INTRODUCCIN..................................................................................................................................

3
1. NEUROCIENCIA Y CAMBIO ORGANIZATIVO ..................................................................................... 4
1.1. LA TRANSFORMACIN ESTRATGICA DE CARGILL........................................................................................... 6
2. CREACIN DE UN CRCULO VIRTUOSO ......................................................................................... 13
2.1. PASO 1. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIAR ...................................................................................... 14
2.2. PASO 2. REETIQUETAR NUESTRAS REACCIONES .......................................................................................... 15
2.3. PASO 3. REFLEXIONAR SOBRE NUESTRAS EXPECTATIVAS Y NUESTROS VALORES ................................................. 17
2.4. PASO 4. REFOCALIZAR EL COMPORTAMIENTO ............................................................................................ 19
2.5. PASO 5. RESPONDER CON LA REPETICIN.................................................................................................. 21
2.6. PASO 6. REEVALUACIN DE SUS OPCIONES EN TIEMPO REAL ......................................................................... 21
3. INEFICACIA NEUROCOGNITIVA DEL PROCESO ESTRATGICO ......................................................... 23
4. LA IMPORTANCIA DEL IMAGINARIO MENTAL ................................................................................ 28
5. UTILIZACIN DE NUESTRO CEREBRO PARA EL INCREMENTO DEL RAZONAMIENTO ESTRATGICO .. 31
6. LA BRECHA SABER-HACER EN ESTRATEGIA .................................................................................... 37
6.1. DESARROLLO DE ENTORNOS AMISTOSOS CON EL CEREBRO PARA LA MEJORA ESTRATGICA DEL PENSAMIENTO Y DEL
DESEMPEO .............................................................................................................................................. 38
6.2. CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 39
7. SUSTRATOS NEURONALES DE LA TOMA DE DECISIONES CORPORATIVAS....................................... 41
7.1. LA ILUSIN INTROSPECTIVA .................................................................................................................... 41
7.2. MECANISMOS NEURONALES DE TOMAS DE DECISIONES: MINDFULNESS ........................................................... 43
7.3. LA NEUROBIOLOGA DEL LIDERAZGO ......................................................................................................... 44
8. LA FUNCIN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 46
8.1. DNDE SE LOCALIZA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? .................................................................................. 46
8.1. PENSAMIENTO ESTRATGICO: SE PUEDE ENSEAR? ................................................................................... 47
8.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMO CATALIZADOR ................................................................................... 49
8.3. DE LA PLANIFICACIN AL DILOGO ........................................................................................................... 50
8.4. DESARROLLO DEL REPERTORIO ................................................................................................................ 51
8.5. GESTIN DE LA AGENDA DE CUESTIONES ESTRATGICAS ............................................................................... 55
8.6. LA PLANIFICACIN COMO UN PROCESO DEMOCRTICO ................................................................................ 56
9. HBITOS PERSONALES .................................................................................................................. 59
9.1. EL CEREBRO ANSIOSO ............................................................................................................................ 64
9.2. LA REGLA DE ORO DEL CAMBIO DE HBITOS. POR QU OCURREN LAS TRANSFORMACIONES? .............................. 67
9.2.1. Cmo se producen los cambios? ........................................................................................... 67
10. LOS HBITOS DE LAS ORGANIZACIONES TRIUNFADORAS ............................................................ 68
10.1. CMO O DNDE PODEMOS EMPEZAR UN HBITO NUEVO? ....................................................................... 69
10.2. GUA PARA APLICAR ESTAS REGLAS......................................................................................................... 69
10.2.1. Paso 1. Identificar la rutina ................................................................................................... 70
10.2.2. Paso 2. Experimentar con recompensas ............................................................................... 71
10.2.3. Paso 3. Aislar la pista ............................................................................................................ 74

Introduccin
El sumirse en actividades diarias determina que uno genere hbitos personales
y rutinas grupales de accin, formas de comportamiento que se evidencian
cuando encuentran el estmulo (pista) especfico que las desencadene. Todo
lo previo en un evento inconsciente.
El objetivo de este sector del curso es precisamente entender el procedimiento
mental-cerebral de fijacin de hbitos, para hallar precisamente los factores
involucrados en que tales hbitos o rutinas hacen su aparicin, y as, de ser
conveniente, y en virtud de que no pueden ser erradicados, modificarlos para
lograr el cambio personal y organizacional.

1. Neurociencia y cambio organizativo

Cuando los lderes empresariales hablan de cambio, generalmente tienen
pensado un resultado deseado

Mejoras en el desempeo.
Un mejor enfoque hacia los clientes.
La solucin a un reto formidable.

Saben que, para lograrlo, todo el personal de la compaa tiene que cambiar su
comportamiento y sus prcticas, evento que no se produce sencillamente por
decreto.
Cmo ocurre entonces?
En los ltimos aos, varios insights de la neurociencia han empezado a
proporcionarnos la respuesta. Los nuevos comportamientos pueden ser
implantados solo reenmarcando las actitudes tan solidificadas que estn
prcticamente incrustadas en los senderos fsicos de las neuronas de los
empleados. Estas creencias se han reforzado en el transcurso del tiempo por
4

las rutinas diarias y los cientos de conversaciones en el trabajo; todas tienen el

mismo tema subyacente:

Es la forma en que aqu hacemos las cosas.

Esta frase, y otras como ella, generalmente se refiere a las prcticas habituales
y sutiles que se inculcan en la cultura de la organizacin hasta el extremo de
llegar a formar parte de su identidad. Los pensamientos y comportamientos
habituales no son malos en s mismos; de hecho, a veces son la base de lo que
la compaa hace bien. Pero cuando cambian las circunstancias, o la compaa
se hade disfuncional, esos hbitos pueden necesitar cambios sustantivos.
Para describir esta unidad se ha unido varias opiniones, a pesar de tener
diferentes experiencias (en
neurociencia, SCHWARTZ; en
aprendizaje y desarrollo en una
corporacin internacional de
primer orden, GAITO; en tica y
liderazgo en el sector de los
servicios financieros, LENNICK).
En los ltimos seis aos, cada
uno de ellos ha llegado a la
conclusin de la importancia y
de la fuerza de la focalizacin
conceptual para el cambio
organizativo. Los estudios
sugieren que es
sorprendentemente bajo el
nmero de personas que cambia
voluntariamente su
comportamiento adictivo u obsesivo-compulsivo, incluso cuando saben que sus
vidas estn en peligro; quiz uno de cada diez.
En las empresas, el reto es an mayor por la complejidad del comportamiento
colectivo. Adems, igual que reparar un barco en el mar, estos cambios han de
hacerse en el tiempo en el que la corporacin sigue operando. Tenemos un tipo
especial de proceso de conversin muy slido y profundo que conduce al

cambio de las pautas neuronales, un proceso que funciona por y no en contra

de la predisposicin y la capacidad del cerebro.

1.1. La transformacin estratgica de Cargill

Veamos cmo Cargill, una compaa del sector de la agricultura y la
alimentacin, aplic el conocimiento del cerebro humano para elevar su nivel de
colaboracin y de innovacin en sus unidades de negocio. En 1999, Cargill ya
haba realizado un cambio importante para convertirse en una organizacin ms
gil y basada en ofertar soluciones.
Sus ejecutivos definieron el corazn del
liderazgo para la empresa como integridad,
conviccin y valor/coraje. Tambin decidieron
crear una cultura de libertad, empoderando
y estimulando a los empleados de todos los
niveles para que actuaran con decisin y
responsabilidad, representando a los clientes.
Pero algunos de los elementos de la cultura de
la compaa y de su prctica no apoyaban
totalmente esta cultura que estaban
implantando, centrada en el cliente. Un cliente
fabricante de alimentos envasados dijo a
un ejecutivo de Cargill:

Todas las semanas nos visitan quince personas diferentes de las diversas unidades de tu
empresa, y todos nos hacen las mismas preguntas, pero ninguno intenta saber exactamente
lo que hacemos con vuestros ingredientes. Si los reunieras a todos seguramente podras
ofrecernos mucho ms.

Claramente la situacin requera comportamientos nuevos.

En la actualidad est emergiendo un enfoque viable que utiliza la neurociencia
para el cambio organizativo; las prcticas concretas varan de empresa a
empresa, pero todas estn basadas en investigaciones sobre el cerebro.
Es difcil cambiar los hbitos por la forma en que el cerebro los gestiona.
Muchas pautas convencionales de pensamiento se basan en circuitos asociados
6

a partes primitivas y profundas de la parte del cerebro que evolucionaron

relativamente pronto. Entre ellas:

Los ganglios basales que normalmente gestionan actividades

semiautomticas como, por ejemplo, andar o conducir.
La amgdala, una pequea parte que es el origen de las emociones
fuertes, tales como el miedo y la ira, la sed y el deseo sexual.

Con frecuencia no llega a nuestra atencin consciente la informacin que

procesan estas partes del
cerebro, especialmente el
procesamiento de los ganglios
basales: es tan rpido
comparado con otras
actividades del cerebro que
producen sentimientos fsicos
de recompensa; siempre que
es posible tendemos a volver a
este tipo de procesamiento.
Adems, cada vez que
invocamos las pautas
neuronales de los ganglios
basales, ms se solidifican;
establecen conexiones entre
ellas y con otras reas del
cerebro relacionadas funcionalmente; estos vnculos neuronales, a veces
conocidos como repertorios de acciones se hacen ms fuertes y ms
atractivos.
Lo previo nos explica por qu cuando las personas en el trabajo hablan de la
forma de hacer las cosas, con frecuencia refuerzan sus propias pautas
neuronales y la cultura de la organizacin.

Si una prctica organizativa activa los ganglios basales puede convertirse en incrustacin
colectiva muy difcil de desalojar.

Igualmente, si se quiere crear nuevas pautas permanentes de comportamiento

tenemos que incrustarlas en los ganglios basales. Asumir pautas nuevas
(aprender) con frecuencia nos suena raro y doloroso porque implica
7

sobreponerse conscientemente a los circuitos neuronales; tambin porque hay

que utilizar partes del cerebro que exigen ms esfuerzo y energa, como la
corteza prefrontal asociada a funciones ejecutivas deliberadas tales como la
planificacin y el pensar en el futuro.
Por ejemplo, en los servicios financieros, cuando los mercados bajan la venta
de ttulos, el hecho produce un
sentimiento de seguridad porque
las noticias sobre los mercados
desencadenan las actitudes
habituales ante el riesgo
(almacenadas en los ganglios
basales) y el miedo (generado
por la amgdala). Mantener la
cartera puede ser ms prudente,
pero esa decisin necesita la
actividad de la corteza prefrontal
que exige ms esfuerzo y
energa. De la misma forma, si a
las personas de una empresa, Cargill por ejemplo, les resulta difcil innovar en
equipo, en todas las unidades de negocio, pueden estar protegiendo los
instintos desencadenados por los ganglios basales y la amgdala (las
atracciones de los hbitos y el miedo al cambio) a expensas de las nuevas
metas de la organizacin.
Cuando se fuerza a adoptar algo nuevo en el trabajo, pueden activarse el
miedo y la ira (secuestro lmbico), la necesidad de huir o el agotamiento
desproporcionado a la demanda real. Dominados por estas emociones, las
personas se resisten al cambio. Tambin disminuye su capacidad para pensar
racional y creativamente; regresan a sus comportamientos memorizados:

Discusiones.
Aceptacin pasiva-agresiva.
Resistencia encubierta.

Para superar esta vuelta atrs, las personas necesitan prepararse por
anticipado al cambio organizativo, tienen que entrenarse para reconocer el
origen de sus emociones fuertes, precisamente en el momento en el que se
desencadenan, y encontrar formas de respuesta ms eficaces.

A pesar de la aparente inflexibilidad del cerebro, las conexiones neuronales son

muy plsticas, podemos cambiar incluso las pautas de pensamiento ms
incrustadas. Hay un tipo de mindfulness que lo logra y combina la
metacognicin (pensar sobre lo que pensamos) con la metaconciencia
(conciencia, momento a momento, de en dnde focalizamos la atencin). Adam
SMITH as lo entendi y describi como el espectador imparcial a esta
reflexin autodirigida, y coment su importancia.
Una creciente parte del cuerpo de la investigacin de la neurociencia confirma
el poder del espectador imparcial. Por ejemplo, una persona con trastorno
obsesivo compulsivo (TOC) podra rumiar 1 una nica creencia:

Tengo que lavarme las manos para comprobar que las tengo limpias.

Da tras da, este pensamiento refuerza las conexiones neuronales de partes del
cerebro, por ejemplo los ganglios basales,
que tiene ms influencia en el
comportamiento de la persona. Las
resonancias magnticas por imgenes (RMI)
muestran que cuando pedimos a una
persona que observe su propio proceso de
pensamiento, al tiempo que rumian, puede
lograr que la actividad se direccione a otra
parte del cerebro ms deliberada y
consciente, como la corteza prefrontal (CPF).
Investigaciones en la Universidad de Toronto
muestran que esta autoobservacin,
momento a momento, activa las reas de
planificacin ejecutiva de la CPF y desactiva las reas relacionadas en las
rumiaciones que nos distraen.
El trabajo en una empresa puede hacer que las personas adopten pautas de
comportamiento repetitivo, aunque las conexiones neuronales continan siendo
plsticas. Una vez que aprendemos a que el espectador imparcial entre en
juego, podemos reconocer que sus pautas neuronales habituales han dejado de

Pensar obsesivamente.
9

servirnos (o a nuestra empresa) y reconformar esas pautas hacia direcciones

nuevas.
Aunque al principio puede resultar incmodo prestar atencin a formas de
pensar nuevas, se consigue recablear
los hbitos de pensamiento. La
neurociencia llama a esto densidad de
la atencin. Cuando una persona,
repetidamente, presta atencin
consciente a los pensamientos
deseados y a las metas relacionadas
con ellos, el procesamiento de estos
pensamientos y metas se mueven hacia
la parte de los ganglios basales
llamada ncleo caudate, que se
localiza debajo del la CPF y procesa un
gran nmero de seales neuronales de
esta ltima.
La neurocientfica del MIT Ann GRAYBEL afirma que los ganglios basales
complejo del ncleo caudado son el centro de los hbitos de nuestro cerebro.
Modifica y pone en su lugar circuitos que al principio nos parecen desconocidos,
pero que pronto se convierten en
habituales. El poder de la atencin
focalizada es mayor por el efecto del
Quantum Zeno; de la misma forma en
que las partculas cunticas se hacen
ms estables cuando las observamos,
las pautas neuronales se solidifican ms
rpidamente cuando se les presta una
atencin repetida.
Al focalizar la atencin, no digamos a
las personas en qu se equivocan; por
el contrario, acentuemos, recalquemos,
lo que hacen bien. La mayora de las
actividades cerebrales no distinguen sistemticamente entre una actividad y la
evitacin de dicha actividad. Cuando alguien piensa repetidamente: No
debera incumplir esta regla, se activan y fortalecen las pautas neuronales
relacionadas con el incumplimiento de la regla.

