible de inversin
1 794
x 251
x = 0,32
2 aos 3 meses 25 das
0
1
2
3
Qi
Qi(1+r)-i
Qi(1+r)-i
A - Qi(1+r)-i
1500
500
1000
1389
429
794
1389
1818
2612
611
182
-612
1 794
x 182
x = 0,23 2 aos 2 mese 23 das
TEMA 8 INVERSIN
Valor actual neto (VAN)

Tambin llamado mtodo de valor capital
Dice q:
n
Qi
i
i =1 (1 + r)
VAN = A +
Qn
Q1 Q2 Q3
-A
(Tiempo)
0
lo que he entregado al proyecto menos lo que me va a devolver el proyecto un coste r.
Criterio que utiliza:
Slo son abordables inversiones con VAN mayor que 0.
En las inversiones los Qi son variables, y no hay forma posible de simplificar el clculo.
De entre aquellas que tengan VAN > 0, elegimos la mayor de estas.
Puede suceder:
1. Qi = Q i VAN = A + Q
( 1+ r )
i =1
= A + Qa nr
Q
1 (1 + r )n
2. Si adems: n = VAN = A + anr =
r
r
Tasa interna de rentabilidad (TIR)
Tasa de retorno.
Aquel tanto por ciento de inters que hace el valor actual neto igual a 0.
VAN = 0 = A +
Qi
(1 + t )
i=1
r Coste de capital
t TIR
Criterio: Son realizables todas aquellas inversiones cuya t > r y entre ellas se elige la
de mayor TIR.
1) Si Qi = Q i A = Q an t
A
Por interpolacin en tablas podemos calcular la t.
Q
Q
Q
2) Si n = A = ; t =
t
A
an t =
Si la inversin es al infinito y cuota constante, TIR y PAY-BACK es lo mismo, la TIR es

la inversa del PAY-BACK.
Calcular la TIR es lo mismo que calcular el coste de un crdito.
TEMA 8 INVERSIN
ej.:
0
-10000
-20000
-4500
-16000
-40000
-7000
A
B
C
D
E
F
1
4000
7000
0
5000
16000
3000
2
9000
7000
6000
5000
14000
7000
3
-2000
7000
5000
10000
2000
4
6000
7000
5000
3000
PB
1a 8m
2a 10 m 9d
1a 9m
3a 2m 12d
3a
1a 6m 25d
r = 10 %
PB
0
1
2
4000 4000
9000 13000
10000
6000
-3000
1 ao 8 meses
VAN
VANA = -10000+4000(1,1)-1+9000(1,1)-2-2000(1,1)-3+6000(1,1)-4=3689
VANB = 2189
VANC = 459
VAND = -151*
VANE = -4322*
VANF = 3015
TIR
A 10000 = 4000(1+t)-1+9000(1+t)-2-2000(1+t)-3+6000(1+t)-4 ;t = 45,02 %
B 20000 = 7000 a4 t ; t = 14,9 %
6000
C 4500 = 6000(1+t) ; t =
4500
D 16000 = 5000 a4 t ; t = 9,5 %
-2
1 = 15,47%
E 4000 = 16000(1+t)-1+14000(1+t)-2+10000(1+t)-3+3000(1+t)-4 ;t = 3,71 %

