BALANCE

SCORECARD
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

NDICE
BALANCED SCORECARD
HISTORIA DE BALANCED SCORECARD
(PG. 03)
QU ES BALANCED SCORECARD? CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
(PG. 04)
ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA
ORGANIZACIN
(PG. 06)
o Sistema de Medicin
(Pg. 06)
o Sistema de Gestin Estratgica
(Pg. 08)
o Herramienta de Comunicacin
(Pg. 08)
BENEFICIOS ESPERADOS DE LA APLICACIN(PG. 09)
o Nivel de la Organizacin Control Operativo
(Pg. 09)
o Nivel de Organizacin Gestin Estratgica
(Pg. 11)
OBJETIVOS DEL BALANCED SCOREDCARD (PG. 12)
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCOREDCARD
(PG. 12)
COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD
(PG. 14)
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS DEL BALANCED
SCOREDCARD
(PG. 14)
DEFINICIN DE INDICADORES DEL BALANCED
SCOREDCARD
(PG. 15)
IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
(PG. 16)
CONSEJOS PARA CONSTRUIR BALANCED SCORECARD
(PG. 16)
CONCLUSIONES
(PG. 17)

BALANCED SCORECARD
1. HISTORIA DE BALANCED SCORECARD
El modelo del BalancedScorecard (La traduccin ms comn al espaol es
Tablero Integral de Mando) fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan,
profesor de Liderazgo en Harvard Business School, y David Norton, presidente de
la empresa RenaissanceSolutions Inc. y consultor en el rea de Boston. En 1990,
ellos lideraron un equipo que investigaba nuevas metodologas de medicin de
desempeo en decenas de empresas en los Estados Unidos. El estudio era
impulsado por una creciente sospecha que los indicadores financieros de
rendimiento organizacional resultaban inefectivos para las empresas actuales.
Tanto las empresas estudiadas como Kaplan y Norton estaban convencidos que la
dependencia de los indicadores econmico-financieros estaba afectando su
rendimiento y su habilidad para crear valor. Despus de discutir una variedad de
alternativas, el equipo investigador lleg a definir un modelo que reuna aspectos
de toda la cadena de valor: clientes, procesos internos, preocupaciones de los
accionistas, actividades de los empleados y obviamente los factores econmicofinancieros. Kaplan y Norton le dieron el nombre de BalancedScorecard al modelo
recin creado y ms adelante publicaron sus bases conceptuales en tres artculos
de

la

revista

Harvard

Business

Review. El

primer

artculo

se

llam:

BalancedScorecard Measuresthat Drive Performance y se public en 1992.

A lo largo de los siguientes cuatro aos, una gran cantidad de organizaciones
adoptaron el modelo y obtuvieron resultados positivos de inmediato. Al analizar
estas

primeras

aplicaciones,

Kaplan

Norton

descubrieron

que

estas

organizaciones usaban el modelo no slo como un complemento para sus

indicadores financieros tradicionales dentro del sistema de control de gestin sino
que lo convirtieron en una herramienta de comunicacin de estrategias mediante
los indicadores que seleccionaban para construir el scorecard. Al crecer la
preminencia del modelo en las organizaciones como una herramienta clave para la

implementacin de estrategias, los autores en 1996 publicaron el libro

TheBalancedScorecard, editado por Harvard Business SchoolPress, en el cual
presentaron detalladamente el concepto y resumieron la experiencia de sus
implementaciones ms exitosas hasta entonces. Desde mediados de la dcada de
1990, casi la mitad de las empresas del Fortune 500 han adoptado el modelo y
sus aplicaciones cada vez aparecen en ms instituciones de todo tipo. Al
comienzo,