10

Por lo tanto, para engendrar cambios personales en las organizaciones, es

importante no perder de vista el estado final deseado, y mantener en l toda la
atencin, no en la evitacin de problemas.
Este refuerzo positivo dirigido hacia los
objetivos debe producirse una y otra vez.
La forma ms efectiva de lograrlo es
establecer prcticas y procesos que
facilitan a las personas a actuar
correctamente, hasta que se convierte no
solamente en algo natural, sino en tica
que toda la compaa asume de corazn
(y de cerebro).
Cultivar el poder de veto cognitivo.
Consiste en la habilidad (tanto entre
personas como en grupos) de evaluar
rpidamente provocaciones externas y optar por detener impulsos
disfuncionales antes de que conduzcan a la accin.
En uno de los experimentos ms conocidos en la historia de la neurociencia, el
eminente investigador Benjamin LIBET utiliz un encefalgrafo para medir las
funciones subyacentes a sencillos movimientos de dedos. Descubri que tres
dcimas de segundo antes de que las
personas fueran conscientes de su
voluntad de mover los dedos, se produca
una seal cerebral relacionada con el
deseo del movimiento. Una persona
puede tener el deseo de mover el dedo y,
finalmente, no hacerlo. Estos dos
pensamientos (el deseo y la decisin) son
diferentes y estn separados.
Muchas personas creen que el control de
sus impulsos es limitado, especialmente
ante emociones tan fuertes como la ira, la
frustracin, el entusiasmo o el dolor.
Hasta cierto punto es cierto, pero las
investigaciones de LIBET prueban que las personas podemos siempre constreir
(no seguir) un impulso concreto. Podemos tener solo un libre accionar limitado,
pero tenemos un potente libre no albedro o deseo de no hacer algo.

11

En las organizaciones, cuando un impulso fuerte refleja la forma en que la que

aqu hacemos las cosas, siempre tenemos la opcin de vetar la accin,
especialmente si hemos practicado esta habilidad. Incluso una respuesta tan
sencilla, como contar hasta diez cuando estamos estresados, nos abre
posibilidades nuevas para reaccionar de forma ms funcional.

12

2. Creacin de un crculo virtuoso

La capacidad de focalizar la atencin necesita ser desarrollada en el tiempo.
Pocas empresas han desarrollado esa capacidad potente para focalizar la
atencin.
Por eso sugerimos un camino para lograrlo. Los seis pasos que presentamos
son una sntesis de los trabajos que los autores han hecho por separado:

SCHWARTZ tratando a sus clientes de TOC y tambin a empresas.

GAITO en trabajos sobre liderazgo en Cargill.
LENNICK en Ameriprise y otras empresas.

Estos pasos que hemos comprobado cmo funcionan en la prctica

permiten a la empresa desarrollar la capacidad de relocalizar la atencin en sus
metas ms deseadas. Tambin crean un crculo virtuoso.

13

EL CRCULO VIRTUOSO DE LA FOCALIZACIN EN VALORES

Reevaluar opciones
en tiempo real.
Responder con
repeticiones.

Reconocer la
necesidad de
cambiar.

Refocalizar el
comportamiento.

Reetiquetar nuestras
acciones.
Reflexionar sobre
expectativas y
valores.

2.1. PASO 1. Reconocer la necesidad de cambiar

Todas las organizaciones quieren tener rutinas, pero ninguna quiere ser
prisionera de ellas. El problema surge cuando las rutinas se convierten en
rodadas. El problema es reconocerlo, y a continuacin pensar en cmo salir de
ellas.
Esta es la esencia del primer paso, y es importante especialmente para quienes
van a liderar el cambio. No podemos esperar a que los dems reflexionen en su
comportamiento, si no hemos empezado nosotros mismos a observarnos
desapasionadamente y reconocer en qu necesitamos cambiar. Despus de
todo, somos los responsables de pintar una imagen futura positiva, articulando
en la mente colectiva las nuevas posibilidades. Nuestro comportamiento
proporciona a los seguidores una impresin indubitada de los cambios que
respaldamos y que afectan directamente a muchos circuitos del cerebro.
La participacin en esta fase no se limita a los lderes. Deberan participar todos
los que se apunten al cambio, bien en el nivel individual, bien en el grupa:
14

Para los individuos significa reflexin. Tenemos que mejorar la

conciencia de nuestros pensamientos, emociones y acciones, y su
conexin con los resultados de la vida real. Despus de un episodio o de
una interaccin difcil, demos un paso atrs y preguntmonos: Qu
estaba pensando? Cmo me siento ahora? Estaba mi
comportamiento alineado con la meta que me propona y con la
situacin general? Podemos empezar reconociendo el efecto que
tienen las emociones cargadas de energa sobre el pensamiento racional
y la toma de decisiones, y los cambios que valdr la pena hacer en
nuestro pensamiento y comportamiento.

En el plano grupal, este paso de reconocimiento implica reunir a un

grupo de personas con buen nivel de autoconocimiento para hablar de
las posibilidades de cambio, con la premisa de que no puede continuar la
situacin actual (la forma en que aqu hacemos las cosas).

La prctica de este paso enva seales emocionalmente cargadas a otros,

porque con frecuencia significa abandonar o rechazar algunas acciones que
pueden ser cmodas pero contraproducentes.

2.2. Paso 2. Reetiquetar nuestras reacciones

Este proceso es anlogo al que se hace en terapia cognitiva para tratar el TOC.
Al dar un nombre nuevo a un
comportamiento inadaptado, una
persona con TOC puede superar el
contenido de pensamientos
disfuncionales (Tengo que lavarme las
manos para estar seguro de que estn
limpias) con el conocimiento de que
son simplemente pensamientos (De
nuevo tengo ese deseo, pero no es ms
que un pensamiento que produce mi
TOC). El acto mental de reetiquetar
mejora la capacidad para hacer la
distincin y reduce el apego personal a
lo que estamos pensando. Este
procedimiento mejora nuestra
capacidad para evaluar con la mente clara el contenido del pensamiento. Al
15

reetiquetar estos pensamientos, podemos romper el crculo de la rumiacin,

enfatizando en que no estn impulsados por algn factor externo, sino por las
pautas del cerebro.
Reetiquetar significa asignar a algo un
nombre nuevo; aunque puede parecer
sencilla la idea de aplicar una etiqueta
mental, con frecuencia tiene el poder de
calmar las emociones e implicar a los centros
racionales del cerebro.
Los neurocientficos Kevin OCHSNER y James
GROSS conectaron a personas con aparatos
para observar las imgenes del cerebro, y
les mostraron fotografas de accidentes de
trfico espantosos.
Aparecieron rpidamente el miedo y la
ansiedad, el clsico secuestro de la amgdala; pero a continuacin los
investigadores pidieron a los sujetos que pensaran de forma diferente sobre
estas fotos tan perturbadoras, por ejemplo dicindose a s mismos: Soy un
mdico de urgencias que llega al lugar del accidente, tengo que calmarme y
clarificar mi pensamiento. Estos sujetos
descubrieron que les era ms fcil mantener
una perspectiva clara y calmada.
En general, el acto de reetiquetar cambia la
forma en que el cerebro procesa la emocin
en regiones tan relacionadas con la emocin
y con el instinto como la amgdala y el
hipotlamo. La actividad se vuelve
rpidamente a la corteza prefrontal.
En este paso organizativo, uno realiza un
reencuadre de los impulsos colectivos que no
funcionan bien. Puede ser que durante aos
nadie haya cuestionado la forma en que
aqu hacemos las cosas, pero ahora comunicamos una evaluacin acertada de
por qu han dejado de funcionar.

16

2.3. Paso 3. Reflexionar sobre nuestras expectativas y

nuestros valores
En este paso establecemos la naturaleza de las nuevas condiciones que
creemos poder crear. Reemplazamos las expectativas antiguas con una imagen
nueva del estado deseado (ver Design thinking El pensamiento por diseo)
que pretendemos alcanzar. En los entornos del management se conoce esto
como la visin; pero, a diferencia de algunos ejercicios empresariales sobre
la visin, la reflexin, de este paso se debe concluir algo suficientemente
concreto, tangible y deseable para capturar la atencin de las personas (la
atencin, asunto clave de la neurociencia).
En Cargill hay una idea evolutiva de que lo que significa en la prctica el
corazn del liderazgo. El ejecutivo recientemente retirado Dave LARSON seala:

Nuestros buenos lderes son los que se focalizan en los dems, prestan una atencin no
fragmentada y desarrollan la confianza (todos estos son elementos del apego). Muchos
lderes de la compaa saben instintivamente cmo traducir lo dicho a su comportamiento
diario. Para otros, incluso los que llevan en la compaa quince o ms aos, este
concepto requiere un cambio ms importante.

Tanto Cargill como otras empresas ofrecen

sesiones internas sobre la habilidad de la
reflexin colectiva. Los participantes hablan
sobre el tipo de compaa que quieren crear y
del comportamiento del liderazgo que lo
promover, as como de las necesidades y de
los valores de sus clientes.
En esta reflexin, la compaa utiliza la
expectativa de mejores condiciones como una
herramienta eficaz para reforzar las pautas neuronales productivas. La fuerza
de las expectativas est demostrada en la neurociencia. El profesor Donald
PRICE de la Universidad de Florida hizo una serie de experimentos con
voluntarios que tenan una enfermedad que les haca especialmente sensibles a
ciertos tipos de dolor. A una parte de los sujetos les administr un placebo y les
inform que, tomndolo, podran esperar una mejora sustancial en el alivio de
sus dolores. Esta expectativa, en s misma, fue suficiente para ese alivio, tan

17

eficaz como lo habra sido un medicamento. Tambin calm los centros de

dolor y viscerales del cerebro, el tlamo y la nsula.
Para los neurocientficos, este es un
descubrimiento fascinante porque el
tlamo es una parte del cerebro
primitivo, y tanto l como la nsula
son considerados como los centros
de sensaciones automticas fuera
del control de nuestro pensamiento.
Pero los experimentos de PRICE y de
otros sugieren que comunicar
eficazmente que nos sentiremos
mejor, si cambiamos produce una
potente gama de reacciones
aliviadoras (de hecho, las
expectativas de alivio del dolor pueden tener un efecto calmante similar a una
dosis de seis miligramos de morfina).
Los asesores financieros han experimentado de primera mano este fenmeno
en momentos de crisis econmicas. Cuando reciben llamadas de clientes
asustados, de manera rutinaria empiezan la conversacin: No se preocupe,
todo ir bien. No olvidemos el cuadro global; tampoco que estamos
preparados para abordar situaciones
inciertas como las de esta crisis.
Sigamos focalizados en sus valores
y en lo que realmente importa.
Despus de reflexionar sobre la
posibilidad de navegar en la
tormenta, los clientes estn ms
preparados para tomar las medidas
ms contraintuitivas, y los asesores
ms preparados para sugerirlas.
De la misma forma, durante la crisis
de 2008, los directivos de Cargill
estimularon a los empleados a gestionar el futuro encogindose con
sabidura y los empoderaron para que propusieran medidas de ahorro de
costes. Esta reflexin produjo una sensacin mayor de propiedad o de control
que la que se habra logrado al cortar todas las partidas presupuestarias o al
tomar otras medidas de arriba-abajo.
18

En la etapa de reflexin podemos encontrarnos repensando el propsito de

nuestra empresa:

Es absolutamente necesario ganar dinero?

O estamos buscando otras formas de contribucin: lo que creamos, lo
que protegemos o la riqueza que esperamos generar en nuestro
entorno?

Por ejemplo, podramos decidir que en las circunstancias y en el entorno

econmico actuales puede ser especialmente importante mejorar la estabilidad
de la sociedad y del sistema de libre
empresa.
Reflexionar nos calma y mejora
nuestro acceso a un tipo de
pensamiento ms racional. Reduce
las probabilidades de un secuestro
lmbico o una respuesta habitual a
la necesidad de cambio en funcin
de los ganglios basales, que son los
centros de recompensa.
Son evidentes los resultados del
mundo real, especialmente cuando se canaliza la reflexin y se hace de ella un
gesto recurrente (atencin), recordando a los empleados, da tras da, sus
metas y aspiraciones. Estas repeticiones ayudan a las personas a crear nuevas
pautas neuronales, y fija el tono para el siguiente importante paso.

2.4. Paso 4. Refocalizar el comportamiento

En esta etapa alineamos los hbitos con las metas. Identificamos las prcticas
que necesitamos seguir y empezamos a ponernos en movimiento. Por ejemplo,
los ejecutivos de Cargill han sido entrenados para relocalizar, clasificando a los
problemas difciles como:

Problemas.
Predicamentos (impases)
Polaridades (situaciones en las que existen metas contradictorias).

