Teoría Organizacional

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUA ACADMICA
TEORA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN I CICLO
EDINSN FERNNDEZ VEGA
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
Gua Didctica Teora Organizacional
NDICE
Presentacin
Introduccin a la asignatura
Orientaciones generales para el estudio
Tutoras
Cronograma
Evaluacin
Medios y recursos didcticos
Objetivos Generales
UNIDAD I: LA ORGANIZACIN Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Capitulo I:
La Organizacin
10
Capitulo II: La teora Organizacional
17
Actividades
24
Autoevaluacin
24
UNIDAD II: DISEO Y ESTRUCTURA PILARES DE LA ORGANIZACION
25
25
Contenido
26
Capitulo I:
Diseo organizacional
27
Capitulo II: Estructura organizacional
32
Actividades
36
Autoevaluacin
36
UNIDAD III: INSTRUMENTOS DE GESTIN INSTITUCIONAL
37
37
Contenido
38
Capitulo I:
El Organigrama
39
Capitulo II: El Flujograma
42
Capitulo III: Los Manuales Administrativos
44
Actividades
50
Autoevaluacin
50
UNIDAD
IV:
CULTURA
INTERORGANIZACIONALESLA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN
RELACIONES
LA
TEORIA
51
ORGANIZACIONAL
51
Contenido
52
Capitulo I:
Cultura Organizacional
53
Capitulo II: Relaciones Interorganizacionales
59
Actividades
65
Autoevaluacin
65
Solucionario
66
Fuentes bibliogrficas
67
Glosario
68
Anexo
69
Presentacin
INTRODUCCIN
La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos de la organizacin, con el fin de obtener el
mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Para que el proceso
se desarrolle, todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo
de gestionar las actividades a fin de alcanzar las metas trazadas, estas personas se
denominan gerentes, o administradores.
La presente Gua didctica de Teora Organizacional, se ubica en el primer ciclo
acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de
Empresas.
El propsito de esta gua es que el futuro profesional de Administracin de
Empresas conozca y aplique adecuadamente los principios bsicos de la teora
organizacional en el diseo y gestin organizacional. A la vez reconocer la influencia
de la cultura organizacional como factor de competitividad y la importancia de las
relaciones organizacionales dentro del ecosistema* econmico empresarial. Adems
ser conscientes que las organizaciones se desenvuelven en un entorno muy
cambiante y dinmico que requiere respuestas rpidas y oportunas.
La Gua didctica de Teora organizacional est organizada en cuatro unidades,
cada unidad esta estructurada con sus respectivos objetivos, actividades, y
preguntas de autoevaluacin. Adems en la parte final de la gua se incluyen los
solucionarios, los cuales le permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en
cada unidad.
En la primera unidad se presentan algunos conceptos y elementos relacionados a la
organizacin y la teora organizacional. En la segunda unidad se analiza el diseo y
la estructura como pilares del xito de las organizaciones. La tercera unidad se
centra el estudio de instrumentos de gestin institucional, los organigramas,
flujogramas y los manuales administrativos. Finalmente, en la cuarta unidad se trata
de mostrar la importancia de la cultura organizacional y las relaciones
interorganizacionales en el desarrollo eficiente de las organizaciones.
Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y
la dedicacin adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua
requiere ser complementada con en la profundizacin o ampliacin de parte del
alumno de los temas contenidos en sta con el texto base y manual de la
EUDED.
xitos en sus estudios y buena suerte

Mg Edinson Fernndez Vega
Orientaciones generales de estudio

Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el
estudio de la carrera profesional de administracin, ya
sabe que su estudio de ahora en adelante se convertir en
un elemento clave para su aprendizaje y ocupara un gran
porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde que
estas invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus
objetivos de estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre los fundamentos
generales de las organizaciones, aspectos como: el estudio de la organizacin
como entidad y parte del proceso administrativo, la teora organizacin, la estructura
y diseo organizacional, el organigrama, el flujograma y los manuales
administrativos, y finalmente la cultura, tica y las relaciones interorganizacionales.
Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos dos captulos
sobre: La Organizacin y la teora organizacional, los cuales se desarrollan en
ampliamente en el captulos I del texto bsico 1.
En la segunda unidad estudiaremos dos captulos sobre: El diseo organizacional
y la estructura organizacional, los cuales se desarrollan en ampliamente en los
captulos II y III del texto bsico 1.
En la tercera unidad estudiaremos dos captulos sobre: El organigrama, los
flujogramas y los manuales administrativos, los cuales se desarrollan en
ampliamente en los captulos II, III y IV del texto bsico 2.
En la cuarta unidad estudiaremos dos captulos sobre: La Cultura Organizacional y
las Relaciones Interorganizacionales, los cuales se desarrollan en ampliamente en
los captulos V y X del texto bsico 1.
Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos
planteados en esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un
tratamiento acadmico adecuado al estudio de la asignatura.
Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para
lograr el xito en los estudios:
Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la

gua didctica as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad
y libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los
contenidos de la Gua Didctica reforzando con los contenidos del Texto
bsico.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar,
cuadros sinpticos, mapas conceptuales con la finalidad de identificar las
ideas principales para reforzar los conocimientos.
Al finalizar cada capitulo es recomendable realizar la autoevaluacin que
contiene la Gua Didctica, as como las tareas del texto bsico.
TUTORAS
Las tutoras sern desarrolladas mediante la programacin de un calendario de tutoras. stas
sern presenciales y virtuales.
CRONOGRAMA
Cantidad de horas acadmicas
Tutoras presenciales y virtuales
Horas presenciales
UNIDAD I
UNIDAD II
Horas virtuales
Horas de video
conferencia
Semana 1
2.5
Semana 2
2.5
Semana 3
2.5
Semana 4
2.5
Evaluacin parcial virtual Unidades I II

UNIDAD III
UNIDAD IV
Semana 5
2.5
Semana 6
2.5
Semana 7
2.5
Semana 8
2.5
20
24
Evaluacin final Unidades III IV

TOTAL
16
60 horas acadmicas
EVALUACIN
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando los
siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos interactivos

Evaluacin parcial
Evaluacin final
(TI):
(IV):
(EF):
(40%)
(20%).
(40%).
PF = TI (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)

El estudiante que abandona la asignatura tendr promedio 00 (cero) en el acta final, debiendo
registrar nuevamente su matrcula.
Medios y recursos didcticos

Texto Bsico 1:
(Unidad I, II y
IV)
Daft Richard. (2007). Teora y Diseo Organizacional. Mxico:

Internacional Thomson Editores.
Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google que es el
siguiente enlace:
http://books.google.com.pe/books?id=A5RHOrX2OjsC&printsec=frontc
over&dq=daft&hl=es&sa=X&ei=55juUbvAIIfG9gSd_4HwDg&ved=0CHI
Q6AEwCQ#v=onepage&q=daft&f=false
Texto Bsico 2:
(Unidad III)
Marthans Cesar. (2005) Racionalizacin empresarial. Per. San

Marcos
Puedes encontrar los temas de la unidad IV en el libro de Alvarez.
M (1996) Manuales de polticas y procedimientos. Mxico.
Panorama Editorial que esta en la biblioteca virtual de google que
es el siguiente enlace:
http://books.google.com.pe/books?id=YnhdFdUDnVIC&printsec=frontc
over&dq=manuales+administrativos&hl=es&sa=X&ei=naHuUZXOGIjk9
ATWlYHQDA&sqi=2&ved=0CEcQ6AEwBQ#v=onepage&q=manuales
%20administrativos&f=false
Textos
complementarios
Plataforma virtual
Gua Didctica: Teora Organizacional. EUDED

Manual de Teora Organizacional. EUDED
Brown, W. (1999). Teora de la organizacin y la administracin
enfoque integral. Mxico: LIMUSA
Gareth, R. (2008). Teora Organizacional, Diseo y Cambio en las
Organizaciones. Mxico: Pearson Educacin.
Herramientas a emplearse en plataforma virtual:

Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas, entre otros
Objetivos Generales
Analizar la naturaleza y caractersticas de la organizacin y explicar la
relevancia de la teora organizacional
Examinar la interdependencia entre el diseo organizacional y la estructura
organizacional
Describir las caractersticas

organizacionales
elementos
de
algunos
instrumentos
Explicar la influencia de la cultura organizacional, valores ticos y las

relaciones interorganizacionales en el ejercicio de las actividades
organizacionales.
UNIDAD I
LA ORGANIZACIN Y
LA TEORA ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos
Justificar el estudio de la organizacin en el contexto de la Administracin de
empresas.
Conceptualizar, tipificar y resear La Organizacin y explicar la importancia
y los principios organizacionales.
Conceptualizar la Teora organizacional dentro de un enfoque sistmico.
Explicar
los
factores
del
entorno
que
determinan
organizacional.
Contenido Temtico
CAPTULO I
LA ORGANIZACIN
1.1 La organizacin en el contexto de la Administracin
1.1.1 Elementos del proceso administrativo
1.1.2 Roles del administrador dentro de la organizacin
1.2 La organizacin
1.2.1 Concepto
1.2.2 Elementos de la organizacin
1.2.3 Importancia de la organizacin
1.2.4 Principios de la organizacin
1.2.5 Tipos de organizaciones
1.3 Paradigmas de las organizaciones modernas y postmodernas
CAPTULO II
2.1 Teora organizacional
2.1.1 Concepto
2.1.2 Breve resea histrica de la teora organizacional
2.1.3 Retos de la teora organizacional
2.1.4 Desarrollo de la teora organizacional
2.2 La Teora organizacional bajo el enfoque sistmico
2.2.1 Sistema
2.2.2 Elementos bsicos en un sistema
2.2.3 Sistemas cerrados, abiertos y aislados
2.2.4 La teora general de sistemas
2.2.5 Caractersticas de la teora general de sistemas
2.3 La organizacin como un sistema abierto
2.4 La organizacin y el entorno
2.5 La teora organizacional bajo el enfoque de la contingencia
2.6 Eficacia organizacional
Actividades de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
la
contingencia
CAPITULO I
LA ORGANIZACIN
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en
el captulo I del texto bsico y en el captulo uno del manual de EUDED.
1.1 La organizacin en el contexto de la Administracin

En este primer captulo estudiaremos la organizacin, al estudiar la
organizacin, lo hacemos desde dos puntos de vista; la organizacin como
entidad social y la organizacin como parte del proceso administrativo de
organizar.
La Administracin como ciencia social tiene como objeto de estudio las

organizaciones, la organizacin como entidad social requiere de la
administracin para que esta sea administrada de manera eficiente y eficaz.
Todas las organizaciones tienen recursos: humanos, materiales, financieros y
estos recursos requieren ser administrados, por eso la administracin se hace
necesaria. Sin la administracin las organizaciones difcilmente pueden alcanzar
sus objetivos.
Todas las organizaciones sea cual sea su naturaleza tienen objetivos que
alcanzar y metas que lograr y es por eso que ustedes se estn formando para
ser futuros gerentes que administren las organizaciones eficiente y eficazmente.
10
1.1.1
Elementos del proceso administrativo

La administracin es una ciencia, es un arte y a la vez es un proceso, y
como proceso comprende 4 elementos y estos elementos son:
La planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin: se definen las metas, se fijan las estrategias para
alcanzarlas y se trazan los planes para integrar y coordinar las
actividades.
Organizacin: consiste en determinar qu tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se
toman las decisiones.
Direccin: consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y
los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin
y ocuparse de cualquiera otra manera de comportamiento de los empelados.
Control: consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma
y emprender las acciones que hicieran falta.
Recuerda que los administradores cumplen con estas 4 funciones para

administrar. Por lo tanto debes aprender a aplicar estas cuatro
funciones si quieres tener xito como administrador.
1.1.2
Roles del administrador dentro de la organizacin

Henry Mintzberg uno de los ms grandes pensadores de la gestin y la
estrategia a nivel mundial, propone 10 roles que todo gerente debe cumplir y
lo clasifica as:
1. Representacin: Esta funcin tiene que ver con la
definicin pura de la autoridad formal.
Roles
2. Liderazgo: El administrador es el responsable directo
interpersonales
del logro de los objetivos que la organizacin se ha
planteado.
3. Enlace: El administrador ocupa gran parte de su
11
Roles de
informacin
Roles de
decisin
tiempo oficiando de hombre de enlace con el

contexto.
4. Monitor o seguimiento: El administrador vigila
activamente el contexto para obtener informacin
relevante.
5. Distribuidor: distribuye la informacin recogida del
contexto a las personas adecuadas de la organizacin.
6. Vocero: Como consecuencia directa de los puntos
anteriores, el administrador, se constituye en el
vocero oficial de la compaa.
7. Emprendedor: el administrador busca oportunidades
para que la organizacin se puede valer sola.
8. Administrador de conflictos: Resuelve conflictos
internos y externos de la organizacin
9. Facilitador de recursos: Definir y asignar los recursos
para cada unidad, y estar atento y predispuesto a
facilitar cualquier otro recursos que los distintos
sectores puedan necesitar para cumplir su misin.
10. Negociador: se ocupa de llegar a acuerdos y contratos
para beneficio de la organizacin
1.2 La organizacin
1.2.1 Concepto
Para definir la organizacin recuerda que existen dos
puntos de vista
organizacin como entidad y organizacin como actividad