el

BalancedScorecard

era

considerado

exclusivo

para

las

organizaciones con fines de lucro, sin embargo ya trascendi estas fronteras y ha

sido

implementado

exitosamente

con

slo

ligeras

modificaciones

en

organizaciones sin fines de lucro y de sector pblico en muchos pases alrededor

del mundo. (Kaplan, 1996. Olve, 1999. Kaplan, 2000. Niven, 2002).
2. QU ES BALANCED SCORECARD? CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Como una primera aproximacin se puede definir el BalancedScorecardcomo
un sistema de gestin integral basado en indicadores cuidadosamente
seleccionados y derivados de la estrategia organizacional. Ese conjunto de
indicadores elegidos representa una herramienta que los lderes de la
organizacin utilizan para comunicar, tanto a sus empleados como a los grupos de
inters externos, los fundamentos en los que la organizacin se basar para
alcanzar su misin y sus objetivos estratgicos (Kaplan, 2000). Como vemos, esta
definicin es demasiado general y no nos dice mucho sobre la realidad del modelo
en una empresa, por lo que es ms conveniente definir lo que es el
BalancedScorecard en base a sus roles dentro de cada organizacin. Para definir
los roles que puede cumplir el modelo en una organizacin primero revisemos los
usos que se le han estado dando desde sus orgenes.
Segn lo plantea Robert Kaplan (1996), el BalancedScorecard ya trascendi su
planteamiento original como un sistema tctico de medicin de desempeo
basado en indicadores. Empresas innovadoras han empezado a utilizarlo a
mediados de los aos 90 como un sistema de gestin estratgica para administrar
su estrategia a largo plazo. Es justamente este novedoso uso que se le ha dado al
modelo y que ha trascendido los lmites de su hiptesis y propsito originales lo

que nos lleva a la definicin presentada. El enfoque de medicin de desempeo

del BalancedScorecard est siendo utilizado por estas organizaciones para
cumplir con sus procesos administrativos crticos:
1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia
2. Comunicar y relacionar objetivos y metas estratgicas
3. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas
4. Mejorar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje organizacional

Vemos que el BalancedScorecard, a travs de su aplicacin en una gran variedad

de organizaciones, ha pasado por una evolucin que llev al modelo a un nuevo
nivel donde se est convirtiendo en una de las principales herramientas para el
planeamiento estratgico y los procesos de toma de decisiones organizativas. Ello
se debe en gran medida a que el BalancedScorecard est llenando el lugar que
qued vaco cuando las organizaciones y los requerimientos que les impone el

ambiente llegaron a un nuevo nivel de evolucin ms rpido que los esquemas de

planeamiento y control tradicionales.
3. ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN
La filosofa en la que se basa el BalancedScorecard como sistema de gestin
puede fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo
proceso u organizacin:
1. No puede administrar algo que no puede medir
2. No puede medir algo que no puede describir
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las
empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en
trminos tangibles a nivel operativo. El BalancedScorecard justamente se ha
diseado para darle a una organizacin las herramientas y competencias
necesarias para responder a ese reto. A continuacin veremos en detalle la
manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).
3.1. Sistema de Medicin: Estos esquemas proveen una excelente visin de
lo que sucedi en el pasado, pero son inadecuados para tratar con los
mecanismos de creacin de valor en las organizaciones de hoy, como por
ejemplo los activos intangibles (el conocimiento) o las relaciones
interpersonales con los clientes.
Podramos llamar a los indicadores financieros como indicadores de
atraso. Son los resultados de las acciones tomadas en el pasado. El
BalancedScorecard complementa estos indicadores de atraso con los
factores que impulsarn los indicadores econmicos y financieros en el
futuro. A estos factores los llamaremos indicadores de adelanto.Ambos
tipos de indicadores, de atraso y de adelanto, son derivados de la
estrategia. Los indicadores que se colocan dentro del BalancedScorecard
no son ms que la traduccin de la estrategia organizacional. La siguiente
figura muestra esta relacin claramente la visin y la estrategia ocupan el
centro de la estructura y se interconectan con todos los componentes.
Muchas organizaciones tienen visiones inspiradoras y estrategias
competitivas, pero no son capaces de utilizar estos conceptos para alinear
las acciones de los empleados con la direccin estratgica definida de la

empresa. Jim Collins describe este dilema: Muchos lderes tienen visiones
personales que nunca son traducidas en visiones compartidas quepuedan
motivar e inspirar a la organizacin (Collins, 1994). El BalancedScorecard
le permite a la organizacin traducir su visin y estrategias al proporcionar
una nueva estructura que comunica la estrategia de una organizacin a

travs de los objetivos, metas e indicadores.

