CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATGIAS

DE IMPACTO NO DESEMPENHO
Lucimar Azevedo Rachel1
Aretha Henrique Martins Salomo2
RESUMO
O presente artigo discursa sobre a relevncia da cultura e do clima organizacional,
questionando a possibilidade de impacto negativo sobre o desempenho dos indivduos se
esses fatores no forem bem administrados. Sabe-se que os relacionamentos esto em
constante transformao, e o processo de administrao contnuo. Tal atividade relacional
envolve critrios e ambientes que se alteram e alternam de vrias maneiras. Ao lidar com
mltiplas identidades e personalidades, torna-se necessrio uma habilidade para visualizar,
analisar e interpretar fenmenos complexos dentro de um grupo de trabalho. Gestores so
cada vez mais desafiados a atuar de forma reflexiva, sensvel e consciente para lidarem com
pessoas e com as sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico permeado pela
complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por variadas contradies. Objetividade e
subjetividade precisam estar razoavelmente equilibradas para que a gesto de pessoas possa
alcanar sua efetividade, sua coerncia e consistncia na criao sustentvel de recursos,
servios e produtos. Com o objetivo de discutir se o clima e a cultura organizacional esto
significativamente associados ao desempenho profissional, este artigo visa identificar as
principais influncias decorrentes das diferentes culturas dentro de uma organizao,
relacionadas mudana de paradigmas que podem interferir no funcionamento dos processos
e no desempenho dos trabalhadores. Assim, pode-se definir estratgias de ao para
administrar pessoas e equipes, avaliando a subjetividade humana e minimizando os efeitos
advindos desse processo.
PALAVRAS CHAVES: cultura organizacional, clima organizacional, desempenho.
ABSTRACT
This article talks about organizational culture and organizational climate. It asks the
possibility of negative impact on the individual performance if these factors havent been
managed. We know that relationships are in constant transformation and the management
process is continuous. Such activity involves relational criteria and environments which
change and shift in several ways. When dealing with multiple identities and personalities,
become a necessary ability to visualize, analyze and interpret complex phenomena within a
workteam. Managers are challenged to act reflexively and conscientiously to deal with people
and the subtleties of their relationships in a socioeconomic environment permeated by
complexity, fragility and varied contradictions. Objectivity and subjectivity need to be
balanced to promote effectiveness in people management process, coherence and consistency
in sustainable creation of resources, services and products. For discussing if organizational
climate and organizational culture are associated with professional performance, this article
aims to identify the main influences resulting from different cultures in an organization
related to paradigms changing which can cause interference in the process functioning and
employees performance. So, we can define strategic actions to managing people and
workteams, to assess the human subjectivity and to minimize the effects from this process.
KEY WORDS: organizational culture, organizational climate, performance.
__________________
1

Graduanda em Psicologia pela Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas Machado Sobrinho.

Mestre em Sistemas de Gesto. Professora da Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas Machado
Sobrinho.
2

INTRODUO

O mundo passa por profundas transformaes. Temticas como o agravamento da

prolongada crise financeira mundial, levam a questionamentos sobre a globalizao, a
flexibilizao e a competitividade. As novas formas de organizao do trabalho tm lugar
garantido nas anlises dos estudiosos das organizaes.
Segundo Pires e Macdo (2006), essas transformaes geram um ambiente complexo,
marcado pelos avanos tecnolgicos e cientficos, mudanas de conceito, de valores e quebra
de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade. No ambiente globalizado,
turbulento, onde as interaes sociais ocorrem entre pessoas de diferentes regies e pases, a
palavra cultura emerge como uma das variveis fundamentais para a compreenso do
fenmeno organizacional.
Assim, no contexto das organizaes, a luta de foras se manifesta entre o novo e o
velho, isto , as transformaes e inovaes organizacionais no mundo contemporneo ante
uma dinmica e uma burocracia arraigadas. As organizaes se deparam com a necessidade
do novo, tanto em aspectos administrativos quanto em polticos. Mais que isso, necessitam
criativamente integrar aspectos polticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e fundamental
para as aes nesse campo. Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se
conduzir a uma reflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever
organizaes capazes de atingir seus objetivos interligados a um clima satisfatrio,
produzindo um excelente desempenho na empresa.
Uma das possibilidades para compreenso e embasamento para intervenes se
constri a partir de cultura e clima organizacional, proposta deste artigo. A cultura um dos
pontos chave na compreenso das aes humanas, funcionando como um padro coletivo que
identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. (Pires e Macdo, 2006).
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo geral,
satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorrealizar.
Mas estes objetivos nem sempre so alcanados, por existirem inmeros fatores que
influenciam as relaes de trabalho. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos
e potentes nesse sentido a prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses,
valores, histria de vida, modo de relacionar-se. Enfim, a singularidade de cada sujeito que
influencia o grupo como um todo.
Tambm nesta perspectiva, Moscovici (1997) afirma que a maneira de lidar com as
diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a
2

vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento

interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
No relacionamento interpessoal, necessita-se de um mtodo de comunicao que
promova a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. O clima dos grupos pode trazer
satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua
totalidade.
Neste sentido, Lima e Albano (2002) ressaltam que o conjunto de preceitos, polticas
administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico como as pessoas
agem e interagem dentro de uma organizao e consequentemente colaboram para o
estabelecimento de uma cultura e um clima organizacional.
Desta forma, a fim de compreender e intervir melhor em uma organizao se faz
necessrio investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto
histrico e cultural em que ela est inserida. importante pontuar que existe uma
interferncia real da cultura nacional, regional e at mesmo interregional na cultura da
organizao propriamente dita, que se d nos relacionamentos, padres de conduta e forma de
administrao.
Fleury (2007) enfatiza que as anlises organizacionais apoiadas na varivel cultura se
propuseram a explicar diferenas em desempenho e atribu-las a diferentes culturas. Neste
ponto de vista haveria culturas favorveis e desfavorveis ao bom desempenho profissional.
Portanto, esse artigo busca compreender se a cultura e o clima organizacional esto
significativamente associados ao desempenho profissional. Para tanto, procura identificar as
possveis influncias que diferentes culturas podem exercer dentro de uma organizao,
interferindo no clima, podendo afetar o desempenho. Alm de citar estratgias de ao para
administrar equipes, avaliando a subjetividade humana, a motivao, o interesse, valores,
histria de vida, modo de relacionar-se, etc.

1 FUNDAMENTAO TERICA

O curso da histria delineou muitas variaes nas caractersticas sociais, nas vises do
sentido da vida e nos estilos e filosofias de organizao e administrao. Caractersticas
distintas de muitas sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas a contextos
culturais nos quais evoluram (Morgan, 1996).
Para Morgan (1996), da mesma forma que os indivduos numa cultura tm diferentes
personalidades enquanto compartilham de muitas coisas comuns, com os grupos e
3

organizaes no diferente. Este fenmeno reconhecido como cultura organizacional. As

organizaes so mini sociedades que tm os seus prprios padres distintos de cultura e
subcultura. Mas, tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou
integrados, apoiados em vrias normas operacionais e rituais, podem exercer influncia
decisiva na habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta.
E, por conseguinte, pode gerar algum tipo de conflito no clima dentro da empresa. O
clima organizacional, para Lima e Albano (2002), um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de
cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais,
comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O bom
desempenho pode ser afetado pelo clima organizacional que influencia direta e indiretamente
nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das
pessoas envolvidas com a organizao.
preciso entender um pouco melhor cada um destes conceitos e as relaes que
podem ser estabelecidas entre eles.

1.1 Cultura Organizacional

Pires e Macdo (2006) salientam que falar em cultura implica em falar sobre a
capacidade de adaptao do indivduo realidade do grupo no qual est inserido. A cultura,
com a construo do significado social e normativo, possibilita que um grupo se fortalea ou
se desintegre. A cultura expressa os valores e as crenas que os membros desse grupo
partilham. Tais valores manifestam-se por meio de smbolos, mitos, rituais, histrias, lendas e
uma linguagem especializada, orientando os indivduos na forma de pensar, agir e tomar
decises.
Os mesmos autores afirmam que a cultura torna possvel a transformao da natureza
e faz com que os povos se diferenciem pelas suas elaboraes culturais, invenes e diferentes
resolues. Entende-se a cultura aqui, como um conjunto complexo e multidimensional de
tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda um conjunto de modos
de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e
sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo
objetiva e simblica, e passam a integrar essas pessoas em uma coletividade distinta de outras.
o resultado de aes cujos componentes e determinantes so compartilhados e transmitidos
4