F 7000 = 3000(1+t)-1+7000(1+t)-2+2000(1+t)-3+2000(1+t)-4 ;t = 33,78 %
ej:
A
B
A
30
30
Q1
15
0
Q2
15
10
Q3
15
40
P
2
2,5
Pd
2a 2m 11d
2a 7m 16d
VAN
10,09
12,48
r = 6%
Qu inversin seleccionaras teniendo en cuenta los criterios
descontado, VAN y TIR.
Qi
Nos las excluye
Qi(1+r)-i
Qi(1+r)-i
TEMA 8 INVERSIN
TIR
20,5 %
18 %
Pay Back, pay back
A - Qi(1+r)-i
0
1
2
3
15
15
15
14,15
13,35
12,59
14,15
27,50
40,09
15,85
2,5
-10,09
Qi
Qi(1+r)-i
Qi(1+r)-i
A - Qi(1+r)-i
0
10
40
8,90
33,58
0
8,90
42,48
15,85
2,5
-10,09
0
1
2
3
VAN
10,09
7,30
TIR
6%
10 %
4% 2,79
14,5%
x 10,09
4% 2,17
11,97%
x 12,48
VAN 10%
7,3
8,31
Tasa de Fischer
El TIR cambia el criterio respecto al VAN (siempre Pasa en el examen).
TEMA 8 INVERSIN
VANB
20
15
12,48
Tasa de Fischer (est a la derecha del coste de capital)
10,09
18 %
20,5 %
6%
Ambos criterios estn midiendo distintas cosas.
TIR me est midiendo una rentabilidad media anual en trminos de tasa.
VAN me est midiendo el aumento del valor de los activos de la empresa en conjunto,
en valores absolutos.
Puede dar resultados diferentes uno y otro criterio.
No se puede afirmar que un criterio sea mejor que otro, tenemos que valorar con varios
criterios delante cul es en nuestra opinin fundada la opcin a elegir.
TIR, inconsistencias que lo hacen intil en algunas ocasiones, puede no tener solucin
matemtica, puede dar soluciones imaginarias, puede dar soluciones mltiples.
La nica garanta de que la TIR nos da solucin nica es que en la serie de flujos no
haya dos cambios de signo no consecutivos.
ej: de examen:
a
b
c
-A
-2000
-2600
-3000
Q1
700
600
1000
Q2
860
1400
1100
Q3
800
1000
1350
Teniendo en cuenta los criterios VAN y TIR (interpolando con el 8 %) y el coste de

capital es del 6 %, qu inversin elegira.
6%
VANA = -2000+700(1,06)-1+800(1,06)-2+800(1,06)-3 = 44
VANB = -2600+600(1,06)-1+1400(1,06)-2+1000(1,06)-3 = 52
VANA = -3000+1000(1,06)-1+1100(1,06)-2+1350(1,06)-3 = 56
8%
2% 75
1,173
x 44
x 44
1,02
VANB = -50
2% 102
VANA = -31
VANA = -59
2% 115
0,974
x 56
TIRA = 7,173 %
TEMA 8 INVERSIN
TIRB = 7,02 %
TIRC = 6,974%
En este caso el VAN le da la razn al TIR, porque con el VAN estoy comparando cosas
que no son homogneas.
Comparemos la inversin a con la c.
c-a
-A
-1000
Q1
300
Q2
300
Q3
550
VANc6%
a = 12
VANc10%
a = 66
4% 78
0,0615
x 12
Inferior a la TIRc.
VANB
Tasa de
Fischer
TIRC-A
TIRA
ej. de examen
a
b
c
-A
-1500
-1425
-2000
Q1
450
250
500
Q2
Q3
650 675
500 975
750 1125
r = 6%
Interpolar con 9 %.
6%
VANA = -1500+450(1,06)-1+650(1,06)-2+675(1,06)-3 = 70
VANB = -1425+250(1,06)-1+500(1,06)-2+975(1,06)-3 = 74
VANA = -2000+500(1,06)-1+750(1,06)-2+1125(1,06)-3 = 84
TEMA 8 INVERSIN
TIRC
9%
VANa = -19
VANb = -22
VANc = -41
TIRA = 8,36 %
TIRB = 8,31 %
TIRC = 8,02 %
Con el criterio VAN la menos preferible es la a, si sigo el criterio TIR la ms preferible es
la a.
Elegira la b porque la diferencia de TIR entre a y b es mnima y con VAN la diferencia
es considerable, adems es la de menos inversin inicial.
Tasa de Fischer entre c y a.
c-a
-A
-500
Q1
50
Q2
100
Q3
450
6 % VAN = 14 %
9 % VAN = -22 %
36 3%
1,17%
14 x
TIRc-a = 7,17 %
A
C
1500
1500
500
VAN
70
70
14
Rendimiento
8,36 %
8,36 %
7,17 %
TEMA 8 INVERSIN
TEMA 9 DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