En vez de concentrar toda la atencin en metas financieras que poco
sirven para guiar las acciones y la toma de decisiones a largo plazo de los
empleados, el BalancedScorecard utiliza los indicadores como un lenguaje
para describir elementos claves en el cumplimiento de la estrategia. Porter,
por ejemplo, dice que las metas, indicadores medibles y objetivos
cuantificables son el factor clave para toda estrategia exitosa y funcional
debido al hecho de que es muy difcil administrar adecuadamente algo que
no est cuantificado de alguna forma (Porter, 1998).
El BalancedScorecard conserva la perspectiva financiera y la equilibra con
tres perspectivas adicionales y distintas:
1. Clientes.
2. Procesos Internos.
3. Aprendizaje y Crecimiento.

3.2 Sistema de Gestin Estratgica: Robert Kaplan fue el primero en resaltar

que en muchas organizaciones el BalancedScorecard pas rpidamente de
ser una herramienta de medicin de desempeo a ser una herramienta de
gestin estratgica, o como lo defini el mismo Kaplan, un sistema de
gestin estratgica Si bien el objetivo original del BalancedScorecard fue el
de equilibrar dentro de la toma de decisiones los resultados financieros
histricos con los factores que impulsarn el rendimiento y el valor futuro de
la empresa, al aplicarlo y experimentar con los diferentes parmetros
muchas empresas se dieron cuenta que poda ser una herramienta crtica
para alinear las acciones de corto plazo con la estrategia global. Utilizado
de esta manera, el BalancedScorecard ha permitido aliviar los problemas y
superar las barreras que enfrenta la implementacin efectiva de estrategias
organizacionales.
3.3 Herramienta de Comunicacin: En las secciones previas se present la
base del BalancedScorecard como una herramienta de medicin que
evolucion hasta convertirse en un sistema de gestin estratgica. Ya se
expuso en detalle el poder que tiene el Scorecard para traducir la visin y la
estrategia en guas de accin tangibles para los empleados. Esto le da al
sistema un rol de una herramienta de comunicacin. Es importante resaltar
este aspecto comunicador del sistema porque es una de sus caractersticas
ms significativas. Un BalancedScorecard bien construido describe
elocuentemente la estrategia de la organizacin y convierte las imprecisas y
vagas definiciones usadas tradicionalmente en indicadores objetivos y
claros. Cuando se habla acerca de la gestin del conocimiento en las
organizaciones, siempre se menciona como su objetivo primario a la
intencin de convertir los conocimientos implcitos que se encuentran en las
mentes de los trabajadores en informacin explicita y disponible para todos.
Peter Drucker declar alguna vez que uno de los retos ms grandes de la
administracin del siglo XXI es la gestin de la productividad de los
trabajadores de conocimiento y el BalancedScorecard permite justamente
administrar el conocimiento de los trabajadores, integrndolos dentro del

sistema y midiendo objetivamente la contribucin de cada uno. Segn las

encuestas que se realizaron en las empresas donde Paul Niven iba a
implementar el BalancedScorecard, antes del inicio del proyecto, menos del
50% de los trabajadores estaban plenamente conscientes del significado de
la visin de su organizacin. Un ao despus de concluda la
implementacin del BalancedScorecard, en promedio el 87% de los
empleados entenda lo que significaba la visin de su empresa (Niven,
2002). La evidencia emprica hace razonable considerar que probablemente
no haya mejor herramienta que el BalancedScorecard para diseminar el
conocimiento acerca de la visin, misin, y las estrategias dentro de una
organizacin de modo tal que se relacione ese conocimiento directamente
con las funciones de cada integrante de la misma (Kaplan, 1996. Olve,
1999).
4. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA APLICACIN
Los beneficios de una implementacin del BalancedScorecard dependen en gran
medida del uso que se pretende darle al sistema. Simplemente el tener el sistema
implementado no es suficiente. Para satisfacer las expectativas el sistema debe
ser utilizado correctamente. Muchas organizaciones usan el BalancedScorecard
en diferentes formatos, pero todas se pueden clasificar en dos enfoques primarios
y distintivos de utilizacin:
1 Control Operativo.
2 Gestin Estratgica.
Los dos enfoques de uso ofrecen beneficios marcadamente diferentes a nivel de
organizacin en general y para el equipo gerencial en particular. A continuacin se
presentan

los

beneficios

de

una

implementacin

bien

diseada

del

BalancedScorecard para cada uno de los enfoques.