19

Si es un problema, trabajamos para resolverlo; si es una polaridad, en lugar

de decir es esto o lo otro, trabajamos para que sea esto y lo otro, algo
que debe ser gestionado; si es un predicamento, no podemos gestionar ni
resolver algo, solo aceptarlo y soportarlo.
En compaas que navegan en situaciones traumticas (una crisis econmica,
por ejemplo) la relocalizacin puede significar realizar prcticas deliberadas
para activar los
espectadores imparciales de
los empleados.
Si es usted un lder en esta
situacin, puede empezar
hablando abiertamente de
cmo se siente, preguntando
a otros cmo se sienten y
luego ayudarles a entender
una perspectiva ms amplia:
siguen estando
razonablemente bien, tienen
una familia y su puesto de
trabajo. A continuacin,
intente generar un estado
emocional ms calmado y que
mueva a los empleados hacia
modelos mentales ms
eficaces y hacia un
pensamiento ms deliberado.
En American Express, su
presidente CHENAULT hizo
exactamente eso despus de
uno de los momentos ms
traumticos de su vida
profesional: los ataques del
11 de septiembre de 2001. Reuni al personal de la compaa en el Madison
Square Garden, le dijo cmo l se senta, reconoci cmo deberan sentirse
ellos, y luego llev la conversacin a los temas en los que podran pensar para
continuar avanzando.
El paso de la refocalizacin proporciona el cambio ms potente de toda la
secuencia: tiene el mayor impacto en la corteza prefrontal, donde se procesan
20

los nuevos comportamientos, y donde se integran en pautas complejas de

respuesta. Cuando las personas se refocalizan repetidamente y hacen funcionar
esta parte del cerebro, sus conexiones neuronales se estabilizan por la
densidad de la atencin y por el efecto del Quantum Zeno. El resultado:
entra en juego un conjunto de funciones cerebrales ms productivas y se crea
el potencial para desarrollar nuevos repertorios de actuaciones. Esto se
experimenta como la apertura de nuestras propias creencias, o como ser
ms productivo y capaz. Cuando se practica de forma consistente y regular, el
cambio recablea los ganglios basales, y se convierte en un conjunto adaptativo
de hbitos nuevos.

2.5. Paso 5. Responder con la repeticin

Hgase usted mismo y tambin a los dems responsable de responder
consistentemente a la necesidad de comportamientos nuevos o mejorar los
existentes.
Se necesita disciplina para desarrollar hbitos nuevos porque al principio resulta
difcil. Si es usted un lder, su comportamiento es motor del de otros. Por
supuesto, el liderazgo requiere un alto nivel de autoconocimiento; esta es la
razn por la que el primer paso (reconocimiento) es tan importante.

2.6. Paso 6. Reevaluacin de sus opciones en tiempo

real
Este paso es del mindfulness progresivo. Las personas mejoran su capacidad
para reconocer sus propios pensamientos en el momento, se resisten a los
secuestros de la amgdala y llevan las crisis con serenidad. En las empresas,
en lugar de volver a esta es la forma en que aqu hacemos las cosas, las
personas empiezan a pensar:

As es cmo hacamos las cosas; ahora lo hacemos mejor.

Cuando estas respuestas automticas cambian en un nmero suficiente de

personas se instila en la tica de la compaa una forma de operar nueva. El
fundamento de las decisiones de gestin son valores ms productivos,
especialmente en momentos de estrs.
21

Con el paso del tiempo, de la misma forma en que las personas cambian sus
hbitos de salud y ansan comidas ms saludables y ejercicio fsico, en las
organizaciones prefieren y esperan formas de operar con desempeos
superiores. Es as como el cambio se convierte en realmente generativo:
Ya no se impone al cerebro o a los deseos de las personas, sino que es algo elegido e
instilado por ellas mismas.

Es posible que hubieran deseado cambiar anteriormente, pero es ahora cuando

las formas de operar nuevas parecen las ms naturales.
El concepto de reencuadre organizativo es relativamente joven. Queda casi
todo por hacer en el rea del impacto de la neurociencia en las prcticas
directivas; sin embargo, procesos como los descritos anteriormente representan
un punto de partida, direccionado la atencin en lo que debe focalizarse:

De ahora en adelante, es as como vamos a hacer las cosas aqu.

22

3. Ineficacia neurocognitiva del

proceso estratgico
Con frecuencia, para denotar contextos y aplicaciones diferentes, son usadas
como sinnimos, sin prestar mucha atencin en sus diferencias, expresiones
como:

Formacin de la estrategia.
Planificacin estratgica.
Toma de decisiones estratgicas.
Seleccin estratgica.

La expresin ms fcil de categorizar es Toma de decisiones estratgicas;

la cuestin de la decisin est razonablemente clara (alternativas u opciones
disponibles). Solo la significacin por s misma no hace que cualquier decisin
sea de naturaleza estratgica. Podramos situar a la decisin en un entorno
complejo en el que las fuerzas externas relevantes pueden ser muy fluidas, en
23

el que puede existir ambigedad en los atributos de las opciones de decisin, y,

lo que es ms importante, la decisin podra alterar la forma en la que la
empresa desarrolla su negocio.
Aunque no existe una definicin comnmente acordada sobre lo que es la
decisin estratgica (DE), todos sabemos ms o menos qu es y qu no es.
Una reciente revisin de cmo se utiliza el concepto nos muestra algunas de
ellas:

Empresa qumica entra en el negocio de productos selladores.

Se cierra planta de fabricacin electrnica en Asia.
Compaa de iluminacin crea una filial europea.

Todas estas decisiones tienen en comn que la experiencia anterior y la

racionalidad son utilizadas en el proceso de decisiones; no hay algo
autnticamente nico con respecto
a ellas por muy importantes que
sean. Aunque el decisor actual no
haya determinado anteriormente,
puede valerse de la experiencia de
otros que tuvieron que afrontar el
mismo tipo de decisin. En otras
palabras, lo indicado es utilizar un
proceso analtico, un
razonamiento deductivo.
Por el contrario, tenemos
situaciones estratgicas (SE) algo
normal en el medio de entornos
turbulentos en las que no estn
claras las medidas; cuando no
podamos definir o entender
totalmente las SE, solo podremos
utilizar el razonamiento
inductivo.
Hace ya quince aos que MINTZBERG
realiz un examen exhaustivo
respecto a las causas de los fracasos de los sistemas de planificacin
estratgica formal y de las tcnicas de anlisis estratgicos. Su conclusin: la
planificacin es un ejercicio analtico, pero la creacin estratgica es sntesis.
24

Concluy el autor que la estrategia es un producto del pensamiento del lado

derecho del cerebro. El anlisis (que llama planificacin) es una actividad del
lado izquierdo. Por eso, los planificadores
corporativos deberan actuar como
catalizadores de un tipo de caja negra de la
que emerger la estrategia. Se presume que
esta caja negra es la mente colectiva de los
directivos de la estrategia corporativa.
Otros han llegado a conclusiones similares.
James MARCH, uno de los fundadores de la
ciencia organizativa, ha cuestionado
seriamente la utilidad de las tecnologas
bsicas de la direccin estratgica; es
decir, las tcnicas de anlisis estratgico que
son el fundamento de los procesos de
planificacin estratgica (que el autor llama tcnicas de modelos basados
en la racionalidad o herramientas analticas), y concluye que no existe
evidencia de que estas tcnicas, supuestamente analticas, sean capaces de
abordar problemas estratgicos complejos.
Desde una perspectiva neurocognitiva, el DAFO y el marco de las cinco fuerzas
de PORTER, por ejemplo, son un problema insoluble para el cerebro, un callejn
sin salida mental. No hay instrucciones, protocolo ni enfoque analtico
disponible.
Lo que aparece que resulta es el efecto de la
fijacin funcional o fijacin mental; a
menos que se reconfigure mentalmente lo que
se presenta como un problema analtico, no
puede ser resuelto. Ante la carencia de ms
apoyo o gua analtica, la mente vuelve a su
experiencia anterior (efecto path dependency).
En experimentos de fijacin funcional en
laboratorios, una vez que se ensea al sujeto a
reencuadrar el problema, en la mayor parte de
los casos lo resuelve con facilidad. Pero en
estos experimentos controlados siempre existe una solucin correcta y finita;
no existen mediciones comparables en el caso del DAFO y de las cinco fuerzas.
Las investigaciones de la neurociencia cognitiva nos explican cmo funcionan el
pensamiento y la memoria (los dos son fenmenos interdependientes) y cmo
25

surgen estos procesos. Nos dan ms explicaciones sobre la ineficacia de los

elementos racionales y nos hablan de
la importancia de la visualizacin
mental para buscar el sentido a las
situaciones estratgicas (SE).
Desde la perspectiva de la
neurociencia, es contraintuitivo que
una persona, ante un problema
difcil, sea capaz de procesar
simultneamente todos los aspectos
de los factores implicados en la
bsqueda de una solucin a un
problema estratgico con mltiples
variables de forma equivalente a
cmo un ordenador puede
desempear una regresin mltiple,
por ejemplo.
En resumen, a continuacin
enumeramos algunas de las
incompatibilidades esenciales entre
los atributos de la memoria relevante y las herramientas del anlisis
estratgico:

Las memorias que son la base de las ideas nuevas, soluciones,

creaciones (por ejemplo, opciones estratgicas) se generan por alguna
activacin o asociacin (raramente provienen de un salto mental, de la
nada). La activacin, el desencadenante es lo ms importante; de tal
forma que cuanto ms vago sea este ltimo, menos probable ser la
aparicin de alguna asociacin significativa.

La memoria es totalmente dependiente de las circunstancias; no es

esttica, no existe si no se relaciona con un estmulo (un estmulo puede
provenir del propio cerebro; por ejemplo, la experiencia muy extendida
de que algo acaba de surgirnos en la cabeza, aparentemente sin algn
estmulo extrnseco). Incluso la ms pequea variacin en el estmulo
puede llevar a un diferente fragmento de memoria que emerge a la
superficie de la conciencia, lo cual, a su vez, puede servir como el
estmulo que nos trae alguna memoria nueva). La representacin de las

26

cinco fuerzas sugiere una mutua exclusividad que probablemente

disminuir la conciencia en la mente del estratega.

Los datos y la informacin tienden a agruparse en bloques (clusters) en

la mente, basndose en algn elemento comn; la composicin de este
bloque de memoria es especfica para cada situacin (entindase
estmulo). Ni el DAFO ni las cinco fuerzas estimulan remotamente la
nocin de consideracin conjunta de las fuerzas o de los factores.

Cuando se presentan a la vez, los estmulos mltiples en realidad

causan pautas de activacin medibles ms bajas que los mismos
estmulos cuando se presentan de forma seriada. Por lo tanto, las
mismas representaciones inmediatamente reducen la eficacia del
pensamiento estratgico.

Finalmente, en el ms alto nivel de conciencia, cuando nos enfrentamos

a tareas cognitivas no rutinarias, el cerebro es un procesador en serie. Es
solo en los niveles inferiores lo que se ha llamado el preconsciente o
an ms abajo en el subconsciente donde el cerebro muestra
capacidades de procesamiento paralelo.

27

4. La importancia del imaginario

mental
La visualizacin mejora la capacidad de razonar respecto a un problema
complejo (por ejemplo, un modelo mental), sea de forma proposicional o
descriptiva. En circunstancias colaboradoras, la condicin normal en las
organizaciones, para una toma de decisiones eficaz, es crtica la comprensin
compartida del problema inicial (lo que es). Se ha demostrado que un
acuerdo de partida sobre la situacin inicial y sobre las metas finales (el
modelo mental de la situacin) es mucho ms importante que el seguimiento
del protocolo de resolucin de problemas.
Cita el articulista a la empresa Jump Associates radicada en San Mateo,
California, que combina elementos de consultora de management con los de
una firma de diseo. Su especialidad es concebir negocios nuevos y lo que
realmente vende es el arte de la innovacin. Eric HASELTINE utiliza los
28

conocimientos de la psicologa evolutiva para explicar a las empresas por qu,

con frecuencia, son incapaces de ver las oportunidades que tienen delante:

Aunque nos gusta creer que sabemos lo que ocurre en nuestros cerebros, sabemos
casi nada de lo que pasa en sus interiores. No solamente estamos ciegos ante ciertas
cosas, sino que estamos ciegos ante nuestra ceguera.

Dice Vijay GOVINDARAJAN (autor de How stella saved the farm):

Un consultor resuelve problemas; este no es mi rol. Lo que quiero es acompaar a las

empresas en el autodiagnstico de sus problemas y que autodescubran sus propias
soluciones utilizando mi liderazgo en el pensamiento.

Eric HASELTINE dice que propone a sus clientes una serie de ejercicios para que
comprueben lo poco que saben de sus cerebros. Uno de sus favoritos es el
fenmeno del cocktail party, en el que pide a los participantes que traten de
captar una sola conversacin en una sala llena de gente. Solo es posible si
ignoramos todos los dems sonidos. Sintonizar exige desintonizar, pero pocos
se dan cuenta de cunto pueden desintonizar para centrarse en lo que quieren.
Desintonizarse es adaptativo, pues ayud a nuestros antepasados a centrarse
en su presa y a no morir de hambre. Pero el trabajo del consultor es sealar a
los clientes cmo esa adaptacin tambin puede limitar sus perspectivas sin ser
conscientes de ello, y les ofrece estrategias prcticas para abordar estas
limitaciones inconscientes.
Por qu algunos conferencistas tienen mucho xito cuando empiezan sus
discursos diciendo a la audiencia: Sois un grupo que no tiene ni la menor
idea: no tenis solucin.
Podemos preguntarnos qu pasara si esa frase inicial fuera:

S que todos creis que lo que acabo de decir no es aplicable a cada uno de vosotros
personalmente, pero lo es porque no tenis ni idea de cmo es la mente.