[Tcnica para la gestin de proyectos].
Uno de los enfoques es el enfoque de sistemas.
Se suelen distinguir 6 subsistemas dentro de la empresa, tres de tipo real y otros tres
de tipo complementario, no menos importantes pero slo tienen sentido si existen los
otros tres.
Los subsistemas principales son:
1. Inversin financiacin
2. Comercial
3. Produccin
Y los complementarios:
a) Recursos humanos
b) Informacin
c) Direccin, gestin.
Lo que estamos diciendo es cmo organizamos en el interior de la empresa la
transformacin de INPUTS en OUTPUTS.
Cmo de unas materias primas con una combinacin de equipos tcnicos y personal
los transformamos en unos productos para colocarlos en el mercado.
La funcin de director no consiste en tomar decisiones slo tcnicas, saber hacer una
cosa no significa saber lo que hay que elegir que hacer.
A m me interesa fabricar el producto que el mercado quiere compra.
El punto de partida no es la tcnica de produccin, es cmo organizar el conjunto de
recursos para que la empresa sea eficiente.
Las decisiones de produccin no son decisiones de especialistas, el criterio ms
importante es el de eficiencia.
Cmo se relaciona el subsistema real con el resto de los subsistemas de la empresa.
En relacin con la figura de la pgina siguiente:
Recursos en forma de materias primas y equipos.
Funcin transformadora cuya finalidad es dar al sistema unos productos que va a poner
en el mercado.
El sistema real fabricar lo que le pida el sistema comercial en funcin de lo que le pida
el mercado.
El sistema de RRHH entrega a los dos anteriores personal y tambin a direccin y
financiacin.
El subsistema financiero entrega fondos a todos los dems y recibe financiacin,
ingresos por ventas y entrega al exterior los gastos.
Direccin entrega decisiones y recoge informacin.
Empresa
S.
Comercial
Recursos
S.
Real
S.
RRHH
S.
Direccin
/ Gestin
S.
Financiacin
/ Inversin
Ingresos
Financiacin
Gastos
Tipo de relaciones del subsistema de operaciones con el resto de la empresa y
con el entorno.
Organizacin interna
Entregas
Financia.
RRHH
Marketing
Entregas
Aprovisio.
Planificaci.
Produccin
C. Calidad
C. Calidad
I+D
Ingeniera
Manteni.
Proveedores tecnologa
Clientes
Ventas
Proveedores materias primas
Pedidos
Pedidos
1. Aprovisionamiento
A menudo es una funcin incluida en el subsistema de produccin, obtener del
exterior las materias primas en cantidad y momento adecuado al mnimo coste, y
vinculado a ese aprovisionamiento va ese control calidad.
2. Planificacin, ventas, control calidad
Se suele separar el control de calidad de las otras.
Ventas corresponde a la funcin comercial, pero la funcin comercial no es slo
ventas.
Entrega material al cliente del producto que nos ha solicitado.
Marketing una de sus funciones es analizar el mercado, solo con esa informacin
podremos decidir qu, cuanto y cundo fabricar, produccin decidir cmo fabricar.
Proceso por el que los pedidos o demanda se convierte en un proceso de
transformacin es lo que vamos a llamar planificacin de la produccin.
Vamos a partir siempre de las ventas previstas.
I+D Todas aquellas fuentes de innovaciones en la empresa.
Fuentes que se pueden referir a nuevos productos o a nuevos procesos productivos,
nuevos sistemas de produccin, nuevas mquinas que haya en el mercado o que
alguien invente para nosotros, preferiblemente es interna.
Ingeniera rganos staff sobre el cmo producir.
Mantenimiento Es muy frecuentemente externa. Dependemos en gran medida de los
suministrados de los equipos productivos.
El centro de cualquier sistema de produccin es el producto.
Qu e s el producto Producto es algo, cualquier cosa bien o servicio que puede ser
ofrecido en un mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizando, consumido
para satisfacer una necesidad o un deseo.
Mecanismo en el que fabrican productos similares ofrecen a la poblacin ese producto,
y este tiene que tener algunas caractersticas que le permitan satisfacer alguna
necesidad.
Esos atributos no son necesariamente fsicos ni tangibles, forma, color, utilidad,
prestigio, seguridad.
Dimensiones de producto (Atributos)

