INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

CARRERA: LIC. EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

PROFESOR: RAMIRO ARTEAGA

ALUMNO: SEGUNDO DEL VALLE DIAZ

NO. CONTROL: 09321106

UNIDAD 4 LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION

4.1 TIPOS DE PLANEACION

4.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO

El concepto de presupuesto hace referencia a los documentos que
prevn en un lapso de tiempo determinado los gatos y ganancias de un

determinado organismo, sea el mismo privado o estatal. Se entiende

que los presupuestos oficiales deben cumplir con cuatro requisitos, por
un lado la elaboracin, luego debe ser aprobado por el organismo
correspondiente, se ejecuta y por ltimo debe existir un control. Cuando
se trata de presupuestos estatales los mismos son regulados por la ley.
Los objetivos centrales de los presupuestos es realizar controles acerca
de las compras, ventas y cuantificar ingreso y los gastos del dinero.
Tienen adems como finalidad prevenir y corregir errores y por ltimo
realiza los controles financieros del ente.
Importancia del presupuesto
Algunos de los motivos por el cual los presupuestos son importantes son
por ejemplo, planificar las operaciones y ms tarde continuar con esta
planificacin, tambin sirve para que los proyectos sean hechos junto a
los asesores requeridos, buscando siempre nuevas alternativas. Adems
son tiles a la hora de medir el riesgo y disminuir a los mismos. Permiten
a su vez revisar las tcticas y polticas tomadas por los organismos.
4.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto trae una serie de ventajas para la organizacin, por ser
una herramienta de planificacin.

Determina las polticas fundamentales de la empresa y sus efectos.

Incluye a todas las reas de la empresa en el anlisis y toma de

decisiones.

Indica con anticipacin las metas y entrega expectativas definidas,

las que servirn de escenario de referencia para la accin siguiente.

Forza a planear las actividades a realizar en relacin con los planes

y objetivos generales.

Indica que debe hacerse, quien debe hacerlo, donde se debe

hacer, que recursos se deben utilizar, y por qu se debe hacer.

Controla el uso de los recursos, para tener el menor desperdicio

posible.

Asigna y formaliza las responsabilidades.


Ayuda a la coordinacin y cooperacin de las personas, de manera
que los objetivos de la empresa armonicen con los de sus partes.

Detecta con anticipacin las necesidades

conseguirlos oportunamente y a tiempo.

financieras,

para

Permite el control, con el fin de anticipar los cambios y

adaptaciones futuras que pudieran necesitarse y no provoque traumas.
Desventajas o ms bien limitaciones que se pueden detectar.

Estn basados en estimados y su efectividad depender del buen

criterio utilizado en su elaboracin.

Requiere de constante monitoreo para el control de evaluaciones

y evoluciones y ajustes. Por tratarse de una actividad dinmica, requiere
continuas adaptaciones segn las situaciones que se vayan
presentando.

Es una herramienta que para garantizar su xito, se debe saber de

cmo opera el sistema y cules son sus objetivos.

4.4 PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en
el gestin empresarial como en los programas presupuestarios pblicos
que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus
peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada
importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades
en grupos de decisin que son evaluados y ordenados segn su
prioridad.1
Se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es especialmente til ante la desmedida y continua
elevacin de los precios, las exigencias de actualizacin, de cambio y
por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy
costoso y con informacin extempornea, pero que sirve para evitar
vicios, repeticiones y obsolescencia.2

4.5 PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto maestro o completo es un estado formal proyectado que
considera los ingresos, egresos y utilidades mediante la proyeccin de
varios conceptos, como por ejemplo ventas, compras, produccin y
otros.
El presupuesto maestro se clasifica bsicamente en:
Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones de
operacin.
Presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la
empresa.
La preparacin del presupuesto sigue un proceso, por lo que requiere
que el mismo se elabore paso a paso.
En cada paso del proceso de confeccin del presupuesto maestro se
requiere un cuidadoso anlisis de parte de los interesados, quienes son
responsables de su ejecucin; por lo que requiere una permanente toma
de decisiones claves, como por ejemplo la fijacin de precios, lneas de
productos o servicios, cantidad, capacidad de operacin, costos,
inversin, etc.
Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del
primer ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las
actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin:
ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos,
las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y
cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el
presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un
conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros
detallados. Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos, ingresos
y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los
presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma, un
sinnimo de estados financieros proyectados. La administracin puede
preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez, presupuestos
mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales
para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro es el
presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la
organizacin.