Comoentidad
Una organizacin es un sistema cuya estructura
est diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines.
Comoactividad
La organizacin es el acto de coordinar, disponer
y ordenar los recursos disponibles (humanos,
financieros, fsicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se logren los fines
propuestos.
Por ejemplo una organizacin sin fines

de lucro como una ONG o con fines de
lucro, una empresa.
Por ejemplo la organizacin de una empresa para

que ofrezca productos de valor y sea competitiva
en el mercado o la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto
12
En el manual y el texto bsico existen definiciones de organizacin aqu

mencionaremos uno.
Daft (2007) considera que las organizaciones son entidades
sociales que estn dirigidas por metas, estn diseadas como
sistema de actividad deliberadamente coordinada y
estructurada y estn vinculadas con el entorno. El elemento
clave de una organizacin no es el edificio o un conjunto de
polticas y procedimientos; las organizaciones estn
compuestas por personas y por las relaciones interpersonales.
1.2.2 Elementos de la organizacin
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
Grupo humano:
Recursos:
Fines y objetivos por alcanzar.
ejecutivos, empresarios, trabajadores, clientes,

proveedores, financistas,
acreedores, distribuidores, competidores, etc.
financieros, materiales, infraestructura, equipos, etc.
Lo que persigue lograr y alcanzar la organizacin
1.2.3 Importancia de la organizacin

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Para resaltar
la importancia que poseen las organizaciones mencionamos algunos aspectos:
Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados
Produce bienes y servicios con eficiencia
Impulsan la innovacin
Utiliza fabricacin moderna y tecnologa
Se adapta e influye en un ambiente cambiante
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de
desarrollo profesional y la motivacin.
1.2.4 Principios de la organizacin
El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organizacional.
Para lograr los propsitos se deben de seguir ciertos
principios:
13
Del objetivo
Especializacin
Jerarqua
Autoridad y
responsabilidad:
Unidad de
mando:
Difusin
Amplitud o
tramo de
control:
Coordinacin
Continuidad
Del equilibrio:
De flexibilidad:
Toda y cada una de las actividades establecidas en la

organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de
la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve
para alcanzar realmente los objetivos.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible,
a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y
menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern
reportarse ms que a un slo jefe.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y
responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a
disposicin de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relacin con el mismo.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar
todas sus funciones eficientemente.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse
una comunicacin fluida y permanente.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del
medio ambiente.
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de
los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar
eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la
empresa.
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a
la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su
propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos
y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
1.2.5 Tipos de organizaciones

Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y
caractersticas principales se dividen en:
14
Segn sus Fines
Segn su formalidad
Segn
su
grado
centralizacin
descentralizacin
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Organizaciones con fines de Empresa
lucro
Organizaciones sin fines de Ejercito, iglesia, etc.
lucro
Organizacin Lineal
Organizacin funcional
Organizaciones formales
Organizacin
Lineo
staff.
Comits
Organizaciones Informales
de Organizaciones centralizadas
y Organizaciones
descentralizadas
Para entender la organizacin recuerda que los paradigmas estn cambiando,

en ese sentido, debemos ser agentes del cambio, porque lo nico constante
es el cambio.
1.3 Paradigmas de las organizaciones modernas y postmodernas

Los desafos, cambios rpidos que se producen hoy en da en el
medio ambiente y la competitividad global, la diversidad, los
asuntos ticos, rpidos avances en la tecnologa y las
comunicaciones, y un cambio constante desde un enfoque de
explotacin a un enfoque ecolgicamente sensible del medio
ambiente natural, la creciente expectativa de los trabajadores por un
trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional, requieren
dramticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones.
Estos cambios nos conducen al cambio desde el paradigma moderno a un
paradigma postmoderno de la organizacin.
Qu es un paradigma?
Un paradigma es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera
fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Nuestras creencias y
entendimientos dirigen nuestro comportamiento. Hoy en da en una sociedad de
rpidos cambios, un nmero de transformaciones en la manera de pensar y
entenderla est ocurriendo y estos estn asociados con los cambios en el
15
En el mundo postmoderno de hoy en da, el medio ambiente es nada estable y la

organizacin postmoderna reconoce la naturaleza catica e impredecible del
mundo. En un mundo caracterizado por cambios rpidos, complejidad y sorpresa,
los administradores no pueden medir, predecir o controlar de manera tradicional las
imprevisiones internas y externas de la organizacin.
Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un nuevo paradigma, en la
cual ellas tiendan hacia un tamao moderado, con estructuras flexibles y
descentralizadas que enfaticen la corporacin horizontal. Adems los lmites entre
organizaciones de nuevo llegan a ser difusos, ms an cuando los competidores
aprenden a cooperar para enfrentar las condiciones ambientales turbulentas.
La principal forma de capital en la organizacin postmoderna no es dinero o
mquinas, sino informacin y mtodos de motivacin que provean a los trabajadores
mayor satisfaccin intrnseca en sus trabajos. Los empleados tienen mayor poder de
decisin, dicho sea de paso antes era reservado para los administradores.
En las organizaciones postmodernas el liderazgo de apoyo es el escenario central,
como los administradores sirven a los empleados quienes a su vez sirven a los
clientes. Cualidades como trato igualitario, empowerment, relaciones horizontales,
administracin por consenso son importantes en la organizacin postmoderna.
16
CAPTULO II
2.1
Teora organizacional
La teora organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseo.
Comprendeelanlisiscomparativodetodaslascorrientesqueserelacionancon
la administracin. Es la descripcin, y explicacin de la naturaleza, tipologa,
estructura,procesosyfuncionesdelasorganizaciones.
Recuerda
que
una
teora
nos
permite
conocer
los
fenmenos
organizacionales, conocer la organizacin por dentro y por fuera,

como funciona, como los gerentes toman sus decisiones, como
desarrollan sus actividades, como coordinan, como se organizan, etc.
2.1.1
Concepto
Esta y otras definiciones encontraras en el manual y texto bsico:
Segn Gareth (2008) la teora organizacional es el estudio cmo funcionan
las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el ambiente que
operan. Teora de las organizaciones nos proporciona los mecanismos
adecuados de analizar ms exactamente a las organizaciones, nos ayuda a
entender diagnosticar y responder a problemas y necesidades emergentes.
La manera de estudiar y analizar a las organizaciones, es basada en
modelos y metodologas del comportamiento y diseo organizacional.
2.1.2
Breve resea histrica de la teora organizacional

Todas las civilizaciones y modelos que sealan el desarrollo humano hasta
mediados del siglo XVIII han servido para aportar ideas y conocimientos y
nos ayudan a comprender cmo hemos llegado a lo que hoy conocemos
como valores, culturas, formas de organizacin social y poltica, diferentes
formas organizacionales, etc.
La Revolucin industrial marc un punto de corte a partir de la introduccin
de diferentes maquinarias e ingenios, que contribuyeron a modificar
estructuras sociales preexistentes.
Las teoras desarrolladas en esa poca pueden considerarse como la base
de las que hoy aplicamos. Haciendo abstraccin del contexto en el que cada
una de esas teoras pudo convertirse en operativa, se debe reconocer en los
tericos de antao una enorme habilidad y conocimiento para analizar
aspectos del ser humano en las organizaciones, y del desarrollo
organizacional, que se mantienen vigentes por su profundidad y precisin.
17
Desde el 1800 a 1930 la naturaleza de la sociedad fue principalmente

industrial.
El ambiente caracterstico de trabajo era la fbrica; la naturaleza de las
actividades ms comunes eran fsicas, mecnicas y rutinarias, y respondan
a la utilizacin de las mquinas empleadas; el recurso clave en la produccin
eran las mquinas y el rol de la administracin tena su eje en maximizar la
produccin en serie.
De 1930 a 1960, si bien la naturaleza de la sociedad segua siendo industrial
y el ambiente de trabajo era la fbrica, aparece un factor clave que cambiara
la mirada de la organizacin.
La evolucin del pensamiento en lo que respecta a las organizaciones,
entrando en lo que denominamos la poca moderna, (a partir del Siglo XIX)
se encuentra en varias escuelas que aportaron al desarrollo de este
pensamiento, Sin duda, los precursores del pensamiento moderno son
Frederick Taylor y Henry Fayol.
Escuela clsica; plantea dos enfoques uno planteado por Frederick Taylor y
Henry Fayol
Frederick
Taylor
(1856-1915)
fue
un
ingeniero
norteamericano, proveniente de una familia acomodada,
abandon sus estudios universitarios por un problema en la
vista y se dedico a trabajar como obrero en un empresa
siderrgica, luego paso a dirigir un puesto en un taller de
maquinarias y all inici el estudi del trabajo en las plantas industriales;
propuso nuevos mtodos para mejorar la calidad de vida del trabajador, y
que a su vez aumentaran la productividad del trabajo.
Fue autor de la teora cientfica, que puso nfasis en las tareas del
trabajador obrero para lograr eficiencia.
Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters
fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
produccin y salarios ms altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici
un estudio cronometrado de tiempos y movimientos.
Henry Fayol (1841-1925).
Sostiene que sus ideas son aplicables a todo tipo de
organizaciones y seala la necesidad de realizar una teora
comn a todas las organizaciones.
Fue representante de la teora clsica. En esta corriente, su
preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos
componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales.
De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin.
La atencin se fija en la estructura organizacional
18
Teora de la burocracia
Max Weber (1864 -1920) economista y socilogo alemn, estudi
bsicamente las motivaciones de la conducta.
Sus principales herramientas fueron las variables de poder y de legitimacin
de la autoridad.
Fue el primero que analiz las organizaciones de acuerdo a modelos ideales
de comportamiento.
Cre as el modelo burocrtico que, segn l, era de aplicacin formal.
Promulg la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar las
organizaciones.
La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura
de dominacin legal en el cual la autoridad esta determinada por los puestos
y no por las personas.
Escuela de las Relaciones humanas
En 1932 los estudios de Elton Mayo, (1880-1949) aportaron
a la teora organizacional un enfoque centrado en el
comportamiento humano, por ello es considerado uno de los
fundadores del movimiento de las relaciones humanas. Se
concentr en realizar algunos experimentos en la compaa
Western Electric en el pueblo de Hawthorne, en los mismos
pudo observar que los trabajadores eran solitarios, ya que el
trabajo no les brindaba contacto alguno con otras personas.
Otro exponente de esta escuela es Abraham Maslow (1908-1970)
denomin a su modelo como Jerarqua de las necesidades, y sugiri un
orden de prioridades acerca de las necesidades humanas, desde las
fisiolgicas hasta las de autorrealizacin.
2.1.3
Retos de la teora organizacional

Dentro de la complejidad y los cambios permanentes de nuestra poca, la
teora organizacional tiene retos muy grandes, proponer acciones adecuadas
y proporcionar los fundamentos tericos que permitan a las organizaciones
mejorar continuamente su desempeo y lograr sus objetivos.
Los retos de la Teora organizacional son:
Globalizacin
El mundo se est volviendo cada vez ms pequeo. Con los

rpidos avances en la tecnologa y en las comunicaciones el
tiempo de interaccin entre organizaciones se ha reducido a
segundos, las organizaciones deben de estar preparados para
desenvolverse dentro de este entorno globalizado.
Los lderes enfrentarn una tremenda presin por parte del

gobierno y la sociedad para conservar los altos estndares ticos
tica y
responsabilidad social: y profesionales dentro de las organizaciones y entre sus
empleados.
Velocidad de la
Un tercer desafo trascendental para las organizaciones es
capacidad de
responder con rapidez y decisin ante los cambios que presenta el
19
respuesta
El mbito digital de
trabajo:
entorno, ante las crisis organizacionales, o ante el cambio en las

expectativas de los consumidores. Los clientes actuales desean
productos y servicios elaborados a la medida de sus necesidades.
Las organizaciones deben de estar preparadas par atender estos
requerimientos de los clientes en forma inmediata, esto requiere la
aplicacin de sistemas asistidos por computadora a fin de agilizar
la produccin y distribucin
2.1.4 Desarrollo de la teora organizacional

El desarrollo de la Teora de la organizacin se da mediante dos caminos:
Experiencia
La organizacin tiene la ventaja de probar diferentes formas de ver y hacer

las cosas. La experiencia se forma a travs del conocimiento acumulado en
la prctica y se aprende a fuerza de prueba y error.
Investigacin
consiste en el anlisis y procesamiento de datos estadsticos, los cuales

arrojan resultados que son contrastados con otras investigaciones
2.2 La Teora organizacional bajo el enfoque sistmico

Recuerda que la teora de sistemas y la teora contingencial son
consideradas como teoras modernas de la administracin y ambas ponen
nfasis en la variable entorno o ambiente.
2.2.1 Qu es un Sistema?
El sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,

componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites,
identificable de su ambiente. No puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus
caractersticasesencialesy,porlotanto,sedebeestudiarcomountodo.Elconceptode
sistemaengeneralestsustentadosobreelhechodequeningnsistemapuedeexistir
aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y pueden
afectarlo.
2.2.2 Elementos bsicos en un sistema
Entradas (inputs):
Todos los recursos materiales (materia prima, maquinaria,

infraestructura, energa, edificios), econmicos (dinero, derechos),
humanos (trabajadores, clientes) y de conocimiento (informacin,
mtodos, procesos) que se requieren en la creacin de productos
y servicios.
20
2
3
4
Salidas (outputs):
Proceso de
transformacin:
Retroalimentacin:
Todos los resultados fsicos (productos) o intangibles (servicios,

informacin) que son deseados por los consumidores o usuarios
del sistema.
Los mecanismos por los cuales las entradas se convierten en
salidas.
Es un mecanismo de control, se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.
Ambiente o Entorno
Entrada
Proceso
Salida
Retroalimentacin
2.2.3 Sistemas cerrados, abiertos y aislados
2.2.4 La teora general de sistemas

La teora general de sistemas se puede definir como una forma ordenada y
cientfica de aproximacin y representacin del mundo real, y
simultneamente, como una orientacin hacia una prctica estimulante para
formas de trabajo transdisciplinario. La Teora General de Sistemas (TGS) se
distingue por su perspectiva integradora, donde se considera importante la
interaccin y los conjuntos que a partir de ella brotan. Gracias a la prctica,
la TGS crea un ambiente ideal para la socializacin e intercambio de
informacin entre especialistas y especialidades.
21
2.2.5 Caractersticas de la teora general de sistemas
2
3
4
Interrelacin e
interdependencia:
La interrelacin existente entre los mismos y la interdependencia de

los componentes del sistema.
Totalidad:
El sistema como un todo con todas sus partes interrelacionadas e

interdependientes en interaccin.
Bsqueda de
objetivos:
Insumos y
productos:
Transformacin:
Entropa:
Regulacin:
Jerarqua:
Diferenciacin:
10 Equifinalidad:
Todos los sistemas buscan el alcance de alguna meta u objetivo.

Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las
actividades que finalmente originarn el logro de una meta.
Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas
"inputs-outputs".
La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos
a caer en un estado de desorden.
los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados)
de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema
finalmente se realicen.
El trmino "jerarqua" implica la introduccin de sistemas en otros
sistemas.
En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempean funciones especializadas.
Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los
resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones
iniciales y de maneras diferentes.
Recuerda que actualmente la teora de sistemas es considerada como la

teora moderna de la administracin, porque pone nfasis en la variable
entorno y el gerente debe administrar a la organizacin como un sistema
abierto y que todas y cada una de las partes deben integrarse y
coordinarse para alcanzar sus objetivos y ser competitiva.
2.3 La organizacin como un sistema abierto
Un sistema abierto es un conjunto complejo y dinmico de
partes interrelacionadas, que interacta como una unidad
funcional estructurada. Cada una de las partes que lo
forma, que a su vez pueden ser sistemas, adquiere algunas
de sus caractersticas por el hecho de formar parte del todo,
pero stas se pierden si se le separa del todo.
22
2.4 La organizacin y el entorno

El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido
como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin. Est
constituido por condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican;
conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
lengua, religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de
un individuo o comunidad (organizacin).
NIVELES DEL ENTORNO
Existen diversos criterios para clasificar el entorno.
Primer criterio
Formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa
El microentorno:
puede influir o actuar de algn modo
Est compuesto por todas aquellas variables que influyen en la
El macroentorno
organizacin y que sta no puede controlar, aunque, suelen ser
muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin.
Segundo criterio
Se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genrica, derivado del sistema socioeconmico en el
que desarrolla su actividad. Comprende un conjunto de factores
El entorno general
econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, que
conforman el marco global de actuacin.
Se refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad
El entorno especfico habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la
empresa desarrolla su actividad.
Tercer criterio
Las fuerzas
son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno
indirectas
Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa.
Las fuerzas directas: Se consideran cuatro: clientes, proveedores, competidores y
recursos humanos.
2.5
La teora organizacional bajo el enfoque de la contingencia

Contingencia significa que una cosa depende de otras cosas y para que las
organizaciones sean efectivas debe haber una consistencia entre su
estructura y las condiciones de su ambiente externo.
Significa, algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no, se refiere a
una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. En suma la teora de la
contingencia significa Depende de.
2.6 Eficacia organizacional

La eficacia organizacional se refiere a la medicin o logro de los
objetivos. El entendimiento de los objetivos organizacionales y
estrategias es el primer paso hacia el entendimiento de la eficacia
organizacional. Los objetivos organizacionales representan la razn de la
existencia de una organizacin y los resultados que busca alcanzar.
23
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I
1. Elabore un mapa conceptual de la unidad I
2. Qu entiende por organizacin?
3. Defina que es la teora organizacional y cual es su importancia en

el estudio de las organizaciones.
4. Analice el caso Xerox del anexo y realice una apreciacin crtica.
5. Elabore un mapa conceptual de la tipologa de las organizaciones.
6. Cul es la importancia del estudio de la teora de sistemas en

el anlisis de las organizaciones?
7. Cul es la importancia del estudio de la teora contingencial en

el estudio de las organizaciones?
8. Qu entiende por sinergia?
9. Qu entiende por entropa?

10. Por qu se consideran a las organizaciones como sistemas
abiertos?
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de
verdadero (V) o falso (F) dentro del parntesis respectivo:
1.
( )
2.
( )
3.
( )
4.
( )
5.
( )
6.
( )
7.
( )
La organizacin es la funcin de la administracin que consiste

en motivar a los subordinados.
Una de las funciones del administrador es ser facilitador de los
recursos.
La organizacin se puede definir como una entidad y como una
actividad.
Para que una organizacin sea considerada como tal debe
contar con el grupo humano, recursos y fines y objetivos
La unidad de mando nos indica que los subordinados no deben
reportarse ms que a un solo jefe.
Las organizaciones se clasifican segn sus fines en formales e
informales.
La Teora organizacional es el estudio de cmo funcionan las
24
organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el

8.
9.
( )
( )
10. ( )
ambiente que operan.

Los elementos bsicos de un sistema son entradas, salidas,
proceso de transformacin y retroalimentacin
Los niveles del entorno son micro y macro entorno.
Contingencia significa que una cosa depende de la otra.
UNIDAD II
DISEO Y ESTRUCTURA
PILARES DE LA ORGANIZACIN
Distinguir claramente el diseo organizacional y la estructura organizacional
Describir y clasificar los diferentes tipos de diseo organizacional
25
Analizar
estructuras organizacionales de empresas
Examinar las configuraciones estructurales de la organizacin
26
Contenido Temtico
CAPTULO I:
DISEO ORGANIZACIONAL
1.1 Concepto
1.2 Importancia del diseo organizacional
1.3 La estrategia y el diseo organizacional
1.3.1 Estrategias competitivas de Michael Porter
1.3.2 Estrategias de Miles y Snow
1.4 Fases para disear estructuras organizacionales
1.5 Diseo de estructuras organizacionales clsicas
1.5.1 Estructura organizacional lineal
1.5.2 Estructura organizacional funcional
1.5.3 Estructura organizacional divisional
1.5.4 Estructura organizacional lnea- Staff
1.6 Diseo de estructuras organizacionales contemporneas
1.6.1 Estructura organizacional matricial
1.6.2 Estructura organizacional virtual
1.6.3 Estructura organizacional en red
1.7 Dimensiones del diseo organizacional
1.7.1 Dimensin estructural
1.7.2 Dimensin contextual
CAPTULO II:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.1 concepto
2.2 Bases o niveles de una estructura organizativa
2.3 Elementos estructurales organizacionales
2.3.1 Divisin del trabajo
2.3.2 Departamentalizacin
2.3.3 Cadena de mando
2.3.4 Centralizacin y descentralizacin
2.3.5 Tramo de control
2.3.6 Formalizacin
2.4 Configuraciones estructurales
2.4.1 Estructura simple
2.4.2 Burocracia maquinal
2.4.3 Burocracia profesional
2.4.4 Estructura divisional
2.4.5 Adhocracia
Actividades de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II
27
CAPTULO I
DISEO ORGANIZACIONAL
Qu es el diseo organizacional?
El diseo organizacional es el proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los
miembrosdelaorganizacinponenenprcticadichaestrategias.
El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interiordelaorganizacinyhaciaelexteriordesuorganizacin.
Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluyen el diagnstico
de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los
comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional
representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen
fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas.
Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin
1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados.
2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores.
3. Formar lderes para fomentar el liderazgo.
4. Productividad.
5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.
6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7. Saber entender que el recuso humano es primordial.
8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin
1.1 Concepto
Esta y otras definiciones encontraras en el manual y texto base:
Brown (1990), afirma que el diseo organizacional se define como las relaciones
prescitas mediante las cuales los trabajos se relacionan unos con otros a fin de
lograr un equilibrio entre la especializacin y la coordinacin. Los dos aspectos
en el diseo de la estructura de una organizacin son la especializacin y la
coordinacin. La especializacin consiste en dividir las actividades laborales
totales de la organizacin en porciones manejables. La coordinacin es la
integracin de todas estas porciones especializadas en un todo significativo y
eficaz.
28
1.2 Importancia del diseo organizacional

Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente
uso de una mejor tecnologa de informacin (TI), el diseo organizacional
se ha convertido en una de las prioridades ms importantes de la
administracin.
Hoy en da, como nunca antes, los gerentes buscan nuevas y mejores
maneras de coordinar y motivar a sus empleados para aumentar el valor
que sus organizaciones pueden crear.
El diseo organizacional tiene implicancias esenciales en la capacidad
de la empresa, tiene que enfrentar contingencias, lograr la ventaja
competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar su
eficacia y capacidad para innovar.
1.3 La estrategia y el diseo organizacional
El diseo organizacional, inevitablemente debe de estar en funcin de la
estrategia establecida de una organizacin. No debe haber apartamiento entre
estos elementos, por el contrario debe haber una coherencia entre ellos.
1.3.1
Estrategias competitivas de Michael Porter y de Miles y Snow
Estrategia competitiva de Porter
Tipos de estrategia de Miles y Snow
Estrategia: diferenciacin
La orientacin hacia el aprendizaje,
actuar de forma flexible e independiente,
con una slida coordinacin horizontal
Fuerte capacidad en la investigacin
Valora y considera parte integral los
mecanismos para lograr la familiaridad
con el cliente
Recompensa la creatividad, la toma de
riesgo y la innovacin del empleado.
Estrategia: liderazgo en costos bajos
Orientacin hacia la eficiencia; fuerte
autoridad centralizada y estricto control
de los cotos y con frecuencia informes de
control detallado
Procedimientos
operativos
estandarizados
Sistemas de distribucin y compras
altamente eficientes
Supervisin estrecha; tareas rutinarias,
limitado empowerment al empleado.
29
Estrategia: prospectiva
Orientacin hacia el aprendizaje, estructura flexible,
fluida y descentralizada
Fuerte capacidad en investigacin.
Estrategia: defensiva
Orientacin hacia la eficiencia, autoridad centralizada y
control estricto sobre los costos.
nfasis sobre la eficiencia productiva, gastos generales
bajos
Supervisin estricta, poco empowerment al empleado
Estrategia: analtica
Equilibra la eficiencia y el aprendizaje, estricto control
de los costos con flexibilidad y adaptabilidad.
Produccin eficiente para lneas de productos
estables; nfasis en la creatividad, la investigacin la
toma de riesgos por innovacin.
Estrategia: reactiva
No tiene un mtodo organizacional claro, las
caractersticas de diseo pueden cambiar
abruptamente segn las necesidades existentes.
1.4 Fases para disear estructuras organizacionales

Si se tratara de implementar un diseo de una estructura organizacional para
una organizacin, se pueden seguir las siguientes fases en forma muy genrica.
Primera fase:
Determinar la necesidad de realizar el diseo organizacional. Luego

analizar el contexto de la organizacin.
Segunda fase:
Profundizar sobre el estado de la organizacin a travs de la participacin

de los diferentes estamentos de la organizacin.
Tercera fase:
Disear la estructura organizacional. En esta fase se propone el modelo

organizacional con los detalles respectivos.
En esta fase se planifican y se toman las decisiones para implementar la
nueva estructura.
se realiza la gestin del cambio para acompaar la implementacin del
nuevo diseo organizacional.
Cuarta fase:
Quinta fase:
1.5 Diseo de estructuras organizacionales clsicas

LINEAL
FUNCIONAL.-
Constituye la forma estructural ms simple y

antigua, (iglesia y los ejrcitos).
El nombre organizacin lineal significa que
existen lneas directas y nicas de autoridad
y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ah su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su rea de competencia, pues las
lneas de comunicacin son estrictamente
establecidas.
Es el tipo de estructura organizacional que aplica

el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones.
El principio funcional separa, distingue y
especializa: Consiste en dividir el trabajo y
establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
DIVISIONAL
Utilizada por grandes organizaciones que han
crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza las divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar
decisiones referentes a su producto, a su
LNEA- STAFF
Es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas
30
mercado o a su rea geogrfica. Cada del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
divisin realiza todas las funciones proporcionar un tipo organizacional ms complejo
necesarias para servir correctamente a su y completo.
producto, a su mercado o a sus reas
geogrficas.
1.6 Diseo de estructuras organizacionales contemporneas

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL
MATRICIAL
La estructura organizacional matricial, es una Las organizaciones virtuales tienen como
estructura organizacional que usa tanto objetivo principal la flexibilidad, son
gerentes funcionales como gerentes de organizaciones orientadas al mercado, que se
proyecto para gestionar a los mismos recursos, configuran como un conjunto de cadenas de
de forma que si existen N proyectos en curso valor relacionadas entre proveedores, clientes,
en la organizacin, existen N gerentes de competidores, otras organizaciones y la propia
proyecto que coordinan N equipos compuestos empresa.
por recursos provenientes de las reas
funcionales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RED
La estructura en red indica que la organizacin separa sus principales funciones en compaas
distintas conectadas a travs de una pequea organizacin central.
1.7 Dimensiones del diseo organizacional

Un aspecto importante para entender las organizaciones es determinar las
dimensiones que describen las caractersticas especficas del diseo
organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la
misma manera en que la personalidad y caractersticas fsicas describen a
una persona.
Las dimensiones organizacionales se puede dividir en, estructurales y
contextuales.
1.7.1 DIMENSIN ESTRUCTURAL
Entre los elementos a destacar en la dimensin estructural son los siguientes:
Representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin.
La documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones,
Formalizacin:
regulaciones y manual de polticas. La formalizacin a menudo es
medida contando el nmero de pginas de la documentacin.
31
Es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas

en funciones separadas. La especializacin mayormente se asocia a
la divisin del trabajo.
Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son
desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin
Estandarizacin:
altamente estandarizada, el contenido del trabajo es descrito en
detalle y desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada
Jerarqua de
administrador. La jerarqua es indicada por las lneas verticales en un
autoridad:
organigrama.
Se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la
Complejidad:
organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial.
Se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una
decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel
Centralizacin:
superior, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son
delegadas a niveles ms bajos es descentralizada.
Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El
profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren
Profesionalismo:
periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organizacin.
Se refiere a la asignacin de personas a diferentes funciones
Razones
de
relacionados con en nmero total de trabajadores dela organizacin.
personal:
Las razones de personal incluyen razones para administrativos,
directivos, personal profesional, empleados directos e indirectos.
Especializacin:
1.7.2 DIMENSIN CONTEXTUAL