4.1 Nivel de la Organizacin Control Operativo: El uso del
BalancedScorecard para control operativo consiste en responder a
las siguientes preguntas:
Qu procesos queremos medir?
Qu aspectos son los ms crticos dentro de cada proceso?

 Cules son las mejores prcticas conocidas para cada proceso?

El propsito de una implementacin del BalancedScorecard para ser usada
con fines de control operativo, es permitir a la direccin de la empresa
monitorear y controlar el rendimiento de los procesos predefinidos, con
miras a alcanzar algn tipo de estndar.
Sin el BalancedScorecard, las empresas tpicamente se dedican a seguir
muchas medidas con informacin fcil de obtener, no las ms crticas. El
uso del Balanced.
Scorecard obliga a la organizacin a priorizar e identificar un conjunto
reducido de medidas claves para cada una de las perspectivas, lo que le da
mayor equilibrio al sistema de control que tpicamente se encuentra
fuertemente sesgado por medidas operativas o financieras. Los beneficios
esperados de una ptima implementacin usada para el control operativo
son:
Obtencin de un nico reporte conciso y consolidado con todas las
medidas significativas en las distintas perspectivas ofreciendo una
visin general de la de la situacin de la organizacin.
Enlaces causales entre medidas que permiten optimizar la toma de
decisiones, resaltando las relaciones entre las diversas actividades
de la organizacin.
Presencia de medidas de las perspectivas de los clientes e
innovacin y desarrollo agregan equilibrio entre el corto y largo plazo.
El proceso de desarrollo e implementacin del BalancedScorecard
crea entre los miembros del equipo gerencial un mejor entendimiento
y conciencia de los factores crticos para el xito de la organizacin.

4.2 Nivel de Organizacin Gestin Estratgica: El uso del

BalancedScorecard como un sistema de gestin estratgica ofrece

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beneficios adicionales, complementarios a los que se generan

cuando se usa el sistema slo para fines de control operativo. En
este caso, se responde a las siguientes preguntas primarias:
Qu estamos tratando de lograr como organizacin?
Formulacin del propsito
Qu debe ocurrir para que lo logremos? Comunicacin
Lo estamos alcanzando? Control
Estamos tomando buenas decisiones? Eficacia y
Eficiencia
Este es el caso donde el BalancedScorecard se usa plenamente y
cumple sus tres roles principales. Equipos gerenciales que usan el
sistema de esta forma lo aplican principalmente para identificar
iniciativas y oportunidades de intervencin, con el fin de contribuir al
logro de las metas estratgicas de la organizacin. Los objetivos
principales que surgen del uso pleno del BalancedScorecard son:
1. La articulacin de un conjunto de objetivos cuantificables alineados con la
visin organizacional.
2. El establecimiento de un lenguaje comn para desarrollar, definir y comunicar
los objetivos, planes y decisiones estratgicas dentro de la organizacin en
todos sus niveles.
3. El entendimiento global de la contribucin de todos a la visin comn gracias a
las relaciones de causa efecto que atraviesan y conectan a la organizacin.
Aparece un entendimiento compartido de la contribucin de las actividades
particulares a los objetivos generales.
4. El incentivo para establecer un dilogo interno en la organizacin acerca de la
definicin de las metas estratgicas y expectativas de rendimiento.
Adicionalmente, se genera un conjunto de beneficios intangibles que se ilustran de
la mejor manera con las siguientes reacciones de gerentes participantes y
usuarios de implementaciones exitosas de BalancedScorecard (Kaplan, 2004):
Las organizaciones asumen una visin a largo plazo y a la vez se aclaran los
objetivos a corto plazo.
Hay ms nfasis en los intereses globales de la empresa (menos pensamiento a
nivel local, de rea o de departamento).

