CNO2 Aula4 Capacidade de Produção

Capacidade de Produo
Centro Universitrio Estadual da Zona Oeste UEZO
Construo Naval e Offshore II

Professor Jeferson Rosa
Que capacidade?
A palavra capacidade comumente associada ideia de
volume mximo, espao ou quantidade mxima de alguma
coisa (capacidade esttica).
Assim, dizemos que:
o tanque de combustvel de um carro tem capacidade para
55 litros;
um estacionamento tem capacidade para 220 carros;
a capacidade do Maracan 82.238 espectadores.
Que capacidade?
Os gerentes de produo a utilizam para designar a escala de
operaes.
Por conseguinte:
um estacionamento tem capacidade para 100 veculos,
um reator tem capacidade para 200 litros,
um teatro tem capacidade para 500 lugares.
Que capacidade?
Entretanto, a dimenso tempo deve ser adequadamente
incorporada utilizao dos ativos.
Desta maneira:
se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua

capacidade diria ser 4800 litros por dia;
se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por
apresentao de 2 horas, logo, sua capacidade diria ser
de 6.000 pessoas por dia.
Que capacidade?
Portanto, a capacidade de uma operao pode ser definida
como a quantidade mxima de operaes realizadas num
espao de tempo em condies normais de trabalho.
Capacidade de produo:
Para Stevenson capacidade de produo refere-se ao teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar.
Para Gaither e Frasier o maior nvel de produo que uma
empresa pode manter dentro de uma estrutura de
programao de trabalho realista, levando em conta um
perodo de inatividade normal e supondo uma disponibilidade
suficiente de entradas para operar a maquinaria e o
equipamento existente.
Para Moreira a quantidade mxima de produtos e/ou
servios que podem ser produzidos num determinado tempo.
Medida de capacidade
Empresa
Estacionamento
Teatro
Metalrgica
Estaleiro
Capacidade
esttica
Capacidade de
produo
Quantidade de carros
Nmero de carros
por dia
Nmero de
Quantidade de
espectadores por
assentos
semana
Quantidade de
Quantidade de peas
homens e
produzidas por ms
mquinas
Quantidade de Quantidade de navios
homens e
e/ou plataformas
mquinas
produzidos por ano.
Classificao das capacidades
A capacidade pode ser classificada em:
Instalada,
Disponvel ou de projeto,
Efetiva ou de carga e,
Realizada.
Capacidade instalada: a quantidade mxima que um sistema
produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as
perdas.
Portanto, a capacidade produtiva obtida numa jornada de
trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manuteno e
perdas decorrentes de erros de programao da produo.
Exemplo: Uma refinaria de leo tem capacidade de produzir 8
toneladas por hora. Qual a capacidade instalada da refinaria?
Capacidade disponvel ou de projeto: refere-se capacidade mxima de um
sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas
envolvidas.
Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de
capacidade (24 x 30), sua capacidade disponvel pode ser:
Capacidade Disponvel (CD)
Um turno
Um turno dirios com 8 horas cinco dias por semana.

CD = 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais.
Dois turnos
Dois turnos dirios.

CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais.
Trs turnos
Trs turnos.
Quatro turnos
Quatro turnos dirios 8 horas cada um sete dias por semana (quatro equipes
se revezam para manter o funcionamento ininterrupto respeitando o
descanso semanal)
Horas-extras
Cada hora trabalhada alm da jornada de trabalho normal somada

capacidade disponvel.
As tentativas de operar com a mxima capacidade disponvel
devem ser analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se
operar em deseconomia de escala.
Ou seja, aumenta-se o custo de produo com horas-extras,
adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade.
Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada
mais que a capacidade disponvel subtradas das perdas
planejadas dessa capacidade.
As perdas planejadas so: setups (tempo de preparao),

manutenes preventivas, auditorias da qualidade, trocas de
turnos, intervalos de operaes, etc.
Capacidade realizada: a capacidade real em determinado
perodo.
Nada mais que a capacidade resultante a da subtrao das
perdas no planejadas da capacidade efetiva.
As perdas no planejadas so: ausncia de matria-prima,
funcionrios, energia, mquinas; deficincias de qualidade,
manuteno corretiva, etc.
ndices de Capacidade
ndice de Eficincia: indica a eficincia do sistema produtivo
na realizao das operaes programadas.
ndice de Utilizao: demonstra a percentagem de uso da

