3 - Noções de Planejamento Estratégico. Administração Da Qualidade (Pronto) PDF

Noes de Planejamento Estratgico
Noes de Planejamento estratgico.

Administrao da Qualidade
Aqui temos os dois tpicos mais complicados do
nosso edital. Ento vamos luta!
1. Excelncia nos Servios Pblicos

Vamos ver dois contedos nesse item. Primeiro, vamos estudar a gesto da
qualidade total, que so conceitos importantes da qualidade como um todo.
Depois veremos os programas de qualidade brasileiros.
1.1 Administrao
da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management, uma prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran
e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por
empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. Antes de entrarmos nos conceitos
da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade: (a) Inspeo em Massa; (b) Controle
Estatstico da Qualidade; e (c) Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea
por pea para saber se havia defeito ou no. Nos anos 1930, as empresas desenvolveram e ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar
o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a
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formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas

dentro das organizaes.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que
quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai
da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no significa que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar
equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,
proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so
o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.
Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.
Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes
a um preo que eles estejam dispostos a pagar.
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no

fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias devese tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,
com o conceito de kaizen.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este produto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
Princpios da Qualidade Total
Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
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1.2 Programas de Qualidade no Brasil

O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de
congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura
comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu
com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos internacionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de
uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no
mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas.
Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforo
de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e
produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios
produzidos no Pas.
Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servidores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em
um programa.
Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade,
com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos.
No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e
Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado. Bresser Pereira, analisando em 1997,
os resultados e perspectivas do PBQP, afirmou que:
ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente
aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de
sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no
mais de 'marco zero', registrando-se inmeras instituies pblicas federais,
estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de
Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade.
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos

principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e
comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda,
viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas
sua maior eficincia e eficcia.
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O termo participao no nome do programa se refere participao dos servidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a
gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os objetivos do programa eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da
institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para
uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,
a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.
Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico

(PQSP), cuja nfase seria a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam
se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se
relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado.
Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes
para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.
Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das
atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das
aes do Estado. Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico
buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais.
1.3
Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado
de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica),
que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
O GesPblica tambm traa um panorama da evoluo dos programas, estabelecendo o seguinte quadro:
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O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas.
Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
a) Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto;
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica,
da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos
da administrao pblica federal.
No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de excelncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do
Gespblica. Tal documento coloca que:
O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em
um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes
como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como
pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as
dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao
para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a produo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que
esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a
gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar
da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas.
As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:

Ser essencialmente pblica: o Gespblica uma poltica formulada a
partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e
deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e
desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia.
Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado
tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da
qualidade de vida e na gerao do bem comum).
Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a melhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os
poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,
municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no
esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Os fundamentos da excelncia so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura
de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Estes fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do estado da arte da gesto contempornea, sem, no entanto, perder de vista a essncia da natureza pblica
das organizaes.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa
segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo,
portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da
natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A

gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica
e eficiente.
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia
revelia da lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio
pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios
so preferenciais, so pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de
tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa
uma forma eficaz de induo do controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao
menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto.
Orientados por esses princpios, integram a base de sustentao do Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
Cultura da Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar
um diferencial para a atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos: a liderana o elemento promotor
da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para
o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma
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aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao.
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a
execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao e a constncia de
propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao
processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s
necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm,
a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o
aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as
pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de
trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com
incentivo e reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade: direcionamento das aes pblicas para
atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da
sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios
pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizaes pblicas.
Desenvolvimento
de
parcerias:
desenvolvimento
de
atividades
conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos
comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares
para desenvolver sinergias.
Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a
condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios
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gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,

potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
Controle Social: atuao que se define pela participao das partes
interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das
atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos
programas pblicos.
Gesto participativa: estilo de gesto que determina uma atitude gerencial
da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica, baseada no PDCA.
Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:

Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados e
sociedade) compem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, um
planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. Por meio da
liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos
cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados
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conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de

necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e
motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles
produza os resultados esperados.
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para
acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e
da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a
gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia
da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os
fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade
de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu
desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir
corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.
O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas, vocs
podem ver que embaixo de cada um deles tem a pontuao que pode ser alcanada.
1. Liderana Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade
da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,

prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina
como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e
implementao do sistema de gesto da organizao. O Critrio aborda a
anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o
desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das estratgias.
2. Estratgias e Planos: examina como a organizao, a partir de sua viso de
futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso

institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de
curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o
atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
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3. Cidados:
examina como a organizao, no cumprimento das suas

competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade
de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a
divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem
institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus
cidados-usurios, medindo a sua satisfao e implementando e
promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade: examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus

processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu
setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e
o comportamento tico.
5. Informaes
e conhecimentos: examina a gesto das informaes,

incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm
examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os
seus conhecimentos.
6. Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos

seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho.
Tambm examina os processos relativos capacitao e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade
de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos: examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a

organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados:
examina os resultados da organizao, abrangendo os

oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade,
s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como
aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento
dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
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2. Paradigma do Cliente
Outra distino muito importante entre a gesto pblica e a privada se refere
diferena entre os bens pblicos e os bens privados.
O bem pblico se caracteriza pelo princpio da no-excluso, o que significa que o consumo de uma pessoa no exclui o consumo de outra. Os bens privados so exclusivos: quando uma pessoa compra um carro, as outras no
podero usar esse mesmo veculo. J nos bens pblicos, se uma pessoa usa a
segurana pblica, as outras tambm usam.
No caso dos bens privados, somente aqueles que contribuem para sua aquisio podem desfrut-lo; com os bens pblicos, mesmo aqueles que no contriburam vo poder utiliz-lo. Quem no paga impostos, vai ter proteo policial,
limpeza nas ruas e iluminao pblica do mesmo jeito.
Assim, como a pessoa vai ser beneficiada mesmo sem contribuir, surge a figura do free rider (carona). Quando algum conta com a possibilidade de beneficiar-se da ao coletiva dos demais sem sofrer os custos da participao, tem
um grande incentivo para se comportar isoladamente. Pode-se dizer, portanto,
que o problema da ao coletiva aparece quando o interesse privado sobrepese obteno do bem pblico.
Essa diferenciao importante quando nos referimos ao chamado paradigma
do cliente na gesto pblica. Outra mudana importante do final do sculo
passado, que veio com a administrao gerencial, foi o fato de a administrao
pblica passar a ver as pessoas como clientes dos servios pblicos que desejam qualidade, dentro do chamado consumerism, que estudamos na aula 02.
O consumerism agregou a idia de que a administrao pblica deve se voltar
para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a
satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. aqui que comea o paradigma do cliente na administrao pblica.
A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos
anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado Administration
as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova
administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os
responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos
clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico.
O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da
evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era autoreferida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as
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reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos

servidores quanto em relao queles que lhe traziam demandas. A administrao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente
noo de qualidade no servio pblico. a partir da que se aprimoram os
processos de participao na administrao pblica, o Estado precisa fornecer
meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e participem das decises.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser
visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para
outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem
prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se
busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram
em situaes equivalentes.
O Public Service Orientation tem como uma de suas idias-chave a conjugao
entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores
relacionados transparncia e participao, entendendo que a administrao
no lida somente com clientes, mas principalmente com cidados.
2.1
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
1. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na

gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada
sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens
considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso,
segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no,
coletivamente.
A questo ERRADA porque o princpio da no-excluso defende que o consumo feito coletivamente e no individualmente. Os bens pblicos so caracterizados pela no rivalidade ou indivisibilidade e pela no excluso no seu
consumo, o que indica que o consumo de um bem pblico realizado por toda
a populao e o consumo de um indivduo no exclui o consumo dos demais
indivduos da sociedade. Alm disso o seu consumo no pode ser realizado em
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partes, por exemplo a Segurana, um bem pblico clssico, no pode ser feita
apenas para um indivduo especificamente.
Esta caracterstica dos bens pblicos refora a noo de que o Estado lida com
cidados e no com clientes. Esta a principal diferena entre os bens pblicos
e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a excluso, o
consumo de um indivduo exclui automaticamente o consumo de outro indivduo, como por exemplo, quando existe em uma loja apenas um determinado
produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza ser
excludo.
Nessa relao do Estado com a sociedade, em que deve-se consider-los como
cidados, alm de clientes, ganha importncia a noo de equidade. Vamos
ver uma questo do CESPE.
2. (CESPE/IEMA/2007) Para se alcanar a justia, preciso superar

o conceito de i- gualdade e aplicar o conceito de eqidade.
O conceito de equidade vem desde a Grcia Antiga e ele surgiu referindo-se

disposio de reconhecer o direito de cada um, mesmo que isso implique em
no obedecer exatamente ao direito objetivo, pautando-se sempre pela busca
de justia e moderao. A equidade um dos instrumentos de integrao no
direito e consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a eqidade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-la mais justa. Ela
uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo
para as duas partes.
Podemos perceber que o conceito de equidade est diretamente relacionado
justia. Esta a principal diferena de equidade para igualdade. Com freqncia os termos igualdade e equidade so traduzidos e incorporados de modos semelhantes. Apesar de serem muito confundidas, as palavras tm dois
significados distintos e so conceitualmente diferentes. Igualdade semelhana; equidade justia. Dessa forma, ser igual no significa necessariamente
ser equnime, e vice-versa.
O Dicionrio Houaiss traz algumas definies para o verbo superar. Vejamos
duas delas:
4 - fazer desaparecer, livrar-se de; remover, afastar, solucionar.
6 - ir mais alto que, subir alm; ultrapassar, sobrelevar-se a, avantajar-se a.
16
Nas questes, s vi o CESPE usar o termo no segundo sentido. Veremo-lo novamente em uma questo mais para frente. Assim, quando falamos que preciso superar o conceito de igualdade, estamos dizendo que devemos ir alm
dele, ultrapass0lo, mas sem abandon-lo. isso que a equidade faz. Ela no
abandona o conceito de igualdade. Com a equidade dizemos que os iguais devem ser tratados de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Com base nesta diferenciao, a equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical. A eqidade vertical exige que seja dado desigual tratamento para desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda devam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da
eqidade vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os
contribuintes devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio
de bem-estar, interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.
A eqidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a eqidade
vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o estabelecimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cultural ou economicamente. A chamada discriminao positiva visa dar prioridade aos que tm menos condies ou capital, favorecendo-os. Nesse sentido, os
que no dispem de alternativas de atendimento no setor privado, os que tm
menos vez e voz, os que tm menos recursos, devero contar com um atendimento diferenciado.
Turner (1986) diferencia quatro tipos diferentes de eqidade: ontolgica, de
oportunidade, de condies e de resultados.
A eqidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as pessoas.
Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela abordagem marxista - para a qual a natureza do ser humano forjada por sua
"praxis" livre e transformadora, que busca um domnio cada vez maior sobre a
natureza e maior comunicao, autonomia e conscincia - at as perspectivas
"relativistas" modernas, de que a natureza humana especfica de certas culturas e sistemas sociais.
O segundo tipo diz respeito eqidade de oportunidades de se alcanar os
objetivos almejados. Esta concepo, herana das revolues francesa e americana, est na base da teoria social da meritocracia, sendo uma caracterstica
da doutrina poltica do liberalismo clssico, que considera ser possvel uma
mobilidade social perfeita, a partir da igualdade de oportunidades. Uma vez
garantida a universalidade dos direitos fundamentais vida, liberdade e
propriedade, todos tm, independente de sua origem, as mesmas oportunidades de alcanar as mais altas posies individuais. Assim, de acordo com esta
concepo, as posies na estrutura ocupacional da sociedade so preenchidas
17
apenas pelo mrito pessoal, a partir da igualdade de oportunidades para o ingresso nas instituies sociais. Por exemplo, na ndia, a diviso em castas impede a igualdade de oportunidades.
De maneira apropriada, Turner resgata que a igualdade de oportunidade praticamente inseparvel da noo de eqidade de condies. Para haver, de
fato, oportunidades iguais para todos os membros da sociedade, a eqidade
precisa ser observada tambm no "ponto de partida": apenas pessoas submetidas s mesmas condies de vida podem vir a ser consideradas "em igualdade" para competir com base em habilidades e mritos individuais.
Finalmente, o quarto tipo a eqidade dos efeitos ou resultados. Nele, a
legislao e outras medidas polticas procuram compensar os efeitos das desigualdades de condies sociais. Mecanismos de discriminao positiva precisam operar em favor de grupos menos privilegiados que tm, assim, suas oportunidades aumentadas, assegurando a eqidade nos resultados.
Vamos ver um exemplo. Uma forma de equidade de oportunidades permitir
que todas as pessoas possam ingressar nas universidades pblicas. Eliminamse barreiras relacionadas raa, classe social, etc. Contudo, como alguns
tm mais condies de receber uma melhor educao, tm mais chances que
outros de conquistar a vaga. Por isso a equidade de condies prega que sejam colocadas em prtica polticas sociais que busquem melhorar as condies
de pessoas mais necessitadas. J a equidade de resultados vem dizer que no
basta tentar melhor as condies preciso dar tratamento diferenciado diretamente no processo de seleo, criando assim as cotas nas universidades pblicas.
Atualmente, as tendncias preponderantes reconhecem como pilares principais
do conceito de eqidade a distribuio de recursos atravs de uma discriminao positiva em favor dos mais desfavorecidos e a diminuio das desigualdades que resultam de fatores que esto fora do controle individual. O princpio
da discriminao positiva a base das chamadas aes afirmativas, que foram conceituadas por um Grupo de Trabalho Interministerial do Governo FHC
como:
Aes afirmativas so medidas especiais e temporrias, tomadas ou determinadas pelo Estado, espontnea ou compulsoriamente, com o objetivo de
eliminar desigualdades historicamente acumuladas, garantindo a igualdade
de oportunidades e tratamento, bem como de compensar perdas provocadas pela discriminao e marginalizao, decorrentes de motivos raciais,
tnicos, religiosos, de gnero e outros. Portanto, as aes afirmativas visam
combater os efeitos acumulados em virtude das discriminaes ocorridas no
passado.
18
Atualmente, as aes afirmativas podem ser definidas como um conjunto de