29

Por qu?
Porque el cerebro funciona con guiones antiguos que oculta claves importantes
del mundo; sin nuestro permiso ni conciencia, filtra informacin que:

No espera.
No desea.
No se centra en el momento.
Est relacionada con acontecimientos ms all del futuro inmediato.

Y por si este robo de informacin no fuera los suficientemente daino, el

cerebro no solamente hace que no tengamos la menor clave de lo que pasa,
sino que tambin nos hace no tener la menor idea de que no tenemos la menor
idea.
Vayamos a lo prctico para contrastar que USTED es la vctima de uno de los
muchos hurtos de su cerebro: le roba la conciencia de los acontecimientos
lejanos que puede, o quiz no, influir en su vida.

30

5. Utilizacin de nuestro cerebro para

el incremento del razonamiento
estratgico
A pesar de todo el nfasis y de su coste que se pone en los enfoques
cognitivos para mejorar las capacidades de planificacin estratgica, los
resultados son, cuando menos, decepcionantes. Por ejemplo, The Economist
(2011) realiza un estudio sobre las iniciativas de planificacin estratgica y
afirma que solo el 63% tiene resultados positivos.
Esta realidad lleva un precio elevado. El gasto anual en servicios de consultora
en EE. UU. (2011) fue de 170 mil millones de dlares, y el de la consultora
estratgica, unos 20 mil. A pesar de ello, los intentos de planificacin
estratgica producen resultados inciertos o decepcionantes.
La causa principal puede residir en la parte ms alta de la organizacin,
resultado de una comprensin limitada o errnea de la propia naturaleza de la
planificacin estratgica. Podemos preguntarnos si es acertado el nfasis en los

31

enfoques cognitivos, lineales y analticos o si contribuyen a un desempeo

deficiente.
Podran explicar estos fracasos nuestra escasa o nula consideracin de
elementos emocionales-afectivos, sociales y deliberativos frente a los
automatizados?
Desde la perspectiva de la neurociencia, podramos preguntarnos si el modelo
actual de pensamiento estratgico que supone la utilizacin selectiva y
limitada de algunas capacidades del cerebro (focalizadas en lo reflexivo y en lo
analtico) sin recurrir a otras perspectivas y capacidades cerebrales, afectivas,
sociales y reflexivas podra ser la causa de tantas estrategias fallidas.
EISEHNARDT y ZABARACKI en su publicacin Strategic decision making (1992)
defienden una reformulacin de la visin de la estrategia:

Proponemos una agenda ms amplia, con una visin ms realista de la toma de

decisiones estratgicas, ampliando nuestro concepto de la cognicin para incluir en l
insight, intuicin, y emocin.

Los autores responden a lo que ha sido el patrn oro de la estrategia,

representado por PORTER (1996), quien la describe como un proceso de toma
de decisiones racional que se basa en lo siguiente:

Obtener los datos apropiados.

Evitar sesgos.
Elegir actividades que diferencian a una firma de sus competidores.

Nosotros lanzamos la siguiente definicin:

Capacidad para sentir y evaluar alternativas complejas, ambiguas y a veces

contrapuestas desde perspectivas mltiples (cognitivas y emocionales), elegir opciones,
hacer recomendaciones bien fundadas y formular planes de ejecucin muy convincentes
para facilitar acciones eficaces.

Partimos de un estudio que se hizo con estudiantes de MBA, as que

presentamos las conclusiones del mismo.

32

Cremos inicialmente que el estudio confirmara los roles predichos de la corteza

prefrontal en el razonamiento estratgico, el locus de diversas funciones
ejecutivas asociadas con lo siguiente:

La planificacin.
La toma de decisiones.
El control de la atencin.
La evaluacin de riesgos.
La representacin de metas.
El razonamiento probabilstico.

As, nuestra hiptesis era que observaramos activaciones consistentes y

duraderas de los lbulos frontales cuando el sujeto haca razonamientos
estratgicos. Sin embargo, nos sorprendi que aunque mostraban activaciones
prefrontales de cierta magnitud, no
era esta la pauta dominante de la
respuesta cerebral relacionada con el
pensamiento estratgico de nuestros
sujetos. Los pensadores estratgicos
menos experimentados s que
mostraron activaciones consistentes
de las reas ejecutivas de la corteza
prefrontal dorso lateral (CPFDL) y de
la corteza prefrontal dorso-medial.
Sin embargo, los ms dotados y
experimentados mostraban una pauta
de respuesta cerebral
significativamente diferente. En estos
sujetos, la respuesta de la corteza
prefrontal (CPF) fue de relativa desactivacin. Es decir, las activaciones de la
CPF fueron sustituidas rpidamente por otras ms expansivas de las reas
lmbico-primitivas del cerebro, tales como la nsula y el surco superior temporal.
As, al comparar ambos subgrupos, concluimos que cuanto mayor era la
capacidad y experiencia del pensador estratgico, mayores eran las
activaciones de la nsula, y menores las de las reas de la CPF. Este resultado
inesperado implica que existe un procesamiento social y emocional en la pericia
relacionada con el pensamiento estratgico.
Se asocia a la nsula con los procesos sensoriales intuitivos propioceptivos, es
decir, con la sintonizacin con los propios estados corporales asociados a los
33

sentimientos, las emociones y su rol en la toma de decisiones. Aunque pudiera

parecer incongruente que el substrato del pensamiento cognitivo superior
implicara los procesos lmbicos inferiores, existen precedentes que apoyan esta
teora.
Es interesante sealar que cuando se le pregunt a EINSTEIN sobre los procesos
internos relacionados con
la Teora de la relatividad,
seal que el concepto
empez como una
sensacin fsica, que
luego fue convertida a
imgenes visuales y,
finalmente, en palabras
que poda utilizar para
describir sus insights.
En este contexto, es
plausible concebir la
actividad neuronal de los
pensadores estratgicos
ms formados como
reflejando una profunda
inmersin, implicando la
utilizacin de partes del
cerebro ms antiguas y
primordiales. Esto es
consistente con los
insights de la tradicin
psicoanaltica, primero
FREUD y luego KRIS,
quienes identifican la
utilizacin de la regresin del pensamiento y del sentimiento al servicio de
procesos creativos superiores.
El trabajo de KRIS se focaliza en una dinmica de dos partes: implica la
inspiracin (inmersin profunda) y la elaboracin (accin de
comprensin-accin). Su investigacin documenta cmo las personas
especialmente creativas y los artistas pueden suspender temporalmente las
formas diarias de razonamiento para acceder a capacidades no verbales
anteriores para alcanzar insights y desempeo superiores.
34

KRIS describe un abanico de estados de sentimientos interiores y experiencias

afectivas utilizadas por artistas y visionarios que les permite, en ltimo trmino,
conectar con el mundo exterior de formas profundamente eficaces. El trabajo
de KRIS explor la diferencia entre la creatividad de los artistas y la
desorganizacin psictica de pacientes
que podan conjurar ideas nuevas pero
no refinarlas ni aplicarlas. Puede
interpretarse que estos ejemplos estn
muy alejados de las realidades
empresariales que intentamos
comprender, pero recalcamos que Walt
DISNEY invitaba a sus estudios a
pacientes con esquizofrenia para que
proporcionaran ideas nuevas
(inspiracin) a su personal de
produccin, que lo utilizaba en sus
productos (elaboracin). De hecho,
DISNEY utiliz este proceso para crear la
primera pelcula de animacin:
Fantasa. El trabajo de KRIS seala la
utilizacin de las capacidades y dinmicas neuronales que proporcionan los
vnculos entre la creatividad artstica y el razonamiento estratgico innovador
de nivel superior.
Aunque la identificacin de los substratos emocionales del razonamiento
cognitivo es una parte importante de nuestros descubrimientos, la mera
presencia de la emocin como fuerza motivadora tiene profundas implicaciones
para la planificacin y la ejecucin estratgicas.
Como dice GOLEMAN:

Para tomar decisiones acertadas, tenemos que tener sentimientos de nuestros

pensamientos.

Este proceso intrapersonal de acceder a los sentimientos para clarificar

nuestros pensamientos y tomar decisiones acertadas tiene un impacto enorme
en lo interpersonal.
La incapacidad de procesar y de incorporar sentimientos y razonamiento
emocional puede tener efectos negativos en el desempeo individual y tambin
35

en el organizativo, especialmente en el rea del liderazgo estratgico. Jeanne

LIEDTKA sostiene convincentemente que la brecha entre la retrica estratgica y
la accin estratgica refleja la ausencia de conexiones emocionales que
estimulan la implicacin y la accin. Dice:

He llegado a la creer que una causa ms fundamental y aparentemente obvia subyace

en el ya prolongado fracaso de alinear palabra y accin: en realidad, a nadie le importan
estas estrategias.

Los lderes tienen que hacer ms que incorporar un pensamiento estratgico

slido y una comunicacin eficaz para tener xito. Las estrategias decisivas han
de sentirse como personalmente significativas y convincentes por los miembros
de la organizacin que han de
adoptar comportamientos
nuevos para ejecutarlas. Solo el
pensamiento no nos llevar a
algn sitio.
Aunque el rol de las emociones
y las representaciones internas
de sus impulsos y efectos en el
razonamiento estratgico
pareceran autoevidentes, de
hecho no son tenidas en cuenta,
y se orillan en la mayora de los modelos de capacidades estratgicas. Si
consideramos el procesamiento emocional estratgico como soft o como
ruido comparado con las seales del razonamiento cognitivo, la
consecuencia es un conocimiento limitado tanto de la estrategia como del
liderazgo.
Como ha sealado GOLEMAN en una entrevista reciente,
Resulta que la inteligencia emocional no es soft. Si nos olvidamos de lo emocional,
ponemos en jaque nuestras capacidades para el desempeo, para enfrentarnos a
agresores o para ser compasivos en una crisis. Cualquiera que sea nuestra atencin a la
cuenta de resultados proteger nuestra carrera profesional.
La inteligencia emocional no es un lujo del que podemos prescindir en tiempos difciles; es
una herramienta bsica que, desplegada con finura, resulta clave en el xito profesional.

36

6. La brecha saber-hacer en
estrategia
Al reformular nuestra comprensin de la estrategia nos interesa focalizarnos en
los principales problemas del desempeo estratgico: ausencia de ejecucin. Es
un fenmeno tan universalmente reconocido que tiene un acrnimo que lo
describe: SPOTS (strategic plans on the shelf). De alguna manera, despus de
todos los anlisis, confeccin de tablas y de grficos, reuniones y
planificaciones, se pierde un elemento fundamental como es la ejecucin de la
estrategia. Como dice el profesor Bard KILLAY:

La estrategia es un verbo. (Significa accin).

37

Esta observacin es una respuesta a lo que Alfred North WHITEHEAD defini

como la falacia de la concrecin descolocada, la tendencia de los seres
humanos a crear mapas y luego confundirlos con la realidad.
Al estudiar las actividades precedentes del cerebro antes de pasar a la accin
(los sustratos neuronales cognitivos y emocionales) tenemos que recordar las
teoras y modelos estrechamente reduccionistas que
informan la prctica estratgica contempornea. Los
modelos actuales ponen nfasis solo en algunas de
las capacidades del cerebro (las cognitivas, basadas
en los lbulos frontales), ignorando ampliamente la
implicacin de otras capacidades como los procesos
lmbicos de los instintos y la conciencia social.
Como dicen varios autores:

Si la razn hace las listas, pero las emociones toman las decisiones, la integracin de
razn y emocin se convierte en un rea esencial para el desarrollo de un funcionamiento
ejecutivo eficaz.

Al identificar el ensamblado comprehensivo de los procesos capacidades

neuronales y de las capacidades del cerebro asociadas al pensamiento
estratgico eficaz, creamos la posibilidad de estrategias de educacin ejecutiva
focalizadas en un amplio y multifuncional enfoque que implique al cerebro para
conseguir la optimizacin de la toma de decisiones estratgicas. Aunque esta
investigacin, como la mayora de las investigaciones cientficas, plantea ms
preguntas que respuestas, por lo menos podemos inferir que la identificacin
de las capacidades crticas del cerebro, asociadas con un pensamiento
estratgico ptimo, nos promete la expansin de nuestra comprensin y
nuestra prctica para mejorar el pensamiento estratgico y el desempeo del
liderazgo.

6.1. Desarrollo de entornos amistosos con el cerebro

para la mejora estratgica del pensamiento y del
desempeo
El inters de nuestra investigacin se centra en desarrollar una capacidad
organizativa centrada en el cerebro. En consecuencia, hemos intentado explorar
38

e identificar las variables que optimizan el cerebro y con ello el desempeo

conductual. Se viene reconociendo desde el Principio de incertidumbre de
HEISENBERG (1927), en sus estudios sobre el movimiento de los electrones, que
las condiciones experimentales afectan a los resultados. Un componente bsico
de nuestro diseo de investigacin es crear un entorno neurobiolgicamente
motivado en nuestras oficinas y laboratorios, positivo, motivador y minimizador
del estrs. Lo hemos logrado de dos formas:

Hemos desarrollado un enfoque deliberado, sistemtico e intencional

para gestionar la experiencia de los sujetos (especialmente necesario
debido al entorno no naturalista, confinador y ruidoso de los escneres
MRI.
Hemos hecho todo lo posible para proporcionar claridad cognitiva y
apoyo emocional para reducir las respuestas al estrs de los sujetos.