Entre los elementos a destacar en la dimensin contextual son los siguientes:
Tamao:
Tecnologa
organizacional:
El ambiente externo:
La estrategia y
objetivos de la
organizacin:
La cultura de la
organizacin:
Es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de

empleados.
Es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las
acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la
organizacin en salidas.
Incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los
elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores, la comunidad financiera, etc. Los elementos que
afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones.
Definen el propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de
otras organizaciones similares. Los objetivos y la estrategia
definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados,
clientes y competidores.
Es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias,
entendimientos y normas que comparten los empleados.
32
CAPTULO II:
2.1 concepto
Para Gareth (2008) la estructura organizacional es el
sistemaformaldetareasyrelacionesdeautoridadque
controla cmo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la
organizacin.
2.2 Bases o niveles de una estructura organizativa

Una estructura bien diseada proporciona bases y directrices para la
planificacin, direccin y control de las operaciones. Los componentes
indispensables o bases que entran a formar parte dentro de la estructura
organizativa son:
Est formada por personas que deciden el presente y futuro de la
organizacin, aprueban las polticas, estrategias, procedimientos,
La alta direccin:
presupuestos, etc. por ejemplo el directorio, consejo de
administracin.
Est formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias,
Los altos ejecutivos: procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman
decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.
Est integrada por personas, que conforman los equipos de las
secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas
La
departamentalizacin: actividades son homogneas y, generalmente a cargo de un
responsable de departamento.
corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia
Las funciones:
de la organizacin, aqu las personas aplican y cumplen los
procesos establecidos para el logro de los objetivos.
Recuerda que los administradores cuando organizamos diseamos una
estructura organizacional, y para ello aplicamos los principios que Henry
Fayol como: divisin del trabajo, unidad de mando, unidad de direccin,
cadena escalar entre otros y por eso lo estudiaremos:
2.3 Elementos estructurales organizacionales

Como se ha sealado anteriormente, la estructura organizacional, es la manera en
que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. La
mayora delos autores coinciden en considerar seis elementos bsicos en los que es
necesario enfocarse para disear una estructura organizacional.
33
2.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO

2.3.2 DEPARTAMENTALIZACIN
34
2.3.3 CADENA DE MANDO

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de
autoridad que va desde la parte superior de la
organizacin hasta la ltima posicin, adems
esclarece quin reporta a quin. Para comprender
mejor este concepto es pertinente particularizar sobre
la autoridad y la unidad de mando.
Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes

de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean
cumplidas.
Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el
concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo
solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de
lo que realice.
2.3.4 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Centralizacin:
Descentralizacin:
Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de

manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel
jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o
determinado puesto.
Consiste en delegar a los niveles ms bajos de la organizacin
todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los
puntos centrales.
2.3.5 TRAMO DE CONTROL.- Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente

puede dirigir de manera eficaz y eficiente.
2.3.6 FORMALIZACIN
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se
encuentran estandarizados.
2.4 Configuraciones estructurales
2.4.1 ESTRUCTURA SIMPLE
En general la entidad emprendedora (entidad dirigida por el
propietario, en busca de la innovacin y de nichos de mercado)
es la que constituye la mejor ilustracin de la estructura simple.
Por ejemplo tienda de venta al por menor, ferretera, ropa,
restaurante pequeo, etc.
2.4.2 BUROCRACIA MAQUINAL
Empresas de produccin en serie son quizs las burocracias maquinales ms
conocidas.
35
2.4.3 BUROCRACIA PROFESIONAL

Son estables, rutinarios, predeterminado o predictible y complejo, debiendo ser
controlado directamente por los trabajadores que lo realizan lo que implica
descentralizacin. Ejemplos: Universidad, Hospital, Centros educativos, etc.
2.4.4 ESTRUCTURA DIVISIONAL
Se trata de una serie de unidades semiautnomas -divisionesacopladas mediante una estructura administrativa central -sede
central-. Normalmente las grandes corporaciones industriales
suelen adoptar esta forma estructural. La forma divisional en s,
se centra en la relacin estructural entre la sede central y las
divisiones.
2.4.5 ADHOCRACIA
Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar
innovaciones sofisticadas de tipo de las requeridas en una agencia aeroespacial,
una empresa de ingeniera que realiza prototipos complejos, compaas
cinematogrficas, empresas de software o de electrnica. Dichas innovaciones
requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes de distintas
disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.
Recuerda que las organizaciones modernas buscan reducir su tamao, para

ser ms flexibles y responder rpidamente al cliente y ser competitiva, para
ello estn implementando modelos o enfoque modernos en gestin como el
trabajo en equipo, el benchmarking, el dowsizing, el outsourcing y otras
herramientas, que les permita adecuarse a los cambios que se dan en el
entorno.
36
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD II
1. Elabore un mapa conceptual de la unidad II
2. Qu entiende por Diseo Organizacional?
3. Mencione las fases para el diseo de estructuras organizacionales

4. Mencione
matricial.
las
caractersticas
de
la
estructura
organizacional
5. Elabore un mapa conceptual de las estructuras organizacionales.

6. Defina cuales son las dimensiones del diseo organizacional.
7. Qu entiende por estructura organizacional?.
8. Qu diferencias
hay entre diseo y estructura organizacional?
9. Que entiende por unidad de mando?.
10. Qu diferencia hay entre la burocracia y la adhocracia

AUTOEVALUACIN UNIDAD II
Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero
(V) o falso (F) dentro del parntesis respectivo:
1.
( )
El diseo de una organizacin debe estar en funcin de la

estrategia establecida de una organizacin
2.
( )
El diseo de una estructura comprende seis fases
3.
( )
La estructura funcional es la estructura ms simple y antigua

que tiene su origen en los antiguos ejrcitos y la iglesia.
4.
( )
La estructura lineo staff corresponde a una estructura de la

organizacin contempornea.
5.
( )
De acuerdo a las tendencias modernas se ha desarrollado la

organizacin en red
6.
( )
La estructura matricial tiene dos jefes uno funcional y otro de

proyectos.
37
7.
( )
8.
( )
9.
( )
10.
( )
Una organizacin en
red tiene dos componentes: personas y
practicas comunes.
El diseo estructural comprende 9 elementos.
El tamao es un elementos del diseo estrctural.
La alta direccin
es un componente de las bases o niveles
de la estructura organizacional.
38
UNIDAD III
INSTRUMENTOS DE GESTIN
ORGANIZACIONAL
Describir las caractersticas, elementos y clases de los organigramas
Describir las caractersticas, tipos y la utilidad de los flujogramas.
Describir las caractersticas generales de los manuales administrativos
Analizar algunos manuales administrativos
39
Contenido Temtico
UNIDAD III:
INSTRUMENTOS DE GESTIN ORGANIZACIONAL
CAPTULO 1:
EL ORGANIGRAMA
1.1 Concepto
1.2 Finalidad
1.3 Clasificacin
1.4 Ventajas del uso de organigramas
1.5 Pasos para elaborar organigramas
1.6 Recomendaciones generales para el diseo de los organigramas
CAPTULO 2:
DIAGRAMAS DE FLUJO
2.1 Concepto
2.2 Caractersticas
2.3 Tipos de diagrama de flujo
2.4 Importancia
2.5 Ventajas del uso de diagramas de flujo
2.6 Simbologa de los diagramas de flujo
CAPTULO 3:
MANUALES ADMINISTRATIVOS
3.1 Concepto
3.2 Objetivos
3.3 Caractersticas
3.4 Clasificacin
3.5 Ventajas del uso de manuales
3.6 Recomendaciones para la elaboracin de manuales
3.7 Manual de organizacin
3.8 Manual de procedimientos
Actividades de la unidad III
Preguntas de autoevaluacin de la unidad III
40
CAPTULO I:
EL ORGANIGRAMA
1.1 Concepto
Para visualizar a la Organizacin, lo hacemos mediante una representacin
grfica en este caso el organigrama, algunos denominan como carta de
organizacin, diagrama de organizacin, cuadro jerrquico, pirmide de
cargos.
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente
en el captulo II, III y IV del texto bsico 2.
Franklin y Gmez (2002), sostienen que el organigrama es la grfica que

muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones
que se desarrollan.
El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la
descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles
jerrquicos y canales formales de comunicacin.
El organigrama Constituye un elemento necesario para la disposicin
sistemtica de las reas de control en una organizacin.
1.2 FINALIDAD
El organigrama cumple dos finalidades, como medio de informacin y como
medio de anlisis los cuales permiten visualizar claramente la imagen de la
organizacin en un perodo determinado.
a. Como Medio de Informacin
Ubican la posicin de cada participante y su relacin con el resto.
Facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin.
Muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos.
Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
Especifican divisiones geogrficas, por productos o mercados.
Permite apreciar a simple vista la estructura general de la organizacin.
Orientan al personal de nuevo ingreso, la forma en que se integran a la
organizacin
b. Como Medio de Anlisis
Proveen una visin global de la organizacin.
Revelan la estructura vigente y permiten proyectar nuevas estructuras.
Permiten comparar la estructura existente con otras del entorno.
41
Permiten poner de manifiesto las fortalezas y debilidades.
1.3 Clasificacin
Existen diversos criterios para clasificar los organigramas, a continuacin
mostraremos algunos de ellos, cuyos conceptos podrs encontrarlos en el
manual
clasificacion
Por el ambito
Generales
Especficos
Por su
presentacin
Por su contenido
Integral
Funcional
Vertical
Horizontal
Mixto
Circular
De bloques
Matricial
1.4 VENTAJAS DEL USO DE ORGANIGRAMAS

Las organizaciones slidas, se preocupan que sus organigramas estn bien
diseados y sean coherentes con sus estrategias, objetivos,
metas y polticas organizacionales. Tener un organigrama
bien estructurado es una ventaja para la organizacin:
disminuye conflictos entre el personal jerrquico y los
subordinados, cada trabajador sabe perfectamente a quien
reportar los informes, el personal nuevo puede integrarse
fcilmente en su ubicacin, permite establecer las coordinaciones entre los
departamentos o divisiones.
1.5 PASOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS.
Los paso para disear o elaborar organigramas sean generales o especficos
son entre otros:
1
2
3
4
5
6
Autorizacin para realizar el

estudio:
Proviene del titular de la organizacin apoyado por los

niveles de decisin.
Forma un comit constituido por el personal
Integracin del equipo de trabajo:
competente y compenetrado en la materia.
Determinacin del programa de
Planear todas las actividades, plasmando en un
trabajo:
documento. Recomendable diagrama de Gantt.
entrevistas con los empleados, revisar archivos y
Recopilacin de informacin:
documentos
Clasificacin y registro de la
Ordenar los informes en carpetas. Recomendable en
informacin:
formato electrnico.
Analizar los datos obtenidos con el fin de detectar
Anlisis de informacin:
contradicciones o duplicidad de funciones
42
7
8
9
Diseo del organigrama:

Difusin y Revisin:
Aprobacin:
Propuesta del diseo del nuevo organigrama.

antes de su aprobacin, observacin, recomendacin
o sugerencias, luego realizar la revisin
Los rganos competentes aprobarn el nuevo diseo
del organigrama.
1.6 Recomendaciones generales para el diseo de los organigramas

Todas las figuras debern ser de preferencia rectangular y todas del
mismo tamao o dimensin. Se recomienda que siempre estn con lnea
delgada.
La ubicacin que se le da a cada unidad administrativa u orgnica en el
organigrama depende de las relaciones de los procesos esenciales de la
organizacin.
Ubicacin de las unidades por niveles jerrquicos.
Las lneas de conexin nos indican los diferentes tipos de relaciones
existentes entre las unidades que integran la estructura orgnica del
organismo.
Las lneas llenas sin interrupcin son aquellas que indican la autoridad
formal, la relacin de lneas de mando, la comunicacin y la va
jerrquica.
Las lneas verticales indican autoridad.
Las lneas horizontales sealan la especializacin y la correlacin.
Cuando la lnea cae sobre la parte media y por encima del recuadro
indica mando.
Cuando la lnea se coloca perpendicular a otra indica asesoramiento.
Un rectngulo con lnea continua indica una unidad de trabajo
permanente y forma parte de la organizacin.
Rectngulo formado por lnea discontinua, indica que no pertenece a la
institucin o bien son comisiones o comits internas.
RGANOS DE DIRECCIN
RGANOS DE CONTROL
NIVEL DE DECISIN
FUNCIN DETERMINANTE
NIVEL DE CONTROL
INTERNO
RGANOS CONSULTIVOS
RGANOS DE ASESORA
NIVEL DE SERVICIOS
TCNICO NORMATIVOS
FUNCIN ASISTENCIAL
ASESORA Y EVALUACIN
RGANOS DE
APOYO
NIVEL DE
SERVICIOS
GENRALES
RGANOS DE LNEA
43
CAPTULO II:
DIAGRAMAS DE FLUJO
2.1 Concepto
Los diagramas de flujo o flujogramas son representaciones grficas que
emplean smbolos que indican los pasos o etapas de un proceso.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por
quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que
aportarn nuevas ideas para mejorarlo.
Entonces recuerda que si queremos mejorar los procesos para ser mas
eficientes y responder rpidamente al cliente debemos revisar y mejorar
los procesos y estos deben estar representados mediante un flujograma.
2.2 CARACTERSTICAS
Se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.
Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y
concisa.
Permite el conocimiento de un proceso especfico y facilita la mejor
comprensin global del mismo.
Disminuye la complejidad a travs de una secuencia de actividades
concretas.
Permite la correcta identificacin de las actividades del proceso.
Permite identificar los puntos crticos del proceso.
2.3 TIPOS DE DIAGRAMA DE FLUJO
Tipos de Diagrama de flujo
Horizontal
Vertical
panormico
la secuencia de las
operaciones, va de
izquierda a derecha.
la secuencia de las
operaciones, va de
arriba hacia abajo.
El proceso entero est