polticas pblicas e privadas de carter compulsrio, facultativo ou voluntrio,
concebidas com vistas ao combate discriminao racial, de gnero, por deficincia fsica e de origem nacional, bem como para corrigir ou mitigar os efeitos presentes da discriminao praticada no passado, tendo por objetivo a concretizao do ideal de efetiva igualdade de acesso a bens fundamentais como a
educao e o emprego.
Diferentemente das polticas governamentais anti-discriminatrias baseadas
em leis de contedo meramente proibitivo, que se singularizam por oferecerem
s respectivas vtimas to somente instrumentos jurdicos de carter reparatrio e de interveno depois do fato ocorrido, as aes afirmativas tm natureza
visam a evitar que a discriminao se verifique nas formas usualmente conhecidas. Em sntese, trata-se de polticas e de mecanismos de incluso concebidos por entidades pblicas, privadas e por rgos dotados de competncia jurisdicional, com vistas concretizao de um objetivo constitucional universalmente reconhecido - o da efetiva igualdade de oportunidades.
2.2
Antes de entrarmos no conceito de Accountability, acho interessante vermos o
que fala a teoria da agncia e a relao entre agente e principal.
a) Teoria da Agncia
A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a figura
de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo
chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado.
Essas relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento
jurdico em que so expressos os direitos e deveres de cada um, ou implcitas
(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sustentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.
Como exemplo de uma relao formal, temos os contratos de compra e venda,
o contrato de trabalho, etc. So relaes contratuais informais a entre o empregado e o patro, o empregado e o cliente, etc.
A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente ir
agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O agente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os
critrios do principal, ou contratante. A teoria tenta identificar os incentivos
que levam o agente a servir melhor os interesses do principal.
19
Esta teoria originou-se na Economia, baseando-se na ideia de escolha racional,

que pressupe que, do leque de aes possveis numa situao dada, as pessoas escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de conseguir
suas metas e realizar seus projetos.
A teoria da agncia focaliza os problemas gerados pelo fato de que o agente
tem de fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses. Ao mesmo tempo, o principal nunca tem informao completa sobre as atividades do
agente, e muitas vezes nem sabe fazer as tarefas do agente. Assumindo-se
que as partes buscam a maximizao de interesses individuais, de se esperar
que o agente no v agir sempre no interesse do principal. Por outro lado, o
principal procurar estar cercado de garantias para evitar que seus interesses
sejam prejudicados.
Segundo essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar de
uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra, responsvel
pela gesto do patrimnio do principal, o agente.
Embora o agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas vezes
ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes, dando margem a um comportamento oportunista por parte do agente.
Essa abordagem tenta descobrir que arranjos contratuais e institucionais podem melhor alinhar ou compatibilizar os interesses do agente com os interesses do principal. O ideal, para o principal, um sistema de incentivos em que o
agente s pode ganhar mais por meio de esforos que aumentam os benefcios
do principal.
O grosso dessa literatura tenta identificar as condies que estimulam maiores
esforos dos agentes. Enfatiza especialmente os tipos e combina aes de incentivos e fiscalizao que so mais adequados para os interesses do principal
em vrios tipos de agncia.
No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o
agente est realmente cumprindo com suas obrigaes de forma satisfatria.
Aqui entra a assimetria de informao. O agente dispe de um conjunto de
possveis comportamentos a adotar, suas aes afetam o bem-estar entre as
partes e dificilmente so observveis pelo principal.
Decorrentes da assimetria de informao surgem outros dois problemas:
Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior

risco. Se a indstria de seguros de vida praticar um preo baseado na
mdia de risco das pessoas, sara perdendo porque quem ter maior
20
propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso
que so praticados preos de acordo com o risco de cada um.
Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe

de condies ou mecanismos para monitorar as aes e as atitudes da
outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas
pessoas com plano de sade passam a usar os servios mdicos numa
proporo bem maior do que quando no tinham o plano. Tambm
existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns
critrios no momento da contratao das empresas privadas e depois
passa a usar outras regras.
Devido a esses problemas, o principal incorre em custos adicionais para ter

que monitorar a atuao do agente. Por exemplo, quando uma empresa contrata um pessoa para distribuir panfletos na rua, no sabe se essa pessoa ir
realmente entreg-los ou ento jog-los no lixo. Assim, preciso monitorar a
ao desse agente. A auditoria surgiu justamente para servir de instrumento
do principal no controle das aes do agente.
Segundo Peters, o conflito de agncia
existe desde que as empresas passaram a ser administradas por agentes
distintos dos proprietrios h cerca de 100 anos. Por essa poca, comeou
a ser delineado o conflito de agncia, em que o agente recebe uma delegao de recursos e tem, por dever dessa delegao, que gerenciar estes recursos mediante estratgias e aes para atingir objetivos, tudo isto mediante uma obrigao constante de prestao de contas. (grifo nosso).
A relao entre a sociedade e o Estado tambm uma relao de principalagente. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de
seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o
interesse pblico, ou seja, o interesse da sociedade
Podemos observar trs tipos de relaes agente-principal no setor pblico:
Cidados e polticos:
Polticos e burocratas;
Estado (burocracia e sistema poltico) e agentes econmicos;
Os primeiros so os principais, os segundos os agentes. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o interesse pblico, ou seja,
o interesse da sociedade.
21
A auditoria, tanto no setor pblico quanto no setor privado, surge justamente

dentro desta relao principal-agente, como um instrumento do primeiro para
verificar as aes do segundo. Vamos ver uma questo do CESPE:
3. (CESPE/DATAPREV/2006) A teoria da agncia prov justificativa

conceitual ou filo- sfica para a realizao de auditorias, ao definir
que uma organizao representada pelo conjunto de seus
contratos entre agentes com interesses prprios, o que exige
superviso.
A questo certa. A auditoria tem como pressuposto o controle da ao dos

agentes tendo em vista os interesses do principal. E assim tambm que podemos observar a accountability. A accountability indica o dever do agente em
desempenhar suas funes em nome do principal, quais responsabilidades o
agente possui quando administra bens e direitos de um terceiro, e como o
principal pode realizar o controle das aes desempenhadas pelo agente.
b) Conceito
O termo accountability vem do latim:
ad + computare: contar para, prestar contas a, dar satisfao a, corresponder expectativa de.
O termo que mais se aproxima de accountability responsabilidade. Frederich
Mosher, inclusive, trata-a como sinnimo de responsabilidade objetiva:
Acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organizao perante uma outra
pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho
Assim, a accountability abrange a responsabilidade para com um terceiro, o

principal. Porm, o termo vai alm da responsabilidade. Fernando Abrucio e
Maria Rita Loureiro definem accountability democrtica como:
A construo de mecanismos institucionais por meio dos quais os governantes
so constrangidos a responder, ininterruptamente, por seus atos e omisses
perante os governados.
No h traduo de accountability para o portugus. Alguns autores afirmam

que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em comparao com
as anglo-saxs. Por exemplo, Guillermo O'Donnell, um dos autores mais citados acerca da accountability, classifica as democracias da Amrica Latina como
Democracias Delegativas.
22
Nos pases desenvolvidos vigora a democracia representativa, em que a populao elege representantes para atuar em seu nome, e por isso esses representantes devem atuar segundo os interesses de seus eleitores. Na Amrica
Latina h uma cultura em que o representante eleito recebe um mandato para
governar da forma que ele achar melhor. Ele possui ampla liberdade de ao,
sendo considerado o salvador da ptria. No h uma cultura de cobr-lo pelas promessas de campanha nem de acompanhar de perto suas decises.
J Anna Maria Campos, no texto Accountability: quando poderemos traduzi-la
para o portugus?, afirma que:
Quanto mais avanado o estgio democrtico, maior o interesse pela accountability. E a accountability governamental tende a acompanhar o avano de
valores democrticos, tais como igualdade, dignidade humana, participao,
representatividade.
Alguns autores traduzem o termo como responsabilizao, outros como dever

