Le Management Intégral

Mohamed DIOURI
LE MANAGEMENT INTEGRAL
COLLECTION SCIENCES ET TECHNIQUES

ET MANAGEMENT
Les livres de Sciences et Techniques et de Management sont

co-dits par les Editions TOUBKAL et lInstitut suprieur du
Gnie Appliqu (IGA).
A MYRIAM pour avoir t

Un instant dans
l
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1er PARADOXE
Le
Management
Intgral
est-il
lensemble de tous
les managements ?
En tout cas, aucun
ensemble explicite
de managements ne
saurait, lui seul,
sidentifier
au
Management
Intgral !
2me PARADOXE
Le lecteur croira, en
terminant ce livre,
comprendre le secret
du
Management
Intgral ! En fait ce
livre
na
quune
ambition : montrer au
lecteur
comment
dcouvrir son propre
management intgral.
Y aurait-il alors autant
de
managements
intgraux
que de
managers ?
RESOLUTION
Le
prsent
ouvrage tente de
rsoudre
ces
deux paradoxes :
dfinir
le
Management
Intgral
et
tablir
son
unicit.
SOMMAIRE
Prface
Introduction
11
1. Le Management Intgral
19
2. Le management marocain
29
3. Le management par objectifs
37
4. Le management participatif
53
5. Le management communicatif
65
6. Le management porte ouverte
81
7. Le management par alternance
97
8. Le management associatif
121
9. Le management formateur
135
10. Le management passionnel
149
11. Le Management Intgral
163
Bibliographie
175
Tables des matires
181
Le Management Intgral.
PREFACE
Les universits sont aujourdhui pleines de managers ou

prtendus spcialistes du management. Javoue que mes
proccupations dhistorien du droit, dislamologue ou plus
gnralement de juriste, mavaient si peu incit me pencher sur
cette discipline que jen ignorais, je crois, la vritable signification
smantique ; jen tais rest la gestion , ignorant, en toute bonne
foi, que gestion et management cest tout un. Je percevais
vaguement cette discipline comme une espce de variable la
mode chez mes collgues conomistes ou gestionnaires, en tout cas
non susceptible dintresser tant soit peu le spcialiste du temps
pass ou de la comparaison des droits.
Mohamed DIOURI, mayant amicalement contraint lire son
ouvrage pour obtenir lopinion dun nophyte, et ne pouvant refuser
un ami de lire une prose quil prtendait fonde sur sa seule
exprience professionnelle -et les dimensions du livre tant par
ailleurs raisonnables-, je rentrais dans Le Management Intgral
comme dans un moulin.
Telle ne fut pas ma surprise de dcouvrir que quelque part, en
tant que doyen dune facult, jtais moi-mme un manager et qu
linstar du hros de Molire, prosateur sans le savoir, je faisais, sans
men douter le moins du monde, du management depuis fort
longtemps.
9
Quelle est ds lors lutilit et quelle est la signification du

Management intgral ?
Cest, en fait, une trs remarquable thorisation de la gestion
des ressources humaines, fonde sur une exprience aussi diversifie
que la participation la direction dun tablissement public, la
direction dune entreprise prive, ou encore la prsidence dun
groupe dtablissements denseignement suprieur priv.
M. DIOURI nous apprend lart de diriger, de coacher , pour
reprendre un terme qui lui est familier, des quipes, de ne plus
confondre le travail dun patron avec celui dun gnral darme.
Le Management Intgral est en fin de compte prsent comme
une affaire de cur et de savoir vivre et non pas comme un savoir
faire ; on ne saurait le dissocier de lexprience de lauteur, que le
lecteur ne pourra sempcher de confronter son propre vcu.
Le livre est crit dans un style simple et agrable ; il se lit dun
seul trait. On ne peut quen conseiller vivement la lecture tous ceux
qui ont la responsabilit ou la prtention de manager leurs
semblables.
Franois Paul Blanc

Doyen de la Facult de Droit et des Sciences Economiques
Universit de Perpignan.
Juillet 2003
10
INTRODUCTION
1. QUESTION DE METHODE.
Le Management Intgral est une thorie du management.
Cette thorie est le fruit de plus dun quart de sicle de
pratique personnelle, vcue, rflchie et conceptualise ; elle est
aussi la synthse dexpriences dautres managers marocains et
trangers que jai ctoys, pendant de longues annes ; elle est
enfin le fruit dinnombrables lectures de tmoignages sur
dinnombrables autres expriences.
Lapplication du Management Intgral lIGA (Institut
suprieur du Gnie Appliqu) a fait passer, en lespace dune
dcennie, une cole prive denseignement suprieur qui avait
un effectif, au dbut des annes 1990, ne dpassant gure
quelques centaines dtudiants et un nombre dagents
permanents se comptant sur les doigts dune main, en un groupe
de cinq coles prives denseignement suprieur et professionnel
comptant chacune plusieurs centaines dtudiants et plusieurs
dizaines dagents permanents dont lanciennet moyenne
dpasse dix ans.
11
Ce dveloppement important na t possible que grce

aux efforts permanents dun ensemble dagents permanents qui
est rest assez longtemps, au sein de lIGA, pour sidentifier
linstitut et faire de ses projets ses propres projets.
Le prsent ouvrage tablit dabord la thorie du
Management Intgral pour en exposer ensuite un grand nombre
dexemples dapplication.
En effet, aucune thorie ne peut prtendre une
conscration sans sa confrontation avec la ralit et donc sa
validation par lexprience ; notre ouvrage : Le
MANAGEMENT INTEGRAL est aussi une pratique oriente
vers un ensemble dobjectifs que seul le Management Intgral
peut raliser.
Tout manager fixe, au dbut de chaque anne, un ensemble
dobjectifs pour lentreprise quil dirige et la ralisation partielle
ou totale de ces objectifs est conditionne essentiellement par la
qualit, la cohsion, limplication, la motivation, etc. de
lensemble du personnel de lentreprise. Le Management
Intgral est ainsi une pratique qui donne au manager les moyens
de raliser les objectifs de lentreprise.
Cette pratique est base sur une thorie, la thorie du
Management Intgral.
12
2. LES OBJECTIFS DU MANAGEMENT INTEGRAL.