6.2. Conclusiones
Existe un cuerpo de evidencia, an pequeo pero creciente, del efecto
experiencia en el funcionamiento neuronal en actividades cerebrales muy
diferentes, incluyendo el lenguaje, el ajedrez, el tiro con arco y tocar el cello.
Estas investigaciones basadas en
evaluaciones de expertos frente a las
de los inexpertos identifican pautas
consistentes de activacin y
desactivacin neuronal en estas
diferentes poblaciones.
Los descubrimientos de estos estudios
sugieren que, con experiencia y pericia
adquiridas, el cerebro gana eficacia
neuronal y cognitiva, utilizando menos
espacio neuronal y redes menos
complejas para desempear tareas de
alto nivel para las que nos hemos
entrenado.
Estas ganancias en neuroeficacia tambin permiten al cerebro operar con ms
eficacia, incrementando el espacio de trabajo computacional para facilitar
acceso a otros recursos neuronales. Nuestra investigacin refuerza y apoya
estos descubrimientos. En nuestra muestra, los ms versados pensadores
39

estratgicos haban desarrollado algoritmos muy eficaces o pautas de activacin

que les permita acceder a un mayor abanico de competencias y conexiones
neuronales (desencadenando la activacin de capacidades cognitivas y
emocionales) que los sujetos menos versados.

40

7. Sustratos neuronales de la toma de

decisiones corporativas
El tejido cerebral humano tiene aproximadamente cien mil millones de
neuronas. A pesar de la abundancia de procesadores de informacin,
subjetivamente somos mayormente inconscientes de lo que hacen nuestras
mentes (EAGLEMAN, 2011). La capacidad del cerebro para la introspeccin
depende de cmo podemos sintonizar con la autoobservacin de nuestros
pensamientos y emociones, y los hacemos visibles para deliberar sobre ellos
conscientemente y para guiar las decisiones que tomamos. A tales capacidades
se les conoce como inteligencia emocional, y bajo esta definicin se
encuentran constructos neurobiolgicos tales como autoconocimiento y
autocontrol.

7.1. La ilusin introspectiva

Carecemos de insight introspectivo cuando controlamos una situacin. Ellen
LANGER hizo un experimento en el que los participantes en la investigacin
41

apostaban contra dos jugadores: uno con bastante seguridad en s mismo y

bien vestido; el otro, con aspecto tmido y mal vestido. Los sujetos apostaban
ms agresivamente contra este ltimo; lo miraban y se decan: soy mejor que
l.
Cuando es baja la capacidad introspectiva o tambin la capacidad de
autoconocimiento, tendemos a juzgar nuestro nivel de control por un proceso
que es poco fiable. El
resultado: nos vemos como
responsables de
acontecimientos debido al
azar o sin causalidad
ninguna.
Nuestros sustratos
biolgicos gobiernan
nuestros impulsos
emocionales. Sin embargo,
las investigaciones muestran
que podemos hacer mucho
para gestionarlos. El
autocontrol es un
componente esencial segn
la vasta literatura sobre la
regulacin de la emocin.
Nos libera de ser prisioneros
de nuestros sentimientos y
emociones; las
investigaciones prueban que
el uso de estrategias para regular la emocin puede cambiar el comportamiento
de forma dramtica, incluso en el contexto de las recompensas econmicas.
La toma de decisiones impulsiva se define como la preferencia por una
recompensa menor e inmediata sobre otra mayor pero ms distante en el
tiempo.
En un estudio realizado por imagen de resonancia magntica funcional sobre
recompensas con diferentes demoras se comprob que las recompensas
inmediatas reclutaban reas cerebrales asociadas con funciones de la
dopamina, incluyendo el estriado ventral (ncleo accumbens) y la corteza
prefrontal ventromedial (CPFVM), mientras que cuando la opcin se

42

adoptaba con independencia de la demora, se activaban la corteza

prefrontal lateral (CPFL) y la corteza parietal posterior (CPP).
La impaciencia asociada a la perspectiva de una recompensa inmediata est
mediada por el estriado ventral y la CPFVM, reas que codifican tanto los
valores emocionales como el tamao de la recompensa. Por el contrario, la
planificacin econmica racional y la demora temporal estn mediadas por la
CPP y CPFL.

7.2. Mecanismos neuronales de tomas de decisiones:

m indfulness
La toma de decisiones tiene un fundamento biolgico y se conforma por la
experiencia que, en ltimo trmino, refleja la forma en que valoramos el mundo
que nos rodea. Hasta ahora pertenecan solo al dominio de filsofos y de
socilogos las preguntas de cmo
tomar decisiones. Los tiempos han
cambiado, y ahora tenemos
instrumentos para sondear el
cerebro durante los procesos de
toma de decisiones diarios.
La popularidad mundial del
mindfulness hace que tambin se
utilice en entornos empresariales.
Existe mucha evidencia acumulada
de que tiene efectos medibles en el
cerebro y en comportamientos
relacionados con la salud. Una
razn del xito de esta tcnica
puede radicar en que utiliza la perspectiva de un tercero en las experiencias
subjetivas propias, en lugar de cambiar el contenido (distraccin) o el contexto
(reencuadre). Esto significa que el mindfulness es una tcnica independiente de
la distraccin (ten pensamientos felices) y del reencuadre (mira solo lo
positivo).
Reduce el mindfulness la susceptibilidad al sesgo cuando tenemos que decidir?
Puede hacernos menos irracionales ante prdidas financieras? Aumenta el
autocontrol en el contexto de incentivos financieros?

43

Los estudios de neuroimagen demuestran que los procesos emocionales, que

pueden conducirnos a decisiones
subptimas, comprometen procesos
cognitivos utilizados en la toma de
decisiones racionales.
Sostenemos que el mindfulness
ofrece una forma de evitar la
rivalidad entre los procesos
racionales y los irracionales. La idea
se basa en la importancia de la
corteza insular para el mindfulness
porque esta regin se activa durante
estados meditativos, lo cual se
interpreta como un incremento de la
conciencia sobre nuestros estados
corporales, especialmente los
interoceptivos y la conciencia visceral
global.
La conciencia interoceptiva es la
conciencia subjetiva de nuestros
sentimientos internos. Es muy grande la variabilidad intersubjetiva del grado de
autoconciencia o autoconocimiento, ya que algunos tienen un acceso ms
directo a l, y para otros es ms complicado. Puesto que la corteza insular nos
permite tener la conciencia de nuestras respuestas corporales, puede que esta
pueda ser intencionalmente lograda mediante el mindfulness y guiar por otros
caminos la toma de decisiones. Por ejemplo, puede el entrenamiento en
mindfulness recablear el cerebro de forma que las decisiones se procesen por
una ruta neuronal que incremente la conciencia corporal e interoceptiva en
lugar de estar guiadas primordialmente por procesos racionales o emocionales?
Puesto que el mindfulness incrementa la conciencia del yo, nuestra hiptesis
es que tal incremento regular las respuestas cuando afrontemos, por
ejemplo, la anticipacin de prdidas monetarias, y cuando nos veamos
expuestos a injusticias sociales.

7.3. La neurobiologa del liderazgo

Creemos que la neurociencia puede ayudar a las empresas interesadas en el
desarrollo de sus lderes. Estos insights pueden proteger a las compaas de
44

decisiones subptimas o errneas. Hay tres lneas de descubrimientos

cientficos que apoyan la idea de que el entrenamiento en mindfulness puede
optimizar la toma de decisiones:

Se puede reducir juicios de valor basndonos en informacin exgena.

Esto significa que los procesos de toma de decisiones puede ser menos
susceptibles de los efectos de sesgo e incrementar la conciencia de
puntos ciegos de sesgo.

El entrenamiento en mindfulness incrementa la capacidad de reaccionar

racionalmente, ya que controla la presin de reaccionar a emociones
negativas durante la toma de decisiones econmicas.
Se reduce el sesgo hacia recompensas positivas o negativas. Esto libera
los procesos de toma de decisiones, facilitando la resolucin de
problemas de forma menos limitada y ms exploradora.

45

8. La funcin de la estrategia
8.1. Dnde se localiza la inteligencia emocional?
La amgdala derecha (tenemos dos) es un centro neuronal de la emocin.
Los pacientes con lesiones en ella muestran:

Prdida de autoconocimiento emocional.

Prdida de la habilidad de ser conscientes y de comprender nuestros
sentimientos.

Otra rea esencial del cerebro es la corteza somatosensorial derecha.Las

lesiones en esta rea tambin generan:

Deficiencias en el autoconocimiento y en la empata.

Deficiencias en la conciencia de las emociones en otras personas.

46

La empata depende tambin de otra estructura del hemisferio derecho, la

nsula, un nodo de circuitos cerebrales que siente nuestros estados corporales
y nos dice cmo estamos sintindonos.
Y otra rea ms es el cngulo anterior, localizado delante de una banda de
fibras cerebrales que rodea el cuerpo calloso. El cngulo anterior gestiona lo
siguiente:

El control de los impulsos.

La capacidad de
gestionar nuestras
emociones,
especialmente las
angustiosas y los
sentimientos fuertes.

Finalmente la banda medialventral de la corteza

prefrontal que es la ltima
parte del cerebro que se
desarrolla, es el centro
ejecutivo del cerebro. Aqu
residen las capacidades para:

Resolver problemas
personales e interpersonales.
Gestionar nuestros impulsos.
Expresar eficazmente nuestros sentimientos.
Relacionarnos bien con los dems.

8.1. Pensamiento estratgico: se puede ensear?

Las empresas que logran incrustar en toda la organizacin la capacidad para
pensar estratgicamente crean una poderosa fuente de ventaja competitiva. Su
perspectiva sistmica total les permite redisear sus procesos para lograr ms
eficiencia y eficacia. Su focalizacin en la intencin lograr que estn ms
decididas y menos distradas que sus rivales. Su capacidad para pensar a
tiempo mejorar la calidad de las decisiones que toman y la velocidad de
implantacin.
47

La capacidad para generar hiptesis y comprobarlas incorporar a sus procesos

tanto el pensamiento creativo como el crtico. El oportunismo inteligente les
har reaccionar mejor a las oportunidades locales. Tomados en conjunto, estos
elementos crean una capacidad para el pensamiento estratgico que cumple los
tres tests fundamentales para disponer de una capacidad estratgicamente
valiosa:

Crean ms valor para sus clientes.

Los competidores tienen dificultades para imitarlos.
Consiguen que la organizacin se adapte mejor al cambio.

Lo que acabamos de definir supone que el pensador estratgico es un

aprendiz ms que un conocedor. Y ello supone situar al pensamiento
estratgico como resultado de un proceso de desarrollo.
De la misma forma que el inters creciente en el concepto de competir en
capacidades ha cambiado el
nfasis de seleccin de
producto-mercado a la
seleccin del conjunto de
capacidades a desarrollar y a
mantener, tambin ha
cambiado el nfasis: de
planificacin a
pensamiento estratgico.
Ya no son solo predominantes
los planes de productos, sino
que ahora deben interesarnos
los procesos.
As, el proceso de planificacin
tiene valor no solamente
cuando conforma la direccin futura de una empresa, sino cuando desarrolla las
capacidades de pensamiento estratgico de los directivos.
En esta lnea, MINTZBERG defiende el papel central del planificador como el
catalizador que abre la puerta del pensamiento estratgico. Creemos que lo
mismo puede decirse del propio proceso de planificacin; de hecho, este rol de
catalizador se sita en el borde de los otros (anlisis estratgico interno y
escrutinio de estrategias); dicho de otra forma, el contenido del trabajo del
planificador influye en el proceso del directivo.
48

8.2. El proceso de planificacin como catalizador

Cmo usar el proceso de planificacin como catalizador para mejorar
las capacidades de pensamiento estratgico no solo de la alta
direccin, sino de toda la organizacin?
El rol ms valioso de los procesos de planificacin estratgica es la legitimacin
del los dilogos de crecimiento y desarrollo en torno a cuestiones estratgicas,
cuyos resultados son la mejora de la estrategia de la organizacin y de las
capacidades de pensamiento estratgico de sus miembros.
Los procesos de planificacin focalizan la atencin directiva y el tiempo en
temas de importancia a largo plazo en lugar de en los de corto plazo, urgentes.
Al hacerlo as, crean la oportunidad de conversaciones estratgicas
continuas.
Son las interacciones por medio de las cuales
se decide, se prueba y se identifica la lgica de
las opciones estratgicas que se toma. La
participacin en este tipo de conversaciones es
el factor crtico para mejorar las habilidades de
pensamiento crtico de cualquier persona.
Nancy DIXON ha descrito la forma en que tales
dilogos se convierten en medios de
desarrollo:

El dilogo tiene el potencial de alterar el significado que sostienen las personas y, al

hacerlo, tiene la capacidad de transformar el grupo, la organizacin y la sociedad. La
relacin entre la persona y el colectivo es recproca, y est mediada por la conversacin.
Las personas somos receptoras tanto de supuestos tcitos como creadores de ellos. Es as
como el dilogo supone la cocreacin de significado; la comprensin comn que
engendra permite a las personas internalizar las perspectivas de los otros, y as se
enriquece el sentido de la totalidad.

Para que el dilogo sea de desarrollo ha de implicar a un grupo de personas

con perspectivas diversas que se compartan libremente. Los estudios de grupos
de desarrollo de producto muy productivos demuestran los incrementos de
productividad, en particular al unir personas con diferentes historiales y
49

habilidades. Para que sean eficaces, estas conversaciones han de hacerse con
apertura; como indica BURGELMAN:

Una atmsfera en la que se pueda defender abiertamente ideas estratgicas y tambin

cuestionadas por quien tenga informacin relevante o insight puede ser el factor clave
para determinar los procesos de seleccin interna que maximicen la probabilidad de
generar estrategias organizativas viables.

As, se ha de asignar tiempo para dialogar sobre la estrategia, y este dilogo ha

de incluir a mucha gente, y ser abierto al conflicto y a la disensin; debe operar
en los modos que Peter SENGE llama alegacin e indagacin:

En la indagacin buscamos primero la comprensin de las perspectivas

de los otros, antes de evaluarlas. Interesan ms las preguntas que las
respuestas.
En la alegacin defendemos nuestra propia perspectiva.