de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Ela abrange pelo menos trs aspectos:
Elementos do Conceito de Accountability
Obrigao em prestar contas
Responsabilizao pelos atos e resultados
Responsividade
O agente administra bens pertencentes ao principal, por isso deve prestar

contas desta administrao. Peters fala em obrigao constante de prestar
contas.
O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve responder pelos
seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de resultados. A administrao gerencial mudou o foco do controle a priori sobre os processos para ser a
posteriori de resultados, por isso o administrador pblico responde no s em
termos de legalidade, mas tambm em termos de eficincia, eficcia e efetividade.
A responsividade refere-se sensibilidade do agente em relao vontade
do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a maximizar os interesses do principal, e no os seus prprios interesses. Assim, na administrao
pblica, as decises do governo devem ter como finalidade sempre o interesse
pblico, seguindo o princpio da impessoalidade.
J Andras Schedler identifica no conceito de accountability dois aspectos:
23
Capacidade de resposta dos governos (answerability), ou seja, a

obrigao dos oficiais pblicos informarem e explicarem seus atos
Capacidade das agncias de accountability de impor sanes e perda

de poder (enforcement) para aqueles que violaram os deveres pblicos.
Estes dois aspetos no se diferenciam muito dos trs vistos acima. O autor
considera a noo de accountability bidimensional: envolve capacidade de resposta e capacidade de punio (answerability e enforcement). Contudo, a capacidade de resposta engloba dois tipos de questes: uma dimenso relativa
informao das decises e outra condizente com a necessidade dos governantes explicarem tais decises. A informao pode ser associada necessidade
de prestao de contas, o primeiro aspecto visto anteriormente. J a explicao, ou justificao, est ligada responsividade, ou seja, o administrador deve justificar seus atos para demonstrar que eles esto de acordo com o interesse pblico, com os anseios da sociedade Temos aqui a responsividade. Por
fim, a capacidade de punio pode ser associada com a responsabilizao.
Essas mesmas trs dimenses esto nas Normas de Auditoria do TCU (NAT):
Esse conceito de accountability fundamental para a compreenso da prtica da boa governana e da auditoria governamental. Ele envolve, no contexto das relaes que se estabelecem entre os administradores pblicos, o
Parlamento e a sociedade, pelo menos trs dimenses informao, justificao e sano como formas bsicas pelas quais se pode prevenir o
abuso de poder.
O documento apresenta uma definio da Intosai, instituio que congrega as

instituies fiscalizadoras superiores:
As normas de auditoria da Intosai conceituam a accountability pblica como
a obrigao que tm as pessoas ou entidades s quais se tenham confiado
recursos, includas as empresas e corporaes pblicas, de assumir as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programtica que lhes foram
conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas responsabilidades. E,
ainda, como obrigao imposta, a uma pessoa ou entidade auditada de demonstrar que administrou ou controlou os recursos que lhe foram confiados
em conformidade com os termos segundo os quais lhe foram entregues.
Em vrios momentos do texto das NAT podemos perceber ela falando da delegao de recursos e poder por parte da sociedade para o Estado, que justamente o carter da relao agente-principal. A auditoria surge nessa relao
como um instrumento do principal para fiscalizar a conduta do agente, ou seja,
os tribunais de conta tem como funo agir em nome da sociedade (principal)
para garantir que o agente busque seus interesses. Segundo as NAT:
24
A auditoria, no contexto da accountability, conforme o conceito desenvolvido pelo Escritrio do Auditor-Geral do Canad (OAG) a ao independente
de um terceiro sobre uma relao de accountability, objetivando expressar
uma opinio ou emitir comentrios e sugestes sobre como essa relao est sendo cumprida.
A accountability um conceito que vem recebendo novas interpretaes, principalmente aps as reformas ocorridas no final do Sculo passado. Arlindo Carvalho Rocha traa a evoluo do conceito.
Em resumo, a viso de accountability no modelo da velha administrao
pblica explica a nossa to conhecida atuao dos tribunais de contas

focada nos padres tradicionais de controle e restritos verificao da
conformidade/legalidade da ao dos gestores pblicos, restringindo as
possibilidades de accountability a esse tipo de controle;
J nos anos de 1980, surgem presses por mudanas para superar as
suas deficincias. Como resposta surge o modelo da nova gesto pblica.

H uma mudana de perspectiva da accountability, de uma perspectiva
pblica para uma perspectiva essencialmente privada, na qual a nfase
est na prestao dos servios desejados pelos clientes da forma mais
rentvel possvel;
O terceiro modelo de administrao pblica, batizada por seus autores de
O Novo Servio Pblico (que podemos associar ao PSO), constitui-se em

uma nova proposta. A sua concepo de accountability reconhece,
tambm, que medidas de eficincia e resultados so importantes, mas
no so suficientes para abranger outras expectativas que a sociedade
projeta em relao aos administradores pblicos, tais como agir
eticamente e em conformidade com os princpios democrticos.
Podemos resumir assim: na administrao burocrtica, valorizava-se apenas o
controle de conformidade e legalidade; com a NGP, valoriza-se o controle de
resultados, em termos de eficincia e efetividade; com o PSO, valoriza-se a
participao da sociedade e o carter democrtico. O problema que os tribunais de contas se concentram ainda muito na legalidade, tendo avanado pouco em termos e resultado e nada no carter democrtico.
Segundo Fernando Abrucio e Maria Rita Loureiro:
Normalmente, a literatura sobre a accountability trata do controle dos atos
dos governantes em relao ao programa de governo, corrupo ou
preservao de direitos fundamentais dos cidados. Mais recentemente, esse tema tem sido estudado em sua interseco com a reforma do Estado,
25
analisando como o aperfeioamento das instituies estatais pode contemplar, ao mesmo tempo, a melhoria do desempenho dos programas governamentais e sua maior transparncia e responsabilizao do poder pblico
frente sociedade.
2.3
A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma
de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos
responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura,
sejam violados.
Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido
como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do governo, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, funcionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do cidado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho do ombudsman realizado em carter individual.
Para isso, as solicitaes rotineiras devem ser acolhidas por telefone ou
pessoalmente por uma equipe treinada para isto. A interveno direta do
ouvidor fica reservada para reclamaes sobre servios, solicitaes no atendidas e problemas j notificados e no resolvidos.
Atuando dessa forma, o ombudsman pode se converter em uma fonte de informaes de avaliao dos servios pelos cidados
No h previso legal expressa sobre as ouvidorias na Constituio Federal,
nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. Contudo a Emenda Constitucional n 19 de 1998 alterou a redao do art. 37 da CF/88:
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao
pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;
II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre
atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;
III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo
de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
Por meio de uma interpretao extensiva deste dispositivo, podemos consider-lo a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cu26
ja lei regulamentadora ainda no foi editada. Isso foi cobrado no ltimo concurso de APO:
4. (ESAF/APO-MPOG/2008) Embora no chegue a impedir a realizao

