Liderazgo y competitividad en las Empresas Colombianas.

Fech
a

2014

Segn el ndice de competitividad Mundial emitido por informe anual del

Foro Econmico Mundial, en el ao 2014 Colombia obtuvo la posicin No.
69 entre 148 pases analizados, una posicin que no es para nada
alentadora considerando que esta no ha tendido a variar en los ltimos
ocho aos de estudio, y que refleja, pese a al gran inters de obtener
una posicin diferencial en la regin,
Ranking de
ndice de
un claro estancamiento en la
Competitividad
Competitividad
capacidad para aprovechar recursos
en pro de la prosperidad de la nacin
69
4,19
y sus habitantes.

2013

69

4,18

2012

68

4,20

2011

68

4,14

2010

69

4,05

2009

74

4,05

2008

69

4,04

2007

63

4,10

Colombia. ndice de competitividad

Global.
Este escalafn que contempla 12
factores de estudio (incluyendo
instituciones, tamao del mercado,
educacin, infraestructura, y salud)
nos da una alerta general para poder
entender que el mercado mundial es
dinmico y complejo, y por ende son
enormes los esfuerzos que debemos
en
generar
para
poder
ser
competitivos en este mbito.

Esta posicin no responde al

resultado de accin de un solo actor,
sino por el contrario vincula la interaccin de instituciones, estado e
individuos como elementos generadores de la solucin. Y para ello es
fundamental adquirir conciencia de la realidad del mercado, el escenario
y las nuevas reglas que se imponen para ser competitivos.
En las dos ltimas dcadas la tendencia mundial de los mercados se ha
enfocado hacia su globalizacin. Los desarrollos tecnolgicos han
acelerado la evolucin de los sectores industriales, la conectividad entre
naciones e individuos, y el desarrollo de nuevos escenarios de
competencia. Esta nueva realidad llena de desafos nos recuerdan que
nos encontramos en mercados tan competitivos donde el lema que
prevalece es innovar o morir
Y es precisamente la innovacin la carateristica principal que nos
permite ser competitivos. A mediados del siglo 20 el foco estaba en los
estandares calidad, pero hoy por hoy esto ya es elemental en toda clase
de producto o servicio, luego sobre entre los 80 y 90 el foco fue
los__________, pero hoy en da la regla de la competitividad est en

innovar o morir. Bien sea para una nueva empresa que deber hacerse
al mercado con una estrategoia diferenciadora para poder posicionarse,
o para la mas tradicional compaa que deber;a reinventarse y adaptarse
a las exigencias del mercado.
Estamos en un mercado globalizado. Nuestra industria depende de
procesos, maquilas, e insumos que se desarrollan en diversos pases del
mundo. Los mercados son cambiantes. Los grupos econmicos estn en
constante evolucin, y replican los resultados de sus decisiones hasta en
los sectores mas inesperados. Es necesario entender el contexto global,
y para esto Colombia debe abrirse un paso real a las econocmias
internacionales.
Desafortunadamente vivimos aun con un nivel de desinstitucionalidad
bastante elevado, donde existe un ambiende de desxonfianza ciudadana
por un sistema judicial que no es evidentemente eficiente, donde se
requieren aun grandes avances en educacin, salud y sistemas de
pensiones, dond ela productividad por trabajador debe alcanzar
estndares comparables al de la regin, donde las infraestructura debe
mostrar un desarrollo programado y donde deben adoptarse estndares
y normas internacionales como las NIFF, para poder trabajar sobre
esquemas similares en la regin.
El reto es bastante grande, pero es hora cambiar nuestro pensamiento.
Como lo mencionar W.Chan Kim y Rene Mauborgne, empezar a
visualizar ocanos azules. De reinventarnos. Evolucionar en nuestros
procesos, en nuestra economa. Somos un pas que ha estado en
conflicto por mas de 60 aos, pero no podemos esperar a una guerra
total para aprender a levantarnos de la nada como muchas grandes
potencias de hoy lo han logrado. Tenemos recursos, tenemos ingenio,
pero el reto es salir de la zona de confort y ver mas all de nuestras
fronteras. Dejar las preocupaciones a un lado y atrevernos a hacer ms;
porque henos logrado dar pequennos saltos pero hace falta la confianza
y el sentido de pertenencia de toda una nacin para que seamos una
real economa emergente.
Nuestra economa basada en la produccin de bienes primarios sin valor
agregado es la gran limitante. Tenemos un amplio potencial de
habitantes con habilidades para desarrollarse y generar desarrollo
cientfico y tecnolgico, en explorar nuevas posibilidades de crecimiento
y aprovechar como lo han hecho otros pases de la regin (chile, mxico
y per, para exportar a mercados como el asitico) productos
elaborados, desarrollar y expandir sus industrias manufactureras,
evolucionar en sus mercados de servicios. Estas han sido apuestas que
han funcionado y han logrado ventajas competitivas frente y se han