Sostiene SENGE que el modo alegacin domina la toma de decisiones en muchas

organizaciones:

La mayora de los directivos estn entrenados para alegar. De hecho, en muchas

compaas, un buen directivo es quien sabe resolver problemas. Mientras tanto, no se
reconoce ni recompensa las capacidades de indagacin. En general, el aprendizaje ms
productivo surge cuando los directivos combinan las habilidades de indagacin y de
alegacin; otra forma de llamarlo es indagacin recproca; este trmino significa que
todos hacen explcitos sus pensamientos y se someten al escrutinio pblico.

8.3. De la planificacin al dilogo

Cmo podemos transformar los procesos de planificacin
estratgicos actuales en los dilogos de desarrollo que hemos
descrito?
Es improbable que simplemente invitando a ms participantes. Si la capacidad
de pensamiento estratgico individual no es la adecuada, una ampliacin del
dilogo a ms personas solo generar enfrentamientos por nimiedades en lugar
de dilogos para crecer. La participacin productiva necesita un nivel de
50

conocimiento de la estrategia en cada uno de los cinco elementos que

sencillamente puede que no estn presentes en la mayora de las
organizaciones actuales.
Para ir de donde estn a donde proponemos se necesita que
contemplemos este proceso de planificacin basado en el dilogo como tres
actividades no continuas:

Construccin de repertorios.
Gestin de la agenda de cuestiones estratgicas.
Estrategias de programacin.

El objetivo del desarrollo de un repertorio es ascender y mantener el nivel del

pensamiento estratgico actual de las personas en
toda la organizacin. El concepto de Ralph STACEY
de gestionar la agenda de los asuntos
estratgicos trata de la realidad del contexto
estratgico concreto para cada persona. Es la
etapa del proceso de planificacin en la que cada
persona elige el ms til para la situacin que
aborda entre el repertorio de conceptos, marcos
de referencia y tcnicas.
La programacin estratgica se focaliza en los
plazos de implantacin detallados
tradicionalmente que deben acompaar la nueva
estrategia.
Aunque estas actividades estn claramente
relacionadas, y deben estar presentes en toda formulacin estratgica correcta,
hay que atender individualmente a cada una. Muchas de las crticas de los
procesos de planificacin tradicionales se han centrado en la dominacin de las
tcnicas analticas; sin embargo, las tcnicas per se no son problemticas. Es la
limitacin de las tcnicas individuales impuestas en todos los contextos por los
sistemas de planificacin uniformes.

8.4. Desarrollo del repertorio

La estrategia consiste en ideas. Los conceptos, marcos de referencia y tcnicas
nos proporcionan ventanas nuevas que nos ayudan a eludir las limitaciones
impuestas por nuestras inevitables formas estrechas de ver nuestro mundo. Si
51

el dilogo estratgico consiste en hacer preguntas creativas, las ideas han de

jugar un papel central. Como dice James MOORE:

Las comunidades empresariales, a diferencia de las biolgicas (organismos que

coevolucionan), son sistemas sociales; y estos estn constituidos por personas reales
que toman decisiones; los patrones ms grandes se mantienen por medio de una red
de opciones compleja que, al menos en parte, depende de aquello de lo que los
participantes son conscientes. Como indica Gregory BATESON si se cambia las ideas de
un sistema social cambia, el mismo sistema.

Algunas ideas demuestran ser ms tiles que otras. Es el contexto concreto el

que determina la utilidad relativa de cualquier idea. Un rol central de los
procesos de planificacin,
si los vemos como dilogos
de desarrollo, es
asegurarse de que los
directivos estn equipados
con un repertorio rico de
ideas, no se trata de
decidir por ellos la tcnica.
El pensamiento estratgico
no se puede separar de la
utilizacin de marcos de
referencia y de tcnicas,
no puede ser impuestos
unilateralmente.
En mi propia experiencia
de trabajar con directivos,
el sencillo ejercicio de escribir un relato es una forma potente de ayudarles a
desarrollar una intencin estratgica para sus propias empresas. Mi enfoque es
pedir a un grupo de directivos que escriban dos reportajes para una revista de
negocios que se publicar dentro de cinco aos, en los que cuenten dnde
estn ahora y cmo llegaron a la situacin cinco aos ms tarde. Un relato se
titula El renacer de la empresa X; el otro, El momento oscuro de la empresa X.
Siempre me sorprenden la creatividad y claridad de sus escritos.
Este pensar con el elemento tiempo utiliza la tcnica bastante extendida de
construccin de escenarios. Aqu el foco no son los escenarios finales en s

52

mismos, sino el pensamiento creativo que los imagina. Como indica

SCHOEMAKER:

Los buenos escenarios cuestionan la visin de tnel, destilando una

apreciacin ms profunda de la mirada de factores que conforman el futuro. La
planificacin por escenarios necesita el coraje intelectual de descubrir evidencia
que no encaja con nuestros mapas conceptuales actuales. Los que inicialmente
podran ser escenarios deprimentes o sombros, podran de hecho contener las
semillas de negocios nuevos y de oportunidades no identificadas; pero estas
oportunidades solo son perceptibles si se las busca activamente.
Adems de percibir opciones ms ricas, hemos de tener el valor y la visin de
intentar hacerlas realidad. Como dijo Scott FITZGERALD: El test de una
inteligencia de primera es la capacidad de sostener en nuestra mente, a la vez,
dos ideas contrapuestas, y an as conservar la capacidad de funcionar.

La utilizacin de tcnicas del tipo de planificacin por escenarios sirvi para

pensar creativamente en Los
Alamos National Laboratories, el
lugar de nacimiento de la bomba
atmica en New Mexico. Ms de
150 cientficos y otro personal
participaron en el proceso.
Empezaron formando equipos que
investigaron una variedad de
tendencias, oportunidades y
contextos como el preludio al
desarrollo de un conjunto de cinco
escenarios o futuros
alternativos. A esto le sigui
una serie de talleres en el que
participaron todos los niveles en los
que se explor los pros y los
contras de cada escenario. Basado en estos dilogos, el grupo cre una visin
de consenso de lo que debera llegar a ser Los Alamos en la siguiente dcada.
La utilizacin de las brechas o anlisis de los campos de fuerza puede ser muy
til para pensar en tiempo real, lo mismo que las analogas.

53

El mtodo del caso es un mtodo de dilogo basado en la utilizacin de

analogas. En mi experiencia, las analogas utilizadas de otros sectores
diferentes de los de la compaa son el catalizador de un dilogo para la
construccin de repertorios ricos.
Para la generacin de hiptesis, un buen mtodo para empezar es la prctica
de la pregunta: Qu pasara si
cualquier cosa fuera posible?
Para probar las hiptesis, NEUSTADT
y MAY ofrecen varias tcnicas
valiosas. Una es dividir en tres
categoras los datos disponibles: lo
que se sabe, lo que no se sabe
y lo que se presume. Las
cuestiones crticas consisten en
probar la validez de lo que es
importante de lo que
asumimos y decidir lo que no es
conocido pero conocible. Aqu
sugieren la pregunta de
Alejandro: Qu nuevo
conocimiento cambiara la
presuncin?.
Sospecho que el oportunismo
inteligente puede ser el elemento
ms difcil en torno al desarrollo de
un repertorio. En el mejor de los
casos proviene de la curiosidad
natural y de la creatividad de una
persona; esto puede mejorarse por la mejor prctica: sesiones de comparte y
compara entre directivos de negocios relacionados.
Las tcnicas de simulacin tambin tienen la oportunidad de desarrollar tanto
mentalidades inteligentemente oportunistas como estimuladas por las hiptesis,
permitiendo que los directivos practiquen estas habilidades en mundos
virtuales, protegidos de las consecuencias negativas de la asuncin intelectual
de riesgos.
Las organizaciones que quieran desarrollar capacidades de nivel mundial para
pensar innovadoramente en todos los niveles pueden necesitar ofrecer cierto
54

tiempo libre slack en el que los directivos puedan practicar ese pensamiento en
la empresa, creativa y proactivamente.
Se sabe que 3M asigna a sus cientficos una parte de su tiempo para que se
dediquen a proyectos de inters personal.
Nos queda otro conjunto esencial de habilidades que cada persona ha de
incorporar a su repertorio, ms all del conocimiento estratgico. Son las
habilidades de proceso, las
que nos permiten trasladar a
una comunidad mayor nuestro
pensamiento estratgico
individual. Un grupo de
pensadores estratgicos
individuales que no pueden
reunirse para crear una
intencin consistente y
coherente a nivel institucional
puede, del mismo modo, disipar
y desperdiciar recursos
organizativos como utilizarlos
positivamente. Son crticas las
habilidades de escucha y de
indagacin de las que habla
SENGE, y la conciencia de las dinmicas grupales que recalca STACEY. Esta
habilidad de tener una conversacin productiva es diferente y tiene que ser
un complemento de las habilidades estratgicas individuales desarrolladas.
Al empezar a tomar en serio esta visin de construccin de un repertorio como
parte esencial del proceso de planificacin, es posible que tengamos que
reconsiderar la diferenciacin tradicional entre el desarrollo de la gestin y los
procesos de formulacin estratgica; mucho de lo que se trata en los
programas ejecutivos de las compaas, tan populares en las escuelas de
negocios de primer nivel se corresponde tanto con la ejecucin de la estrategia
como con el desarrollo individual.

8.5. Gestin de la agenda de cuestiones estratgicas

La construccin del repertorio trata de preparar a los directivos para hacer
estrategia; hacer consiste en la gestin de las cuestiones estratgicas.

55

Utilizamos aqu la diferenciacin de STACEY entre la actividad de la gestin

de la agenda y la planificacin tradicional. Segn STACEY, el proceso de
planificacin existe para facilitar la gestin de las cuestiones estratgicas, no
para controlarlas.
En un mundo ideal, las personas que piensan estratgicamente armadas con
una caja de herramientas, variada de conceptos, marcos de referencia y
tcnicas, compartiendo un lenguaje comn y competencia apareceran en la
puerta de la empresa, totalmente formadas (como Venus surgi del mar),
dispuestas a asumir la gestin de las cuestiones estratgicas que tienen que
afrontar. Cada una elegira de la caja de herramientas los conceptos ms
adaptados a sus propios contextos. En realidad, las dos actividades (desarrollar
los repertorios individuales de la estrategia y la gestin de las cuestiones
estratgicas) son realizables simultneamente. Se conforman e informan
recprocamente, aprendemos en tiempo real, en la medida en que nos
movemos.

8.6. La planificacin como un proceso democrtico

El proceso utilizado por Electronic Data Systems (EDS), una importante firma de
tecnologa de la informacin, sigue el enfoque multifaceta que defendemos
aqu. El proceso empez con la construccin del repertorio: 150 directivos
viajaron a Dallas, en grupos de
treinta para aprender ms sobre lo
que HAMEL y PRAHALAD llaman las
herramientas intelectuales
necesarias para pensar en el
futuro. Al terminar esta parte, se
le encarg a cada grupo una tarea
de descubrimiento para explorar
una cuestin estratgica
importante; se dialog y debati el
resultado por todo el grupo.
Al concluir el proceso, ms de 2000
empleados de EDS haban
participado en la creacin de una
estrategia nueva para la empresa. Son potencialmente significativos los
resultados mltiples tanto de lo individual como de lo grupal, accesible por
medio de un proceso de planificacin ampliamente incluyente.
56

Aunque estos procesos puedan parecer que son ms intensivos en tiempo que
los enfoques tradicionales, el compromiso para la implantacin que crea esta
implicacin ofrece, ms adelante, ahorros de tiempo sustanciales e incrementa
tambin la probabilidad de xito.
La revisin de la experiencia del Jardn Botnico de Nueva York prueba el valor
de la inclusin. Se cre en 1891 a imagen de los Kew Gardens britnicos; es
uno de los ms grandes del mundo con utilizaciones cientficas y recreativas. En
la dcada de 1990 comenz un proceso de planificacin auspiciado por su
presidente, muy participativo, con la intencin de recuperar la preeminencia del
jardn, con aportaciones de todos los empleados de todos los niveles durante
dos aos:

La parte central del proceso fue la formacin del equipo de planificacin,

unos 85 miembros, incluyendo todos los directivos con responsabilidad
en diversos programas.
Se empez con unas sesiones en las que todos los directivos hicieron
una presentacin al grupo de planificacin sobre su rol en el jardn, sus
aspiraciones para sus reas y los recursos que necesitaran para
alcanzarlas.
A continuacin, los jefes de divisin de los que dependan esos directivos
sintetizaron las presentaciones anteriores, estableciendo prioridades, y
haciendo recomendaciones.
Luego, de la misma forma, intervinieron los vicepresidentes.
En el paso final, el
presidente y los
miembros del consejo
nuevamente sintetizaron
y priorizaron todas las
reas, luego presentaron
su propuesta al grupo
de planificacin. Se
produjo pocos
desacuerdos.
Segn explic el
presidente, las
prioridades finales
prcticamente
cayeron de las
conversaciones previas.
57

Existi un consenso casi completo en todos los miembros del grupo de

planificacin.
El plan resultante fue ambicioso y amplio; consista en un plan integrado que
incorporaba la programacin, un plan maestro de servicios.
Llegados a la mitad de la implantacin, los resultados fueron impresionantes. El
hecho de utilizar el enfoque inclusivo ha supuesto alguna diferencia? Los
empleados de todos los niveles as lo creyeron.
Un directivo de lnea dijo:

Todo lo bueno que nos ha ocurrido podra tambin haberse producido en un proceso
participado con solo los directivos de primer nivel que tomaran todas las decisiones, pero
no lo creo. El sentido de propiedad que sentimos por haber participado no existira;
tampoco la paciencia que he desarrollado esperando.