do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de
uma legislao federal especfica que regulamente a funo das
ouvidorias no pas considerada uma das principais fa- lhas do
sistema brasileiro de ouvidorias.
O Decreto N 3.507, de 13 de junho de 2000, estabeleceu as diretrizes normativas para a fixao de padres de qualidade do atendimento prestado pelos
rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados. Observou o 2 do Art. 40 do
Decreto a obrigatoriedade da aferio do grau de satisfao dos usurios com
o atendimento recebido, indicando a necessidade da instituio de uma unidade administrativa ou metodologia para realiz-la.
No contexto da qualidade, o texto constitucional e as disposies contidas no
Decreto 3.507 sugerem a instalao de um organismo ou servio de ouvidoria
na Administrao Pblica. Por isso a maioria das ouvidorias que foram criadas
na esfera federal tem por objetivo o aprimoramento das prticas administrativas e dos servios prestados ao cidado.
A funo de ouvidoria empregada na Administrao Pblica e corresponde
de ombudsman, mais usual na iniciativa privada. Seus propsitos so: receber
observaes, queixas e dvidas dos cidados; buscar solues e respostas a
tais comunicaes; e subsidiar os gestores com dados e informaes que promovam o aprimoramento das atividades e servios pblicos.
Com a publicao do Decreto n 4.177 de 2002, a Corregedoria-Geral da Unio
incorporou a competncia de Ouvidoria-Geral, com jurisdio sobre toda a administrao do Executivo Federal, atrada do Ministrio da Justia, que resguardou apenas a Ouvidoria-Geral de Direitos Humanos. Desde ento, a Corregedora-Geral tem estimulado os demais ministros a criarem ouvidorias em
suas pastas.
Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios fundamentais da ouvidoria:
ser um instrumento de democracia;
um rgo de controle;
um espao de resoluo de conflitos extra-judicial; e

27
uma ferramenta para melhoria da gesto.
28
A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se torna mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a administrao pblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir
de base para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial
do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mudanas estruturais, e informar ao pblico sobre as mudanas introduzidas na
estrutura como resultado da atividade.
Segundo Eliana Pinto:
As ouvidorias no devem ser voltadas para as atividades fins dos rgos,
mas para o seu funcionamento na consecuo dessas atividades, tendo como objetivo a qualificao do prprio rgo ao qual ela est vinculada, propondo solues viveis e, sempre que possvel, aceitvel por todas as partes envolvidas, atuando como mediadora na definio das polticas pblicas,
pois sua matria prima envolve questes referentes a cidadania e o fortalecimento de seus conceitos.
3. Gesto Estratgica
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico;
Operacional.
Prazo
Amplitude
Nvel Hierrquico
Riscos
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Toda a organizao
Setor
Atividade
Alta Cpula
Gerncias Setoriais
Operacional
Maiores
Intermedirios
Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico.

Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele
29
desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios como as gerncias de

recursos humanos, de marketing, financeira.
O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel
que so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos
nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos.
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior
grau de interao com o ambiente.
Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer
quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada.
a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.
Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e
nos sistemas internos da organizao.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a organizao est inserida.
importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Muitos autores resumem a gesto estratgica com a frase:
colocar em prtica o plano estratgico
H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de
reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar
projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
Segundo Enrique Saravia:
A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s
faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias genricas
30
e a preparar a organizao para superar as situaes diversas e inesperadas

que ela poder encontrar.
O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planificao organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as
dimenses ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s
organizaes uma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente
aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas.
Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que permite:
a identificao de objetivos poltico-estratgicos;
a anteviso dos provveis cenrios futuros;
a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua

conquista;
o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista

desses objetivos; e
a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo.
A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico. Segundo Oliveira, a

gesto estratgica seria composta de trs fases. A primeira o planejamento
estratgico. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacionada com a implantao organizacional das determinaes definidas na fase
anterior. Esta fase consiste em converter as determinaes em resultados e
aes concretas, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios da empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se
pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papeis,
nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
A terceira fase refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no
plano estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecuo e desvio obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgico
possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes
situaes surgidas ao longo do tempo.
Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento estratgico, a implementao da estratgia e a avaliao da estratgia. Pelo ex31
posto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apresenta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste modo, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie
de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo integral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta
os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos e operacionais,
avaliao de recursos etc.).
Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgica, destacam-se:
A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos;
O estabelecimento de padres de excelncia;
Implantao do processo de melhoria contnua;
A definio de valores comuns;
As formas de lidar com a incerteza;
O fornecimento de uma base para o controle de avaliao.
3.1. Fases do Planejamento Estratgico

Segundo, Djalma de Oliveira, h duas possibilidades de metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas:
Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a empresa est para chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se
estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.
Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer
chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela no existncia de grandes restries. J o segundo tem a vantagem
de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior pode ser muito
mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura
administrativa. O problema que as bancas de vez em quando consideram apenas uma das duas como verdadeira. Djalma de Oliveira desenvolveu seu
modelo com base na segunda metodologia, com as seguintes fases:
32
Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
5. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da

nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico
estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,
no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas
questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.
6. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no
modelo de previdncia social seria a fixa- o dos novos objetivos.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
33
7. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de

planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras
do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa
Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do

Djalma de Oliveira:
8. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma

ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e
implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a
elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do
controle e da avaliao.
Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est
sendo usado.
a) Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:
Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da
empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
34
Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no

ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas
vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.
Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um
aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve
ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
b) Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta

seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,
pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de
uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
35
importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Esta

consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
A Receita Federal tem como Misso Institucional:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para
o comrcio internacional.
J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que
presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de gesto de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.
c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos, em
que a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina
para onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos
da empresa;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um
esforo extra e representa a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e
com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
36
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para

alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e de
abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A
poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias
e polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os
recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
d) Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em
sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao
do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar: antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano,
bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente: ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que
se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a execuo;
Ps-controle: aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
3.2. Planejamento Estratgico no Servio Pblico

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistematizado
37
originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de

uma viso crtica da abordagem tradicional de planejamento.
Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem por
objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua
prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender
de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este
varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o
PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico
ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos.
necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem
ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.
em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode
ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo
uma ao mais eficaz no jogo social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige determinar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social
com diferentes propsitos.
muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcnico Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum j
combinou com os russos?.
Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos
demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previso, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de
imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o destino
(ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro.
38
O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de

quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo
frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o
sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que
participa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao entre sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma situao
especfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma realidade.
Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do outro.
Consequentemente, o planejamento necessariamente poltico.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha
identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora
do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos
dar uma olhada em uma questo do CESPE:
9. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES

(Planejamento Estrat- gico Situacional) qualifica a gesto do
governo segundo os resultados e as condies fora do controle do
ator nas quais os resultados so alcanados.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue
diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma atividade poltica, de negociao com outros atores.
3.3 Resoluo 70/2009 do CNJ

A Resoluo n 70/2009 do CNJ instituiu o Planejamento Estratgico do Poder
Judicirio, com o objetivo de dar unicidade a sua atuao, por meio da implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos
os seus rgos.
Segundo o documento, o planejamento composto por quatro componentes:
misso, viso, atributos de valor e objetivos estratgicos.
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de

justia, equidade e paz social.
39
incrvel a falta de criatividade das pessoas na hora de formular a viso.

sempre ser reconhecido. Quando vocs lerem isso nas questes, tenham certeza que uma viso. A Resoluo ainda estabelece os Atributos de Valor
Judicirio para a Sociedade:
- Credibilidade;
- tica
- Probidade:
- Acessibilidade;
- Imparcialidade
- Responsabilidade Social e Ambiental
- Celeridade;
- Modernidade
- Transparncia
So quinze objetivos estratgicos, divididos em oito temas.

