DIRECCIN

Martha Liliana Blanco

Victor Dario Ayala
Brayan Espinosa
John Garzon Garzon
Alvaro Rios

Direccin

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas

para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su
conducto se logran los resultados que finalmente servirn para
evaluar al administrador

Direccin
Segn, Fayol: Define la direccin indirectamente al
sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en
inters de la empresa".

Direccin

La Funcin de direccin implica conducir los

esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y
lograr los objetivos de un organismo social.

Cul es la Importancia de la Direccin?

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante

la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en

los miembros de la estructura organizacional.

Cul es la Importancia de la Direccin?

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin

de mtodos de organizacin, y en la eficacia de
los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.

Cul es la Importancia de la Direccin

En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y

controle, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena direccin. Tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.

Tipos de Direccin

Los tipos de Direccin son clasificados de acuerdo a la posicin

del lder dentro de la organizacin as:
1. Nivel Global: Abarca la Empresa en su totalidad.
2. Nivel Departamental: Abarca cada Departamento o unidad
de la empresa.
3. Nivel Operacional: Abarca cada grupo de personas o de
tareas (Supervisin).

Estilos de Direccin

Se recomienda a la hora de ejercer la direccin definir un estilo

que se ajuste a las necesidades organizacionales y la capacidad
de los colaboradores, Los estilos pueden ser:
Autocrtico o Autoritario: se trata de la visin tradicional del
jefe que no pide ni acepta consejo ni distribuye la autoridad, las
instrucciones son dadas y se espera sean ejecutadas sin
discusiones con los subordinados.

Estilos de Direccin

Paternalista: establece una actitud protectora con sus subordinados,

traspasando incluso el plano laboral, sin embargo deja claro que el
jefe toma las decisiones.
Laissez Faire: No interviene en las decisiones, en ningn sentido, deja
libertad total a los empleados para que desarrollen su trabajo tomen
sus propias decisiones.

Estilos de Direccin
Democrtico: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que
participan en la toma de decisiones; Contribuye a crear un clima agradable
de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica, con
normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe
desarrollar conforme a las mismas.
Institucional: El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura
fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

Caractersticas de la Direccin

Unidad de Mando

Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a
un solo superior. La finalidad de este principio es evitar
posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones
de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos
efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio
tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad..

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de

organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el
subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo
superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la
lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo
administrador debe manejar para cumplir una tarea por
intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia
interna en la supervisin de subordinados

La Delegacin
Es una tcnica que abarca la asignacin de tareas, con el
fin de delegar autoridad y exigencia de responsabilidad
a la hora de ejecutarlas.
La delegacin puede ser genrica o especifica, oral o
escrita. A su vez es esencial que vaya acompaada de
una asignacin de deberes o tareas, si esta asignacin es
vaga quiz no comprenda cuales son sus deberes y falle
en su comunicacin.

La Delegacin

Delegacin es la accin y efecto de delegar (dar a una

persona o grupo las facultades y poderes necesarios
para representar a otra u otras). Aquel que representa a
otro se conoce como delegado: su cargo y su oficina
reciben el nombre de delegacin.

La Delegacin
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por
quien la otorga. La organizacin y re-delegacin originan
siempre una recuperacin de la autoridad.
Por ejemplo: cuando una reorganizacin quita el control
de calidad al gerente de la fabrica y la pone en manos de
un subordinado es evidente que recupero parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fabrica.

Actitudes personales del administrador frente

a la delegacin:

Receptividad
Disposicin para delegar
Disposicin para tolerar los errores ajenos
Disposicin para confiar en sus subordinados
Disposicin para establecer y utilizar controles
amplios

AMPLITUD DE CONTROL

Hace referencia a la cantidad de personal que se puede llevar al

mando por un lder o jefe, en nuestro caso por un gerente,
delegando funciones de autoridad.

Caractersticas de Amplitud

La cantidad de personas que puede supervisar es equitativo,

siempre y cuando delegue actividades de mayor complejidad
a ciertos trabajadores.
existe un limite de personas que puede supervisar un jefe
para lograr liderar con eficiencia.

Factores condicionales de la amplitud

PERSONALIDAD DEL JEFE

constituye un factor condicionante en la cantidad de personal

a cargo a liderar, sus actitudes y cualidades dependern la
cantidad de personas que liderara.

Factores condicionales de la amplitud

NIVEL DE LA SUPERVISIN

El nivel de supervisin se enfoca en los problemas de un

operario que tienen solucin sencilla e inmediata, cuanto mas
sea elevado el nivel jerrquico, menor ser el numero de
subordinados, debido a que la supervisin es mas compleja.

Factores condicionales de la amplitud

CALIDAD Y NIVEL DE LOS SUBORDINADOS

El tipo de trabajo y la clase de tareas encargadas al grupo de trabajo,

son factores que determinan la cantidad de personas que un
supervisor puede tener, para asegurar una supervisin adecuada.

Factores condicionales de la amplitud

DISTANCIA ENTRE LOS ELEMENTOS SUPERVISADOS
un supervisor pueda estar a cargo de diferentes reas o sitios de
trabajo, en cuanto estn mas retirados los grupos menor ser el nivel
de supervisin, por eso se delega obligaciones a personal con
cualidades de llevar grupos, para que reporten al supervisor.

MUCHAS GRACIAS!!