Le Management Intgral est la mthode optimale de
gestion des ressources humaines, richesses essentielles dune
entreprise. Cette mthode permet lentreprise limplication, la
motivation, lpanouissement et donc la fidlisation de ses
ressources humaines, condition ncessaire la ralisation dun
dveloppement important, harmonieux, et rapide de lentreprise.
Le plus grand mal dont souffre, actuellement, lentreprise
est la fuite permanente de ses agents par la rotation effrne que
connaissent, de nos jours, les cadres et agents de matrise
valables sur les diffrentes entreprises de la place.
L. S. SANGHOR a dit que chaque fois quun griot* meurt
cest toute une bibliothque qui disparat. De mme, chaque fois
quun agent qui a une certaine exprience, dans une entreprise,
quitte cette entreprise, cest une partie du patrimoine de
lentreprise qui disparat et qui nest presque jamais remplace.
Car un agent, quelle que soit sa position dans lentreprise,
travaille en remplissant une fonction mais, en mme temps, il
apprend et acquiert de lexprience ; ainsi au fil du temps, son
travail samliore du point de vue qualificatif et son rendement
augmente.
Chanteur troubadour au Sngal.
13
Lorsque jtais lOCP (Office Chrifien des Phosphates),

entre 1975 et 1982, ce qui faisait la force de cette grande
entreprise nationale, ctait la population de ses cadres** dont
lanciennet moyenne dpassait 10 annes. Les cadres qui
taient, grce leur grande exprience, dpositaires dun capital
incommensurable dinformations et de connaissances relatives
lentreprise, formaient lossature technique, administrative,
financire, etc. de lOCP, laissant la population des hors cadres**
disponible pour assurer le management des hommes et des
femmes et des quipements.
Cette importante fidlisation du personnel de lOCP ntait
nullement de la pratique du Management Intgral par la
direction, parce quen ces temps l, durant les annes 1970 et
1980, la plupart des grandes et moyennes entreprises
connaissaient une stabilit naturelle importante de leur
personnel.
La fidlisation du personnel doit tre un objectif prioritaire
du manager et le Management Intgral permet justement
datteindre un tel objectif.
Nombre dinstituts privs denseignement suprieur, au
Maroc, connaissent actuellement de grandes difficults des
simplement au fait quils narrivent pas garder, assez
longtemps, leur personnel dencadrement.
**
On appelle, lOCP, lagent de matrise, cadre et le cadre, hors cadre.

Ces applications taient justifies, dans les annes 1970 et 1980, du fait que
les agents de matrise ralisaient, rellement un travail de cadres et les hors
cadres celui de managers.
14
Comment esprer, pour un institut priv denseignement

suprieur dont le directeur pdagogique a chang, trois fois, en
lespace dune seule anne universitaire, concevoir et raliser un
plan de dveloppement ? Dans un tel institut, mme la gestion
quotidienne des tudiants et des professeurs ne peut tre
valablement assure.
Le Management Intgral permet, en fait, datteindre, outre
la fidlisation du personnel, un ensemble dautres objectifs que
lon dcouvrira tout au long de la lecture du prsent ouvrage.
Lobjectif de ce livre est, ds lors, bien identifi :
- Exposer et tablir la thorie du Management Intgral ;
- Expliciter comment pratiquer le Management Intgral.
Lexpos et ltablissement dune thorie ncessitent,
dabord, un effort de conceptualisation et dabstraction qui fera
lobjet des deux premiers chapitres de ce livre.
Cet effort de conceptualisation et dabstraction se doit
dtre doubl dun effort de simplification qui ne doit pas vider
la thorie de sa richesse en subtilits et justifiera les recours, en
permanence, un ensemble dexemples vcus personnellement
ou par dautres, ce qui montrera comment on peut pratiquer le
Management Intgral.
15
Mais avant daller plus loin, jaimerais signaler, quen

rgle gnrale, lorsquil sera question, dans ce livre, de
manager , il sagira, en fait, du directeur dune entreprise ou
dune administration, tout autant que du responsable dune
direction dune entreprise ou dune administration, dun chef de
service dune entreprise ou dune administration, dun chef
dquipe, etc.
Ainsi manager dsignera toute personne ayant une
responsabilit, dans une entreprise, une administration ou toute
autre organisation. Cest pourquoi ce livre intresse, en gnral,
toutes les personnes qui travaillent et qui dsirent pratiquer un
nouveau type de management, dans lintrt de lentreprise, de
ladministration ou de lorganisation laquelle ils appartiennent.
3. LE PLAN DE LA DEMARCHE.
Le plan de notre dmarche peut alors tre dclin :
Les chapitres 1 et 2 sont consacrs la dfinition dun
ensemble de concepts dont la matrise est indispensable pour la
comprhension de la thorie du Management Intgral.
Les huit chapitres suivants, numrots de 3 10, seront
consacrs, aussi bien lexpos et ltablissement de la thorie
du Management Intgral qu lexpos de sa pratique.
Le dernier chapitre vient, enfin, tel un cho du 1er chapitre,
clore le dbat initi au dbut de notre propos et essayer
dapporter, par consquent, des rponses plus prcises et plus
pertinentes aux 1res questions que nous aurons abordes et
auxquelles nous naurons donn que des rponses gnrales.
16
Notre espoir, en ditant ce livre, est dapporter le