Objetivos Estratgicos
Eficincia Operacional
Acesso ao Sistema
de Justia
Responsabilidade Social
Objetivo 1. Garantir a Objetivo 3. Facilitar Objetivo 5. Proagilidade nos trmites o acesso Justia; mover a cidadajudiciais e administrania
Objetivo 4. Promotivos;
ver a efetividade no
Objetivo 2. Buscar a
cumprimento das
excelncia na gesto
decises;
de custos operacionais;
Atuao Institucional
Gesto de Pessoas
Objetivo 8. Fortalecer
e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies;
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos

magistrados e servidores;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e

morais por meio de
atuao institucional
efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao
com pblicos externos;
Objetivo 12. Motivar e comprometer

magistrados e servidores com a execuo da Estratgia;
Infraestrutura e
Tecnologia
Objetivo 13.
Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Alinhamento e Integrao
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as
unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias
entre Tribunais no plano nacional e internacional;
Oramento
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios
execuo da estratgia
Objetivo 14.
Garantir a disponibilidade de
sistemas essenciais de tecnologia de informao;
40
Segue a descrio do CNJ para cada um
Eficincia Operacional
Objetivo 1: Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos.
Descrio: Garantir a agilidade na tramitao dos processos judiciais e
administrativos e assegurar a razovel durao do processo.
Objetivo 2: Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais.
Descrio: Garantir a economicidade dos recursos por meio da racionalizao na aquisio e utilizao de todos os materiais, bens e servios
(responsabilidade ambiental), e da melhor alocao dos recursos humanos
necessrios prestao jurisdicional.
Acesso ao Sistema de Justia

Objetivo 3: Facilitar o acesso Justia.
Descrio: Promover o acesso ao Poder Judicirio, com o objetivo de democratizar a relao da populao com os rgos judiciais e garantir equidade no atendimento sociedade.
Objetivo 4: Promover a efetividade no cumprimento das decises judiciais.
Descrio: Assegurar o cumprimento das decises emanadas do Poder Judicirio, a fim de garantir que os direitos reconhecidos alcancem resultados concretos.
Responsabilidade Social
Objetivo 5: Promover a cidadania.
Descrio: Promover o desenvolvimento e incluso social, por meio de aes que contribuam para o fortalecimento da educao e da conscincia
dos direitos, deveres e valores do cidado.
Alinhamento e Integrao
Objetivo 6: Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio.
41
Descrio: Garantir que as unidades do Judicirio tenham seu planejamento estratgico e sua gesto alinhados estratgia do Poder Judicirio
Nacional, respeitando as particularidades locais e visando a resultados de
curto, mdio e longo prazos (continuidade).
Objetivo 7: Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais
(nacionais e internacionais).
Descrio: Buscar a unicidade e a integrao da Justia por meio da troca
de experincias entre Tribunais, compartilhando conhecimento, prticas,
unidades, estruturas e solues jurdicas e administrativas.
Atuao Institucional
Objetivo 8: Fortalecer e harmonizar as relaes entre os poderes, setores e
instituies.
Descrio: Fortalecer a integrao do Judicirio com os Poderes Executivo
e Legislativo e desenvolver parcerias com os rgos do sistema da justia
(OAB, Ministrio Pblico, Defensorias) e entidades pblicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficincia, acessibilidade e responsabilidade social).
Objetivo 9: Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva.
Descrio: Valorizar e difundir prticas que fomentem e conservem valores ticos e morais (imparcialidade, probidade, transparncia) no mbito
do Poder Judicirio, nas organizaes ligadas atividade judiciria e nas
instituies de ensino.
Objetivo 10: Aprimorar a comunicao com o pblico externo.
Descrio: Aprimorar a comunicao com o pblico externo, com linguagem clara e acessvel, disponibilizando, com transparncia, informaes
sobre o papel, as aes e as iniciativas do Poder Judicirio, o andamento
processual, os atos judiciais e administrativos, os dados oramentrios e
de desempenho operacional.
Gesto de Pessoas
Objetivo 11: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores.
42
Descrio: Garantir que os magistrados e servidores possuam conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos estratgicos.
Objetivo 12: Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo
da Estratgia.
Descrio: Elevar o nvel de comprometimento, motivao e identidade
institucional dos Magistrados e Servidores para viabilizar a execuo da
estratgia.
Infraestrutura e Tecnologia
Objetivo 13: Garantir a infra-estrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais.
Descrio: Prover os recursos materiais e tecnolgicos (instalaes, mobilirios, equipamentos de informtica) que permitam o bom desempenho
das unidades do Judicirio, garantindo aos magistrados e servidores condies de trabalho com sade e segurana, alm da proteo e manuteno dos bens materiais e dos sistemas.
Objetivo 14: Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI.
Descrio: Estruturar a tecnologia da informao e o seu gerenciamento
de forma a garantir o desenvolvimento, aperfeioamento e a disponibilidade dos sistemas essenciais execuo da estratgia.
Oramento
Objetivo 15: Assegurar recursos oramentrios necessrios para a execuo
dos objetivos da estratgia.
Descrio: Promover aes oramentrias visando assegurar recursos que
viabilizem as aes e metas necessrias execuo da Estratgia. Garantir a disponibilizao dos recursos oramentrios necessrios para a execuo dos projetos estratgicos, de acordo com os cronogramas estabelecidos para cada iniciativa.
A partir do Plano Estratgico Nacional os seguintes rgos do Poder Judicirio

deveriam elaborar seus respectivos planejamentos estratgicos at
31/12/2009, exceto o STF:
43
Art. 92. So rgos do Poder Judicirio:

I - Supremo Tribunal Federal; IA Conselho Nacional de Justia; II
- Superior Tribunal de Justia;
III - Tribunais Regionais Federais e Juzes Federais;
IV - Tribunais e Juzes do Trabalho;
V - Tribunais e Juzes Eleitorais;
VI - Tribunais e Juzes Militares;
VII -Tribunais e Juzes dos Estados e do Distrito Federal e Territrios.
Tais planejamentos deveriam ter a abrangncia mnima de cinco anos. A resoluo ainda traz o contedo que eles deveriam ter.
I. Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II. Metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III. Projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
interessante notar a vinculao entre planejamento e oramento, pois
as propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
Vimos que uma das caractersticas do planejamento estratgico que ele de
responsabilidade da alta cpula da organizao. Isso est tambm no planejamento dos tribunais, cujos planos deveriam ser aprovados pelos respectivos
rgos plenrios ou especiais. Porm, isso no significa que os demais servidores ficam de fora do processo, a Resoluo dispe que os serventurios e
os magistrados de primeiro e segundo grau tambm teriam sua participao
garantida.
Como coordenador do processo de elaborao dos planos, cada tribunal contaria com um Ncleo de Gesto Estratgica ou unidade anloga. Tal unidade ainda atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de
trabalho e acompanhamento de dados estatsticos para gesto da informao.
O CNJ tambm tem um papel importante na gesto estratgica do Poder Judicirio. Cabe a ele:
44
Manter disponvel na internet o Banco de Boas Prticas de Gesto do

Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito de
promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes
desenvolvidas pelos tribunais.
Coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e

aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio para

avaliar a Estratgia Nacional; divulgar o desempenho dos tribunais no
cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano anterior; e
definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
O acompanhamento dos planos feito mediante Reunies de Anlise da