capacidade disponvel.
ndices de Capacidade
ndice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente,
quanto de um sistema produtivo encontra-se disponvel.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produo
O planejamento e controle da capacidade tm como objetivo
determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda.
O planejamento da capacidade deve ser flexvel o suficiente
para reagir de forma coerente s flutuaes da demanda. Na
prtica, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na
capacidade fsica.
Para isso, as empresas devem fazer previses da demanda

futura considerando um perodo mnimo de 2 a 18 meses.
No entanto, em muitos segmentos se faz necessrio uma
previso considerando prazos menores.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produo
Os nveis de capacidade devem ser definidos no mdio e curto
prazo de forma agregada. Isto , as decises de capacidade
devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.
Capacidade de produo
Metas do planejamento e controle da capacidade
1. O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em
diversos aspectos de desempenho:
2. Reduzir custos pelo equilbrio entre capacidade e demanda. Sem
utilizao excessiva ou subutilizao da capacidade.
3. Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.
4. Aumentar o capital de giro pela reduo de estoques.
5. Aumentar a qualidade de produtos e servios e reduzir a probabilidade
de ocorrncia de erros.
6. Aumentar a velocidade de resposta demanda do cliente, seja pela
gerao de pequenos estoques, seja pela acertada previso da
demanda.
7. Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na
demanda.
8. Confiabilidade: fornecer o produto/servio sem interrupes.
Fases do planejamento e controle da capacidade de produo
A tomada de decises nas questes referentes ao planejamento e
controle da capacidade segue uma sequncia lgica:
1. Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em
determinado perodo de planejamento.
2. Em seguida, identificamos quais as polticas alternativas de
capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma
eficaz e eficiente as variaes na demanda.
3. Finalmente, selecionamos a poltica de capacidade com maior

adequao as circunstncias.
1 Fase: Previso da demanda
Para Wilker, demanda :
(...) a quantidade de um determinado produto ou servio que os
consumidores desejam adquirir num determinado perodo de tempo.
Portanto, trata-se de um desejo, um plano.
Mostra o mximo que um consumidor pode aspirar considerando o
preo e sua renda.
Por ser um desejo de adquirir, uma aspirao, um plano, e no a
sua realizao.
No se deve confundir demanda com compra, nem oferta com
venda.
Demanda o desejo de comprar, oferta o desejo de vender.
A demanda se expressa por uma determinada quantidade em um

dado perodo (...)
Para que as previses da demanda possam ser teis ao
planejamento e controle da produo, trs requisitos so essenciais:
a) As previses devem ser expressas nas mesmas unidades de
capacidade;
b) Deve ser to exata quanto possvel;
c) Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve

mostrar em que medida a demanda real pode diferir da demanda
mdia prevista.
DETERMINAO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE
Basicamente h dois grandes grupos de modelos de previso de
demanda:
1. Modelos qualitativos: so, essencialmente, subjetivos.
Normalmente so utilizados quando no h registros
histricos do comportamento da demanda para subsidiar a
previso. Comumente feito por profissionais com ampla
experincia de mercado.
2. Modelos quantitativos: so modelos embasados no registro
histrico da demanda como fonte para projees da demanda
futura.
Sazonalidade
Sazonalidade nada mais que as variaes de demanda que se
repetem com o passar do tempo.
As variaes no so aleatrias, so padres repetitivos que podem
ser previstos e adequadamente interpretados.
Alguns produtos podem apresentar pouca sazonalidade, como arroz
e produtos de higiene, outros, como brinquedos e agasalhos so
produtos mais sazonais, ou seja, a demanda maior em
determinados perodos.
A sazonalidade a ciclicidade da demanda
Sazonalidade
A sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um
semestre, um ms, uma semana ou em um dia.
A demanda pode ser baixa no incio da semana e alta nos fins de
semana, como em bares e restaurantes.
A maneira como uma operao reage s flutuaes de demanda de
ciclo curto parcialmente determinada pelo tempo que os clientes
esto dispostos a esperar pelos seus produtos ou servios.
Quanto menor a tolerncia espera por parte dos clientes, maior
deve ser os recursos despendidos no planejamento das respostas s
flutuaes de demanda de ciclo mais curto.
Medio da capacidade
Como vimos, a dimenso da capacidade deve ser expressa com
o menor nvel de ambiguidade possvel, sem desconsiderar a
dimenso tempo na utilizao dos ativos.
Nesta fase devemos determinar:
1.
2.
3.
4.
Capacidade instalada;
Capacidade disponvel ou de projeto;
Capacidade realizada;
Grau de disponibilidade, eficincia, e utilizao.
Medio da capacidade
Outra medida importante a ser determinada o grau de Eficcia
Geral do Equipamento (Overall Efectiveness Equipment: OEE).
Desenvolvida por Cormac Campbell, da OEEE Consulting Ltd., a
OEE trata-se de um mtodo que considera trs aspectos de
desempenho:
1. tempo disponvel para uma operao;
2. qualidade dos produtos / servios;
3. tempo de ciclo (taxa de atravessamento).
Medio da capacidade
Essas trs mtricas so importantes indicadores de desempenho,
entretanto, mostram um cenrio incompleto da eficcia geral do
maquinrio.
A Eficcia Geral do Equipamento (OEE) o resultado da
multiplicao das trs dimenses individuais.
Medio da capacidade
Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas
ele fica quebrado (parado) por trs horas, sua disponibilidade de 70%.
Se o mesmo equipamento produz 95 peas que atendem os requisitos de

qualidade num total de 100 peas produzidas, sua taxa de qualidade de
95%.
Da mesma forma, ao operar a 75 ciclos por minuto e considerando uma
capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto, logo, sua taxa de
atravessamento 75%.
Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa
de qualidade (95%) e pela taxa de atravessamento (75%).
2 Fase: Polticas de Capacidade
Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessrio
considerar as polticas de resposta s flutuaes da demanda.
Existem trs maneiras puras de se reagir frente s variaes:

1. Poltica de capacidade constante: despreza as variaes e
mantm constante as atividades;
2. Poltica de acompanhamento da demanda: ajusta a
capacidade em funo das variaes da demanda;
3. Poltica da demanda ou gesto da demanda: objetiva ajustar a
demanda tornando-a compatvel com a capacidade.
Normalmente, o que se v um misto das polticas acima,
predominando, ora uma, ora outra.
POLTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE (PCC)
Numa PCC o volume agregado de produo invarivel diante das previses

de flutuao da demanda.
Quando so processados materiais no perecveis, cuja comercializao no
ocorre to logo sejam processados, eles so colocados em estoque antes das
vendas.
Portanto, essa poltica vivel para produtos no perecveis que apresentam
reduzido grau de sazonalidade.
Logo, h padres de estabilidade de emprego, alta utilizao de processos e
com a certeza das vendas h altos nveis de estoque.
Os principais problemas nessa poltica so os altos custos de financiamento e
armazenagem dos estoques e baixa produtividade em decorrncia do
desperdcio de recursos de pessoal.
Em empresas prestadoras de servios, a PCC determina um
funcionamento da operao em altos nveis de disponibilidade de
capacidade, o que determina nveis de subutilizao da
capacidade proibitivamente dispendiosos.
Altos nveis de subutilizao s sero aceitveis quando os
custos de oportunidade das vendas individuais perdidas so
muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta margem
de lucro, como em imobilirias e joalherias.
Tambm podemos adotar uma capacidade levemente abaixo do
maior nvel de demanda esperado com o objetivo de minimizar o
grau de subutilizao.
Na PCC
Em perodo
Comportamento
Longas filas
Alta demanda
Longos
perodos de
espera
Menor grau de
personalizao
Servio ao
cliente
Ausncia de
filas
Baixa demanda
Alta velocidade
de
processamento
Alto grau de
personalizao
A PCC est distante do desejvel, entretanto, as vantagens de estabilidade e

produtividade podem compensar os riscos de desagradar alguns clientes.
POLTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PAD)
Busca adequar a capacidade ao nveis da demanda prevista.