tmoignage de notre propre exprience, enrichie par lexprience
des autres, et de participer la rflexion gnrale mene depuis
plusieurs dcennies sur le management.
Nous esprons ainsi susciter un dbat sur le management,
en gnral, et sur le Management Intgral, en particulier.
17
18
1. LE MANAGEMENT INTEGRAL
Dans ce premier chapitre, nous nous proposons de donner,

laide dune srie de premires rflexions, une premire
approche de la dfinition du management, en gnral, et du
Management Intgral, en particulier ; nous relaterons, ensuite,
les circonstances de conception de cet ouvrage et nous
reprendrons, enfin, nos premires rflexions pour donner une
dfinition plus prcise du Management Intgral.
1.1. PREMIERES REFLEXIONS.
On a affubl, de tout temps, le management dun tas de
qualificatifs et parl ainsi de management classique, de
management scientifique, de management intuitif, de
management individualiste, autoritaire et centralisateur, de
management participatif, de management paternaliste,
dmagogique, etc. ; on a aussi parl du management de Taylor,
du management de Fayol, du management de Mintzberg et du
management de Tom Peters ; dans cette qute de qualificatifs, on
a mme trouv des nationalits au management et identifi le
management japonais, le management amricain, le management
franais ou europen et fait allusion au management marocain.
19
Nous ne drogerons pas cette tradition et, dans le cadre

du prsent ouvrage, nous ajouterons, aussi, notre liste de
qualificatifs celle dj existante pour parler de management
par objectifs, de management participatif, de management
communicatif, de management porte ouverte, de management
par alternance, de management associatif, de management
formateur, et de management passionnel.
La diffrence entre les deux listes rside dans le fait que
notre srie de qualificatifs tente dexpliciter le contenu du
Management Intgral, comme tente de ltablir le prsent
ouvrage ; alors que lautre liste grne un ensemble htroclite
de qualificatifs attribu au management au fil du temps et aux
grs de lhumeur des auteurs.
Mais avant daller plus loin, essayons, dabord, de donner
une dfinition du management.
Le management, dans son sens le plus large, est un
ensemble de techniques de gestion de lensemble des moyens
dune entreprise en vue de la ralisation, dans des dlais fixs,
lavance, de lensemble des objectifs de cette entreprise.
Cette dfinition appelle plusieurs observations.
- Dabord et comme nous lavons fait remarquer, dans
lintroduction, la page 16, il est tout aussi valable de parler de
management dune entreprise ou administration que de
management dune direction, dun service ou dune quipe
dune entreprise ou dune administration ;
20
- Ensuite, le management est un ensemble de techniques

de gestion. Ces techniques varient, selon leurs domaines
dapplication ; on peut, ainsi, citer les techniques de gestion
comptables et financires, les techniques de gestion des
ressources humaines, les techniques de gestion des processus de
fabrication, les techniques de gestion et de maintenance des
matriels, etc. ;
- Puis le management concerne les moyens de
lentreprise ; il sagit de moyens humains, matriels, financiers,
processuels de fabrication, etc. Ces moyens peuvent dj
exister dans lentreprise ou tre prvus, en vue de la ralisation
dun ensemble dobjectifs arrts pralablement ;
- Enfin le management concourt la ralisation, dans des
dlais fixs, lavance, de lensemble des objectifs de
lentreprise. Ces objectifs peuvent tre conomiques, sociaux,
politiques. Ils peuvent, aussi, tre court, moyen ou long terme.
Mais, dans tous les cas, chaque objectif, doit tre bien explicite,
mesurable, ralisable, et cohrent, avec lensemble des objectifs
de lentreprise.
Une telle dfinition, ainsi que les observations quelle
suscite nous amnent, ds maintenant, dfinir le champ de
notre investigation. Le concept de Management Intgral
sapplique-t-il au management tel quon lentend, dans son sens
le plus large, ou se limite-t-il un domaine restreint du
management ?
Avant de rpondre une telle question, nous allons relater
les conditions de la gense de ce livre.
21
1.2. COMMENT EST NE CE LIVRE ?