pelos membros de um dado grupo. Toda organizao est inserida em um espao cultural e
social e este espao que determina como a organizao ser administrada. Toda organizao
recebe influncia do contexto cultural onde se insere.
A cultura implica estabilidade, enfatiza demonstraes conceituais, serve como fator
aglutinador para levar os membros do grupo em direo ao consenso, implica dinmica e
padronizao, conforme apontam Pires e Macdo (2006). Desta forma, a cultura caracterizase pela capacidade de aprendizagem, pelo compartilhamento e pelo interrelacionamento das
esferas que a compem.
A cultura uma dimenso organizacional complexa cujo simples entendimento por
parte de um consultor demanda tempo, pacincia, reflexo e est sempre sujeito a revises, at
que o grupo aprenda a lidar com os problemas da adaptao externa e integrao interna.
Servindo, destarte, tanto sobrevivncia da organizao, como sobrevivncia de uma
comunidade (Fleury, 2007).
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus
negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionrios com relao empresa. Representa as percepes dos dirigentes e funcionrios
da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, pode-se
afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura passa por um processo de
modificao constante, no algo prontamente definido.
Como elemento constituinte da cultura e fator de impacto no que concerne ao
desempenho profissional destaca-se o clima organizacional. Este ser mais detalhadamente
abordado na seo seguinte.

1.2 Clima Organizacional

O clima um grande influenciador da produtividade na empresa. Refere-se ao grau de

satisfao material e emocional das pessoas no ambiente de trabalho. Por isso, torna-se
extremamente relevante a busca por mant-lo favorvel, tendo em vista a influncia na
motivao e interesse dos funcionrios para o funcionamento da organizao.
possvel considerar, portanto, que um clima favorvel dentro da empresa ser um
fator positivo a fim de compatibiliz-la com o bom desempenho, o que produzir uma
empresa gil, criativa, competidora, e geradora de bons resultados e satisfao a todos os
envolvidos, acionistas, administradores, operrios, bem como aos consumidores.
5

Segundo Lima e Albano (2002), o clima organizacional reflete a histria dos tipos de
pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. O
clima organizacional componente e tambm resultado da prpria cultura, tradies e
mtodos de ao de cada organizao. Para os autores, cada novo empregado espera ter o
apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da
percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da
organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em
seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da
organizao.
Para Edela (1978, apud Pires e Macdo, 2006), existe uma diversidade de tipos de
clima. Eles podem ser classificados como: a) clima desumano, onde dada excessiva
importncia tecnologia; b) clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de normas
rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar s punies e/ou demisses; c) o clima
de tranqilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar-se de
preceitos e do trabalho.
Por conseguinte, o clima organizacional um dos importantes componentes da cultura
organizacional que reflete a percepo dos funcionrios sobre o ambiente de trabalho. O
clima, ento, ir mapear o ambiente interno e as condies de trabalho que iro variar de
acordo com a motivao e equilbrio dos sujeitos.

1.3 Desempenho

A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (apud Souza, 2009) define

desempenho como sendo os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem
avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a
outros processos e produtos. J o desempenho profissional resulta da aptido para executar
uma atividade, na qual se empenha esforo para obter resultados. Sendo, portanto, a fora
motriz do desempenho operacional, que influencia e afeta diretamente o desempenho
organizacional (Rosa & Molina, 2006).
relevante a sistemtica de medio e avaliao do desempenho. Um sistema de
medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerncia controlar as
vrias atividades da empresa, mas tambm influenciam as decises e o comportamento
organizacional (Maral, 2008).
6