La direccin que asume la corporacin es ms clara

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 Se logra mejor comunicacin interna y el trabajo en equipo se vuelve ms

productivo.
El enfoque ya no es slo en finanzas de corto plazo, se piensa ms en los
aspectos intangibles del negocio.
Las responsabilidades individuales aparecen ms claras y ms fciles de asumir.
Las fortalezas y debilidades internas se vuelven ms fciles de identificar.
5. OBJETIVOS DEL BALANCED SCOREDCARD
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (Unitedway).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica
(Penta D.O.)
6. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCOREDCARD
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva Financiera: Qu objetivos de crecimiento, rentabilidad o

mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros
accionistas.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la

relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva de Clientes: Como debemos satisfacer a nuestros clientes
para alcanzar nuestros objetivos financieros.

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Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es
un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a
los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos

rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva de Procesos Internos: Cual debe ser el nivel de calidad y
eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los
clientes.Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y

clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Que debemos hacer para
aprovechar nuestros potenciales.

13

7. COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

Mapas Estratgicos: representacin visual de los objetivos estratgicos

que deben reflejar fielmente la estrategia de la compaa.

Objetivos estratgicos: derivacin de los retos estratgicos en objetivos

operativos que marquen el camino a seguir.

Indicadores estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los

objetivos estratgicos
Iniciativas estratgicas: planes de accin que permiten alcanzar las metas
buscadas.

8. DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS DEL BALANCED SCOREDCARD

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.

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Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero

para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
9. DEFINICIN DE INDICADORES DEL BALANCED SCOREDCARD
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es,
la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin
es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son
los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores
previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil
de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal
de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

10. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD

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Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da
un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante
al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis;
un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el

objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

11. CONSEJOS PARA CONSTRUIR BALANCED SCORECARD

Un componente clave de la estrategia de cuadro de mando integral es la
construccin de cuadros de mando para revelar rpidamente los resultados del
anlisis. Aqu hay algunos consejos para hacer cuadros de mando que trabajan
para su negocio sin perder el tiempo ni los recursos:

Mantenga sus cuadros de mando de una pgina y una pgina nica.

Se centran en los datos y la informacin y resistir la tentacin de poner en
un montn de color intil, brillo, y los grficos de presentacin de lujo.

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Asegrese de que su informacin del tablero salta a la vista y no requiere

una gran cantidad de escrutinio y anlisis para entender lo que te est

diciendo.
Tenga cuidado en la seleccin de las soluciones de software de cuadro de
mandos, asegurndose de que el software y su proveedor se ajustan a sus
necesidades, no slo para hoy, sino desde hace muchos aos por venir.

12. CONCLUSIONES:
En conclusin el BALANCED SCORECARD, es una forma de trabajar, es una
metodologa, con la cual el proceso de gestin se simplifica, nos permite tener una
visin ms amplia de la empresa a futuro y de igual forma nos mantiene enfocado
a cada uno de las partes de la organizacin en una sola direccin.
En este Word vemos como el BALANCED SCORECARD nos ayuda a entender
mejor la estrategia, y enfocarnos en una sola visin, nos ayuda a simplificar esta
tarea.
Siempre recordando que para lograrlo se necesita del apoyo de los mximos
responsables, el seguimiento contino de los indicadores para as asegurar el
rumbo y avance de la organizacin.
Implantar el BALANCED SCORECARD, requiere de todo es y ms recordando
que el BALANCED SCORECARD no tiene un fin definido, sino es ms bien un
ciclo, o como ya es muy conocido por nosotros los ingenieros industriales es una
herramienta de mejora continua en toda la organizacin
Es posible afirmar que una implementacin bien diseada del BALANCED
SCORECARD resuelve las debilidades en control y direccin que crean los
sistemas tpicos de control financiero, equilibra los objetivos de largo y corto plazo,
resalta la significancia de los activos intangibles para el logro de la visin
organizacional y provee una claridad de propsito individual para todos los
integrantes de la organizacin.

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