Dans les annes 1980, il mest arriv de me trouver la
tte de plusieurs entreprises appartenant plusieurs secteurs
dactivit : des instituts privs de formation professionnelle et
suprieure, des entreprises de textile, une maison ddition de
livres, une imprimerie, une socit de service et dingnierie
informatique, etc. Cette multitude de tches na t possible,
pour moi, qu une seule condition.
Jai gr en pratiquant un management assez htroclite
puisque jusais, la fois, de plusieurs types de managements.
Mon management navait pas un qualificatif prcis, il en avait
une multitude.
Aprs les annes 1980, vinrent les annes 1990, jai alors
enseign, pendant plusieurs annes, aux 4mes annes de lIGA
(Institut suprieur du Gnie Appliqu) un cours sur le
management.
Mon cours tait organis en deux parties : dabord un
aperu historique des diffrentes thories du management, puis
une suite de chapitres relatifs plusieurs types de managements
(le management participatif, le management associatif, le
management communicatif, le management par alternance, le
management formateur, le management partenaire, etc.). Cette
2me partie de mon cours avait pour objectif de permettre aux
tudiants de rflchir sur quelques types particuliers de
management.
22
Mon exprience denseignant me procurait beaucoup de

plaisir tant jaimais faire sentir aux tudiants que le vrai manager
ne doit jamais se limiter un ensemble prcis de recettes ou
manires de gestions, pralablement explicit et dfinitivement
arrt, mais quil doit tre multidimensionnel et dynamique,
cest--dire quil doit intgrer un ensemble extensible de
recettes.
Pendant ces annes 1990 et suite la cration de la revue
La Gazette du Maroc, son directeur, mon ami Kamal LAHLOU
ma demand dcrire quelques articles sur le management. Cela
a t, pour moi, loccasion dordonner mes ides en la matire et
surtout dentrevoir, pour la 1re fois, le concept de Management
Intgral.
Une fois ce concept bien assimil, il ma fallu organiser ce
livre autour de ce concept en essayant de dfinir avec autant de
pertinence que possible le Management Intgral et surtout de
montrer comment on peut accder une dfinition du
Management Intgral afin de le pratiquer aisment.
Le Management Intgral est, par consquent, dabord, une
thorie du management et ensuite une pratique. Cette thorie est
le fruit de ma propre exprience et de plusieurs autres
expriences dont jai eu connaissance ou tout simplement
travers mes lectures.
Cette thorie a t pour moi, durant les annes 1990, la
base de ma pratique en tant que dirigeant de lIGA ; elle ma
permis de pratiquer, consciemment, un ensemble de types de
managements dans le but, dans un premier temps, de grer au
mieux lIGA et dans un second temps, datteindre le
Management Intgral.
23
Pour linstant, reprenons nos rflexions sur le management

en gnral et le Management Intgral en particulier, tels que
nous les avons laisses au 1er paragraphe.
1.3. AUTRES REFLEXIONS.
Revenons maintenant la question que nous avons laisse,
en suspens, la page 20, savoir : quel domaine sapplique le
Management Intgral ?
Il sagit, en fait, du champ de notre investigation.
Si lon reprend notre dfinition du management, laquelle
concerne tous les moyens dont dispose ou pourra disposer
lentreprise, savoir les moyens humains, matriels, financiers,
processuels, etc. nous pouvons, ds maintenant, indiquer que le
Management Intgral ne concerne que les moyens humains.
On peut donc donner une premire dfinition du
Management Intgral dduite de la dfinition de la page 20 et
prenant en compte la limitation du paragraphe prcdent.
Le Management Intgral est lensemble des techniques
de gestion des moyens humains dune entreprise en vue de la
ralisation, dans des dlais fixs, lavance, de lensemble des
objectifs de lentreprise.
De cette dfinition nous pouvons tirer trois remarques :
- Dabord, le Management Intgral est une partie du
management, entendu dans son sens le plus large et tel que
dfini la page 20.
24
Le Management Intgral est ainsi un sous ensemble

particulier du management, il concerne uniquement les
ressources humaines alors que le management concerne
lensemble des moyens de lentreprise ;
- Ensuite, le management, se rduit, lorsquil sagit des
ressources humaines de lentreprise, au Management Intgral ;
Cette seconde remarque tablit clairement que lorsquil
sagit de ressources humaines, seul le Management Intgral est
considrer.
- Enfin, notre dfinition donne les objectifs du
Management Intgral mais reste muette quant son contenu,
cest--dire nexplicite pas les diverses techniques de gestion des
moyens humains de lentreprise.
Lobjet de ce livre est, justement, de lister lensemble de
ces techniques de gestion des moyens humains qui constitue le
Management Intgral. Chaque technique de gestion des moyens
humains doit tre explicite pour tre facilement applique.
Cette troisime remarque montre quune dfinition
implicite du Management Intgral est trs difficile pour ne pas
dire impossible ; elle reste, en tout cas insuffisante ; par
consquent, seule une dfinition explicite peut tre tente.
25
Ce premier chapitre donne une dfinition du Management

Intgral, dfinition implicite qui, comme nous venons de le voir,
pose plusieurs interrogations et, par consquent demeure
insuffisante.
Cette premire dfinition implicite ne donne que les
objectifs du Management Intgral mais reste muette quant son
contenu.
Une seconde dfinition de Management Intgral peut tre
tente, dfinition explicite que nous allons donner sans la
discuter pour le moment.
Cette seconde dfinition peut tre :
Le Management Intgral est un ensemble de types de
managements des ressources humaines de lentreprise ; cet
ensemble peut tre identifi pour partie lensemble de types
de managements runis et tudis dans ce livre et pour partie
lensemble dautre types de managements fruit de lexprience
dautres managers.
Nous avons runi et tudi, dans ce livre, un ensemble de
diffrents types de management, fruit de notre propre exprience
et qui peut constituer une premire tentative pour expliciter le
contenu du Management Intgral, cette premire tentative pourra
tre reprise pour tre largie un ensemble dautres types de
managements, fruits dautres expriences.
26
Nous nous contenterons, pour le moment, de cette