Cuatro dimensiones del producto de tipo concntrico
1. Ncleo de atributos central
Producto genrico Sera aquel que tiene los atributos mnimos necesarios para
estar presente en el mercado.
2. Producto esperado
El normal.
El que recoge las expectativas mnimas de los clientes.
Lo que habitualmente se esperara.
3. Producto aumentado
Adems de lo normal en el mercado el producto incorpora algn tipo de servicio de
beneficio que lo distingue del resto de los competidores.
Normalmente tenemos que estar dispuestos no slo con producto esperado, pero
ofrecer la posibilidad de obtener los atributos aumentados.
4. Producto potencial
O hipottico.
Producto que potencialmente puede aadir nuevos atributos.
Produccin no es hacer aquel producto que hemos definido hacer, sino hacer aquello
que el mercado espera, necesita.
Pensar en incorporar nuevas potencialidades.
Es un sistema dinmico.
Tenemos que cambiar las caractersticas del producto para poder continuar estando en
el mercado.
Ciclo de vida de producto
Cuatro fases en la vida de un producto:
1. Introduccin
Estamos lanzando al mercado un producto nuevo, que el mercado no conoce.
Fase de gran incertidumbre, bajo volumen de ventas.
Tenemos que crear demanda.
Tenemos que despertar en el cliente la sensacin de que el producto es necesario.
Con muy bajo volumen de produccin.
No tienen por qu estar completamente definidas las caractersticas del producto.
Vamos a necesitar un sistema de produccin que nos permita fabricar pequeos
volmenes a un coste razonable y nos permita cambiar la produccin flexible para
hacer las modificaciones necesarias.
Fase de pruebas en el sistema de produccin, ajustar el proceso productivo.
Estas caractersticas van a implicar que el producto resulte caro.
Si logramos superar esta fase entramos en la fase de crecimiento.
2. Crecimiento
Se supone que el producto ha demostrado al mercado su validez y el mercado ha
aceptado ese producto.
Los competidores conocen ese producto.
El mercado crece porque ha demostrado su validez, pero crece la competencia.
Tenemos que empezar a competir, sobre todo en los precios, fabricar ms barato.
Buscar sistema de produccin ms estandarizado y empezar a competir en precios
y a repartir el mercado.
Podemos fabricar gran volumen de productos iguales.
Sistema de produccin obligado a cambiar.
3. Madurez
Descenso en el ritmo de crecimiento del mercado, de las ventas.
Todos los competidores vamos a pelear por un mercado que tiende a estabilizarse
ms.
Diferencias entre competidores con mnimas.
Competencia no va a ser en precios, diferenciacin y segmentacin de producto.
Flexibilizar un poco nuestro sistema productivo para poder diferenciar nuestro
producto.
4. Declive
Entran en declive si son sustituidos por otros que resultan ms atractivos.
Alternativas:
a) Cerrar la fbrica y fabricar el nuevo producto
b) Mantener el producto en declive buscando algn nicho de mercado para el que
sea especialmente adecuado.
Siempre vamos a tener que hacer algn ajuste de capacidad.
Hay productos que no siguen este modelo, siguen variantes de este modelo general.
Cuando lanzamos un nuevo producto tenemos que preguntarnos que es un nuevos
producto.
Grado de novedad de un producto:
1. Nuevo para la empresa
2. Nuevo para el mercado
Mucho ms experimental y su fabricacin tambin.
Algunos productos que no son totalmente nuevos pero que suponen innovacin en
el mercado.
3. Producto mejorado o ampliado
Mejorado en el sentido que se le han aadido caractersticas nuevas.
4. Producto es nuevo porque se extiende su uso.
5. Producto nuevo hbrido, dos productos que ya existen, los juntamos y lanzamos un
nuevo producto.
Direccin de la produccin
La produccin no es estratgicamente neutral.
Cuando decidimos una estrategia para la empresa:
1. Estrategia corporativa Conjunto de la empresa.
Varios negocios.
En qu negocios queremos estar.
2. Estrategia de negocio
Forma con que queremos competir en cada negocio.
3. Estrategia funcional
Una de las estrategias funcionan dentro de cada negocio es la estrategia de la
produccin.
Produccin tiene que lograr la mxima productividad de los recursos que tiene
asignados.
Ser eficiente, pero adems tiene que ser un elemento de refuerzo de la estrategia
general de la empresa.
Segn como queremos competir tendremos un sistema diferente de produccin.
Maximizar la eficiencia de los recursos asignados y reforzar la estrategia general de la
empresa.
Toda estrategia parte de unos objetivos; cules son los que pueden abordarse desde la
seccin de la produccin.
Cinco objetivos:
Pueden ser contradictorios entre s.
Vamos a tener que decidir en qu grado queremos alcanzar cada uno de esos objetivos
y formar un cuerpo nico.
1. Reduccin de costes
Ms clsico y tpico. De aqu vienen las tcnicas de produccin.
Taylo, Fayol, Weber, son los primeros que elaboraron tcnicas de reduccin de
costes.
Forma de lograrlo
a) Mejorar el aprovechamiento de los recursos. Clsica.
b) Moderna. Invertir en tecnologa.
Renovar continuamente los equipos por otros ms rentables.
c) Buscar las economas de escala.
Aumentar el volumen de produccin para reducir costes.
Sobre qu podemos actuar
Decidir sobre los materiales, buscar, por ejemplo, que la fabricacin suponga menor
consumo de materiales.
Sustituir materiales por otros ms baratos.
Colocar la fbrica cerca de los suministradores para que el coste de transporte sea
menor.
Fabricar con el menor desperdicio posible.
Medidas relacionadas con el poder de negociacin con los proveedores.
RRHH y equipo industrial
Seleccin y capacitacin de personal, relacionados con el tipo de sistema de
produccin.
Cunto ms estandarizado sea el sistema de produccin menos formado
necesitamos al personal.
Tendremos que elegir la combinacin hombre mquina menos costosa.
Personal Fuerza de trabajo alquilada
Producto
Muy importante el diseo del producto.
Eliminacin de componentes innecesarios.
Terrenos y edificios
Donde colocamos la empresa (donde ms barato es el suelo), qu edificio
construimos, instalaciones.
Aquellos que siendo adecuados sean de menor coste.
2. Calidad
Tiene dos perspectivas Interna y externa.
Interna Tpica de la ingeniera, cumplir las especificaciones.
Externa Lograr que el producto satisfaga las necesidades de los clientes. Si sirve al
cliente para aquello para lo que se lo vendemos.
En este sentido se habla de tres tipos de calidad:
Concepto
Solicitado Necesidad
Proyectado
Concordancia
Servicio
Producido
a) Calidad de concepto
Si lo solicitado por el mercado coincide con lo proyectado tengo calidad de
concepto.
b) Calidad de concordancia
Si lo proyectado coincide con lo producido, calidad concordancia
c) Calidad de servicio
Si lo producido coincide con la necesidad del cliente tengo calidad de servicio.
Y tengo que suponer que lo solicitado coincide con la necesidad del cliente.
Puede haber un problema de marketing, no hemos escrutado bien el mercado.
Fabricar con calidad supone asumir mayores costes, cierta incompatibilidad entre los
dos objetivos.
Tambin tiene costes fabricar sin calidad.
Costes de la no calidad:
Costes de reprocesados de los productos, productos que hay que tirar por no
poder repararse, sustitucin de productos, mantener unos servicios tcnicos.
Costes sobre la imagen de la empresa, podemos perder prestigio. El prestigio se
convierte en futuras ventas potenciales.
3. Entregas
Se especifica de varias maneras.
Puede ser:
a) Ser el primero en el mercado, el primero que comercializa ese producto.
Empresas innovadoras en productos ya existentes.
b) Entregar el producto al cliente en el menor tiempo posible
c) Puntualidad, entregar en la fecha comprometida
Factores relacionados
Exactitud en lo que se pide.
Informacin del pedido Accesibilidad a esa informacin.
Facilidad para la realizacin de la compra, facilidad para la devolucin.
4. Flexibilidad
Procesos flexibles capaces de adaptarse a los nuevos productos.
5. Servicio
Adems del producto vendemos unos servicios conexos (por ejemplo garantas.
Servicios de informacin. Trato al cliente.
Decisiones fundamentales que hay que tomar desde la funcin de produccin
Schroeder distingue:
1. Decisiones estratgicas
2. Decisiones tcticas.
Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerza trabajo
Calidad
Estratgicas
Diseo de producto y de proceso
productivo, distribucin en planta (1)
Localizacin y dimensin (3)
Dimensin inventario, sistema de
gestin del inventario (5)
Diseo puestos, incentivos (7)
Estndares (9)
Tcticas
Control proceso (2)
Subcontratacin, programacin (4)
Control (6)
Supervisin, estndares (8)
Control (10)
(1) Son fundamentalmente decisiones de diseo de producto y de proceso