Assim, a avaliao de desempenho ajuda a identificar as causas do desempenho

deficiente e/ou insatisfatrio, possibilitando sua correo com a participao do colaborador
avaliado. Alm disso, ela possibilita: a) definir o grau de contribuio de cada colaborador; b)
identificar a eficcia dos programas de treinamento; c) obter subsdios para promoo e
remunerao; d) obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos
insatisfatrios; e) promover autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores; e f)
obter subsdio para elaborao de planos de ao para corrigir desempenhos insatisfatrios.
Com isto, a utilizao da ferramenta de avaliao de desempenho pode gerar impacto na
melhoraria da produtividade do indivduo na medida em que aceita pelo funcionrio e pela
organizao e analisa o desempenho do colaborador dentro do cargo ocupado, contribuindo
assim para o alcance das metas e objetivos estabelecidos (Silva, 2008).
Cabe ressaltar que todo projeto de avaliao de desempenho precisa estar bem
alinhado com os objetivos organizacionais para que se alcance a eficcia de seus resultados,
onde o planejamento dos indicadores utilizados para a avaliao, juntamente com o retorno
desses resultados possam no apenas maximizar a produtividade, mas tambm maximizar a
motivao, a justa promoo e recompensa, a necessidade de treinamentos ou at mesmo as
demisses necessrias para a sinergia dos processos organizacionais (Rosa & Molina, 2006).
Para Jensen e Sage (2000 apud Maral, 2008) devido globalizao, crescente
complexidade dos negcios e aos avanos tecnolgicos, frente s estratgias organizacionais,
abordagens

relativas

medio

do

desempenho

organizacional

tornaram-se

significativamente mais orientadas para sistemas. Ao se avaliar o desempenho nas

organizaes houve um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de
ferramenta de gesto. Desta forma, faz-se necessrio olhar para o futuro que se almeja,
planejando, avaliando o momento, projetando, desenvolvendo e implantando eficazmente
intervenes especficas com probabilidade de caminhar rumo a esse futuro almejado. Para
isso, preciso ponderar o desempenho, verificar a cultura organizacional, manter a excelncia
que est obtendo e controlar os nveis de performance precisos para enfrentar a nova
concorrncia.
Logo, preciso haver preocupao no s com o que feito, mas com o modo como
feito. Verificar se a organizao est conseguindo concretizar sua viso quanto ao que
pretende tornar-se pela constante melhoria do desempenho organizacional - que em linhas
gerais a sobrevivncia e o crescimento sustentvel -, respeitando os valores e princpios
individuais e organizacionais, e tendo o lucro como conseqncia (Maral, 2008).

1.4 Relao entre Paradigmas Culturais e Desempenho

Segundo Lima e Albano (2002), a modificao nos processos de trabalho e a variao

no estilo gerencial podem influenciar no clima organizacional e futuramente promover
mudanas na cultura da organizao. No entanto, quando se fala em paradigmas culturais,
deve-se levar em conta que, muitas vezes, estes so adotados pelas organizaes mesmo que
no estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade.
As mudanas culturais e organizacionais dependem basicamente da mudana de
paradigmas, conforme apontam os autores. Apesar de esta tarefa no ser fcil, jamais se deve
pensar que impossvel. Pois as organizaes so constitudas de seres humanos que esto em
constante desenvolvimento e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que trazem sua
prpria cultura s organizaes, assimilam a cultura vigente. Essa interrelao cultural pode
transformar-se em uma nova cultura e por que no, em mudanas de paradigmas.
Uma mudana de cultura comea de cima para baixo, isto , pode e deve ser executada
a partir do mais alto nvel da hierarquia organizacional. Dessa forma, com uma integrao de
todos possvel analisar se os objetivos esto sendo atingidos.
Segundo Morgan (1996), nas organizaes existem, frequentemente, sistemas de
valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades
organizacionais no lugar de uma cultura corporativa uniforme, comprometendo a atuao do
trabalhador. O desempenho tambm influenciado por outras divises subculturais dentro de
uma organizao, como exemplo, grupos sociais ou tnicos que podem dar origem a
diferentes normas e padres de comportamento com um impacto crucial no dia a dia da
empresa, interferindo no seu funcionamento.
Para o autor, diferentes grupos profissionais podem ter diferentes vises do mundo e
da natureza do negcio da organizao. Cada grupo pode ter desenvolvido sua prpria
linguagem especializada e estabelecido um conjunto de conceitos facilitadores para a
formulao de prioridades do negcio. Nem todos os grupos profissionais estaro
completamente comprometidos com a organizao em que trabalham, o que resulta no
desenvolvimento de uma contracultura em oposio a esses valores organizacionais.
Consequentemente ir gerar um clima de tenso, de insatisfao e de angstia. As
condies no trabalho, os problemas que surgem advindos dessas situaes estressoras,
capazes de perturbar o equilbrio interno do funcionrio influenciar no seu bem estar fsico e
mental. Deste modo, impedem e causam danos no cumprimento de suas tarefas, que so
acompanhadas pela frustrao e raiva aliadas a um sentimento de falta de poder e
8