Trata-se de uma poltica mais adequada as situaes em que no se pode
estocar a produo, como na prestao de servios e na fabricao de
produtos perecveis.
Ao contrrio da PCC, a PAD evita o desperdcio de recursos de pessoal e a
subutilizao da capacidade disponvel.
Nas situaes nas quais a produo pode ser estocada, a PAD contribui para a
reduo dos estoques e, consequentemente, dos custos de financiamento e
armazenagem.
A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para
satisfazer a demanda. Uma demanda varivel ao longo do ano significa
variveis nveis de pessoal ao longo do ano. Para isso, existem mtodos para
ajustar a capacidade:
1. Contratao de horas extras e utilizao de tempo ocioso: aumentar o
nmero de horas produtivas trabalhadas na produo.
2. Ajustar o nmero de funcionrios: contratar mo-de-obra temporria em
perodos de alta demanda e dispens-los quando a demanda for baixa. Os
custos dessa escolha inclui recrutamento, baixa produtividade uma vez
que o novo funcionrio inicia sua passagem pela curva de aprendizagem.
3. Contratao em tempo parcial: nada mais que uma variao da

estratgia anterior. Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um
dia normal. Pode ser um estratgia interessante, entretanto, se os custos
fixos do emprego forem altos, a utilizao dessa estratgia pode no valer
a pena.
4. Terceirizao: comprar a capacidade operacional de outras organizaes.
Esse mtodo nos permite atender a demanda sem a necessidade de
investirmos em capacidade. No entanto, a terceirizao pode sair muito
cara. O terceirizado certamente desejar um margem razovel de lucro no
negcio. Alm disso, corremos o risco de o subcontratado entrar no nosso
mercado se tornando um concorrente.
A ideia de ajustar a mo-de-obra para atender a demanda numa prtica de
contratar e demitir controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho.
POLTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA (PGD)
O sonho que qualquer gerente de produo, a demanda estvel e

uniforme reduz custos, melhora o servio, permite maior utilizao da
capacidade e melhora o lucro potencial.
Ciente disso, muitas organizaes buscam administrar a demanda,
transferindo seus picos para os perodos mais tranquilos.
Administrar a demanda no responsabilidade dos gerentes de
produo, mas sim dos departamentos de marketing/vendas.
Cabe ao gerente de produo avaliar o gerenciamento da demanda e

assegurar que o sistema de produo satisfaa a demanda mais
estvel.
POLTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA (PGD)
As principais estratgias para o gerenciamento da demanda so:
1. Alterar a demanda: a principal maneira alterando o preo.
Promoes e descontos em perodos de baixa procura. No
inverno sorvetes, ventiladores estaro em oferta. Outra
estratgia aumentar a publicidade para alavancar as vendas
fora de poca.
2. Criar produtos e servios substitutos: consiste em
desenvolver produtos e servios alternativos em perodos de
baixa demanda. Uma sorveteria pode se transformar num
cafeteria no inverno.
POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRTICA
Cada uma das polticas puras de capacidade descritas acima
somente so viveis quando suas vantagens compensam
fortemente suas desvantagens.
Frequentemente, as polticas puras no atendem todos os

objetivos de competitividade.
Estes compreendem, na maioria das vezes reduo de custos, de
estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade
orientada para os clientes.
POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRTICA
Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma poltica mista
das trs abordagens.
Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no ms

de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o ms anterior
por meio de descontos (poltica de gerenciamento da demanda).
Ajustes na capacidade podem ser necessrios para mudanas
amplas de demanda em perodos subsequentes (poltica de
acompanhamento da demanda).
Mesmo ajustando a demanda, esta pode no ser suficiente para
eliminar a formao de estoques (poltica de capacidade
constante).
MTODO DAS REPRESENTAES ACUMULADAS
A Figura abaixo apresenta a previso de demanda agregada de um

produto cujas vendas apresentam grande sazonalidade.
Considere que a fbrica em questo possui uma capacidade de 300
toneladas por ms.
A fabrica deve atender ao pico de demanda em setembro

reservando tempo para os produtos passarem pelo sistema de
distribuio. pode existir tanto filas quanto ociosidade.
Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de