Estratgia, promovidas pelos tribunais trimestralmente para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho.
3.4 Balanced Scorecard

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo
verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto
sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.
O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia
sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com
a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos
ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos fsicos tangveis.
45
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de
indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas
so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era
da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao
da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual
a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos
e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema
de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes
processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e
aprendizado estratgicos.
46
a) Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base
em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas
um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia
de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o
Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas
aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva
clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa
descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma
integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.
Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que
est na perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas
devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o
mapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis.
Os mapas estratgicos so uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais
para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita
Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido
pelos autores o descrito ao lado.
ESTRATGIA
Financeira
Clientes
Processos InterAprendizado e
Crescimento
47
Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia
de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos

proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as
prioridades so diferentes.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de
uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando
pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois sequncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros,
dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e sistemas, a
fim de que seja produzido o desempenho econmico desejado.
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela
colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo
ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre
capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
48
Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor
para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e
entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e
fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes e
habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes
e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em
relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio,
relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado
selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como
ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participao de mercado;
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos
como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca,
conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua
participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor
que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
49
Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A
perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas.
Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em
pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa de
fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias.
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do
cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos
processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e
dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em
quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;
Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos
fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos
com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos
clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto
na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na
perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.
50
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,

em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e
vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes
mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meioambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de
tempo, qualidade, produtividade e custo.
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade,
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces.
Perspectivado Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia
para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e
infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento
esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana
necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva
so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de
treinamento, entre outros.
51
4. Questes Comentadas
1. (CESPE/AGU/2010) Uma gesto pblica de qualidade define objetivos
com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos pblicos; treina permanentemente os funcionrios; desenvolve sistemas de motivao, no apenas de carter material mas tambm
de carter psicossocial; confere autonomia aos executores e tem mtodo de
cobrana de resultados.
Essa questo foi copiada do Plano Diretor, segundo o qual:
A boa gesto aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos, treina
permanentemente os funcionrios, desenvolve sistemas de motivao no
apenas de carter material mas tambm de carter psicossocial, d autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados.
As coisas que foram mencionadas so bem bsicas, no tem como discordar

delas.
Gabarito: C.
(CESPE/TJDFT/2008) Julgue os itens a seguir, relativos a qualidade e produtividade nas organizaes.

2. Por se tratar de um rgo pblico, o TJDFT est impedido de usar as
ferramentas e princpios da gesto da qualidade total, tendo em vista que
esses instrumentos foram desenvolvidos para aplicao em organizaes
privadas.
3. Gerir adequadamente a qualidade no processo implica buscar a melhoria contnua e direcionar todas as aes do processo produtivo para o atendimento das necessidades dos diversos tipos de clientes envolvidos.
4. Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes, correto afirmar que o controle estatstico da produo constitui etapa
posterior ao controle total da qualidade.
5. No processo produtivo, a implantao da qualidade pressupe a eliminao das perdas e das causas das perdas. Devido a essa caracterstica,
uma das consequncias da gesto da qualidade o aumento do tempo de
controle, com a consequente reduo da produtividade.
52
A questo 02 errada, um absurdo. Se fosse assim vocs no precisariam

estudar qualidade.
A questo 03 certa. Dois dos princpios: melhoria contnua e quem define
qualidade o cliente.
A questo 04 errada A linha evolutiva da gesto da qualidade tem incio com
a inspeo em massa, passa pelo controle estatstico da qualidade, para a sim
chegar ao controle total da qualidade.
A questo 05 errada, a qualidade preza muito a produtividade. No aumenta
tempo nenhum.
Gabarito: E, C, E, E.
(CESPE/TJ-CE/Analista Administrativo/2008) Julgue os itens que se seguem,

relativos a qualidade e produtividade nas organizaes.
6. Se o TJCE pretender instituir um programa de qualidade inspirado nos
princpios propostos por Deming, as prticas a serem adotadas devero priorizar a inspeo em massa e o estabelecimento de cotas numricas.
7. Considerando-se que, em ltima instncia, os clientes das organizaes
pblicas so cidados, a aplicao das ferramentas da qualidade nessas organizaes deve ter como objetivo final a prestao de servios melhores e
mais adequados s necessidades da populao.
A questo 06 errada, deve-se adotar a qualidade total, no a inspeo em
massa nem o controle estatstico.
A questo 07 certa, o maior princpio da qualidade o atendimento das necessidades do cliente.
Gabarito: E, C.
(CESPE/TRT-1/2008) Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, julgue os itens abaixo.
8. A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.
53
9. A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
10. O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de
abusos e do fim do nepotismo.
11. O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo
adotado na administrao privada, confundido com ele.
12. Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.
A questo 08 errada porque deve ser orientada ao cidado, e no ao Estado.
Alm disso, a atuao das organizaes pblicas esta demarcada pelos princpios previstos na Constituio Federal. Segundo o Gespblica:
A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
O modelo patrimonialista aquele que ataca, e no preserva o patrimnio pblico. O modelo base da excelncia na gesto pblica o gerencial. A questo
09 errada.
A questo 10 certa, o modelo burocrtico apresenta essas vantagens.
A questo 11 errada. A administrao gerencial se inspira na administrao
privada, mas no se confunde com ela, mantm uma srie de princpios inerentes ao setor pblico.
A questo 12 errada. Segundo o Gespblica:
O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas
no pode nem deve deixar de ser pblica.
Gabarito: E, E, C, E, E.
54
13. (CESPE/TRT-RN/2010) A procura contnua por padres de excelncia no

atendimento ao pblico est desvinculada dos mecanismos de avaliao.
O Ciclo PDCA uma das ferramentas da melhoria contnua. A sua sigla significa:
a)
b)
c)
d)
to
to
to
to
Plan = planejar a mudana

Do = implement-la
Check = verificar o resultado
Act correctly = agir corretivamente
Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea
novamente. Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que
nunca acaba. Para isso deve ser feita uma avaliao. A questo errada porque no est desvinculada da avaliao.
Gabarito: E.
(CESPE/SECONT/2009) Julgue os itens subsequentes quanto excelncia

nos servios pblicos.
14. O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizaes
do setor privado.
15. A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria s organizaes pblicas nas quais atuam carreiras tpicas de Estado, na condio de
executores de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder
de Estado.
Em 2005 ocorreu foi criado o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
55
Segundo o documento de referncia do Gespblica:

A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro
de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelncia
em gesto focado em resultados e orientado para o cidado. Este modelo
deve guiar as organizaes pblicas em busca de transformao gerencial
rumo excelncia e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com
empresas estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
Podemos perceber que a questo 14 certa.

A questo 15 errada porque no h essa ateno prioritria s organizaes
pblicas nas quais atuam carreiras tpicas de Estado. O modelo voltado para
as organizaes pblicas de forma ampla. Segundo o programa:
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de
considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica.
Gabarito: C, E.
16. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso, segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no, coletivamente.
A questo errada. Nos bens pblicos, caracterizados pelo princpio da no
excluso, o consumo coletivo, e no individual.
Gabarito: E.
17. (CESPE/TCE-AC/2009) Assinale a opo correta acerca de accountability.