dfinition explicite du Management Intgral et nous nous
rservons loption dy revenir pour la rediscuter et la reformuler,
le cas chant, autrement.
Une autre question reste luder, avant daller plus loin.
Le lecteur de ce livre, sil est marocain, amricain, japonais ou
europen, peut se poser la question de savoir, si le management
dont il est question, tout au long de ce livre, est le management
marocain, amricain, japonais ou europen.
Pour rpondre cette question lgitime, nous consacrons
le 2me chapitre la problmatique du management marocain. Ce
2me chapitre montrera, en fait, quen posant la problmatique du
management marocain, nous posons la problmatique du
management japonais, du management amricain, du
management europen, etc.
Les autres chapitres de ce livre semblent obir une
chronologie que nous avons essaye dtablir mais ils peuvent
tre considrs comme tant indpendants les uns des autres, ils
peuvent tre lus dans un ordre quelconque, selon lenvie ou le
besoin du lecteur. Il ne faut surtout pas aller chercher, dans
lordre des chapitres, tel quil est donn dans ce livre, un ordre
de priorit ou dimportance dun type de management par
rapport un autre.
En mettant un point final ce livre, je me rends compte
que le dernier chapitre porte le mme titre que le premier : LE
MANAGEMENT INTEGRAL
27
Est-ce le fruit du hasard ?

Et si non pourquoi ?
Est-ce dire que le dernier chapitre ne fait que parachever
ce que le premier chapitre ne fait quesquisser ?
Est-ce dire que le travail entrepris, au travers des onze
chapitres, na pu tre achev ?
Le lecteur trouvera, je lespre, une rponse toutes ces
questions.
28
2. LE MANAGEMENT MAROCAIN ?
Il s'agit bien d'une question ! Une question sur le

management marocain !
Une telle interrogation peut concerner deux volets du
management marocain : une interrogation sur son existence
dabord, ensuite une interrogation sur son contenu. Pour ce qui
nous concerne c'est le 1er volet qui nous intresse. Notre rponse
au 1er volet de la question en lucide, par ailleurs, le 2me volet.
Nous allons, dans ce chapitre, essayer de voir s'il existe un
management marocain.
En effet, la premire rflexion qui vient l'esprit du
lecteur qui commence la lecture de ce livre est de savoir s'il va
lire un livre sur le management marocain ou bien un livre sur le
management en gnral.
Comme nous l'avons signal, tout au dbut du livre, dans
le chapitre prcdent, on a affubl le management d'un ensemble
de qualificatifs jusqu' lui trouver des nationalits et identifier le
management amricain, le management japonais, le management
franais, etc. il est donc lgitime de poser la question de
l'existence dun management marocain.
29
Notre question est, en fait, d'une tendue plus large, car en

nous posant la question sur l'existence du management
marocain, c'est sur l'existence d'un management amricain, d'un
management japonais, franais ou anglais que nous nous
interrogeons. Nous nous intressons au cas marocain
uniquement pour illustrer notre propos.
2.1. MANAGERS ET MANAGEMENTS.
Ce qui est certain, c'est qu'il y a un grand nombre de
managers, au Maroc, comme ailleurs, la tte d'un aussi grand
nombre d'entreprises ; ds lors, la rponse notre question
relative l'existence d'un management marocain pourra revtir
plusieurs formes :
- On peut comprendre que, compte tenu de notre
environnement culturel, historique, conomique, etc. la majorit
des managers marocains pratiquent un mme management et l'on
peut dfinir, sans ambigut, les caractristiques de ce
management marocain.
Or ceci semble une pure vision de l'esprit, surtout que
chaque manager se prvaut de pratiquer un management qui lui
est spcifique et se plat, avec une pince de fiert, en donner
les particularits.
Ainsi, il semble, premire vue et malgr la trs grande
diversit des managements pratiqus par la trs grande diversit
des dirigeants des entreprises, au Maroc, comme partout ailleurs,
quil soit difficile de concevoir l'existence d'un management
marocain.
30
On pourrait aussi comprendre que si chaque manager

marocain pratique son propre management, il se dgage de
l'ensemble de ces managements un tronc commun qui pourrait
tre le contour d'un management marocain.
Dans ce cadre, rappelons que l'agence LMS a ralis, en
1997, une enqute pour essayer de dfinir le profil type du
manager marocain tel qu'il est peru par ses collaborateurs
immdiats. Les rsultats trs htroclites de cette tude ne
laissent aucun doute sur la question : on ne peut donner une
dfinition cohrente du profil du manager marocain !
- On peut aussi analyser chaque type de management
pratiqu par chacun de nos managers et essayer d'en extraire
quelques traits de ressemblance avec d'autres managements que
l'on qualifie de management amricain, japonais, franais, etc. et
montrer, par l, qu'en ralit, ce qu'on pourrait appeler le
management marocain n'est qu'un cocktail de managements
x % amricain, y % japonais, z % franais, etc.
Seulement, une fois cette dernire assertion admise, il
faudra admettre aussi quil en sera de mme du management
amricain, du management japonais, etc. savoir, que chacun
deux est un cocktail des autres managements.
Il semble difficile, daprs ces premires rflexions, de
concevoir l'existence d'un management marocain ; dans ce cas,
notre propos devra concerner le management en gnral sans
rfrence aucune une nationalit quelconque.
31
2.2. TECHNOLOGIES ET MANAGEMENTS.