58

9. Hbitos personales
Cuando los investigadores del MIT empezaron a estudiar los hbitos del siglo
pasado (dcada de 1990), se les despert la curiosidad respecto a un conjunto
de tejido neurolgico conocido como los ganglios basales. Si dibujamos el
cerebro como una cebolla, compuesto de capas y capas de clulas, las
exteriores las ms cercanas al cuero cabelludo son, en general, las
adiciones ms recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando soamos con
un invento nuevo, o nos remos con el chiste que nos cuenta un amigo, est
funcionando la parte exterior del cerebro; es en este sector donde se generan
los pensamientos ms complejos.
En una parte ms profunda, y cercana al bulbo raqudeo donde el cerebro
se junta con la columna vertebral se encuentran estructuras primitivas ms
antiguas. Controlan nuestros comportamientos automticos, tales como la
respiracin y el tragar o la respuesta de susto que sentimos cuando algo salta
hacia nosotros detrs de un seto. Hacia el centro del cerebro hay una bola de
59

tejido del tamao de una pelota de golf, similar a lo que podemos encontrar en
la cabeza de un pez, de un reptil o mamfero. Son los ganglios basales, un
valo de clulas que los cientficos no entendieron muy bien durante muchos
aos, excepto que estaban relacionados con algunas enfermedades, como el
Parkinson.
Al comienzo de la dcada de 1990, los cientficos del MIT empezaron a
preguntarse si en los ganglios basales tambin podra estar el origen de
los hbitos. Constataron que los animales con lesiones en los ganglios basales
tenan problemas con tareas tales como correr en laberintos o recordar cmo
abrir contenedores de comida. El procedimiento del experimento que llevaron a
cabo fue el siguiente:

Insertaron en cerebros de ratones lo que pareca un mando (joystick) y

docenas de minsculos cables.
Despus se colocaba a los animales en laberintos con forma de T, con
chocolate en el lado
izquierdo de la T.
El laberinto se
estructuraba de forma
que cada ratn se
colocaba detrs de una
divisin que se abra al
sonido de un clic fuerte.
Inicialmente, cuando el
ratn oa el clic, y vea
desaparecer la divisin,
generalmente paseaba
arriba y abajo de la
parte vertical de la T,
olisqueando en esquinas
y araando las paredes.
Ola el chocolate pero no poda encontrarlo.
Cuando llegaba al lmite de la parte vertical, con frecuencia giraba a la
derecha (se distanciaba del chocolate).
Con el tiempo, la mayora de los ratones encontraba la recompensa. Pero
su vagar no tena pautas reconocibles; pareca como si cada ratn
estuviera dando un paseo tranquilo y sin pensar.

60

Las sondas en el cerebro de los ratones, sin embargo, contaban una historia
muy diferente. Paralelamente a cuando el animal paseaba por el laberinto, su
cerebro, y especialmente los ganglios basales, funcionaban a todo gas. Cada
vez que un ratn olisqueaba el aire o
araaba una pared, su cerebro explotaba de
actividad, como si analizaran cada aroma,
visin y sonido. El ratn estaba procesando
informacin durante todo su paseo.
Los cientficos repitieron sus experimentos
una y otra vez, observando cmo cambiaba
la actividad cerebral de todos los ratones en
la medida en que se movan por el mismo
camino cientos de veces; pero lentamente
emerga una serie de cambios: los ratones
dejaban de olisquear las esquinas y de
hacer los giros de marcha equivocados; por
el contrario, cada vez se movan con ms rapidez por el laberinto; en la medida
en que cada ratn aprenda a transcurrir por el laberinto, disminua su
actividad cerebral. En la medida en que el recorrido era ms automtico, los
ratones pensaban menos y menos.
En las primeras veces que un ratn exploraba el laberinto, su cerebro tena que
operar a mxima capacidad para entender y dar sentido a la informacin
nueva. Pero despus de varios das en la
misma ruta, el ratn ya no necesitaba
olisquear ni araar, y cesaba toda la
actividad relacionada con el olfato y el
araado. No necesitaba elegir la direccin
en la cual girar; por lo tanto, disminua la
actividad cerebral de los centros de
decisin. Todo lo que tena que hacer era
recordar el camino ms rpido para llegar al
chocolate. Transcurrida una semana
disminuan incluso las estructuras cerebrales
relacionadas con la memoria. Haban
internalizado tanto cmo correr por el
laberinto que casi no necesitaban pensar.
Esa internalizacin (correr en lnea recta, luego girar a la izquierda, comer el
chocolate), segn las sondas implantadas, estaba a cargo de los ganglios
basales.
61

Esa diminuta y antigua estructura neurolgica pareca asumir el mando en la

medida en que el ratn corra ms y ms, y el cerebro trabajaba menos y
menos. Los ganglios basales eran esenciales para recordar pautas y actuar
segn ellas. En otras palabras, los ganglios basales almacenaban los hbitos
mientras que el resto del cerebro se dorma.
Dicen los cientficos que los hbitos emergen porque el cerebro busca
constantemente formas de ahorrar esfuerzos. Si le dejamos actuar por s
mismo, tratar que toda rutina se convierta en hbito porque los hbitos
permiten que nuestros cerebros trabajen menos.

Este instinto de ahorro es una gran ventaja. Un cerebro eficiente necesita

menos espacio, requiere menos cabeza, lo cual facilita el nacimiento. Un
cerebro eficiente tambin nos permite no estar pensando constantemente en
comportamientos bsicos, como andar, elegir nuestra comida, de forma que
podamos dedicar la energa mental a inventar lanzas, sistemas de regado y,
eventualmente, aeroplanos y videojuegos.
Conservar el esfuerzo mental es complicado porque, si nuestros cerebros
desaceleran en el momento equivocado, podramos dejar de percibir algo
importante, como un depredador escondido debajo de un arbusto o un
automvil a gran velocidad cuando cruzamos la calle. Nuestros ganglios
basales han diseado un sistema inteligente para decidir cundo los
hbitos toman el mando. Es algo que ocurre siempre; un componente o
trozo de comportamiento empieza o acaba.
62

Volviendo al ejemplo de los ratones, como ya se dijo, se ha comprobado que su

actividad cerebral es muy alta al principio del laberinto: cuando oye un clic
antes de que la divisin empiece a
abrirse, y al final, cuando encuentra el
chocolate. El cerebro decide cundo pasar
el control al hbito. Por ejemplo, detrs
de una divisin, al ratn le es difcil saber
si est en el interior de un laberinto
conocido o en el de un armario con un
gato merodeando. Para resolver esta
incertidumbre, el cerebro emplea mucho
esfuerzo en el comienzo del hbito
buscando algo un indicador que
ofrezca la pista de qu patrones utilizar.
Detrs de la divisin, si oye el clic sabe
que tiene que utilizar el hbito del
laberinto; si oye un maullido, elige un patrn diferente; y al final de la
actividad, cuando aparece la recompensa, el cerebro se despereza y se asegura
que todo haya ocurrido segn lo esperado.
Este proceso en nuestros cerebros es un bucle con tres pasos:

En primer lugar, la pista, el gatillo que le dice al cerebro que empiece a

funcionar en modo automtico y qu habito utilizar.
A continuacin viene la rutina, que puede ser fsica, mental o
emocional.
Finalmente, la recompensa, que ayuda al cerebro a decidir si vale la
pena recordar en el futuro este bucle concreto.

En el transcurso del tiempo, este bucle pista, rutina, recompensa se hace

ms y ms automtico. La pista y la recompensa se entrelazan hasta que
emerge un poderoso sentido de anticipacin y de deseo ansioso: acaba de
nacer un hbito.

Los hbitos no son el destino; pueden ser ignorados, cambiados o reemplazados. Pero la
razn por la que es importante el descubrimiento del bucle del hbito es que revela una
verdad bsica: cuando emerge un hbito, el cerebro deja totalmente de participar
en la toma de decisiones. Deja de trabajar tan intensamente o desva el foco a
otras tareas.

63

Por lo tanto, a menos que luchemos contra un hbito deliberadamente, a

menos que encontremos rutinas nuevas, la pauta se desplegar
automticamente.
Sin embargo, si entendemos sencillamente el funcionamiento de los hbitos
aprender la estructura del bucle del hbito ser ms fcil controlarlos. Una
vez que separamos los hbitos en sus diferentes componentes, podemos jugar
con los mecanismos.
En realidad, los hbitos nunca desaparecen, lo cual supone para nosotros una
gran ventaja, porque sera terrible tener que reaprender a conducir despus de
cada vez que tomemos vacaciones. El problema es que nuestro cerebro no
puede distinguir los hbitos buenos de los malos, y, si tenemos algunos
de estos ltimos, siempre estarn merodeando esperando que aparezcan la
pista o disparadero y la recompensa.

9.1. El cerebro ansioso

Los experimentos de Wolfram SCHULTZ (profesor de neurociencia en Cambridge)
de los ltimos veinte aos
han revolucionado nuestra
comprensin de cmo
interaccionan en el bucle
las pistas, recompensas
y hbitos. Explica por qu
algunas pistas y
recompensas son ms
potentes que otras.
En la dcada de 1980,
SCHULTZ form parte de un
equipo de cientficos que
estudiaba los cerebros de
los monos cuando
aprendan a desempear
algunas tareas, tales como empujar una palanca o abrir hebillas. Queran
determinar qu partes del cerebro eran las responsables de las acciones
nuevas.
A algunos de los monos que observaban les gustaba el zumo de manzana y a
otros el de uva; el cientfico en mencin se pregunt lo que ocurra en el
64

interior de las pequeas cabezas de esos primates por qu las diferentes

recompensas afectan al cerebro de formas diferentes?
Un da coloc a uno de ellos, de nombre Julio, en una silla, en una sala con
poca luz, y encendi la
pantalla de un ordenador.
La tarea de Julio era tocar
una palanca siempre que
aparecan en la pantalla
formas de colores,
espirales amarillas,
garabatos rojos, lneas
azules. Si Julio tocaba la
palanca cuando apareca
una forma, le caera a los
labios una gota de zumo
de moras que le llegaba
por medio de un tubo que
colgaba del techo.
A Julio le gustaba el zumo de moras.
Al principio, el inters de Julio en la pantalla era ms bien escaso; pasaba la
mayor parte del tiempo intentando levantarse de la silla; pero cuando llegaron
las primeras dosis de zumo, se centr mucho ms en la pantalla. Con docenas
de repeticiones, Julio se dio cuenta de que las formas de la pantalla eran la
pista de una rutina; tocaba la palanca, que resultaba en una recompensa, el
zumo de mora. A partir de entonces, la intensidad de su atencin a la pantalla
se pareca a la de un lser; ya no se mova de la silla. Cuando apareca un
garabato amarillo, inmediatamente tocaba la palanca. Cuando destellaba una
lnea azul, saltaba. Y cuando llegaba el zumo se relama los labios de contento.
SCHULTZ controlaba la actividad del cerebro de Julio, y fue testigo de cmo
emerga un patrn. Siempre que reciba una recompensa, su actividad cerebral
se activaba de forma que sugera que estaba experimentando un momento
feliz. Gradualmente, el comportamiento de Julio se convirti en un
hbito.
Sin embargo, lo que ms interes a SCHULTZ fue comprobar cmo cambiaban
las cosas en la medida en que avanzaba el experimento. En funcin de que el
mono practicaba su comportamiento ms y ms, cuando el hbito era ms y
ms fuerte, el cerebro de Julio empez a anticipar el zumo de moras. Las
65

sondas de SCHULTZ registraban la pauta tengo una recompensa en el

momento en que Julio vea las formas en la pantalla, y antes de que le llegara
el zumo.
En otras palabras, las formas de la pantalla se haban convertido en una pista
no solo para tirar de la palanca, sino para una respuesta placentera en el
cerebro del mono.
A continuacin SCHULTZ modific el
experimento. Hasta entonces, Julio
haba recibido el zumo tan pronto
como tiraba de la palanca. Ahora, el
zumo a veces no llegaba, incluso
cuando Julio actuaba correctamente;
o llegaba con una ligera demora; o
llegaba diluido con agua de forma que
tena la mitad de azcar.
Cuando el zumo no llegaba, o lo haca
tarde, o llegaba diluido, Julio se
enfadaba, haca ruidos de infelicidad o
estaba aptico. SCHULTZ observ en
el cerebro la emergencia de un
patrn o pauta nueva: el deseo.
Eran patrones neurolgicos
relacionados con el deseo y la frustracin. Cuando Julio vea la pista empezaba
a anticipar el disfrute del zumo; pero si este no llegaba, el disfrute se converta
en un deseo ansioso, que si no se satisfaca, conduca al mono a la ira o a la
depresin.
Esto explica por qu los hbitos tienen tanto poder: crean deseosos ansiosos
neurolgicos. La mayor parte del tiempo estos deseos emergen de forma
gradual y no somos conscientes de que existen y, por lo tanto, con frecuencia,
estamos cegados a su influencia. Pero cuando asociamos pistas con ciertas
recompensas emerge en nuestro cerebro un deseo inconsciente que empieza el
hbito de ir tejiendo el bucle.
As es como se crea hbitos nuevos:

Juntando una pista, una rutina y una recompensa.

Y luego cultivando un deseo que impulse el bucle.

66

Sin embargo, estos deseos ansiosos no tienen toda la autoridad sobre nosotros;
pero, para vencer el hbito tenemos que reconocer el deseo que impulsa
nuestro comportamiento.