(A) Accountability representa a opo que a organizao tem de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem
de uma delegao de poder.
56
(B) A accountability vertical restringe-se dimenso eleitoral, o que significa

premiar ou punir um governante nas eleies.
(C) A accountability horizontal implica a existncia de agncias e instituies
estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar aes que vo
desde a superviso de rotina at sanes legais contra atos delituosos de
seus congneres do Estado.
(D) A viso de administrao pblica, em accountability, est indiretamente
ligada descentralizao de responsabilidades.
(E) A accountability no requer o acesso do cidado informao e
documentao relativas aos atos pblicos.
A accountability abrange a obrigao de prestar contas, no uma opo. A
letra A errada.
A accountability vai alm das eleies, abrange a relao da sociedade com o
Estado, ou ainda formas hierrquicas de controle. A letra B errada.
A letra C certa, traz o conceito de accountability horizontal.
A viso de administrao pblica est DIRETAMENTE ligada descentralizao
de responsabilidades. A letra D errada.
A transparncia imprescindvel para a accountability. A letra E errada.
Gabarito: C.
(CESPE/TRT-1/2008) Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, julgue os itens abaixo.
18. A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.
19. A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
20. O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de
abusos e do fim do nepotismo.
21. O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo
adotado na administrao privada, confundido com ele.
57
22. Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.
A questo 18 errada porque deve ser orientada ao cidado, e no ao Estado.
Alm disso, a atuao das organizaes pblicas esta demarcada pelos princpios previstos na Constituio Federal. Segundo o Gespblica:
A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
O modelo patrimonialista aquele que ataca, e no preserva o patrimnio pblico. O modelo base da excelncia na gesto pblica o gerencial. A questo
19 errada.
A questo 20 certa, o modelo burocrtico apresenta essas vantagens.
A questo 21 errada. A administrao gerencial se inspira na administrao
privada, mas no se confunde com ela, mantm uma srie de princpios inerentes ao setor pblico.
A questo 22 errada. Segundo o Gespblica:
O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas
no pode nem deve deixar de ser pblica.
Gabarito: E, E, C, E, E.
23. (CESPE/TJ-PA/2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto

Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos
e salrios.
O Decreto 5.378/2005 determina que:
58
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por

meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para
a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
Podemos ver no inciso II que no uma atribuio sua apoiar tecnicamente na

reestruturao organizacional. A questo errada.
Gabarito: E.
(CESPE/TCU/2008) A respeito do Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao (Gespblica), julgue os itens abaixo.
24. O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, os chamados critrios,
entre os quais se incluem estratgia e planos; informao e conhecimento; e
pessoas.
25. Pela utilizao do critrio liderana, verifica-se como est estruturado o
sistema de liderana da organizao, ou seja, como sero formuladas as estratgias, a anlise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento
das pessoas, os aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicao das
estratgias a todas as partes interessadas.
26. No critrio cidados, examinam-se os nveis atuais, as tendncias e os
referenciais comparativos dos resultados da satisfao e insatisfao dos cidados, do atendimento ao universo potencial de cidados, da participao
no mercado e da imagem da organizao.
So os oito critrios descritos na questo 24, que certa.
A questo 25 errada porque a descrio do critrio estratgias e planos.
A questo 25 errada porque a descrio do critrio resultados.
Gabarito: C, E, E.
59
27. (FCC/TRE-RS/2010) No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo em que so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes
do ambiente (externos), que no esto sobre seu controle direto, mas, de
alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se estratgias e planos.
A questo errada. Vimos que um dos blocos da representao grfica do modelo o do Agir Corretivamente, que o bloco:
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia
da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de
corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.
Gabarito: E.
28. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) No instrumento para avaliao

da gesto pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere atuao voltada para assegurar
s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias
necessidades, denomina-se responsabilidade social.
A questo certa. Um dos fundamentos :
Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a
condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios
gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
Gabarito: C.
60
29. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento

mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como
estratgico.
Temos trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Se compararmos os trs em relao abrangncia e ao prazo, o planejamento estratgico para o longo prazo, o ttico para o mdio e o operacional para o curto.
Assim, o planejamento mensal no estratgico, mas operacional.
Alm disso, planejamento para compras de produtos e matrias-primas um
planejamento de procedimento, tambm relacionado ao planejamento operacional, e no ao estratgico.
Gabarito: E.
30. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e

planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional,
como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.
O planejamento ttico a setorizao do planejamento estratgico. Ele pega
os objetivos especficos do planejamento estratgico e os transforma em seus
objetivos gerais. Assim, o planejamento estratgico o planejamento da rea
de RH, financeira, de marketing, etc.
No entanto, os planejamentos estratgicos e tticos no so verdadeiramente
aplicados, eles funcionam como diretrizes para o planejamento operacional.
Portanto, o planejamento ttico no aplicado no nvel ttico da organizao,
mas sim no operacional, por meio do planejamento operacional. Por isso a
questo errada.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas

dois mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do
61
evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo

tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar.
Temos tambm um terceiro mecanismo, o controle posterior.
Gabarito: E.
32. (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento

estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao.
A anlise dos pontos fortes e fracos faz parte do diagnstico estratgico, e no
do controle e avaliao.
Gabarito: E.
33. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base
em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da perspectiva financeira.
Gabarito: E.
34. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a

estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
No incio, o BSC foi criado como um sistema de medio do desempenho. Depois ele passou a ser usado como uma ferramenta de gesto estratgica.
Gabarito: C.
62
35. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem obrigatrias. Podem
ser incorporadas outras e retiradas algumas destas.
Gabarito: E.
36. (CESPE/TCU/2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase

nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em
todos os nveis.
Vimos que a perspectiva financeira, no caso das empresas do setor privado,
tem certa primazia. No entanto, o BSC se diferencia justamente por ser balanceado, por olhar para outras perspectivas, alm da financeira.
Gabarito: E.
63

3 - Noções de Planejamento Estratégico. Administração Da Qualidade (Pronto) PDF

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3 - Noções de Planejamento Estratégico. Administração Da Qualidade (Pronto) PDF

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Noes de Planejamento Estratgico

Noes de Planejamento Estratgico

Noes de Planejamento estratgico.

Noes de Planejamento Estratgico

1. Excelncia nos Servios Pblicos

Noes de Planejamento Estratgico

formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no

Quem define qualidade o cliente;

Noes de Planejamento Estratgico

1.2 Programas de Qualidade no Brasil

O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos

Noes de Planejamento Estratgico

Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico

Noes de Planejamento Estratgico

O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

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V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

a) Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:

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A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A

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aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

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gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,

Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:

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conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de

da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,

futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso

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examina como a organizao, no cumprimento das suas

4. Sociedade: examina como a organizao aborda suas responsabilidades

perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus

e conhecimentos: examina a gesto das informaes,

6. Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a

organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos

processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a

examina os resultados da organizao, abrangendo os

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reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos

1. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na

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2. (CESPE/IEMA/2007) Para se alcanar a justia, preciso superar

O conceito de equidade vem desde a Grcia Antiga e ele surgiu referindo-se

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Atualmente, as aes afirmativas podem ser definidas como um conjunto de

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Esta teoria originou-se na Economia, baseando-se na ideia de escolha racional,

Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior

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Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe

Devido a esses problemas, o principal incorre em custos adicionais para ter

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A auditoria, tanto no setor pblico quanto no setor privado, surge justamente

3. (CESPE/DATAPREV/2006) A teoria da agncia prov justificativa

A questo certa. A auditoria tem como pressuposto o controle da ao dos

Assim, a accountability abrange a responsabilidade para com um terceiro, o