Pour reprendre la question relative la possibilit
d'affecter une nationalit au management, il faudrait partir de la
dfinition prcise du management et chercher ensuite les indices
rvlateurs d'un management typiquement marocain ou autre.
Partons de la dfinition communment admise et dj
voque plus haut du management (cf. page 19) : Le
management est un ensemble de techniques de gestion de
l'ensemble des moyens d'une entreprise (moyens humains,
matriels, financiers, etc.) en vue de la ralisation des objectifs
de l'entreprise, dans des dlais pralablement fixs.
Ainsi si l'on ramne le management un ensemble de
techniques, il en sera du management ce qu'il en est des
techniques, savoir qu'elles ne connaissent ni nationalit ni
frontires.
S. Davis va plus loin dans son livre : Diriger au futur
quand, dans l'introduction, il affirme que : "si la technologie jette
un pont conceptuel entre les rgles qui rgissent la science et
l'univers de l'entreprise, elle dtermine, en fin de compte, les
techniques de management ". Il confirme ceci par une
illustration simple en constatant que ce n'est pas un hasard si A.
Smith est venu avant F. Taylor et si ce dernier est venu avant H.
Ford, puisque le 1er a tudi la division du travail, le 2me
"l'Organisation Scientifique du Travail" (O.S.T.) et le 3me le
travail en chanes de montage.
32
Chacun de ces auteurs a dcrit un management en rapport

direct avec ltat de dveloppement des techniques de
production de son temps.
C'est donc le degr d'volution technologique de
l'entreprise et de son environnement qui dtermine le type de
management que pratiquent ses dirigeants.
Plusieurs exemples en faveur de cette thorie peuvent tre
donns :
- Le management par l'O.S.T. et la chane de montage ont
trs vite migr des Etats Unis vers l'Europe ds que le vieux
continent a atteint le niveau technologique du nouveau monde ;
- Actuellement l'avance technologique des Etats Unis et
du Japon sur le reste du monde fait de ces deux pays les creusets
des nouvelles techniques managriales ;
Le management par la qualit totale, par exemple, adopt,
dabord par les Japonais et les Amricains puis ensuite par les
Europens, est justement le management qui a correspondu,
chaque tape de lvolution des techniques, au Japon et aux
Etats Unis puis ensuite en Europe.
- Le degr d'avancement technologique dans les secteurs
du textile, de l'agro-alimentaire et d'une faon gnrale de la
production industrielle, au Maroc, fait que les managers de ces
secteurs, dans ce pays, pratiquent un management productiviste
base d'O.S.T. et de chanes de montage, lexemple de ce qui
se pratiquait, dans le temps, dabord, aux Etats-Unis et ensuite
en Europe.
33
Lorsquen 1987, jai pris la direction dune grande

entreprise de filature, jy ai trouv le travail organis selon la
mthode OST de Taylor. Il ma t trs difficile damener les
diffrents responsables de cette usine admettre de travailler
diffremment du fait :
- Que toutes les usines concurrentes pratiquaient la mme
mthode dorganisation du travail.
- Que tous les responsables navaient que des objectifs
productivistes.
Il a fallu attendre que nos clients trangers commencent
parler de qualit, de zro dfaut, etc. pour que la question de
concevoir une autre mthode dorganisation du travail se pose et
quil y ait, par voie de consquence, un changement induit de
lextrieur, cest--dire ladoption dune nouvelle mthode
dorganisation du travail pratique, depuis quelques temps, aux
Etats-Unis, au Japon et en Europe.
Ce changement a t le fruit dun transfert de technologie
et dun transfert de management.
2.3.
TRANSFERT DE TECHNOLOGIE ET TRANSFERT

DE MANAGEMENT.
A chaque tape du dveloppement technologique

correspond un type de management et de mme que la
technologie ne peut avoir de nationalit, du fait des possibilits
de son transfert perptuel, le management ne peut avoir de
nationalit.
34
Il n'y a donc ni management marocain, ni management

amricain, japonais, franais ou anglais !
Tout au plus, pourrait-on admettre qu' un mme stade
d'volution technologique, dans deux pays, les managers de ces
pays pratiquent des managements similaires voire identiques, et
quil se peut qu'il y ait, avec le temps, compte tenu de
l'environnement culturel, social, historique, etc. une coloration
spcifique du management d'un pays par rapport l'autre, au
point que l'on croirait identifier un management national en se
rfrant cette coloration.
En fait ce n'est l qu'une simple variante du management
relatif au degr d'avancement technologique des deux pays et
cette coloration ne saura donner rellement un management
diffrent.
La dtermination des techniques managriales par l'tat
d'avancement des technologies ne se fait pas instantanment
chaque tape dvolution technologique ; il y a
immanquablement un temps de rponse dans cette adaptation et
c'est dans ce dcalage que les entreprises qui adaptent
rapidement leurs managements aux volutions technologiques
trouvent un diffrentiel concurrentiel par rapport aux autres
entreprises et deviennent performantes.
35
Ce dcalage entre les entreprises se rpercute, en fait, sur