300ton/ms pode satisfazer demanda medir o grau de
sobrecapacidade (reas A e C) e o grau de subcapacidade (rea
B).
Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de

subcapacidade, logo, a capacidade atual vivel, pois, basta que
os estoques dos perodos de sobrecapacidade seja utilizados nos
perodos de subcapacidade.
Essa abordagem, no entanto, apresenta

diferentes tm diferentes tempos produtivos.
problemas.
Meses
Alguns meses apresentam reduo da disponibilidade, seja pela

reduo da disponibilidade de mo-de-obra, seja pela reduo da
disponibilidade dos equipamentos.
Outro problema que a sobrecapacidade pode ocorrer depois que a
demanda expirou.
TEORIA DAS FILAS
O mtodo das representaes acumuladas somente til quando h

possibilidade de se estocar os produtos acabados.
Nas operaes em que a estocagem invivel, em razo de sua
natureza, como em grande parte das operaes de servios, um
conjunto de problemas surge ao planejamento e controle da
capacidade.
Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor
nvel de erro, no podemos saber exatamente quando cada cliente
individual chegar e quanto tempo ser consumido em seu
processamento.
TEORIA DAS FILAS
Uma equao que descreve a probabilidade de chegada pode ser

determinada, mas no o momento exato de cada chegada.
Apesar da incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e
quanto ao tempo de processamento de cada cliente, eles chegam de
acordo com uma distribuio de probabilidades.
Normalmente so processados pela lgica do FIFO (First In First
Out, primeiro a entrar, primeiro a sair), aguardam o processamento,
so processados por sistemas em paralelo e saem da operao.
TEORIA DAS FILAS
Como no podemos determinar quando cada cliente chegar, o

desafio saber quantos atendentes em paralelo precisam estar
disponveis para atender a demanda.
TEORIA DAS FILAS
Situao muito comum em bancos e supermercados, a chegada de

muitos clientes simultaneamente e em quantidade superior a
capacidade dos atendentes em process-los gera fila.
TEORIA DAS FILAS
A situao oposta tambm ocorre, ou seja, clientes chegam com

frequncia menor e so atendidos rapidamente, alguns dos
atendentes ficam ociosos.
Muitas vezes a capacidade mdia capaz de atender a demanda
mdia, e pode existir tanto filas quanto ociosidade.
TEORIA DAS FILAS
Quando a capacidade muito baixa (poucos atendentes) surgem
filas e temos clientes insatisfeitos, a despeito da alta utilizao dos
atendentes.
Quando a capacidade muito alta (muitos atendentes), os clientes

esperam pouco e ficam satisfeitos, mas o grau de utilizao baixo.
O problema central neste caso determinar o tempo de espera dos
clientes e a utilizao do sistema. Mas como prever o tempo de
espera e a taxa de utilizao?
Existem diversos algoritmos para descrever e
comportamento de variados tipos de sistemas de filas.
prever
TEORIA DAS FILAS
Por ser extremamente complexo para quase todas as hipteses,
exceto as mais elementares, h softwares especficos para prever o
comportamento com filas.
Numa situao elementar, os clientes chegam de forma aleatria e