desmotivao, deixando-o alienado, desanimado, sem perspectivas para dar continuidade no

trabalho, o que dificultar o seu desempenho na empresa, provocando uma queda na
produtividade.
Morgan (1996) ressalta ser preciso que as chefias estejam preparadas para lidar com
esse processo, adotando novas metodologias, implementando estratgias de ao a fim de que
o funcionrio possa recuperar a auto-estima, o interesse e o entusiasmo pelo trabalho. O que
ser positivo para a empresa ajudando a restaurar a confiana dos funcionrios, elevando os
nimos e reconstruindo o clima de cooperao entre os funcionrios e contribuindo para
aumentar a produtividade.
Por conseguinte, o planejamento de aes, a coordenao de idias, a compreenso
dos pontos fortes e fracos no desempenho de cada um, o reconhecimento pelo bom
desempenho, constituem eficazes ferramentas para promoo de qualidade de vida no
trabalho. Com isso, a empresa passa a contar com o empenho de seu funcionrio para
proporcionar um desempenho organizacional tambm satisfatrio.

2 Cultura e Clima como Estratgias de Impacto para o Desempenho

O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais,

possibilidades de crescimento e valorizao pessoal. Entretanto, o desempenho depende de
algumas estratgias de ao para obter xito em uma gesto. Para tanto, Vergara e Davel
(2001) acreditam que a gesto deve ser aprimorada com base na riqueza e complexidade das
pessoas que dinamizam a vida organizacional. preciso analisar a paisagem multicolor da
subjetividade nas organizaes contemporneas, no deixando dvida de que as pessoas
representam-lhes a essncia do sucesso sustentvel e consistente. Penetrar na sutileza de suas
relaes e tentar desvendar-lhes que a teia que tecem de extrema relevncia para que se
possa entender o mundo dos negcios e nele atuar de forma consequente.
Para os referidos autores, a subjetividade pode ajudar a integrar uma prtica
corriqueira nessa capacidade de identificar e lidar com a experincia humana em todos os seus
dilemas, formas de pensamentos, condutas, emoes e aes. Voltando a ateno para as
relaes que as pessoas estabelecem, possvel desvendar a pluralidade e heterogeneidade de
linguagens, espaos e prticas que os governam diariamente, conduzindo a apreenso da
gesto de pessoas no mais como um simples conjunto de tcnicas e instrumentos funcionais,
mas, sim como ferramenta estratgica para uma organizao humanizada.

Destarte, a subjetividade permite ampliar o conhecimento da atividade gerencial, no

considerando os seres humanos como objetos e no reduzindo suas relaes somente esfera
da propriedade e da posse. Objetividade e subjetividade precisam estar razoavelmente
equilibradas para que a gesto de pessoas possa alcanar sua efetividade, sua coerncia e
consistncia na criao sustentvel de recursos, servios e produtos. Consequentemente,
gestores so, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva, sensvel e consciente para
lidarem com pessoas e com as sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico cada
vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por variadas
contradies.
Vergara e Davel (2001) destacam, ainda, a importncia de ter competncia e
sensibilidade para criar e sustentar uma estrutura institucionalizada de trabalho capaz de
articular e possibilitar o desenvolvimento profissional, pessoal e conjunto de forma
simultnea, sendo acessvel a comportamentos inovadores e desafiadores de uma possvel
ordenao at ento estabelecida.
Nesse percurso de aprendizagem dos benefcios que as questes subjetivas podem
trazer, transparece uma mudana contnua nos tipos de relaes que as pessoas estabelecem
consigo mesmas, com a organizao e com outras organizaes. Quais so os vnculos que
so mantidos em termos do que se busca no trabalho? Como se mantm um sentido de
individualidade em um mundo que submete a vida, de um lado, a uma relao empregatcia
muito mais intensa e, de outro lado, ao desemprego? Quais so os vnculos que se mantm
com o outro em um ambiente de trabalho? Quais so os vnculos competitivos e cooperativos
entre os diferentes constituintes internos e externos da organizao em suas mais flexveis e
complexas formas? Tudo isso, torna-se imprescindvel e fundamental para se analisar a
cultura organizacional e que ir trazer influncia no clima organizacional afetando o
desempenho profissional (Vergara e Davel, 2001).
Para se chegar a um clima favorvel torna-se necessrio uma gesto de pessoas e
relaes (GRP) adequadas, gerando um impacto positivo no desempenho. A gesto de pessoas
se apia em tcnicas, instrumentos e modelos, integrando, ao longo das dcadas, variveis
como estratgia e ambiente. Sua constituio, como campo terico e prtica social tem sido
embasada em uma viso racional, objetiva e normativa dos indivduos nas organizaes,
tratando as pessoas como recursos para a produo de bens e servios e transformando-as em
objetos dos quais organizao dispe com carter de propriedade.
Se as questes suscitadas so numerosas e, muitas vezes, de difceis respostas, elas
chamam a ateno para o fato de que a gesto necessita tornar-se cada vez mais orientada para
10