representado en una sola carta
lo que facilita su comprensin
2.4 IMPORTANCIA
Permiten la identificar las actividades importantes y las innecesarias.
Permiten a la vez verificar si la distribucin del trabajo esta equilibrada,
sin sobre cargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
El diagrama de flujo, tambin ayuda analizar y comprender el sistema de
informacin de acuerdo con las operaciones que constituye el proceso.
44
2.5 VENTAJAS DEL USO DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo,
con lo que facilitaran su incorporacin a la organizacin e incluso, su
colaboracin en la bsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.
Al presentarse el proceso de una manera objetiva, se permite con mayor
facilidad la identificacin de forma clara de las mejoras a proponer.
Son herramientas muy valiosas para la formacin y entrenamiento del
nuevo personal que se incorpore a la empresa.
Permite que todas las personas que estn participando en el proceso lo
entendern de la misma manera, con lo que ser mas fcil lograr
motivarlas a conseguir procesos mas econmicos en tiempo y costes y
mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.
Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un
dibujo.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
2.6 SIMBOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Frecuentemente los smbolos que se utilizan para el graficar flujogramas se
someten a un proceso de normalizacin, es decir, son diseados para que su
interpretacin sea universal. Al normalizar o estandarizar el uso de estos
smbolos, se busca evitar que diferentes usuarios u organizaciones hagan uso
de sus propios smbolos para representar procesos.
Los smbolos que estn presentes en todo diagrama de flujo son los
rectngulos, rombos, valos, pequeos crculos, etc. Estos smbolos estn
conectados entre s por flechas, conocidas como lneas de flujo.
circulo
Operacin
cuadrado
Verificacin
Triangulo
invertido
Semicrculo
Archivo o almacn
flecha
transporte
Semi rectngulo
documento
rombo
decisin
Demora
45
CAPTULO III
MANUALES ADMINISTRATIVOS
3.1 Concepto
Qu son los manuales administrativos?
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
Los Manuales Administrativos son instrumentos que

apoyan el funcionamiento de las organizaciones.
Elaborar un manual consiste entre otros aspectos,
delinear la estructura organizacional y poner las
polticas y procedimientos en forma escrita y
permanente.
Un manual correctamente redactado constituye un
valioso instrumento administrativo.
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de
comunicacin tiene como propsito sealar en forma sistemtica la
informacin administrativa.
Este y otros conceptos encontraras en el texto bsico 2

Segn Franklin (2009) los manuales administrativos son documentos que sirven
como medio de comunicacin y coordinacin para registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemtica tanto la informacin de una organizacin (antecedentes,
legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, elementos
de calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios par que
desempee mejor sus tareas.
3.2 Objetivos
En forma general los manuales tienen los siguientes objetivos:
Presentar una visin global de la organizacin
Precisar las funciones asignadas a cada rea, a fin de deslindar
responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta ejecucin de las labores encomendadas al personal
y propiciar uniformidad en el trabajo.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos disponibles.
Orientar al personal de nuevo ingreso.
La elaboracin o actualizacin de los manuales administrativos requiere de la
aplicacin de una metodologa que permita obtener informacin completa y
oportuna para presentarla con la mayor exactitud posible, evitando crear
confusin en la interpretacin del contenido.
46
3.3 Caractersticas
Constituyen documentos formales que establecen fehacientemente informacin
confiable para el usuario. Al ser documentos formales, establecen situaciones
de carcter relativamente permanente, sin perjuicio de las actualizaciones que
peridicamente se realicen.
Junto al formato tradicional en papel, cada vez se utilizan ms formatos
electrnicos y, en particular, la presentacin de distintos manuales a travs
de pginas web y formatos multimedia que incluyen adems de textos,
audiovisuales.
Renen informacin relevante para un usuario determinado, sobre un tema
determinado. El usuario puede ser interno a la organizacin o externo:
clientes, proveedores u otros interesados pueden hacer uso de stos en su
relacionamiento con la organizacin.
Adems de brindar informacin, los manuales brindan instrucciones para
guiar la actuacin de empleados y otras personas.
La informacin e instrucciones recopiladas se presentan en forma ordenada
y sistemtica. Un manual ordena y sistematiza todas las disposiciones que
contiene, permitiendo su rpida ubicacin y relacionndolas en forma lgica.
Se orientan al usuario, procurando asistirlo en la realizacin de su trabajo.
3.4 Clasificacin
Existen diversos tipos de manuales, segn diferentes criterios. A continuacin,
se presentan algunos de ellos:
1. POR SU CONTENIDO
Manual de
organizacin:
Manual de
procedimientos:
Manual de gestin de
la calidad:
Manual de historia:
Manual de contenido
mltiple:
Su propsito es exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a travs de la descripcin de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos y las relaciones.
Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad
operativa del organismo.
documento que describe y consigna los elementos del
sistema de gestin de la calidad,
Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre la
organizacin: sus comienzos, crecimiento, logros,
administracin y posicin actual.
Consiste en combinar dos o mas categoras que se
interrelacionan en la practica administrativa.
47
2. POR SU FUNCIN ESPECFICA

Manual
de El objetivo de este manual es precisar la tarea del proceso de
fabricacin, inspeccin y control de la produccin.
produccin:
Manual de compras:
Manual de ventas:
Manual de personal:
Manual tcnico:
Define el alcance, funcin y el sistema o mtodo de compras.

Dependiendo la actividad y dimensin de la organizacin
Seala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas
de ventas, procedimientos, controles, etc.).
Contiene aspectos como: reclutamiento y seleccin,
administracin de personal, lineamientos para el manejo de
conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios,
prestaciones, capacitacin, entre otros.
Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin
operacional determinada. Ejemplos de este tipo de "Manual
tcnico de auditoria administrativa", el "Manual tcnico de
sistemas y procedimientos".
clasificacion
Por su funcin
especifica
Por su
contenido
Manual de
organizacion
Manual de
procedimientos
Manual de
Gestin de la
calidad
Manual de
Contenido
multiple
Manual de
historia
Manual de
produccion
Manual de
compras
Manual de
ventas
Manual de
personal
Manual
tcnico
3.5 VENTAJAS DEL USO DE MANUALES

La elaboracin de manuales administrativos muy bien diseados generan
ventajas para las organizaciones que los poseen, dentro de las ms importantes
podemos citar:
Sirve como un compendio ilustrativo de la totalidad de funciones,
procesos, procedimientos y actividades que desarrolla la organizacin.
La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas
a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento, sino que son regidas por los manuales que mantienen
continuidad en el trmite a travs del tiempo.
Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad por asumir en aquellas
situaciones especficas en las que pueden surgir dudas con respecto a
48
las reas organizacionales que deben tomar decisiones o proceder con

acciones.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa y evitan la formulacin de excusas basadas en el
desconocimiento de las normas vigentes.
Son elementos informativos para instruir o capacitar al personal que se
inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a
travs del tiempo.
No obstante de tener las ventajas mencionadas, los manuales tambin

presentan ciertas desventajas desde la ptica de algunas organizaciones
Algunas organizaciones consideran que son demasiado pequeas para
necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos
sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso
preparar un manual y conservarlo al da.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y
rigidez.
Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
El costo de elaboracin y actualizacin puede ser alto.
Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Si es muy sinttica carece de utilidad, si es muy detallada los convierte
en complicados.
3.6 RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIN DE MANUALES
Existen diferentes criterios o formas de elaborar un manual,
depende del tipo y dimensin de la organizacin y tipo de manual.
Si la organizacin es pequea es suficiente formar un comit para
su diseo, si por el contrario la organizacin es compleja muchas
veces se deja a terceros que son especialistas, claro esto implica
un costo. Sealaremos a grosso modo algunas recomendaciones bsicas.
Consiste en poner mucha atencin en todas y cada una de sus
1. Realizacin del
etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se
diseo del proyecto:
consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que
fundamentan la ejecucin del trabajo.
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un
2. Designacin de manual, es indispensable prever que no queda diluida la
responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas
responsables:
personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado
por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la
49
conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y

actualizacin.
Los responsables de elaborar los manuales administrativos de una
3. Delimitacin del
organizacin tienen que definir y delimitar con precisin su
universo de estudio:
universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l, sin
ninguna ambigedad ni confusin.
Se define la estrategia global para el levantamiento de informacin,
4. Realizacin de un identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el
estudio preliminar:
trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos
necesarios para efectuar el estudio.
3.7 MANUAL DE ORGANIZACIN
El manual de organizacin es un documento que contiene informacin detallada
referente al directorio administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones,
estructuras y funciones de las unidades administrativas que integran la institucin,
sealando los niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de
comunicacinycoordinacin,asimismo,contieneorganigramasquedescribenenforma
grficalaestructuradeorganizacin.
Este documento es producto de la planeacin organizacional, abarca toda la
dependencia o entidad, definiendo su estructura funcional y su organizacin
formal, estableciendo el objetivo y funciones de las unidades administrativas que
la componen.
CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN
1. Identificacin
2. ndice o contenido
3. Prlogo y/o Introduccin
4. Misin
5. Antecedentes histricos
6. Legislacin o base legal
7. Atribuciones
8. Estructura orgnica
9. Organigrama
10. Funciones
11. Descripcin de puestos
12. directorio
3.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienenprecisandosuresponsabilidadyparticipacin.
50
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
Es un documento muy til porque permite conocer el funcionamiento interno por
lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Adems permite:
Analizar o revisar los procedimientos de un sistema. Interviene en la

consulta de todo el personal. Que se desee emprender
tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc.
Establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya
existente.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteracin arbitraria.
Realizar las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su
evaluacin.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben
hacer y cmo deben hacerlo.
Coordinar las actividades y evitar duplicidades.
Construir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y mtodos.
CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El contenido que se muestra continuacin es slo referencial, est lejos de ser
un modelo
1. Identificacin
2. ndice o contenido
3. Prlogo y/o introduccin
4. Objetivos de los procedimientos
5. reas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos
6. Responsables
7. Polticas o normas de operacin
8. Conceptos
9. Procedimiento
10. Formulario de impresos
11. Diagramas de flujo
51
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III

1. Elabore un mapa conceptual de la unidad III
2. Defina que es el organigrama.
3. Elabore
un
mapa
conceptual
de
la
clasificacin
de
organigramas.
4. Elabore un organigrama matricial de una empresa local

5. Describa las ventajas del uso de los organigramas
6. Defina los pasos para elaborar los organigramas
7. Mencione la importancia del uso de los flujogramas
8. Elabore un flujograma de un proceso dentro de una empresa

9. Defina que son los manuales administrativos
10. Mencione los principales manuales dentro de las organizaciones.
AUTOEVALUACIN UNIDAD III

Complete
1. Es
la
representacin
grfica
de
la
estructura
organizacional de una institucin o de una de sus

reas. Corresponde a:
2. La finalidad que cumplen los organigramas son:
3. Los organigramas se clasifican segn su mbito
como:
4. Los organigramas se pueden representar vertical y
horizontalmente. Escriba verdadero o falso
5. Son los organigramas que tienen la particularidad
de
integrar
mayor
nmero
de
unidades
en
espacios muy reducidos corresponde a:

6. Una de las desventajas de los organigramas es
52
los
que
son rgidas e inflexibles, se cien a lo que
esta diseado. Escriba verdadero o falso

7. Son
representaciones
grficas
smbolos que indican los pasos
que
emplean
o etapas de un
proceso. corresponde a:
8. Los
crculos
en
un
flujograma
indican
una
verificacin. Escriba verdadero o falso