productivo y decisiones de distribucin de planta.
(2) Control proceso Hacer funcionar la empresa y controlar que funcione y ejecute
el proceso que hemos diseado.
(3) Localizacin y dimensin Decisiones sobre donde instalar nuestra fbrica.
Tener una o varias fbricas, donde vamos a tener cada una de ellas. Cada fbrica
va a ser completa o va a estar dividida en fases. De qu tamao va a ser la
empresa (volumen de produccin).
(4) Subcontratacin, programacin Qu partes de la fabricacin de nuestro
producto vamos a encargar a terceros. Cmo vamos a usar el personal y las
mquinas en cada periodo del tiempo.
(5) Definicin de la poltica de inventario (almacenaje). Dimensin de inventario,
sistema de gestin del inventario.
(6) Control, gestionar el almacn.
(7) Diseo puestos, incentivos. A cada operario, qu tareas tiene que hacer, qu
mquinas tiene asignadas, etc. Vinculado a esto, los sistemas de incentivos.
(8) Supervisin, estndares. Entrar al detalle a las actividades que tiene que realizar
cada puesto de trabajo.
(9) Estndares. Fijacin de los estndares de calidad.
(10) Control. Control de calidad, comprobacin de que se cumplen esos estndares.
Sistemas de produccin
Normalmente se suele considerar dos grandes tipos de sistemas de produccin:
1) En masa
2) Flexible
Se ha desarrollado en los ltimos aos un sistema hbrido llamada JUST IN TIME o
sistema TOYOTA.
1) En masa
Sistemas orientados a la produccin continua de grandes lotes de artculos.
Se estructuran mediante cadenas de produccin.
El flujo de materiales coincide con el flujo del proceso.
Las mquinas estn ordenadas segn el proceso mediante una secuencia rgida de
tareas.
Produccin en masa, orientada al proceso.
Sistema de produccin se organiza segn el proceso de produccin y no del
producto.
La idea central es la productividad, mejorar, aumentar la productividad, minimizar
el coste obteniendo la mayor cantidad de producto.
Divisin del trabajo, especializacin
Esta especializacin es contraria a la formacin del personal, con lo cual menos
costoso.
Mano de obra menos cualificada.
Sistema se centra en la especializacin de la mano de obra y de la maquinaria.
Mquinas muy especializadas, equipos de gran capacidad de produccin.
Distribucin de las mquinas en la planta se hacen por producto, por lneas de
produccin.
Problema fundamental es el de los stocks.
Estos sistemas no pueden estar parados.
Fabrican para almacenar y luego vendr la demanda.
Esto supone costes, vamos a tener que tener espacio fsico de almacenaje, personal
que lo gestione, prdidas de productos.
Efecto experiencia Supone que una actividad se realiza mejor cuando se repite
sucesivas veces.
El coste de realizar una actividad repetitiva se reduce en un porcentaje fijo cada vez
que se duplica la produccin acumulada.
C( ) = C(1)
siendo el volumen de produccin acumulada y un coeficiente.
El coeficiente de experiencia es:
C (2 ) C(1) (2 )
=
=
= 2
C( )
C(1)
(1 ) = tasa de reduccin de coste
log C
A mayor escala, mayor efecto experiencia.