les pays mmes : on rencontre alors un pays qui pratique un
management inconnu des autres pays, du moment qu'il applique
une technologie nouvelle, inconnue des autres pays et ceci fait
croire qu'il pratique un management qui lui est spcifique ; mais
ds que cette nouvelle technologie s'exporte, le nouveau
management s'exporte avec elle, il devient alors insens de
parler de management national.
Cette rflexion thorique, propos du concept de
management marocain, nous a sembl essentielle avant d'aller
plus loin dans notre propos sur le management actuel, c'est-dire le management correspondant aux technologies actuelles et
n'ayant aucune nationalit.
Les conclusions auxquelles nous arrivons au terme de ce
second chapitre concernent le management en gnral et le
Management Intgral en particulier, cest--dire que :
- Le management en gnral et le Management Intgral
sont dnus de toute nationalit ;
- Le Management Intgral est, dans ltat actuel du
dveloppement technologique, le management des ressources
humaines de lentreprise.
Nous pouvons, maintenant, entamer notre priple travers
les diffrents types de managements constituant le Management
Intgral.
36
3. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
Lun des premiers types de management que jai vu

appliquer et que jai appliqu, mon tour, ds mon embauche,
en 1975, lOCP (Office Chrifienne des Phosphates) fut le
management par objectifs.
On parlait alors de Direction Par Objectifs (D.P.O.) qui est
devenue, avec le temps, Direction Participative Par Objectifs
(D.P.P.O.) et maintenant Management par Objectifs.
Ce type de management est trs rpandu, de nos jours,
dans lentreprise mais rarement bien utilis pour la simple raison
quil a perdu ses vrais repres avec sa grande vulgarisation .
3.1.
EN QUOI CONSISTE LE MANAGEMENT PAR

OBJECTIFS ?
La pratique du management par objectifs se fait en

plusieurs tapes :
- 1re tape, tape de dmarrage : fixation des objectifs
pour une priode donne, habituellement un trimestre, un
semestre ou une anne ;
37
- 2me tape, tape de ralisation : ralisation et suivi de

ralisation, au cours de la priode ;
- 3me tape, tape finale : valuation des ralisations et
fixation des objectifs pour la priode suivante.
Chaque tape clt la priode qui sachve et ouvre une
autre priode qui commence.
3.1.1.
Premire phase, phase de dmarrage : fixation des

objectifs.
Cette premire phase est essentielle : en effet, de la bonne

fixation des objectifs dpend tout le reste.
On distingue plusieurs mthodes de fixation des objectifs.
3.1.1.1. Mthode descendante de fixation des objectifs.
Daprs cette mthode, le manager se runit avec ses
collaborateurs pour fixer les objectifs de chacun dentre eux,
pour une priode donne.
Ainsi le directeur gnral fixera les objectifs des diffrents
directeurs, chaque directeur fixera les objectifs de ses chefs de
division ou services, chaque chef de division ou de service fixera
les objectifs de ses chefs de dpartement ou dquipe, etc.
38
Cette pratique de fixation, en cascade, des objectifs des

diffrents collaborateurs, aux diffrents niveaux, existait, ds les
annes 1970, lOCP et tait bien applique au point que les
objectifs gnraux dun directeur se retrouvaient dans les
objectifs des responsables des diffrentes divisions, services,
dpartements et quipes.
La phase de fixation des objectifs est une phase de
ngociation entre le manager et ses collaborateurs, en ce sens
que le manager ne peut pas imposer nimporte quel objectif un
collaborateur. Seul un objectif bien prcis et bien accept peut
tre fix pour tre, par la suite, ralis.
Pour quun objectif soit prcis il faut quil ait les trois
caractristiques suivantes : la qualit, la quantit et le temps.
A titre dexemples on peut citer :
- Fixation de la production dune quantit de produit X
pendant une dure donne ;
- Limitation du cot de production du produit Y dans une
fourchette prcise pour une priode donne;
- Production dun rapport crit traitant dun problme P
une date donne ;
- Vente dune quantit de produit Z pendant la priode
donne, un prix compris dans une fourchette de prix donne.
Pour tre accept, un objectif doit tre bien ngoci entre
le manager et son collaborateur.
39
A titre dexemples on peut citer :

- Pour raliser tel ensemble dobjectifs, le collaborateur
peut demander des moyens humains et matriels en plus ;
- Pour raliser tel autre ensemble dobjectifs, le
collaborateur peut demander un planning de ralisation
diffrent ;
- Pour raliser un objectif exceptionnel, le collaborateur
peut ngocier une prime spciale pour ses agents.
La ngociation suivie de lacceptation des objectifs fixs
pour une direction, un service ou un dpartement est le meilleur
garant de la ralisation de ses objectifs.
Cette faon de fixer les objectifs, qui consiste ce que
chaque manager fixe les objectifs de ses collaborateurs, est,
comme nous lavons prcis, la mthode descendante de fixation
des objectifs ; on peut imaginer une autre mthode qui, elle, est
ascendante.
3.1.1.2.
Mthode ascendante de fixation des objectifs.
Daprs cette mthode, cest le responsable dun service,

par exemple, qui propose son directeur, un ensemble
dobjectifs raliser, par son service, pour la priode donne.
Lorsque je dirigeais une grande filature, entre 1987 et
1993, javais lhabitude de runir, chaque semaine, les diffrents
directeurs et chefs de service pour arrter avec eux les objectifs
des directions et services pour la semaine venir.
40
Les objectifs arrts taient habituellement ceux proposs