gerir pessoas e suas relaes. Os relacionamentos esto em constante mudana, e o processo

contnuo, no que envolve critrios e ambientes que mudam em nveis variados.
De acordo com Vergara e Davel (2001), e justamente, porque a gesto uma atividade
relacional, gestores tm que lidar com mltiplas realidades, papis e identidades, e mltiplas
lealdades dos indivduos. necessrio, ento, ter uma habilidade cognitiva para analisar e
interpretar fenmenos complexos, visualizando novos padres de relacionamentos; persuaso
para qualificar o trabalho em equipe, tolerando ambigidades e incertezas; descentralizao a
fim de suscitar aprendizagem de suas intervenes; e pensamento crtico e de autocrtica, para
aprender com os erros, se desenvolvendo continuamente. Deve-se desenvolver uma
conscincia do contexto nos quais as idias administrativas tm sido historicamente
desenvolvidas e sempre buscar alternativas de ver situaes, de entender por que uma
organizao configurada da maneira que , e de especular sobre a forma pela qual ela
poderia ser diferentemente administrada.
A gesto de pessoas busca aumentar a produtividade com expectativas de fornecer
empresa funcionrios estveis, satisfeitos, motivados e produtivos. Pesquisas no campo da
Psicologia Organizacional (Schuler, 1996 apud Vergara e Davel, 2001), relataram como os
sistemas de gesto podem provocar e reforar nas pessoas uma srie de comportamentos, tais
como: criatividade, inovao, orientao ao longo prazo, cooperao, confiana, capacidade
de assumir riscos e tolerncia com relao ambigidade.
A importncia estratgica da cultura organizacional tem sido sugerida e estudada por
diferentes autores, os quais argumentam que os desempenhos profissional e organizacional
so resultantes dos diversos tipos de cultura e da intensidade da fora cultural apresentados
pela empresa. Os fatores culturais exercem significado sobre as prticas de gesto e a crena
no fato de que a cultura constitui fator de diferenciao das empresas bem sucedidas.
importante tambm estimular e proporcionar oportunidade de desenvolvimento
profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao
do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso por meio de treinamentos
internos e externos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos
profissionalizantes

especficos,

etc.);

intercmbios

profissionais,

programas

desenvolvimento, e outros. A valorizao dos funcionrios um catalisador de

de
bons

resultados.
relevante, porm, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente
fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de
ao e finalmente execut-lo, observando tambm o tamanho e a estrutura de cada empresa
11

para adaptar a ferramenta que for mais conveniente, obtendo assim, um resultado satisfatrio
que se transmitir positivamente no clima organizacional da empresa, tornando-se benfico
para que o desempenho possa fluir de forma promissora.