El efecto experiencia se fundamenta en el efecto aprendizaje, ahorro de tiempo, de
personal por la realizacin repetitiva de una misma tarea.
La experiencia nos ayuda no slo a reducir en mano de obra sino eliminando coste,
eliminando componentes innecesarios.
Variante: Produccin modular
Es produccin en masa de componentes de productos que luego se aplican a productos
distintos.
Montaje en lotes medianos en productos terminados.
2) Flexible
Se centra en el producto.
El fabricante tiene capacidad de adaptar fcilmente el proceso al tipo de producto.
Exige el sistema de produccin flexible, operarios cualificados capaces de controlar
el proceso y disponibles para cambiar de tareas.
Capaces de buscar y apoyar la introduccin de mejoras en la empresa.
Adems necesitan equipos polivalentes.
Sistemas de mltiples tareas interdependientes y constantes.
Muy frecuente la presencia de grupos de trabajo.
El sistema ms clsico es la produccin artesanal.
Bajos volmenes de produccin.
La formacin del personal es la clave.
3) JUST IN TIME
Lo que pretende es fabricar grandes volmenes de produccin con mquinas
relativamente flexibles y ms pequeas pero pretender alcanzar un gran nivel de
produccin en base a mucho lotes pequeos.
Lo que hace es estar dispuesto a incurrir en ciertos costes que va a compensar.
Sistema que busca que el cliente sea servido en el momento en que necesita el
producto, en la cantidad requerida, con productos de la mxima calidad mediante un
proceso de produccin que necesite el menor inventario posible y libre de todo