independente.
Por mera convenincia matemtica, admite-se que a distribuio de
Poisson descreva o nmero de chegadas por unidade de tempo e
que a distribuio exponencial negativa expresse o tempo de
processamento.
TEORIA DAS FILAS
Probabilidade de haver clientes no sistema:
Probabilidade do nmero de clientes no sistema ser maior que K:
Probabilidade do sistema estar ocioso:
Probabilidade do sistema estar ocupado:
TEORIA DAS FILAS
Nmero mdio de clientes no sistema:
Nmero mdio de clientes na fila:
Tempo mdio de espera na fila por cliente:
Tempo mdio gasto no sistema por cliente:
DETERMINAO DE LOTES MNIMOS DE FABRICAO
Apesar de muito simples e obvio o planejamento de produo
praticamente no existe ou ocorre de forma precria em muitas
organizaes, com exceo das grandes empresas industriais.
Um ponto importante para o sucesso do planejamento da produo
a correta previso da quantidade e do mix de produtos que se
pretende vender.
Portanto, a rea comercial pode contribuir de forma eficiente para a
produo fornecendo dados da previso da quantidade e do mix de
produtos a serem vendidos.
SETUP: TEMPO DE PREPARAO
Nada mais que o tempo gasto para preparar a mquina para
produzir um outro modelo de produto.
Um exemplo simples: Uma furadeira faz furos de determinado
dimetro, quando desejamos fazer furos de outro dimetro
precisamos trocar a broca.
O tempo gasto para trocar a broca o setup.
LOTE MINIMO DE FABRICAO
Imagine que uma tornearia recebe um pedido de cinco peas diferentes (peas A, B, C,
D e E) e deve process-los em um nico torno.
O pedido de 400 peas de cada tipo por ms e a organizao precisa de cinco dias de
produo para produzir 400 peas.
A empresa trabalha 25 dias por ms.
Portanto a empresa capaz de produzir 400 x 5 = 2000 peas por ms.
Nos primeiros 5 dias, a tornearia produz 400 de A, nos prximos 5 dias de trabalho
produzido 400 peas de B e assim sucessivamente, at que nos ltimos 5 dias
produtivos do ms a empresa terminou o lote de 400 peas de E.
Desta maneira so realizados apenas 5 setups (se cada setup demorar 20 minutos
sero consumidos 1hora e 40 minutos de setups).
Entretanto, se o cliente solicitar os cinco tipos de produtos na primeira semana a
tornearia ter que se organizar para produzir lotes menores (80 peas de cada tipo, por
exemplo).
Para Graeml: Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote
possvel a ser produzido pela empresa de forma que o aumento do
tempo dos setups no ultrapasse a capacidade disponvel. Podem
ser calculados pela seguinte frmula:
Onde:
LMi = lote mnimo de fabricao do produto i
Di = demanda do produto i no perodo
N= nmero de ciclos de fabricao.
No exemplo acima, se produzirmos 80 peas sero 5 ciclos, pois
400/80=5.
Pela anlise das equaes acima pode-se inferir que:
1. Quanto menor for o tempo de preparao, mais ciclos podero

ser feitos o que implica em menores lotes de fabricao;
2. O nvel de estoque diretamente proporcional ao tamanho dos
lotes de fabricao. Em outras palavras, menores lotes significam
estoques menores;
3. Apesar da reduo dos estoques o atendimento aos clientes
melhora, pois produzimos menos, porm repetidas vezes;
CONSIDERAES SOBRE A CAPACIDADE DE PRODUO NO
LONGO PRAZO
A grande maioria das empresas precisa determinar o tamanho de
sua capacidade produtiva em cada uma de suas instalaes.
Um fabricante de autopeas, por exemplo, possui unidades
produtivas com capacidades individuais de 1000 unidades por
semana.
Se operar com nveis de atividade inferior a 1000/semana, o custo
mdio de produo de cada produto aumentar em razo dos custos
fixos serem cobertos por um menor nmero de unidades fabricadas
LONGO PRAZO
Os custos totais de um sistema produtivo industrial possuem
elementos fixos (custos fixos, no dependentes da quantidade
produzida) e variveis (custos variveis so custos que se tem para
cada unidade produzida).
A soma dos custos fixos e variveis abarca o custo total de qualquer
nvel de output.
Quando dividimos o custo total pelo nvel de output temos o custo
mdio de produo.
LONGO PRAZO
Pela anlise das curvas de custo unitrio para uma fabrica com diferentes
capacidades percebemos que:
Quando iniciamos uma atividade produtiva os custos fixos no so todos
incorridos de uma vez. Ao contrario, ocorrem em pontos de quebra de custos
fixos medida que o volume aumenta. Isso evidncia a quebra terica do
custo mdio.
LONGO PRAZO
Custos fixos no aumentam de maneira proporcional ao aumento da
capacidade (economia de escala). Os custos fixos de uma organizao de
1000 unidades so menores que o dobro do de uma planta de 500 peas.
Os custos de capital de uma fbrica no aumentam proporcionalmente a sua
capacidade. mais fcil construir uma fbrica de 1000 unidades do que duas
fbricas de 500 unidades.
Podemos aumentar o nvel terico de capacidade de produo para alm da
capacidade da planta por meio do uso de horas extras e da contratao
temporria de pessoal.
LONGO PRAZO
Os custos de transporte podem ser maiores em operaes