convertido en modelos de la regin.

crecimiento rpido y rentable.

Estrategias de ocanos azules:

La solucin empieza desde nuestra manera de pensar y actuar. Desde

nuestra misma academia, sin pretender generalizar, se promueve un
estilo de pensamiento taylorista. No somos enfocados a emprender, sino
para ser empleados. Las escuelas de administracin ensean a gestionar
grandes empresas, pero no a generar negocios en base a las
necesidades del mercado; pero aun as quienes se aventuran a realizarlo
como una alternativa a la falta de oportunidades laborales en un
mercado cerrado, no cuentan necesariamente con las garantas de
desarrollo. De fuentes de financiacin, y de informacin relevante que
permita hacer un anlisis bsico de nuestro mercado y sus
oportunidades.
Ahora, desde las mismas instituciones encaramos la gran realidad de
contar con estructuras piramidales en las cuales las jerarquas y el estilo
militar de trabajo siguen imperando.
Contamos con Gerentes de
nombre, pero no siempre lderes.
En un mercado tan cambiante el liderazgo empresarial debe adaptarse
de igual manera, y no referimos necesariamente a que esta sea una
condicin exclusiva de multinacionales que enfrentan retos regionales, o
locales, sino a lideres locales que deben entender como actuar ante las
adversidades y condiciones propias del mercado.
La generacin de jvenes milennialls que viene tan conectada a los
desarrollos tecnolgicos, a la adopcin de nuevas metodologas, y con
la facilidad de asumir grandes retos con manejos rapidos y prcticos ,
desafotunadamente no es en este mmento la alternativa de corto plazo.
Sus intereses son muy ambiciosos, y estn dispuestos a asumir riesgos
por conseguir meritos propios, por encima de los comunes.
Frecuentemente se cometen errores de seleccin adumiendo que su
asombrante preparacin academica es suficiente p[ara asumir retos
emoresariales, pero se caen en vacios por falta de experiencias para
emprender y aprender del fracaso.
Cada empresa busca tener a la mejor nomina en su plantilla, pero no
siempre est; com[prometida con su desarrollo y con el enfoque en
competencias. El gran error como lo menciona Clayton < Christensen en
su articulo How to pick uo managers for a disruptive Growth, radica en
realizar suposiciones sin haber proyectado los posibles riesgos, sin haber
identificado las caracteriasticas y habilidades requeridas por sus
directivos en su modelo de negocio particular, y si =n haber
determinado las situaciones que son necesarias que ya se hayan
asimido previamente y por experiencia por parte de estos candidatos.