despilfarro.
Mayores costes de personal y mquinas pero a cambio elimina los costes de
mantener productos en el almacn. No almacena.
Mquinas verstiles que con pequeas modificaciones puede fabricar cosas
distintas, menor coste de adquisicin.
Operarios polivalentes y formados, que pueden cambiar de tareas pero adems
encarga a los operarios de la lnea de las funciones principales de mantenimiento y
calidad.
Sistemas lo ms automticos posibles de deteccin de errores.
Una parada en una mquina no para toda la cadena de produccin.
Automatizan las mquinas lo ms posible en el sentido en que preparan las
mquinas para reducir el tiempo al mnimo posible.
Reduce el tiempo total de produccin porque utiliza lotes pequeos.
La fabricacin se organiza en clulas.
Son secuencias de tareas, pero no hablamos de una funcin en cadena, sino que el
proceso completo se ha subdividido en clulas, un trabajados no se asocia a una
mquina, sino se asocian grupos de trabajadores a mquinas.
El trabajo de las clulas se organiza mediante lotes pequeos pero la planificacin
se hace de final a principio.
Cuando la ltima clula recibe una demanda, lanza un pedido a la clula anterior,
que si necesita algo, lanza otro pedido a la clula anterior y as sucesivamente
hasta llegar a la primera clula.
Este lanzamiento de pedido se hace mediante tarjetas kanban.
La desventaja es que se basa en relaciones muy estables con clientes y
proveedores (entrega, calidad).
Funciona bien en mercados estancados y con contratos previos con clientes.

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ADMINISTRACIN Y PRODUCCIN

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alto grado de concentracin de los clientes en relacin con la

TEMA 2 ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

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2.4 ANLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS

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2. Estrategia de diferenciacin de producto

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Negocios : Relacionada, No Relacionada

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Fusin por absorcin

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Vertical Con clientes o proveedores

Horizontal competitiva Con competidores directos

Franquicia comercial Acuerdo entre un fabricante y un no fabricante con un canon