9. Los manuales administrativos se clasifican en:
10. Los manuales que contienen la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin
de las funciones de una unidad administrativa es:
53
UNIDAD IV
CULTURA ORGANIZACIONAL.
RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES
Definir, caracterizar y tipificar la Cultura Organizacional
Sealar la importancia de los valores ticos como parte de la
cultura organizacional
54
Explicar la importancia de las relaciones inter-organizacionales, desde

el punto de vista de los negocios
Describir algunos modelos inter-organizacionales
Contenido Temtico
UNIDAD IV:
CULTURA ORGANIZACIONAL. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
CAPTULO I:
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Concepto
1.2 Componentes de la cultura organizacional
1.3 Caractersticas culturales diferenciadoras
1.4 Funciones de la cultura organizacional
1.5 Tipos de cultura organizacional
1.6 Indicadores o manifestaciones culturales
1.7 Valores ticos organizacionales
CAPTULO II:
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
2.1 Concepto
2.2 La importancia de las relaciones interorganizacionales
2.3 Ecosistemas organizacionales
2.4 Modelos interorganizacionales
2.5 Redes organizacionales
2.5.1 Caractersticas de las redes organizacionales
Actividades de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
55
CAPTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Qu es la Cultura organizacional?
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos,

actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro
y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
1.1 CONCEPTO
Segn Daft (2007) la cultura es el conjunto de valores, normas,
creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los
miembros de una organizacin, mismo que se ensea a los

nuevos miembros. Representa la parte no escrita pero percibida
de la organizacin. Todos participan en la cultura, pero, por lo
general, la cultura pasa desapercibida. Slo cuando las organizaciones intentan
implementar nuevas estrategias o programas contrarios a las normas y valores

culturales bsicos, la empresa se enfrenta cara a cara con el poder de la
cultura.
1.2 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional ejerce una poderosa influencia sobre las personas y los
grupos, en la forma como conciben y desarrollan el trabajo diario. Mientras ms
fuerte y explcita sea la cultura para las personas de la organizacin, stas
afrontarn de una mejor manera los cambios. La cultura organizacional es
propiedad de los grupos, por lo tanto cualquier cambio hay que construirlo con ellos.
A continuacin sealaremos brevemente que cada uno de los elementos se
transforma en elementos distintivos de la cultura de una organizacin
56
Los fundadores:
El estilo de direccin:
Estructura:
Direccionamiento
estratgico:
El talento humano:
Sistema de apoyo:
Autonoma
individual:
Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus

fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de la cultura de
cada empresa.
El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los miembros de
la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y la forma de dirigir el sistema total.
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas
(Organigramas verticales) requieren muchas normas y procedimientos,
supervisin directa y un permanente control. En las estructuras planas
(organigramas horizontales) los procesos son giles y flexibles, facilita la
comunicacin, fomentan la interaccin entre sus miembros.
El punto clave est en saber hasta dnde la visin empresarial (corto,
mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para
crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy
claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento
estratgico.
El nivel educativo, la experiencia, el compromiso y pertenencia a la
organizacin representan un elemento fundamental de la cultura
organizacional.
La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de
apoyo a la infraestructura de que dispone la organizacin. El manejo y
distribucin de la informacin crea una cultura, unas son manualizadas,
otras automatizadas.
Tambin crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y
creatividad permitida a los miembros de la organizacin. Los niveles y
grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin crean
contextos culturales diferentes, La centralizacin o descentralizacin
dependen del tipo de organizacin, de la tecnologa, de los objetivos del
entorno, etc.
57
Sistema
recompensas,
reconocimientos
sanciones:
de Los sistemas de evaluacin, las formas de remuneracin, los sistemas de

promocin, los procedimientos de sancin, las estrategias de incentivos y
y reconocimientos no monetarios son elementos que contribuyen a la
formacin de una cultura organizacional.
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que

Valores y creencias
inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con
compartidas:
ellos, as se crea cultura viviendo los valores en cada decisin, en cada
operacin organizacional.
1.3 CARACTERSTICAS CULTURALES DIFERENCIADORAS
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre las cuales podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual:
Tolerancia del riesgo:
control
Identidad e integracin:
Sistema de incentivos:
Tolerancia del conflicto:
Modelo de comunicacin:
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los

individuos dentro de la organizacin.
El grado en el que los empleados son animados a ser afanosos,
innovadores y asumir riesgos.
Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados, es parte de la cultura
organizacional.
Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como
un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada y armoniosa.
el grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones,
etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos
y las crticas de forma abierta.
El grado de las comunicaciones organizativas que pueden ser de tipo
vertical u horizontal, es decir una comunicacin rgida o flexible.
1.4 Funciones de la cultura organizacional.

La cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites, transmitir un
sentido de identidad a sus miembros, facilitar la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo, incrementar
la estabilidad del sistema social, etc. puesto que cultura es el vnculo social que
ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo
que deben hacer y decir los empleados.
La cultura organizacional desempea ciertas funciones dentro de cualquier
organizacin, a continuacin se sealan alguna de ellas:
Funcin epistemolgica:
La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar

el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una
va para la comprensin de la vida organizativa.
58
Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia

vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o
Funcin adaptativa:
"razn de ser".
Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y
al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una
Funcin instrumental:
base slida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.
Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una
Funcin legitimadora:
organizacin.
la cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que
Funcin reguladora o permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la
organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo
controladora:
importante y cmo se hacen las cosas.
Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal,
facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con
Funcin motivadora:
algo mayor que los intereses propios del individuo.
Representacin de la vida social de un grupo. Resume, y expresa los
Funcin simblica:
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros
de la organizacin.
Esta funcin consiste en mantener, mejorar o innovar la cultura
Funcin cultural:
organizacional existente en la organizacin. Se debe asegurar la cultura
para la dotar de estabilidad a la organizacin.
1.5 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de cada organizacin es nica, sin embargo varios autores se han
planteado la idea de poder hablar de distintos tipos o categoras de culturas
organizacionales. No hay una cultura que sea mejor que otra, estar en relacin a la
misin, las metas, y el entorno de las organizaciones.
Cultura
Burocrtica:
Cultura Rutinaria:
Cultura Soadora:
Cultura Ganadora:
Corresponde a las organizaciones grandes, generalmente consecuencia de

organizaciones de estructuras simples que crecen y envejecen. Hay
proliferacin de reglas y reglamentos, trabajo operativo rutinario, simple y
repetitivo. La comunicacin est formalizada en toda la organizacin Por
ejemplo Petroper, Sedapal, Sunat, universidades, Telefnica, Gloria, etc.
Cuando las organizaciones pequeas van creciendo sin modificar
sustancialmente sus estructuras se van creando este tipo de culturas, los
objetivos no estn muy claros, las decisiones se toman al da y estn a cargo de
la direccin. No hay mucho lugar para la innovacin. Por ejemplo una empresa
familiar
Se encuentra en algunos sectores de la empresa que poseen un alto grado de
creatividad e innovacin, pero con un grado bajo de accin. Estn en la
bsqueda continua de nuevas oportunidades pero que finalmente no se llevan a
la prctica por su inviabilidad o por la no accin. Por ejemplo una empresa de
software
Se trata de culturas orientadas a las personas, organizaciones ideales donde
prima el individuo, la creatividad, la innovacin, con miembros motivados y con
alto porcentaje de participacin en las decisiones, comunicacin formal pero y
59
preferentemente informal. Se valora el trabajo en equipo, buscan aprender

continuamente y adelantarse al cambio.
1.6 INDICADORES O MANIFESTACIONES CULTURALES
Algunos indicadores o manifestaciones de la cultura de las organizaciones son:
Las ancdotas de una organizacin son narraciones sobre hechos o personas
significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a
Ancdotas:
errores del pasado. Para que los empleados aprendan la cultura, las ancdotas
de las organizaciones, explican y legitiman los usos actuales y ejemplifican lo
que es importante para la organizacin.
Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y
refuerzan los valores de la organizacin. Uno de los ritos corporativos ms
conocidos es la ceremonia anual de premiacin de los vendedores. Se premia a
Ritos:
los vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un cmulo de
regalos resplandecientes.
Cuando usted entra a tiendas o negocios, tiene una impresin del lugar, puede
ser divertido, serio, casual, etc. Estas son las impresiones que demuestran el
Smbolos
poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de una
materiales:
organizacin, la disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados,
etc.
Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como modo de identificar a los
miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de
que aceptan la cultura y que estn dispuestos a conservarla. Con el tiempo las
Lenguaje:
organizaciones acuan un lenguaje particular para el equipo, el personal clave,
proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su negocio.
1.7 VALORES TICOS ORGANIZACIONALES

La tica, es el estudio sobre cuestiones acerca de lo que es correcto o
incorrecto. tica es la rama de la filosofa que se ocupa de las normas de la
60
conducta humana. La tica se ocupa de los valores fundamentales a travs de

los cuales interactuamos en el mundo.
La tica tiene que ver con las organizaciones y la vida social porque estn
constituidas de seres humanos. No es tico conculcar derechos de unos en
beneficio de otros. El hombre debe ser considerado siempre como fin, nunca
como medio. En esa bsqueda del bien comn, la felicidad es el fin ltimo al que
todos aspiramos.
Qu es la tica empresarial?
Es una rama de la tica aplicada que se ocupa del estudio de las cuestiones
normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios
como: una gestin empresarial decorosa, cumplimiento de la responsabilidad
social, cumplimiento de los acuerdos con los clientes, trabajadores,
proveedores, etc.
CARACTERSTICAS DE LA TICA
Regula la conducta de los trabajadores.
Establece un compromiso de accin transparente con los proveedores, clientes,
trabajadores, accionistas, el gobierno, etc.
Realza la responsabilidad sobre la toma de decisiones basado en principios.
Promueve la honestidad para resolver problemas con las partes interesadas
Mejora las relaciones laborales
Fomenta el desarrollo de los valores con los trabajadores
Constituye un compromiso ante la sociedad.
CDIGOS DE TICA EMPRESARIAL
Cdigo de tica es un conjunto de normas que ordenan e imprimen
sentido a los valores y principios de conducta, que sirven de
fundamento a la actuacin de una empresa. Es un documento formal
donde se plasman los valores bsicos y reglas ticas de la
organizacin.
Toda empresa, debe estar respaldada de un cdigo tico por el
cual se rige el comportamiento del personal.
Uno de los aspectos ms complicados de un cdigo de tica es llevarlo a la
prctica y lograr que se cumpla. Cuando las reglas se apoyan en el consenso
existe una mayor probabilidad de aceptacin espontnea. De esta forma, se
puede reducir la falta de coherencia interna e incrementar la confianza entre los
integrantes de la organizacin
Cuando una empresa se desenvuelve en un clima de deterioro moral, ni
despierta confianza ni da seguridad: sus productos pueden estar averiados, sus
pagos pueden diferirse, etc. De hecho el comportamiento ticamente honesto de
un empresario es ms previsible que una conducta inmoral. Sencillamente por el
carcter habitual y continuo con que se expresa, pues nadie es honrado a ratos.
61
62
CAPTULO II:
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
2.1 CONCEPTO.Segn Daft (2007), las relaciones interorganizacionales son
transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables
que ocurren entre dos o ms organizaciones. Por tradicin, estas
transacciones y relaciones han sido consideradas como un mal
necesario para obtener lo que la organizacin necesita. Se ha
credo que el mundo est compuesto de diferentes negocios que se
nutren de su autonoma y compiten por la supremaca. Una empresa
puede verse obligada a establecer relaciones interorganizacionales segn sus
necesidades y la estabilidad y complejidad del entorno.
Recuerda que por efectos de la globalizacin se esta dando una serie de
cambios en el entorno y esto esta originando que las relaciones entre la
organizacin y otras organizaciones como los proveedores y la competencia
este cambiando.
El proceso expansivo e inexorable de la globalizacin, ha obligado a las
organizaciones a reformular su manera de hacer negocio. El impacto
de la globalizacin se da en todos los mbitos, econmicos, polticos,
sociales, culturales, etc.
Una de las tendencias mas difundidas es la reduccin de las fronteras
y el incremento en la colaboracin entre las organizaciones. La
competencia global y los vertiginosos avance en la tecnologa, las
comunicaciones y la transportacin han creados asombrosas nuevas
oportunidades para las organizaciones, pero tambin han elevado el costo de hacer
negocio y han hecho cada vez ms difcil para cualquier organizacin sacar ventaja
de esas oportunidades por su propia cuenta.
2.2 LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
La importancia se determina a travs del anlisis del contexto en que se ubican
las organizaciones de hoy.
La influencia de factores como la tecnologa e innovacin, la incertidumbre del
mercado, hacen que las organizaciones necesitan un cambio radical en su forma
de pensar y actuar, en especial en la relacin que pueden establecer con sus
semejantes.
Hoy en da, las relaciones interorganizacionales forman parte de la estrategia de
supervivencia y competitividad de las organizaciones actuales, de all la
importancia de tocar este tema. Si una organizacin no busca establecer o
mejorar sus relaciones interorganizacionales, es probable que perezca ms
temprano que tarde.
Por otro lado, recordemos que desde el punto de vista sistmico, una
organizacin es un sistema abierto, como tal debe interactuar con el entorno
63
para sobrevivir. No puede aislarse, debe adaptarse continuamente a su entorno

buscando estrategias ms convenientes.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que
toda organizacin funciona con base en transacciones con otras organizaciones,
generndose una intensa interaccin entre stas. Ms an interacta con su
ambiente externo y con las dems organizaciones en l contenidas segn se ha
explicado a travs del enfoque sistmico.
2.3 ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Dafth (2007) sostiene que un ecosistema organizacional es un sistema
formado por la interaccin entre una comunidad de organizaciones y su
entorno. Un ecosistema trasciende las lneas tradicionales de la
industria y una organizacin puede crear el suyo. En los
ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver ms all de
las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia
corporativa y el diseo de las estructuras jerrquicas. Se piensa en
relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es ms amplio
que antes.
2.4 MODELOS INTERORGANIZACIONALES
Segn el punto de vista de Dafth (2007) existen varias modelos que muestra cmo
las organizaciones se interrelacionan. Veamos brevemente en qu consisten cada
uno de ellos
Este modelo explica las formas racionales en que las organizaciones
negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno.
Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de
otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta
influir en el entorno para conseguirlos.
Esta teora argumenta que las organizaciones no desean convertirse en
puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicara
su desempeo.
DEPENDENCIA DE
Estrategias:
RECURSOS
Presenta dos estrategias, el de recursos y la estrategia de poder.
a. estrategia de recursos, sostiene que las organizaciones perciben
que existen restricciones de recursos, sostiene que stas
maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de
estrategias. Una tctica es adaptarse o alterar las relaciones
interdependientes. Esto podra implicar la adquisicin de
proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el
establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos
necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es
analizar interconexiones de directores. Las organizaciones tambin
pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus
necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra
empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales.
b. estrategia de poder, en esta estrategia las grandes organizaciones
independientes tienen poder sobre los proveedores pequeos.
64
Cuando una organizacin tiene poder sobre otra, puede pedir a los
proveedores que proporcionen ms servicios que antes, la mayora
de la veces sin incremento en el precio. A menudo los proveedores
no tienen otra opcin que aceptar, y aquellos que no lo hacen
pueden salir del negocio.
REDES DE
COLABORACIN
ECOLOGA
POBLACIONAL
Este modelo plantea que las organizaciones se permitan a s mismas

volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad
de ambas.
La perspectiva de redes de colaboracin es una alternativa emergente a la
teora de la dependencia de recursos.
Las compaas se unen para volverse ms competitivas y compartir recursos
escasos.
Por qu la colaboracin? Entre las principales razones se encuentra el
hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir
riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos,
mejorar el currculo organizacional en industrias y tecnologas seleccionadas.
La cooperacin es un requisito para la mayor innovacin, la resolucin de
problemas y el desempeo. Adems las asociaciones son una va importante
para ingresar a los mercados globales.
Muchas veces se encuentra que los adversarios son socios. Las
asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas
partes en una depredadora economa global, as crear un alto nivel de
compromiso y no en la sospecha y la competencia.
La perspectiva de la ecologa poblacional difiere de otras debido a que se
enfoca en la diversidad organizacional y la adaptacin dentro de una
poblacin de organizaciones.
Una poblacin es un conjunto de organizaciones involucradas en
actividades similares con patrones parecidos de utilizacin de recursos y
produccin.
Las organizaciones en el interior de la poblacin compiten por recursos o
clientes similares.
Las nuevas organizaciones satisfacen nuevas necesidades de la sociedad
ms que las organizaciones ya establecidas que son lentas para el cambio.
La innovacin y el cambio en una poblacin de organizaciones es resultado
del nacimiento de otras nuevas formas y clases.
El modelo de ecologa poblacional supone que de continuo estn surgiendo
nuevas organizaciones en la poblacin. As, las poblaciones
organizacionales estn experimentando cambios de manera permanente.
El proceso de cambio en la poblacin est definido por tres principios que se
prestan en etapas: Variacin, seleccin y retencin.
Variacin: Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una
poblacin de organizaciones.
Seleccin: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para
el entorno y puede sobrevivir. Slo unas pocas variaciones son
seleccionadas para entrar por el entorno y sobreviven durante largo tiempo.
Algunas variaciones se adecuarn al entorno mejor que otras.
Retencin: Es la preservacin e institucionalizacin de formas
65
organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologas, productos y servicios

son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede
convertirse en una parte dominante del entorno.
Este modelo explica por qu y cmo las organizaciones se legitiman a s
mismas en el entorno general y disean estructuras gracias a las ideas de
las dems.
La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan
legitimidad por parte de sus participantes. Las compaas tienen un buen
desempeo cuando son percibidas por el entorno general como
merecedoras de un derecho legtimo a existir. As la perspectiva institucional
describe cmo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la
congruencia entre una organizacin y las expectativas de su entorno.
La visin institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y
procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades
asumen una funcin parecida a las reglas en las organizaciones. La
legitimidad est definida como la perspectiva general de que las acciones de
una organizacin son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema
de normas, valores, y creencias del entorno.
La similitud institucional, llamado isomorfismo institucional, es el surgimiento
de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo
cuerpo.
El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad de la poblacin
INSTITUCIONALISMO se parezca a otras unidades que enfrenta el mismo conjunto de condiciones
del entorno. Esta creciente similitud se materializa a travs de tres
mecanismos:
1. Fuerzas mimticas: La mayora de las organizaciones, en especial las
organizaciones de negocios, enfrentan una gran incertidumbre. Los altos
ejecutivos no tienen muy claro de manera exacta con qu productos,
servicio, o tecnologa alcanzar sus metas, y algunas veces las metas
mismas no estn bien definidas. Las fuerzas mimticas, es decir, la presin
para copiar o imitar a otras organizaciones, surgen para hacer frente a esta
incertidumbre
2. Fuerzas coercitivas: Todas las organizaciones est sujetas a la presin,
tanto forma como informal, por parte del gobierno, agencias normativas, y
otras importantes organizaciones en el entorno, en especial aquellas de las
que la compaa depende. Las fuerzas coercitivas, son presiones externas
ejercidas sobre una organizacin a fin de que adopte estructuras, tcnicas o
comportamientos similares a otras organizaciones.
3. Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los
estndares de profesionalismo y adoptar tcnicas que la comunidad
profesional considera vigentes y efectivas. Los cambios se pueden presentar
en cualquier rea, como en la tecnologa de informacin, requerimientos
contables, tcnicas de marketing o relaciones de colaboracin con otras
organizaciones
66
2.5 REDES ORGANIZACIONALES

La dimensin organizacional de las redes est asentada en el cambio de la
economa industrial. El incremento de la globalizacin de la economa mundial, la
rpida entrada y salida de los competidores, la impredecible obsolescencia de
nuevos productos y tecnologas, los rpidos cambios en las polticas
medioambientales, y la movilidad e incremento de la heterogeneidad en la fuerza de
trabajo, se combinan para crear condiciones de intensidad del conocimiento,
incertidumbre, ambigedad y riesgo.
En esta nueva economa, estn surgiendo las redes organizacionales. Por ejemplo
una organizacin puede desarrollar una relacin especial con un proveedor,
mediante el cual elimina al intermediario, porque comparte informacin completa y
se suprimen los costos correspondientes a la contratacin de personal de ventas y
de distribucin.
2.5.1 CARACTERSTICAS DE LAS REDES ORGANIZACIONALES
La caracterizacin de la redes est dada a travs de seis ideas-fuerza, relacionadas
entre s. Veamos en qu consiste cada uno de ellos
1. RELACIONES
Las relaciones que generan una red y que se producen en ella son, como se apunta
en la definicin, de intercambio y de cooperacin. Lo que destaca ahora es la idea
de que esas relaciones suponen que las organizaciones que participan en la red se
comunican entre s, y que esa comunicacin no se produce de cualquier manera
sino que responde a una serie de caractersticas especficas.
2. INTERCAMBIO
Lo que se intercambia en una red organizacional son tres cosas: conocimiento,
medios materiales e influencia. Cuando se habla de intercambio se est pensando
en una lgica del tipo yo te doy, t me das. Aunque esta reciprocidad es
fundamental para el equilibrio de las relaciones en una red, puede y debe coexistir
con otros modos de relacin. As podremos encontrarnos con relaciones basadas en
una lgica del tipo yo pongo a tu disposicin o del tipo juntos construimos. Es
decir, que en una red los recursos se intercambian, pero tambin se comparten y se
generan. Existe un intercambio de conocimientos, del medio material y de influencia.
3. COOPERACIN
Las relaciones que tejen una red van ms all del intercambio para adquirir la
cualidad de cooperativas. Cooperacin supone, fundamentalmente, accin conjunta
67
basada en la complementariedad que se ha puesto de manifiesto al hablar del

intercambio. En una red que va madurando, sus nodos desarrollan acciones de
forma conjunta, no slo para su beneficio mutuo, sino tambin para incidir con ms
determinacin sobre la realidad en la que suelen intervenir.
Estas relaciones de cooperacin deben estar presididas al menos por dos valores:
reciprocidad y confianza.
4. BENEFICIO MUTUO
La lgica del trabajo en red se apoya en el principio todas ganan. El logro de ese
beneficio mutuo se ver favorecido por tres cuestiones.
a) La primera, la orientacin a metas comunes.
b) La segunda, la cercana.
c) La tercera, el consenso.
5. FLEXIBILIDAD
Ms all de aludir a la propia configuracin de la red, este calificativo se extiende a
las relaciones, a las prcticas, a todo el funcionamiento de la misma. Se puede decir
que esa flexibilidad se manifiesta en otras cinco caractersticas. Esas cinco
caractersticas son: horizontalidad, multicentralidad, autonoma, corresponsabilidad
y, sobre todas ellas, la diversidad.
6. PROCESO
La ltima de las caractersticas fundamentales de las redes de organizaciones es la
importancia que en ellas se otorga a los procesos. Hasta tal punto, que se entiende
que la propia red aparece y existe en el propio proceso de ser tejida, no como un
constructo esttico y permanente. Reconocer la importancia de los procesos
significa, por un lado, que se asume que tejer la red es una cuestin de tiempo, no
es algo que acontece de la noche a la maana, y por supuesto no tiene un momento
de culminacin definitiva. Significa tambin que se considera relevante establecer
un marco lgico de trabajo que regula las interacciones entre los nodos de la red, y
que debe ser coherente con el resto de ideas-fuerza.
Caractersticas de las redes
organizacionales
Relaciones
Intercambio
Cooperacin
Beneficio Mutuo
68
Flexibilidad
proceso
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD IV
1. Elabore un mapa conceptual de la unidad IV

2. Defina qu es la cultura organizacional
3. Elabore un mapa conceptual de los componentes de la cultura

organizacional.
4. Mencione
cuatro
funciones
cualquier organizacional.
de
la
cultura
5. Mencione los tipos de cultura organizacional.

6. Mencione
los
principales
organizacin moderna.
valores
organizacional
considerar
por
de
una
7. Defina que son las relaciones interorganizacionales

8. Qu es un ecosistema organizacional?
9. Mencione los modelos interorganizacionales.

AUTOEVALUACIN UNIDAD IV
Marque la alternativa correcta
1.
El nivel observable de la cultura incluye aspectos como: valores, normas,

creencias.
a.
2.
verdadero
b.
Una de las alternativas no corresponde a los componentes de la cultura:

A. fundadores
c. talento humano
b. estilos de direccin
3.
d. infraestructura
el sistema de incentivos es una caracterstica de la cultura diferenciadora.

a.
4.
falso
verdadero
La funcin simblica
b.
falso
representa la vida social de un grupo, resume y expresa
los valores ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de
una organizacin.
a.
5.
verdadero
b.
falso
Una de las alternativas no corresponde a los tipos de cultura:

a.
b.
Cultura burocrtica
c.
Cultura rutinaria
d.
69
Cultura soadora
Cultura estratgica
6.
Los ritos son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los
fundadores.
a.
7.
falso
verdadero
b.
falso
El cdigo de tica es un conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido

a los valores
a.
9.
b.
La tica es el estudio de lo que es correcto e incorrecto.

a.
8.
verdadero
y principios de conducta.
verdadero
b.
falso
Las relaciones interorganizacionales son transferencias de recursos, flujos y

vinculaciones algo perdurables que ocurre entre dos o ms organizaciones.
a.
verdadero
b.
10. Una de las alternativas no corresponde

a.
b.
Dependencia de los recursos
a los modelos interorganizacionales:

c.
Redes de colaboracin
d.
70
falso
Ecologa poblacional
Redes sociales
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
1. F
1. V
1. organigrama
1. b
2. V
2. F
2. Como medio de
2. d
informacin y anlisis
3. V
3. F
3. Generales y especficos
3. a
4. V
4. F
4. verdadero
4. a
5. V
5. V
5. De bloques
5. d
6. F
6. V
6. verdadero
6. b
7. V
7. V
7. flujogramas
7. a
8. V
8. F
8. falso
8. a
9. V
9. F
9. Por su contenido y
9. a
funcin especfica
10. V
10. V
10. Manual de procedimientos
71
10. d
FUENTES DE INFORMACIN
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Brown, W. (1999). Teora de la organizacin y la administracin enfoque integral.
Mxico: LIMUSA
2. Chiavenato, A. (2005). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Bogot: Mc Graw-Hill.
3. Daft R. (2007). Teora y Diseo Organizacional. Mxico: Internacional Thomson
Editores.
4. De cossio, J. (2005) Elementos del diseo organizacional. Lima: Grafica
Interamericana.
5. Franklin, B.y Gmez, G. (2002). Organizacin y Mtodos, Un Enfoque
Competitivo. Mxico: McGraw-Hill.
6. Gareth, R. (2008). Teora Organizacional, Diseo y Cambio en las
Organizaciones. Mxico: Pearson Educacin.
7. Hodge, B., Anthony, W. y Gales, L. (2007). Teora de la Organizacin un
Enfoque Estratgico. Espaa: Prentice Hall.
8. Marthans Cesar. (2005) Racionalizacin empresarial. Per. San Marcos
9. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la Direccin. Madrid: Daz de Santos S.A.
10. Rodrguez, D. (2006). Gestin organizacional. Mxico: Alfaommega.
11. Shein , E. (1998). La cultura Empresarial y el Liderazgo, una Visin Dinmica.
Madrid: Plaza y Janes Editores S.A.
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UI0C&pg=PA33&dq=teoria+organizacional&hl=es&sa=X&ei=l4zwUeS7LJKv4
72
AOU44HICA&sqi=2&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q=teoria%20organizac
ional&f=false
73
GLOSARIO
1. Contingencia: En el contexto organizacional significa posibilidad de que una
cosa suceda o no suceda, de all la teora de la contingencia se asocia a la
dependencia de las organizaciones de los factores del entorno.
2. Departamentalizacin: Es un proceso por el cual se agrupan, entre los
rganos de una determinada organizacin, actividades o funciones similares
y, lgicamente, relacionadas.
3. Ecosistema: Un ecosistema es una comunidad de seres vivos cuyos
procesos vitales se encuentran interrelacionados. El desarrollo de estos
seres vivos se produce en funcin de los factores fsicos de este ambiente
compartido. En el contexto del curso se asocia la organizacin con los seres
vivos.
4. Eficacia: Mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se
han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados
con la visin que se ha definido.
5. Eficiencia: Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Capacidad de obtener mayores resultados con la misma inversin. El costo,
el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la
calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los
resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de
estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo
con las normas de calidad requeridas.
6. Empowerment: significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo.
7. Entropa: el grado de desorden que tiene un sistema. La Entropa puede ser
considerada como una medida de la incertidumbre y de la informacin
necesaria para, en cualquier proceso, poder acotar, reducir o eliminar la
incertidumbre.
8. Homeosttico: Relativo a la homeostasis. Este trmino trasciende a la
biologa para hacer referencia a la caracterstica de cualquier sistema, ya sea
abierto o cerrado, que le permite regular el ambiente interno para mantener
una condicin estable. La estabilidad es posibilitada por distintos
mecanismos de autorregulacin y diversos ajustes dinmicos.
9. Outsourcing: Es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin
de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa.
Tambin denominado tercerizacin.
10. Paradigma: Es un conjunto de ideas compartidas que representan una
manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Un paradigma
es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de
verdades a medias; un paradigma es como una ley, hasta que es
desbancado por otro nuevo.
74
75
ANEXO
UNA MIRADA HACIA EL INTERIOR DE XEROX CORPORATION1
Alguna vez Xerox fue un icono de innovacin y xito corporativo, en el negocio del copiado y
la creacin de imgenes digitales. En la vspera del siglo XXI todo indicaba que la compaa
se encontraba en la cima del mundo, con ganancias en rpido ascenso, el precio de sus
acciones al alza y una nueva lnea de copiadoras, impresoras computarizadas que eran
tecnolgicamente superiores a los productos de la competencia. Menos de dos aos mas
tarde, muchos pensaron que Xerox ya no era popular, y que el futuro estaba destinado a
desaparecer gradualmente. Considere los siguientes sucesos:
Cuando las mquinas digitales de alta tecnologa de Xerox fueron igualadas por la
competencia y esta pudo ofrecer productos comparables a precios mas bajos, las ventas
y los ingresos de Xerox cayeron en picada.
La prdida de Xerox en el primer ao del siglo XXI sumaron 384 millones de dlares y la
compaa continua arrojando nmeros rojos. Su deuda ascendi a 17,000 millones de
dlares.
En medio de temores acerca de que la compaa interpondra la declaracin de quiebra
para solicitar la proteccin otorgada por el gobierno federal, las acciones cayeron desde
un valor alto de 64 dlares a 4 dlares. En un periodo de 18 meses. Xerox haba perdido
38,000 millones de dlares en recursos accionarios.
22 mil trabajadores de Xerox fueron despedidos lo que debilito aun ms la moral y
lealtad de los empleados restantes. Los principales clientes se apartaron, debido a una
restructuracin que incorpor al personal de ventas que ya no era necesarios a
territorios que le resultaban poco familiares y con una situacin confusa en cuentas por
cobrar lo cual gener una confusin masiva y errores de facturacin.
La comisin de Bolsa y Valores mult a la compaa con una exorbitante cantidad de
$10 millones por presentar irregularidades en la contabilidad y por presunto fraude
contable.
Cul fue el error de Xerox?
El deterioro de la compaa es una historia clsica de declive organizacional. Si bien en
apariencia, la cada de Xerox se suscito casi de la noche a la maana, los problemas
recientes de la organizacin estn relacionados con una serie de destinos organizacionales
a travs de un periodo de muchos aos.
Antecedentes
Xerox se fund en 1906 con el nombre de Haloid Company una empresa de suministros
fotogrficos que desarrollo la primera copiadora xerogrfica del mundo, presentada en 1959.
Sin lugar a dudas, la copiadora 914 era una maquina para hacer dinero. En el momento en
que fue retirada del mercado a principios de la dcada de 1970, la 914 era el producto
industrial mejor vendido de todos los tiempos y el nuevo nombre de la compaa. Xerox, se
incluyo en el diccionario como sinnimo de fotocopiadora.
Joseph C. Wilson, quien durante un largo tiempo fuera el presidente y director de
Haloid cre una cultura positiva y orientada hacia las personas mismas que continuara su
sucesor, David Kearns, quien estuvo al mando de Xerox hasta 1990. La cultura de Xerox y la
dedicacin de sus empleados fueron la envidia del mundo corporativo. Adems de los
valores de la justicia y respeto.
Teora y diseo Organizacional(2007) Richard L. Daft Mxico
76
La cultura de Xerox hizo nfasis en la toma de riesgos y en la participacin de los

empleados Wilson escribi lo siguiente en la propaganda de reclutamiento de personal.
Buscamos gente que este dispuesta a asumir riesgos, deseosa de poner a prueba nuevas
ideas y de formular las propias que no tenga miedo a cambiar lo que hace de un da a otro
y de un ao al siguiente que acoja con beneplcito a nuevas personas y nuevos cargos
Xerox continua utilizando estas palabras en sus actuales esfuerzos de reclutamiento, pero
la cultura que sintetizaron aquellas comenz a derrumbarse desde hace muchos aos.
Burox toma el control
Al igual que muchas organizaciones rentables. Xerox se convirti en victima de su propio
xito. Sin duda alguna los lderes saban que la compaa necesitaba pensar en otra cosa
adems de las copiadoras para poder sostener su crecimiento, pero fue difcil para ellos
tener una perspectiva que le permitiera ver ms all del 70% de los mrgenes de utilidad
bruta validos para la 914.
El centro de investigacin de Xerox de Palo Alto (PARC), establecido en 1970, se
volvi famoso en todo el mundo gracias a sus innovaciones, gran parte de las tecnologas
mas revolucionarias en la industria computacional, como la computadora personal, la
interfase grfica de usuario, el Ethernet y la impresora lser, todas se inventaron en este
centro. Pero la burocracia de las copiadoras, o Burox, como se le llego a conocer, hizo que
los lderes de Xerox no se percataron del enorme potencial de estas innovaciones.
Mientras que las ventas de las copiadoras Xerox marchaban con dificultad, las
pequeas compaas ms jvenes y hambrientas transformaban las tecnologas del PARC,
en grandiosos productos y servicios altamente redituables. A menos que haya una crisis
organizacional y siempre que los precios de las acciones sean aceptables, Xerox no se
mueve muy rpido afirma un gerente antiguo de esta compaa.
Los peligros del Burox se volvieron bastante evidentes a principios de la dcada de
1970 cuando las patentes xerogrficas de la compaa comenzaron a expirar. De pronto sus
rivales japoneses Canon y Ricoh estaban vendiendo copiadoras al costo en el que Xerox las
produca. Su participacin de mercado declin de 95 a 13% en 1982. Y sin nuevos
productos que la distinguieran, la compaa tuvo que luchar por reducir los costos y reclamar
participacin en el mercado mediante la adopcin de tcnicas japonesas y de administracin
de la calidad total.
Gracias al fuerte liderazgo del director general Kearns, para 1990 fue posible
consolidar al grupo y rejuvenecer a la compaa; sin embargo este director fue el
responsable de poner a Xerox en marcho hacia un desastre futuro. Una vez que Kearns se
dio cuenta de la necesidad de diversificacin, implico a la compaa en el negocio de
servicios financieros y de seguros a gran escala. En el momento en que transfiri la direccin
a Paul Allaire en 1990, el balance de Xerox presentaba daos por miles de millones de
dlares en obligaciones de seguros.
Ingreso a la era digital

Allaire inici con gran sensatez un metdico plan de fases para liberar a Xerox del negocio
de los servicios financieros y de seguros. Al mismo tiempo comenz una estrategia mixta de
reduccin del costo y de generacin de nuevos productos para lograr activar una vez ms a
la aquejada compaa. Xerox tuvo xito con una lnea de imprentas y copiadoras digitales de
alta velocidad, pero nuevamente su camino se vio obstaculizado por haber subestimado la
amenaza de la impresora de inyeccin de tinta. Para cuando Xerox introdujo su propia lnea
de impresoras de escritorio, ya otros haban ganado el juego.
77
La impresora de escritorio, en combinacin con el uso creciente del Internet y del

correo electrnico, hicieron una gran mella en las ventas de copiadoras de Xerox la gente ya
no necesitaba tantas fotocopias, pero hubo un enorme incremento en el numero de
documentos que se estaban creando o compartiendo. Allaire impuls a Xerox a la era digital
al cambiar su nombre a The document compay con la esperanza de reconstruir a la
compaa al estilo de la rejuvenecida IBM, mediante la oferta no solo de cajas (mquinas)
sino de soluciones integrales para la administracin de documentos.
Como parte de su estrategia. Allaire eligi como sucesor a Richard Thoman, quien
en ese entonces se desempeaba como el brazo derecho de Luis Gerstner en IBM Thoman
lleg a Xerox primero como presidente, luego como director de operaciones y finalmente
como director general, en medio de grandes esperanzas de que la compaa pudiera
recuperar la categora de sus aos gloriosos. Solo trece meses despus mientras los
ingresos y el precio de las acciones continuaban la baja, Thoman fue despedido por Allaire,
quien sigue fungiendo como presidente de Xerox.
El ejercicio de la poltica
Allaire y Thoman se culparon entre si por el fracaso de la implementacin exitosa de la
estrategia digital. No obstante, para terceras personas este fracaso tuvo mucho ms que ver
con la cultura disfuncional de Xerox. La cultura ya era lenta para adaptarse y algunos
afirman que bajo la batuta de Allaire esta casi se paralizo debido a la poltica.
Se recurri a Thoman para que pusiera orden en esta situacin pero cuando lo intento la
vieja guardia se rebelo. Se suscit una lucha entre los gerentes, en donde el intruso Thoman
y algunos pocos aliados se enfrentaron a Allaire y a su grupo de personas de confianza
acostumbradas a hacer las cosas a la manera de xeroide. A Thoman se le consideraba
como una persona engreda e inalcanzable dado su conocimiento, experiencia en los
negocios y su personalidad intensa. Nunca pudo ejercer una influencia sustancial en los
gerentes ni en los empleados clave. Tampoco obtuvo el apoyo de los miembros del consejo,
que continuaron respaldando a Allaire.
El fracaso de la sucesin del director general ilustra el reto masivo de reinventar una
compaa de cerca de 100 aos de antigedad. En poca en que llego Thoman, Xerox haba
estado atravesando varios procesos de casi dos dcadas de reestructura, reduccin de
costos, rejuvenecimiento y reinvencin pero en realidad muy poco haba cambiado. Muchos
creen que Thoman intento hacer demasiado en muy poco tiempo. Se dio cuenta de la
urgencia del cambio pero no fue capaz de transmitir esa urgencia a otros en el interior de la
compaa, ni de inspirarlos a sobrellevar el difcil camino que la transformacin real requiere.
Otros pusieron en tela de juicio de que cualquiera pudiera encajar en Xerox, debido
a que la cultura se haba vuelto demasiado disfuncional y politizada. siempre haba una
muchedumbre interna y una muchedumbre externa, afirma un antiguo ejecutivo. cambian
las ramas pero si uno se fija bien, son los mismos monos viejos quienes estn sentados en
los rboles.
La persona de confianza de la persona de confianza

Ingresa Anny Mulcahy, la persona de confianza consumada. En agosto de 2001. Allaire
entreg la rienda de la direccin general a la popular veterana con 24 aos de antigedad
que haba comenzado en Xerox como vendedora de copiadoras y trabajado por ascender en
la jerarqua corporativa.
78
A pesar de su estatus de persona de confianza. Mulcahy afirma que esta mas que
dispuesta a desafiar el status quo de Xerox.
Mulcahy es una enrgica tomadora de decisiones. Lanzo un plan de transformacin integral
con una inversin multimillonaria en dlares que incluya la reduccin masiva de costos y el
cierre de varias operaciones que reflejaban nmeros rojos, como el tardo lanzamiento de la
lnea de impresoras de inyeccin de tinta. Ella personalmente negocio la cancelacin de una
larga investigacin a las prcticas contables fraudulentas e insisti en que su implicacin
personal era necesaria para establecer un nuevo compromiso con las prcticas corporativas
ticas. Introdujo muchos nuevos productos y servicios en reas de alto crecimiento como la
tecnologa digital, los servicios de documentos, los productos a color y la consultora. Tan
solo en 2004, la compaa lanzo 40 nuevos productos y las ventase ingresos estn
creciendo a medida que la deuda continua disminuyendo.
Adems el enfoque renovado en la innovacin indica que Mulcahy y su equipo de
administracin estn concentrados en reas que proporcionaran una base slida para el
crecimiento futuro. Auque el precio de las acciones de ninguna manera se acerca a los
ndices de finales de la dcada de 1990, si es posible una slida mejora.
Al lograr que Xerox saliera de la lista critica. Mulcahy se ha ganado el respeto y admiracin
de los empleados, los lderes laborales, los clientes, los acreedores y los representantes de
la prensa.
Mulcahy ha sido reconocida por la revista Business Week como una de las mejores
gerentes del ao en 2004; sin embargo, aun no puede sentirse confiada, Xerox enfrenta una
fuerte competencia por parte de Hewlett Packard, Canon y otras compaas tecnolgicas.
Mulcahy ha tenido que mantener enfocado a su equipo administrativo en el crecimiento, a la
vez que conserva vigentes los controles de costos que estabilizaron a la compaa. A
medida que Xerox lucha por recuperar el prestigio que alguna vez tuvo, el mundo corporativo
esta observando con reservado optimismo. En el mundo corporativo en rpida
transformacin nada es definitivo.
Bienvenidos al mundo real de la teora organizacional. La cambiante suerte de Xerox ilustra
la teora organizacional en accin. Durante cada da de su vida laboral, los gerentes de
Xerox estuvieron muy involucrados en la teora organizacional, aunque nunca se dieron
cuenta de ello. Los gerentes corporativos nunca terminaron de entender como se
relacionaba la organizacin con el entorno o como deba funcionar desde adentro. La teora
organizacional puede ayudar a Mulcahy y a su equipo gerencial a analizar y diagnosticar lo
que esta sucediendo y los cambios necesarios para lograr que la compaa siga siendo
competitiva.
La teora organizacional proporciona las herramientas para explicar el declive de Xerox y
entender lo que ocurri en el pasado, as como lo que puede suceder en el futuro, de
manera que sea mejor posible aplicar una administracin organizacional ms efectiva.
79

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