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste
adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso
de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
UNIDAD 5 CONTROL PRESUPUESTAL
5.1 PRESUPUESTO FINANCIERO
En el rea de las finanzas, el presupuesto financiero es una de las
herramientas que busca incrementar el patrimonio de los accionistas y
de la empresa. Si bien el proceso administrativo cuenta con diversas
etapas, el presupuesto viene a empatar los objetivos sealados en la
planeacin del negocio con los acontecimientos que se van llevando a
cabo. Con lo anterior deducimos que los presupuestos son herramientas
administrativas de control. Por lo tanto, cuando una empresa tiene bien
definido su presupuesto financiero, muchas sern las posibilidades de
lograr sus objetivos y alcanzar ventajas competitivas en un mercado
cada vez ms globalizado.
5.1.1 NATURALEZA
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta
indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de
tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados
histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que
nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la
economa de una empresa
El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso
informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de
previsin, presupuesto y control.
Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en
determinado proceso de produccin, mientras que los costos
presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo
estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un
presupuesto representa toda una casa.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que

forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de

lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
En otras palabras el presupuesto es una expresin cuantitativa de los
objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el
logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien
coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito
importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del

tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren
normalmente el periodo de un ao o menos (corto plazo). Los
presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un
periodo de 2 a 10 aos (largo plazo).

5.1.2 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

l presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja
proyectado, es un presupuesto que muestra el pronstico de las futuras
entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para
un periodo de tiempo determinado.
La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la
futura disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un
excedente de efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones, por
ejemplo:
Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar
con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo:

solicitar oportunamente un financiamiento.

solicitar el refinanciamiento de una deuda.
solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez
de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crdito.
cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno
menor crdito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por

ejemplo:

invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o nuevos equipos.

invertirlo en la adquisicin de mayor mercadera.
invertirlo en la expansin del negocio.
usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo
en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro

escenario de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o
negocio ser rentable (cuando los futuros ingresos son mayores que los
futuros egresos), o saber si seremos capaces de pagar oportunamente
una deuda contrada.
Informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer
demostrar la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante
potenciales inversionistas), o al querer demostrar que seremos capaces
de pagar oportunamente una deuda contrada (por ejemplo, al solicitar
un prstamo a alguna entidad financiera).

5.1.3 OBJETIVO DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Caractersticas y objetivos
Podramos decir que el presupuesto de caja o de efectivo tiene las
siguientes caractersticas y cumple con los siguientes objetivos:
Determinar la posicin de la caja de una empresa al final de cada
periodo
Identificar si va a haber excedentes o dficits de efectivo en algn
momento y tomar medidas correctoras.
Establecer si existen necesidades de efectivo, y por lo tanto de
financiacin en algn momento del periodo que abarque el
presupuesto.
Coordinar el efectivo que maneja una empresa con otros aspectos
financieros de la misma, como por ejemplo, los gastos o las
inversiones que se quieran realizar.
Finalmente, el presupuesto de flujo de efectivo tiene como objetivo
establecer una base
Este presupuesto est directamente relacionado con el presupuesto de
ventas y los presupuestos de cobros, por ello, no es extrao en muchas
ocasiones sean documentos que se elaboran a la vez o bien, elaborar
este el ltimo una vez se tienen claras las previsiones totales de

ingresos y gastos. Por ello, muchas veces es imposible hacer un

presupuesto de efectivo si no se tienen estos otros documentos
actualizados.
5.1.4 METODOS PARA SU ELABORACION
Cmo elaborar un presupuesto de efectivo
Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los
dems presupuestos de la empresa; sin embargo, veamos a
continuacin un ejemplo de cmo elaborar uno al contar con la siguiente
informacin:
Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una
empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de
productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ao; los
datos que tenemos son los siguientes:
Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero y un aumento
del 10% a partir de febrero.
El precio de venta es de US$20.
El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a
30 das.
Se pronostica compras de mercadera de 310 unidades para el mes de
enero y un aumento del 10% a partir de febrero.
El precio de compra es de US$15.
Los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el
50% restante a crdito a 30 das.
Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo,
alquileres, seguros y servicios por US$250 mensuales (gastos
administrativos).
Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas,
comisiones, promocin y publicidad por US$230 mensuales (gastos de
ventas).
El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en US$50 al
mes.