CONSIDERAES FINAIS

A cultura e o clima organizacional, conforme descrito no presente artigo, podem ser

capazes de influenciar no desempenho profissional. Por isso, deve-se considerar a perspectiva
de que o desempenho um fenmeno multidisciplinar, estando sujeito a interferncias de
inmeras variveis que interagem no processo. Pode-se considerar a cultura organizacional
como um dos elementos fundamentais que compe uma parte essencial para o bom
desempenho do profissional e, consequentemente, da empresa.
Torna-se necessrio, ento, desenvolver planos de aes para melhorar o nvel de
desempenho, estimulando e despertando o interesse do empregado pela atividade, para atravs
da motivao do pessoal aumentar a produtividade no desempenho de cada funo. Haja vista
que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido a prpria subjetividade
humana, a particularidade de cada componente de um grupo influencia aquele grupo e
somente por meio das pessoas pode se transformar uma sociedade.
Assim, conclui-se que estudos aprofundados sobre cultura e clima organizacional,
sempre so atuais e relevantes no mbito das organizaes, uma vez que contribuem de forma
importante, tanto para a academia, quanto para a prtica mercadolgica.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BEATRIZ, Iara. Feedback: o que , para que serve, tipos, como fazer e sua aplicao.
Administradores:

2010.

Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/informe-

se/producao-academica/feedback/2878/>. Acesso em: 28 Out. 2011.

FLEURY, Maria Tereza Leme. et al. Cultura e Poder nas Organizaes. 2 Ed. So Paulo:
Editora Atlas S.A., 2007.

LIMA, Ssi M. Barcelos e; ALBANO, Adriana Gaffre Burns Albano. Um estudo sobre
Clima e Cultura Organizacional na concepo de diferentes autores. Rev. CCEI
URCAMP,

Ago.

2002.

Disponvel

em:

<http://www.facape.br/ruth/adm12

comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf >. Acesso em: 01 Out.

2011.

MARAL, Carlos Alberto Meireles. A Avaliao de Desempenho Empresarial: O Passo

seguinte Implementao do Sistema de Gesto. Rio de Janeiro, 2008. Disponvel em:
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3754/carlosmarcal.pdf?sequence
=1. Acesso em: 30 Out. 2011.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. Trad.: Ceclia Whitaker Bergamini. et al. So

Paulo: Editora ATLAS S.A., 1996.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro.

Jos Olympio, 1997.

PIRES, Jos Calixto de Souza; MACEDO, Ktia Barbosa. Cultura Organizacional em

Organizaes

Pblicas

no

Brasil.

Rio

de

Janeiro,

2006.

Disponvel

em:

<http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf>. Acesso em: 01 Out. 2011.

PUC-Rio.

Desempenho

Organizacional.

Disponvel

em:

<http://www2.dbd.puc-

rio.br/pergamum/tesesabertas/0212249_07_cap_03.pdf >. Acesso em: 28 Out. 2011.

ROSA, Valter Jos Rehbein; MOLINA, Vera Lucia Igncio. O Desempenho Profissional no
Contexto do Balanced Scorecard. So Jos dos Campos, 2006. Disponvel em:
<http://biblioteca.univap.br/dados/INIC/cd/epg/epg6/epg6-15.pdf>. Acesso em: 28 Out. 2011.

ROSA, Valter Jos Rehbein. Representaes Sociais do Desempenho Profissional no

contexto de uma organizao orientada com o Balanced Scorecard. So Jos dos Campos,
2006. Disponvel em: http://www.ppga.com.br/mestrado/2006/rosa-valter_jose_rehbein.pdf.
Acesso em: 30 Out. 2011.

SANTOS, Neusa Maria Bastos Fernandes dos. Cultura e Desempenho Organizacional: um

estudo emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil. RAC, Abr. 1998. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551998000100004&script=sci_arttext>.
Acesso em: 01 Out. 2011.
13

SILVA, Marcio A. Importncia da Avaliao de Desempenho. Artigonal: 2008. Disponvel

em:

http://www.artigonal.com/gestao-artigos/importancia-da-avaliacao-de-desempenho-

663720.html. Acesso em: 28 Out. 2011.

SOUZA, Donizete Leandro. Desempenho Profissional. Artigonal: 2010. Disponvel em:

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/desempenho-profissional-2992433.html.
Acesso em: 28 Out. 2011.

SOUZA, Eliana de. A Importncia da Avaliao de Desempenho na Gesto de Pessoas.

Artigonal:

2009.

Disponvel

em:<

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/a-

importancia-da-avaliacao-de-desempenho-na-gestao-de-pessoas-791634.html>. Acesso em:

28 Out. 2011.

VERGARA, Sylvia Constant; DAVEL, Eduardo. Gesto com Pessoas e Subjetividade. So

Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.

14