Toda compaia es ess si una academia gestora de exeriencias, y como

tal debe soportar las decisiones de sus ejecutivos. Aprender de los
errores, y vinculr las acciones necesarias para dar una correccin
inmediata de la que se genere experiencia para no caer posteriormente
en el mismo error. Desistir de un empleado que haya generado este
expertise en retroceder en el proceso, bloquear la productividad y
debilidar la identidad.
Contando con un enfoque de inversin social, enfocado en la educacin,
infraestructura y salud, podemos empezar a sacar a generar el cambio
de conciencia necesario para recuperar la identidad y orgullo que nos
diferencie como nacin. Con esto se evitar que los jvenes
universitarios eviten emigrar al terminar sus estudios, y se enfoquen
mas en la investigacin y desarrollo de nuestras industrias. Un sentido
de pertenencia que le genere provecho de nuestros recursos y potencial
como nacin,
Las ventajas de empezar pronto con un cambio social son ventajas que
se vern a largo plazo. Evidentemente continuar pensando en el
petrleo como nuestra mayor y nica fuente de ingreso ante las
realidades del mercado con su precio en reduccin, y aun mas crtico al
esperar cambios de mercado que nos favorezcan, son errores que se
pagarn tarde o temprano. Es fundamental adoptar modelos de negocio
efectivos que se soporten en esquemas de liderazgo legitimo (en base a
la experiencia) que permitan generar factores diferenciadores y deriven
en ventajas competitivas.
El desarrollo del sector financiero desde la pasada dcada a fortalecido
al pas, permitido facilidades para la inversin extranjera, y dado
reconocimiento a la economa como estable ante las variaciones
mundiales que han golpeado a otros vecinos de la regin. No obstante la
gestin distributiva de los recursos generados ha quedado centralizada.
Es aqu donde se genera desconfianza y comportamientos preventivos
hacia el cambio.
Johan Magretta en su articulo Why Business Models Matter acierta al
mencionar que los buenos modelos de negocios empiezan con una
visin a las motivaciones humanas y termina con una amplia distribucin
de las utilidades. Pero si bien el modelo puede ser exitoso, lo que le da
esencia es la estrategia que se emplee para obtener resultados
positivos. El consumidor, los inversionistas, y las utilidades son los focos
para que la estrategia funcione. Deben ser incluidos dentro de cualquier
modelo de negocios, pero lo que genera valor, ventaja competitiva es la
estrategia nica que se desarrolle.

La solucin a la discusin de competitividad planteada a lo largo de este

escrito radica en la manera como se moldee la misma. Segn John Hagel
III, John Seely Brown y Lank Davison en si articulo Shaping Strategy in a
Wolrd of constanst disruption las infraestructuras poderosas pueden
fortalecer a estos formadores de modelos mientas exponen sus riesgos.
Como se aprecia en la La tabla> cmo formular una estrategia
cambiante. Cada elemento nos da una herramienta nueva para resolver
el problema planeato
ESTRATEGIA CAMBIANTE
La visin
La plataforma
Los actos y los activos
La solucin a esta propuesta en nuestro aspecto.
Importancia de la tecnologa. Conexin con el mundo. Rapidez. Toma de
decisiones.

Conclusion
Ante todos las circunstancias anteriormente planeadas, se espera que
los resultados de competitividad en Colombia se mejoren en el corto
plazo. El progreso no debe ser una sorpresa sino una necesidad y como
tal nuestro pas puede aprovechar el periodo actual para actuar y
sobresalir sobre las dems zonas a nivel suramericano.
Colombia es una economa emergente, pero necesita aliarse con los
grandes, en lo sectores con mas altos potenciales comerciales,
diferentes al petrleo, y caf. Desarollar productos con valor agregado, y
generar ventajas competitivas.
Referencias Bibliogrficas.
W. Chan Kim and Renee, Mauborgne, Blue Ocean Strategy, HBR,
October 2004.
Joan Magretta, Why Business Models Matter, HBR, Reprint R0205F,
May 2002.
Christensen, C., Raynor, M., Managers for disruptive growth, HBS, 2003.

John Hagel III, John Seely Brown, Lang Davison, Shaping Strategy
in a world of Constant Disruption, HBR October 2008