grandes (deseconomia de escala). Por exemplo, se um fabricante
fornecer a todo o mercado americano, de uma fbrica em So
Paulo, todos os insumos devero ser trazidos de diversos pases
para um nico local e todos os produtos enviados de l para toda
a Amrica.
Custos de complexidade so maiores quando a capacidade
maior. Maiores so os esforos de comunicao e coordenao
necessrios para gerenciar a operao produtiva.
LONGO PRAZO
Nas situaes em que a capacidade produtiva reduzida, as
tentativas de aumento de capacidade se deparam com gargalos do
sistema.
A teoria das restries estuda como diagnosticar e eliminar gargalos
balanceando o fluxo de produo.
Os aumentos na capacidade de produo podem levar uma
operao do lucro ao prejuzo.
LONGO PRAZO
Cada incremento de capacidade tem como consequncia um ponto de
descontinuidade (quebra) de custos fixos, ou seja, um gasto a mais passa a
ser incorrido na operao.
LONGO PRAZO
As operaes com volumes de produo muito baixos apresentam baixa
probabilidade de serem rentveis.
Se os preos forem maiores que os custos marginais, a receita exceder os
custos totais.
Entretanto, o nvel de rentabilidade no momento em que o nvel de atividade
igual capacidade da operao pode no compensar os custos fixos extras de
um incremento na capacidade.
Isso pode tornar a operao no rentvel em alguns momentos de sua
ampliao.

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Capacidade de Produo

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Construo Naval e Offshore II

se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua

Um turno dirios com 8 horas cinco dias por semana.

Dois turnos dirios.

Cada hora trabalhada alm da jornada de trabalho normal somada

As perdas planejadas so: setups (tempo de preparao),

ndice de Utilizao: demonstra a percentagem de uso da

Para isso, as empresas devem fazer previses da demanda

3. Finalmente, selecionamos a poltica de capacidade com maior

A demanda se expressa por uma determinada quantidade em um

c) Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve

Se o mesmo equipamento produz 95 peas que atendem os requisitos de

Existem trs maneiras puras de se reagir frente s variaes:

Numa PCC o volume agregado de produo invarivel diante das previses

A PCC est distante do desejvel, entretanto, as vantagens de estabilidade e

Busca adequar a capacidade ao nveis da demanda prevista.

3. Contratao em tempo parcial: nada mais que uma variao da

O sonho que qualquer gerente de produo, a demanda estvel e

Cabe ao gerente de produo avaliar o gerenciamento da demanda e

Frequentemente, as polticas puras no atendem todos os

Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no ms

A Figura abaixo apresenta a previso de demanda agregada de um

A fabrica deve atender ao pico de demanda em setembro

Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de

Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de

Essa abordagem, no entanto, apresenta

Alguns meses apresentam reduo da disponibilidade, seja pela

O mtodo das representaes acumuladas somente til quando h

Uma equao que descreve a probabilidade de chegada pode ser

Como no podemos determinar quando cada cliente chegar, o

Situao muito comum em bancos e supermercados, a chegada de

A situao oposta tambm ocorre, ou seja, clientes chegam com

Quando a capacidade muito alta (muitos atendentes), os clientes

Numa situao elementar, os clientes chegam de forma aleatria e

Probabilidade do nmero de clientes no sistema ser maior que K:

Probabilidade do sistema estar ocioso:

Probabilidade do sistema estar ocupado:

Nmero mdio de clientes na fila:

Tempo mdio de espera na fila por cliente:

Tempo mdio gasto no sistema por cliente:

1. Quanto menor for o tempo de preparao, mais ciclos podero

Os custos de transporte podem ser maiores em operaes

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