Se obtiene un prstamo por US$2 100 el cual debe ser pagado a partir
de febrero en amortizaciones constantes de US$700 e intereses de
US$504 en febrero, US$336 en mazo, y US$168 en abril.
El pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad
disponible.
Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es
necesario elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las
ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se
cobran un 60% en el mes que se realizan y el 40% restante al mes
siguiente, y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que
realmente ingresa o sale de la empresa.
Presupuesto de ventas
enero
febrero
marzo
abril
Unidades
300
330
363
399
Precio de venta
20
20
20
20
TOTAL
6000
6600
7260
7986
Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero y luego tiene un
aumento constante del 10%.

Presupuesto de cobros
enero
3600

febrero
marzo
abril
Contado (60%)
3960
4356
4791.60
Crdito a 30 das (40%)
2400
2640
2904
TOTAL
3600
6360
6996
7695.60
Nota: de las ventas de US$6 000 hechas en enero, cobramos el 60%
(US$3 600) al contado y el 40% (US$2 400) al crdito a 30 das; lo
mismo para los dems meses.
Presupuesto de compras
enero
febrero
Unidades
310
341
Precio de compra
15
15
TOTAL
4650
5115
Nota: las compras empiezan en 310 unidades en
aumento constante del 10%.

marzo
abril
375
413
15
15
5626.50
6189.15
enero y luego tienen un

Presupuesto de pagos
enero
2325

febrero
marzo
abril
Contado (50%)
2557.50
2813.25
3094.58
Crdito a 30 das (50%)
2325
2557.50
2813.25
TOTAL
2325
4882.50
5370.75
5907.83
Nota: de las compras de US$4 650 hechas en enero, pagamos el 50%
(US$2 325) al contado y el 50% restante (US$ 2 325) al crdito al crdito
a 30 das; lo mismo para los dems meses.
Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a
elaborar el presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya
que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto
de impuestos.
Presupuesto operativo
Ventas
Costo de ventas
UTILIDAD BRUTA

enero
6000
4650
1350

febrero
6600
5115
1485

marzo
7260
5626.50
1633.50

abril
7986
6189.15
1796.85

Gastos administrativos
Gastos de ventas
Depreciacin
UTILIDAD OPERATIVA

250
230
50
820

250
230
50
955

250
230
50
1103.50

250
230
50
1266.85

820

504
451

336
767.50

168
1098.85

Intereses
UTILIDAD ANTES DE IMP.

Impuestos (2%)
16.40
9.02
15.35
21.98
UTILIDAD NETA
803.60
441.98
752.15
1076.87
Y, finalmente, asegurndonos de contar con toda la informacin
necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo.
Presupuesto de efectivo
INGRESOS
Cuentas por cobrar
Prstamos
TOTAL INGRESOS
EGRESOS

enero

febrero

marzo

abril

3600
2100
5700

6360

6996

7695.60

6360

6996

7695.60

Cuentas por pagar

Gastos administrativos
Gastos de ventas
Pago de impuestos
TOTAL EGRESOS

2325
250
230
16.40
2821.40

4882.50
250
230
9.02
5371.52

5370.75
250
230
15.35
5866.10

5907.83
250
230
21.98
6409.80

FLUJO DE CAJA ECONMICO

Amortizacin
Intereses
FLUJO DE CAJA FINANCIERO

2878.60

988.48
700
504
-215.52

1129.90
700
336
93.90

1285.80
700
168
417.80

2878.60

5.1.5 ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA

Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los
datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos proforma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao
siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera
esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo
pronosticado
Los estados financieros pro forma son las proyecciones financieras del
proyecto de inversin que se elaboran para la vida til estimada o
tambin llamado horizonte del proyecto. Dichos estados financieros
revelan el comportamiento que tendr la empresa en el futuro en cuanto
a las necesidades de fondos, los efectos del comportamiento de costos,
gastos e ingresos, el impacto del costo financiero, los resultados en
trminos de utilidades, la generacin de efectivo y la obtencin de
dividendos. Es importante sealar que los estados financieros pro forma
sirven de base para los indicadores financieros que se elaboran al
realizar la evaluacin financiera del proyecto. Los estados financieros pro
forma fundamentales son: el estado de resultados, el flujo de efectivo, el
estado de origen y aplicaciones y el balance general (o estado de
situacin financiera).
Caractersticas
Con base en ellos se planean las utilidades. Su elaboracin depende de
procedimientos tcnicos para contabilizar costos, ingresos, gastos,
activos, pasivos y capital social. Los insumos que requieren son:
Pronsticos de ventas del ao prximo Presupuesto de efectivo Estados
financieros del periodo actual Su caracterstica principal es presentar el
horizonte en el tiempo de la inversin que se pretende efectuar. Va a

coadyuvar, con otras tcnicas financieras, el saber si es factible realizar

el proyecto de inversin.
UNIDAD 6 CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILDIAD
GENERALIDADES:
La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para recoger
y reportar informaciones de utilidades y de costos por reas de
responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hiptesis de los
administradores son responsables de sus gestin, del personal a su
cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura su cargo.
6.1 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
ENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la

empresa. Proporciona
Informacin y seala las reas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea.

Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite

a cada administrador

comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para

atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qu
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

Sustituye la presentacin tradicional de los

favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades.

resultados,

Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados,

ya que separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos
destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para
lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estndares por
cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a
lograr y composicin de reas a vender, etctera.

6.2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL

SISTEMA DE CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONDABILIDAD
El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr
implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el
papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello,
es necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y
responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situacin
de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia de
una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de tal
forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control
administrativo est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no
es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la
aplicacin del sistema de control.
Actualmente, las empresas de cualquier tamao (micro, pequeas,
medianas o grandes) y de diferente sector (industrial, comercial o de
servicios), utilizan el sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad por considerarla como un sistema de informacin
contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que
proporciona informacin contable y estadstica de las actividades que se
realizan dentro de la organizacin, teniendo como criterio la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las reas en las
que se implementa ste sistema de informacin.

6.3 DEFINICION, NATURALEZA, IMPORTANCIA Y TIPOS DE CONTROL

IMPORTANCIA DEL CONTROL
Cuando las organizaciones se administran sin apoyarse en sistemas de
control administrativo, no se tiene informacin importante (y por ende,
el control necesario) para detectar a tiempo las desviaciones y tomar las
acciones correctivas con oportunidad.
Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas
financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de
produccin no controlan su funcionamiento adecuadamente, tienden al
caos. De ah que, para las empresas, el reto de poner en prctica
sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en un

panorama en el que la formacin de bloques econmicos y la

competitividad se incrementan.
TIPOS DE CONTROL:
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin.
Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican
acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para
detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede
continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de
produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se
compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos
son el ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los
siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o
toma de decisiones de la administracin permite que se descubran
sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para
determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una
situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar
focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo
como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo
presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.

Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de
comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se
logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven
a cabo dentro de la empresa.
Motivacin:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que
contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin
requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto
con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Definicin de los resultados deseados
El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un
objetivo fijado por la administracin, determinado el conjunto de
acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada
la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de
que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definicin de los resultados deseados.

Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados

deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en
comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un
control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con
anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del
control ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.
3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en
funcin de los resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y
con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento
predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados

Especificacin de flujo de informacin:

El xito de un sistema de informacin para ejercer el control
administrativo esta en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del
servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las
diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.
Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de
cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente
la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la
efectividad del remedio.
La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la
secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe
preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir
el curso de accin actual, en la funcin de la correccin propuesta, de tal
forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez
menor.
VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la
empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su
objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de
cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a
cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente
obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a
detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser
eliminados.
3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una
mejor delimitacin de responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que
separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a
cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
Partidas controlables y no controlables:

Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la

codificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas de
responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha
unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin
de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que
tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere
decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las
partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no
sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin,
para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos
encomendados l. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del
grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del
grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin
fue decidido por el director de la divisin.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad:

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus
insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo
que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que
se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de
responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.
6.4 ESTANDARES CONTRA LOS QUE SE EVALUAN LAS DIFERENTES AREAS
DE RESPONSABILIDAD
6.5 VENTAJAS DEL
RESPONDABILIDAD

SISTEMA

DE

CONTABILIDAD

POR

AREAS

DE

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de

la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que
lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea

Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite

a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo
realmente obtenido para atender las variaciones significativas,

especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan

valor y deben ser eliminados.
Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una
mejor delimitacin de responsabilidades

Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados,

ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub-objetivos
destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para
lograrlo.