9.2. La regla de oro del cambio de hbitos. Por qu

ocurren las transformaciones?
En 1994, un estudio de Harvard examin a personas que haban cambiado
radicalmente sus vidas; por ejemplo, despus de una tragedia personal; otros
cambiaron cuando vieron a un amigo pasado por un trago difcil.
Sin embargo, en otros casos de transformaciones no haba existido alguna
tragedia. Las personas cambiaron porque estaban empotradas en grupos
sociales que facilitaban el cambio. Para algunas personas que cambian
totalmente sus vidas no existen momentos seminales o desastres que les
cambian la vida; sencillamente hay una comunidad de la que forman parte a
veces solo otra persona que hace creble el cambio.
9.2.1. Cmo se producen los cambios?
Desgraciadamente no existe un conjunto de pasos concretos con garanta de
que funcionen para todas las personas. Sabemos que no podemos erradicar un
hbito; lo que s podemos es reemplazarlo; y sabemos que son ms maleables
cuando aplicamos la regla de oro del cambio de hbitos: si mantenemos la
misma pista y la misma recompensa, se puede insertar una nueva rutina; pero
no basta. Para que el cambio de hbito sea permanente, las personas deben
creer que el cambio es posible. Y la mayora de las veces, esa creencia solo
emerge con la ayuda de un grupo.

67

10. Los hbitos de las organizaciones

triunfadoras
La compaa Alcoa, en 1987, nombr CEO a Paul ONEILL. Pocos lo conocan en
Wall Street.
Yo saba que tena que transformar Alcoa dijo ONEILL al autor del libro que
estamos comentado (Charles DUHIGG) pero no puedes ordenar a la gente a
que cambie. El cerebro no funciona as; por lo tanto, decid que empezara
centrndome en algo especfico: si pudiera empezar alterando los hbitos de
algo, se extendera a toda la compaa.
ONEILL estaba convencido de que algunos hbitos tienen el poder de empezar
una reaccin en cadena, y de cambiar otros hbitos en la medida en que se
extienden a toda la empresa. En otras palabras, algunos hbitos importan ms
que otros para reorganizar vidas y empresas. Son los hbitos
68

fundamentales, y estos pueden influir en cmo las personas trabajan,

comen, juegan, gastan y se comunican.
En funcin de los hbitos fundamentales, el xito no depende de que
siempre hagamos lo correcto; se basa en identificar unas pocas prioridades
claves o esenciales, y convertirlas en palancas potentes.

10.1. Cmo o dnde podemos empezar un hbito

nuevo?
La respuesta la tienen los hbitos fundamentales: los que importa son los que,
cuando empiezan a cambiar, desalojan o desplazan, y rehacen otros patrones.
Los investigadores han encontrado hbitos institucionales en casi todas las
organizaciones que han analizado:

Las personas tienen hbitos; los grupos, rutinas.

10.2. Gua para aplicar estas reglas

Lo difcil del estudio de la ciencia de los hbitos es que la mayor parte de las
personas, cuando oyen hablar de este campo de investigacin, rpidamente
quieren saber la frmula secreta para cambiarlos.
No existen frmulas, el problema no es que exista una, sino que hay miles.
Las personas y los hbitos son todos diferentes, y tambin lo son las formas de
diagnosticar y cambiar los patrones de nuestras vidas. El cambio puede no ser
rpido, y pocas veces es fcil. He aqu el marco de referencia.

Identificar la rutina.
Experimentar con recompensas.
Aislar la pista.
Tener un plan.

69

10.2.1. Paso 1. Identificar la rutina

Los investigadores del MIT descubrieron un sencillo bucle neurolgico en el
ncleo de todos los hbitos; este consta de tres partes:

Una pista o desencadenante.

Una rutina.
Una recompensa.

Para comprender los hbitos propios, tenemos que identificar los componentes
de los bucles. Una vez que se
haya diagnosticado el bucle
de un vicio o defecto,
podemos buscar formas de
suplantar los viejos vicios por
nuevas rutinas.
Como ejemplo digamos que
tiene usted un hbito malo,
como lo tena el autor del
libro que estamos
comentando, cuando empez
su investigacin para
escribirlo. Cada tarde iba a la
cafetera y compraba una
barra de chocolate. Digamos
que el hbito le ido engordar unos dos kg, y que su esposa le hizo algn
comentario mordaz. Intent dejar de hacerlo, incluso poniendo en la pantalla
del ordenador un post it: NI UNA BARRA DE CHOCOLATE MS.
Pero cada tarde se las arreglaba para ignorar la advertencia, iba a la cafetera,
compraba la barra y se la coma mientras hablaba con sus colegas en la caja.
Sabe bien y luego sabe mal. Maana tendr la fuerza de voluntad para
resistirse. Maana ser diferente. Pero maana el hbito permanece.
Cmo empieza el diagnstico y luego el cambio de comportamiento?
Pues pensando en el bucle del hbito, y el primer paso es identificar la
rutina. En este escenario de la barra de chocolate como en la mayora de los
hbitos, la rutina es la parte ms obvia: es el comportamiento lo que
queremos cambiar. La rutina es que cada tarde se levanta de la mesa de
70

trabajo, se dirige a la cafetera, compra la barra y la come mientras que habla

con amigos.
A continuacin, algunas preguntas menos obvias:

Qu es lo que desencadena la rutina?

Hambre?
Aburrimiento?
La sangre con poca
glucosa?
El hecho de que
necesita un descanso
antes de empezar otra
tarea?

Y cul es la recompensa?

La barra?
El cambio de
escenario?
La distraccin
temporal?
Socializar con los colegas?
O la inyeccin de energa que proviene del aumento de glucosa?

Necesitar experimentar para determinar la recompensa.

10.2.2. Paso 2. Experimentar con recompensas
Las recompensas son poderosas porque satisfacen ansias; pero, con frecuencia,
no somos conscientes de las ansias que impulsan nuestro comportamiento; la
mayora es obvia retrospectivamente, pero increblemente difcil de identificar
cuando estamos bajo su control.
Para determinar qu ansias estn propulsando hbitos concretos, es til
experimentar con diferentes recompensas. Esto podra necesitar das, semanas
e incluso ms tiempo. Durante este perodo, no deberamos sentirnos
presionados para efectuar cambios reales; pensemos que somos cientficos que
estamos empezando a recopilar informacin.

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En el primer da del experimento, cuando sienta la necesidad de ir a la cafetera

a comprar una barra, ajuste su rutina de forma que le proporcione una
recompensa diferente.
Por ejemplo:

En lugar de dirigirse a la cafetera, vaya al exterior, d una vuelta en

torno a la manzana y vuelva a su despacho sin haber comido algo.
Al da siguiente, vaya a la cafetera y compre una donut o un caramelo y
cmalos en su despacho.
Al otro, vuelva a la cafetera, compre una manzana y cmala mientras
que habla con sus colegas; a continuacin, pruebe con un caf.
Luego, en lugar de ir a la cafetera, vaya al despacho de un colega,
charle un rato y vuelva al suyo.

Seguro que ha captado la idea. No importa lo que haga, en lugar de

comprar la barra. Se trata de probar hiptesis diferentes para determinar qu
ansia est determinando su rutina: se trata de la barra?, de parar de trabajar
un rato?

Si es la barra, es porque tiene

hambre? En este caso, la manzana
podra tener el mismo efecto.
O es porque la barra le
proporciona el chute de
energa que le proporciona? En
este caso, bastara el caf.
O es que va a la cafetera para
socializar y la barra es una
excusa razonable? De ser as,
bastara con ir al despacho del
colega; cotillear unos minutos puede
satisfacer sus ganas.

Despus de probar cuatro o cinco recompensas diferentes, puede usar un viejo

truco para encontrar patrones. Despus de cada actividad, al volver a su
despacho, escriba las tres primeras cosas que le vengan a la cabeza:

Relajado.
Veo flores.
72

No tengo hambre.

A continuacin coloque la alarma de su reloj u ordenador para que suene

dentro de quince minutos. Cuando oiga el sonido, pregntese: Sigo teniendo
ganas de comer la barra?.
Son dos las razones por la que es importante escribir tres cosas incluso si no
tienen sentido:

La primera fuerza la conciencia momentnea de lo que est sintiendo o

pensando. Adems, hay estudios que prueban que escribir unas palabras
ayuda a recordar ms tarde lo que
estbamos pensando en ese
momento. Al final del experimento,
cuando revisemos nuestras notas,
ser mucho ms fcil recordar lo
que estbamos pensando y
sintiendo en ese preciso instante,
porque las palabras escritas
desencadenarn la ola de recuerdo.

Y por qu la alarma a los 15

minutos? Porque el sentido de
estos tests es determinar la
recompensa que estamos ansiando:
o Si quince minutos
despus de comer la donut seguimos sintiendo el ansia de
levantarnos e ir a la cafetera, el hbito no proviene de la
necesidad glucosa.
o Si despus de cotillear en el despacho de un colega seguimos
necesitando la barra de chocolate, nuestro comportamiento no
est siendo dirigido por la necesidad de contacto humano.
o Por otra parte, si despus de hablar con un amigo durante
quince minutos, volvemos fcilmente a nuestro trabajo,
habremos identificado la recompensa, la distraccin y
socializacin temporal que el hbito debiera satisfacer.

Al experimentar con recompensas diferentes, podemos aislar lo que ansiamos

de verdad, que es esencial para el rediseo del hbito.
73

Una vez identificadas la rutina y la recompensa, nos queda la pista, el

disparadero.
10.2.3. Paso 3. Aislar la pista
Hace algunos aos, una psicloga de la Universidad de Western Ontario intent
responder a una pregunta que ha desconcertado durante mucho tiempo a los
cientficos sociales: Por qu algunos testigos oculares de delitos tienen
recuerdos errneos de lo que ven, y otros los tienen totalmente
acertados?
Por supuesto que los recuerdos de los testigos son importantsimos; sin
embargo, muchas veces
tienen recuerdos
errneos de lo que han
observado. Por ejemplo,
se muestran seguros de
que el ladrn era un
hombre a pesar de que
llevaba falda, o que el
delito se cometi al
anochecer aunque los
informes de la polica
afirman que fue a las
dos de la tarde. Por otra
parte, otros testigos
oculares pueden
recordar casi
perfectamente lo que
vieron.
Docenas de estudios han examinado estos fenmenos intentando determinar
por qu unas personas son mejores testigos que otras. La teora de los
investigadores era sencillamente que unas personas tienen mejores memorias
que otras, o que un delito perpetrado en un entorno conocido es ms fcil de
recordar; pero ninguna de las dos pas las pruebas: personas con mejor o peor
memoria, ms o menos conocedoras de la escena del delito, tenan la misma
probabilidad de equivocarse al recordar lo que vieron.
La psicloga de Western Ontario eligi un enfoque diferente: planteaba el
hecho de que los investigadores se equivocaban al centrarse en lo que haban
74

dicho los interrogadores y los testigos en lugar de cmo lo dijeron.

Sospechaba que existan sutiles claves o pistas que influan en el proceso de los
interrogatorios. Pero despus de observar un video tras video de los
interrogatorios a los testigos, buscando estas pistas, no pudo identificar algo.
Cada entrevista tena tal cantidad de actividad, todas las expresiones faciales,
las diferentes formas en que se haca las preguntas, las emociones fluctuantes,
que era incapaz de detectar pauta alguna.
Tuvo la siguiente idea: hizo una lista de unos pocos elementos en los que se
centrara:

El tono de los interrogadores.

Las expresiones faciales de los testigos.
La cercana que tenan en
sus respectivas sillas
interrogador y testigo.

A continuacin elimin cualquier

otra informacin que podra
distraerla de esos elementos:

Baj el volumen del video,

de forma que en lugar de
or palabras, lo nico que
poda detectar era el tono
del interrogador.
Puso una tira de papel en la
cara del interrogador, de
forma que lo nico que
poda ver eran las expresiones de los testigos.
Luego midi en la pantalla la distancia de ambos en la sala de
interrogatorios.

Una vez que empez a estudiar estos elementos concretos, empezaron a surgir
patrones. Comprob que los testigos que no recordaban los hechos, o lo hacan
mal, generalmente eran interrogados por policas que utilizaban un tono
amistoso y educado. Cuando los testigos sonrean ms, o estaban sentados
ms cerca del interrogador, tenan ms probabilidad de que sus recuerdos
estuvieran equivocados.

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En otras palabras, cuando las pistas del entorno decan somos amigos un
tono amable, una cara sonriente ms probable eran los errores de los
testigos. Quiz porque inconscientemente las pistas desencadenaban el hbito
de complacer al interrogador.
La importancia de este experimento es que los mismos videos haban sido
vistos por docenas de otros investigadores. Mucha gente inteligente haba visto
los mismos patrones,
pero ninguno los
haba reconocido
anteriormente. La
razn: las pelculas
tenan demasiada
informacin que
impeda ver pistas
sutiles.
Los patrones
aparecieron una vez
que la psicloga
decidi centrarse solo
en tres categoras de
comportamiento, y
eliminar el resto de la
informacin.
As ocurre en nuestras vidas. La razn por la que es tan difcil identificar las
pistas que desencadenan nuestros hbitos es que nos bombardea demasiada
informacin en la medida en que aparecen nuestros comportamientos.
Pregntese si desayuna cada da a una hora determinada porque tiene hambre
o porque el reloj le dice que son las siete y media, o porque sus hijos han
comenzado a comer, o porque se ha vestido y es entonces cuando aparece el
hbito.
Qu determina o desencadena su comportamiento cuando en su automvil
camino del trabajo gira a la izquierda?

Una seal de trfico?

Un rbol concreto?
El conocimiento de que esta es la ruta correcta?
Todo lo previo a la vez?

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Cuando lleva a su hija al colegio y, sin darse cuenta, toma el camino de la

oficina y no de la escuela, qu ha causado el error? Cul ha sido la pista, el
desencadenante del hbito vamos al trabajo, en lugar del vamos al
colegio?
Para identificar este desencadenante, en medio de tanto ruido, podramos
hacer lo que hizo la psicloga: identificar por adelantado las categoras de
pensamientos para analizarlas y definir las pautas. Afortunadamente, la ciencia
nos ofrece cierta ayuda al respecto. Los experimentos prueban que casi todos
los desencadenantes habituales pertenecen a una de las siguientes cinco
categoras:

Localizacin.
Tiempo.
Estado emocional.
Otras personas.
La accin inmediatamente anterior.

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