6.6 EVALUACION DE LAS DIFERENTES AREAS DE RESPONDABILIDAD

La eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus
insumos y resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo
que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que
se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de
responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro de
costos, que de un centro de utilidades; debe considerarse los matices de
las reas de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades
con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez
tienen insumos. Por tanto se clasifican y organizan en funcin de la
dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos.
Los principales tipos de responsabilidad son:
Centros de costos estndar
Centros de ingresos
Centros de gastos discrecionales
Centros de utilidades
Centros de inversiones
6.6.1 CENTRO DE COSTOS ESTANDAR
Costos estndar
Cada empresa conoce con precisin, su propio objetivo fundamental,
para alcanzar una meta preestablecida, normalmente se pueden
recorrer diversos caminos, algunos recogen algunas informaciones, otras
establecen un plan preciso documentndose, con el fin de elegir y
recorrer el camino ms seguro y rpido para conseguir la meta fijada.

Cuanto mayor sea la importancia del objetivo debe ser mayor la

atencin en procura de ste.
Uno de la directrices mayores de una moderna direccin, es el de estar
constantemente informada y al da en los mtodos de gestin, con el fin
de implementar el instrumento ms adecuado a las exigencias de la
empresa.
El problema de la eleccin del mtodo mejor para alcanzar los objetivos
trazados debe ser un problema tratado cada vez que sea necesario, por
lo tanto dado las condiciones cambiantes en el contexto empresarial
deben ser adoptadas en toda la empresa y entre esta la contabilidad de
costos.
La empresa para incrementar el beneficio, puede actuar de dos formas:
una aumentando los ingresos y la otra reduciendo los costos, el primer
camino es difcil de controlar, a no ser que se opere en rgimen de
monopolio, por el otro camino el de reduccin de costos es mucho ms
viable.
El sistema de costos estndar, fundamentalmente, es un instrumento
orgnico para controlar y reducir los costos en todos los niveles
directivos y en todas las unidades productivas u operativas de la
empresa.
En otras palabras el sistema de costos estndar consiste en establecer
los costos unitarios y totales de los artculos a elaborar por cada centro
de produccin, previamente a su fabricacin, basndose en los mtodos
ms eficientes de elaboracin y relacionndolos con el volumen dado de
produccin. Son costos objetivos que deben lograrse mediante
operaciones eficientes.
La caracterstica esencial es el uso de los costos predeterminados o
planeados, como medida de control para cada elemento del costo
durante los ciclos de produccin. Los costos se calculan una sola vez en
lugar de hacerlo cada vez que se inicie una fase de produccin, orden,
trabajo o lote.
Si cada elemento del costo se controla en forma adecuada, el costo total
ser equivalente al total de los elementos controlados, los costos reales
se comparan con las cifras estndar, y se obtienen las diferencias o
variaciones que se registran separadamente en la contabilidad, como

resultado las diferencias se tipifican para su investigacin y anlisis por

parte de la administracin.
El procedimiento de costos estndar nos presenta una serie de ventajas
y limitaciones, las cuales anunciamos a continuacin:
VENTAJAS:
Medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a
que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual
permite fijar responsabilidades.
Conocer la capacidad no utilizada en la produccin y las prdidas que
ocasiona peridicamente.
Conocer el valor del artculo en cada paso de su proceso de
fabricacin, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo
correcto.
Un minucioso anlisis de las operaciones fabriles contribuyendo a la
reduccin de costos.
Reducen el trabajo de la administracin al mostrar claramente las
operaciones anormales, las cuales merecen mucha ms atencin.
Facilitar la elaboracin de los presupuestos.
Los costos estndar son el complemento esencial de racional
organizacin presupuestaria.
Generan apoyo en el control interno de la empresa.
Es til para la direccin en cuanto a la informacin, pues favorece la
toma de decisiones.
LIMITACIONES
Son aplicables para empresas cuya planta de produccin sea
racionalmente organizada.
No son adoptables a cualquier tipo de empresas.
No sera recomendable para empresas pequeas.
Exige la relacin de inventarios en perodos cortos de las existencias
en proceso de fabricacin.

 Algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo presin al

tratar de conseguir los estndares.
Un sistema de costos estndar es aplicable generalmente, a industrias
que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricacin es
repetitiva y existe uniformidad en el proceso
No son recomendables para las operaciones por rdenes pequeas o
que no se volvern a producir.
La gerencia puede usar los costos estndar para determinar mtodos de
trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos
se usa para comparar y medir los resultados, analizar el rendimiento y
determinar razones que expliquen por qu los costos reales difieren del
estndar.
Las cifras estndar facilitan la preparacin de presupuestos financieros,
pronsticos de produccin, planes de ventas, etc. Es decir que los costos
estndar son usados como una herramienta para construir un sistema
de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones
administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel
de desempeo en la ejecucin.
Los costos estndar alcanzables en la operacin corriente son los ms
usados, debido a que tienen el impacto motivacional ms deseable y
porque pueden ser usados para una variedad de propsitos contables,
incluyendo la planeacin financiera y la observacin cuidadosa del nivel
de desempeo.
Mantener en una empresa costos estndar actualizados facilita la
elaboracin del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano
de obra de costos indirectos de fabricacin, que de otra forma se haran
de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que los
estndares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en
trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma
parte de la organizacin para un perodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Para que un sistema de costos estndar se pueda implantar se requiere
o hay que tener en cuenta los siguientes tems para que no haya
problema una vez se haya tomado la decisin de adaptarlo:

 La creacin de un cdigo o plan analtico de cuentas que permita

identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
Una departamentalizacin adecuada de la operacin en la empresa.
Determinacin de las especificaciones de los productos y de los
estndares fsicos de cada uno.
Centros de costos.
Volumen normal de actividad y plan de produccin estndar.
Prcticas operativas estndar.
Estndar tcnico.
Precios estndar.
Presupuestos.
Consumos efectivos dados en valores estndar.
Variaciones y eficiencias.
Anlisis de variaciones y medidas correctivas.
La caracterstica de los costos estndar en sntesis es proporcionar una
direccin de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales
en un perodo, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben
establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en
cuenta que el presupuesto y el costeo estndar se diferencian en cuanto
a su medicin, pues los ltimos estn enfocados hacia los resultados de
los costos por unidad.
Es realmente relevante la adopcin de costos estndar, pues
proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo
realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador
de las diferencias en la eficiencia de la operacin y por consiguiente
proporciona informacin til para la gerencia y dems usuarios de sta,
para poder dar un diagnstico positivo o negativo de las operaciones
realizadas por el ente, adems esta informacin es utilizada para
orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de produccin.

6.6.2 CENTROS DE INGRESOS

Centros de ingresos
Los departamentos de ventas o marketing son las formas ms comunes
de los centros de ingresos en pequeas o grandes empresas. El equipo
directivo es responsable de vender productos o servicios que la empresa
produce a un costo especfico. El equipo establece un precio de venta
basado en los costos de produccin ms un margen de ganancia. Su
objetivo es cumplir o exceder los objetivos de ingresos manteniendo los
mrgenes convenidos.

6.6.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

Centros de gasto
Los centros de gastos son aquellas partes de la empresa que no
contribuyen directamente a las ganancias. Caen en dos categoras
generales: centros de costos y centros de gastos discrecionales. Los
centros de costo, tales como las unidades de fabricacin o unidades de
prestacin de servicio, son responsables de producir un cierto nivel de
salida a un precio convenido. Los centros de gastos discrecionales
proporcionan servicios internos, tales como finanzas, administracin o
recursos humanos.

6.6.4 CENTROS DE UTILIDADES

Centro de utilidades
Un centro de ganancias es la parte de un negocio que genera ingresos
mientras tambin toma en cuenta sus propios costos, haciendo posible
calcular las utilidades del departamento como una unidad
independiente. Los centros de utilidades pueden incluir un campo
general o especfico en el que opera un negocio o un mercado especfico
en el que se mueve, as como los costos y los ingresos de ese mercado
que pueden distinguirse de aquellos que se aplican a otros mercados.

6.6.5 CENTROS DE INVERSION

Los centros de inversin, para fines de control financiero, permiten
relativizar las cifras obtenidas al analizar el beneficio de una

determinada unidad organizativa. En efecto, al comparar tal beneficio

con la valoracin de los recursos delegados en el director de la unidad es
posible completar el estudio de la rentabilidad de cada centro.
Uso generalizado de este sistema de control financiero en las empresas
descentralizadas, ya sea bajo la frmula eminentemente financiera de
ROI (Return on Investment), ya bajo la expresin ms pertinente para los
anlisis de la explotacin de ROA (Assets), o desde la retribucin de los
fondos propios ROE (Equity). Su uso generalizado, puede considerarse
una consecuencia de constituir el vrtice de la pirmide de ratios
utilizada por Du Pont de Nemours para articular el anlisis financiero en
el que basar la planificacin, evaluacin y control del rendimiento de sus
mltiples unidades integradas verticalmente: ROI = Beneficio/Inversin
= Beneficio /Ventas x Ventas/Inversin