dabord par les chefs de services et ensuite ceux proposs par les
directeurs.
Ainsi, chaque entit dterminait ses objectifs qui taient
consolids par lentit suprieure et ainsi de suite jusqu la
consolidation finale au niveau de toute lentreprise.
De mme, lors des runions de stratgie que nous
organisons, chaque anne lIGA, le directeur de chaque
tablissement IGA vient avec la liste des objectifs quil propose
de faire raliser par son institut.
Les objectifs sont ensuite discuts et arrts, pour une
anne. Les objectifs de la direction gnrale deviennent
purement et simplement la consolidation des ensembles
dobjectifs des diffrents centres IGA.
Si lon a dit que la ngociation et lacceptation des
objectifs fixs pour une direction, un service ou un dpartement
sont les meilleurs garants de la ralisation de ses objectifs,
imaginons un instant quels pourraient tre les rsultats pour une
direction, un service ou un dpartement qui fixe lui-mme ses
objectifs !
Et qui peut tre mieux plac que les responsables dune
direction, dun service ou dun dpartement pour fixer les
objectifs de cette direction, ce service ou ce dpartement ?
41
Mais la fixation des objectifs par la mthode ascendante

prsente un risque, celui de pas tenir compte des objectifs
globaux et de la stratgie gnrale de lentreprise, lesquels sont
justement le fait de la direction gnrale.
Pour remdier cette carence ventuelle, on pourra
recourir une mthode mixte de fixation des objectifs.
3.1.1.3.
Mthode mixte de fixation des objectifs.
Cette mthode, comme son nom lindique mixe entre la

mthode descendante et la mthode ascendante de fixation des
objectifs.
On laisse dabord le soin la direction gnrale de fixer,
pour lentreprise les grandes lignes de sa stratgie et de l
doivent dcouler les objectifs globaux de lentreprise ; aprs
quoi, chaque entit (service, dpartement, division, direction,
etc.) fixe ses propres objectifs qui doivent concourir la
ralisation des objectifs globaux de lentreprise.
Cest pourquoi tout manager qui dsire pratiquer le
management par objectifs doit essayer dappliquer la mthode
mixte de fixation des objectifs. Bien entendu, au dbut de la
pratique du management par objectifs, au sein de lentreprise, il
lui faudra, dans un souci de pdagogie, appliquer la mthode
descendante et apprendre, par la suite, ses collaborateurs
comment appliquer la mthode ascendante de fixation des
objectifs pour fixer leurs objectifs et les objectifs de leurs
propres collaborateurs afin que les objectifs globaux de
lentreprise puissent tre raliss dans le cadre de la stratgie
gnrale de lentreprise.
42
A lOCP, comme nous lavons signal plus haut, la

page 39, le management par objectifs tait appliqu, pendant les
annes 1970, avec fixation des objectifs par la mthode
descendante ; mais ds le dbut des annes 1980 on commena
utiliser la mthode mixte de fixation des objectifs.
Dans un premier temps, la direction gnrale arrtait les
grandes lignes de la stratgie gnrale, pour une ou deux annes,
et dclinait, ensuite, cette stratgie en un ensemble dobjectifs
globaux pour lentreprise.
Dans un deuxime temps, chaque direction traduisait cet
ensemble dobjectifs globaux de lentreprise en objectifs propres
la direction.
Dans un troisime temps, chaque division traduisait les
objectifs propres de sa direction en objectifs propres elle.
Et ainsi de suite : chaque entit, aussi petite soit-elle,
traduisait les objectifs propres de lentit laquelle elle
appartenait en un ensemble dobjectifs propres elle.
La mthode mixte de fixation des objectifs assure ainsi la
cohrence des objectifs que se fixe le responsable dune
direction, dune division, dun service, etc. avec lensemble des
objectifs globaux et donc la stratgie gnrale de lentreprise.
Le management par objectifs, avec fixation des objectifs,
par la mthode mixte pourra alors tre appliqu et permettre
lentreprise davoir toutes les chances de voir la majeure partie
de lensemble de ses objectifs ralise.
43
A cette phase essentielle de fixation des objectifs succde,

naturellement, une phase tout aussi essentielle de la ralisation et
du suivi de ralisation des objectifs.
3.1.2.
Deuxime phase : phase des ralisations et de suivi

des ralisations.
Cette seconde phase montre lintrt quaccorde chaque

responsable la ralisation des objectifs fixs ses
collaborateurs.
Il ne sagit pas, lors de la 1re phase, de fixer un ensemble
dobjectifs en commun accord entre un manager et ses
collaborateurs et de se quitter afin de ne se retrouver quen fin de
priode pour constater les rsultats, la ralisation ou la non
ralisation des objectifs ; au contraire, le manager et ses
collaborateurs restent lis par un contrat : la ralisation des
objectifs.
Pour ce faire, il y a lieu de prvoir un ensemble de
runions priodiques pendant lesquelles le collaborateur expose :
- Ltat davancement dans la ralisation de ses objectifs ;
- Les problmes qui ont surgi pendant la ralisation et quil
a rsolus ;
- Les problmes qui ont surgi et quil na pas pu rsoudre
ainsi que les moyens nouveaux quil demande pour dpasser ces
obstacles ;
- La modification, si besoin est, de certains objectifs, quant
leur dfinition, aux dlais, aux quantits, etc. ;
- Etc.
44
Lors de ces runions priodiques de suivi des ralisations,

le manager que son collaborateur sont tenus duvrer ensemble
afin que tous les objectifs soient raliss.
Les objectifs fixs un collaborateur sont, bien entendu,
les ceux de ce collaborateur et dans ce cadre il se doit de russir
leur ralisation mais ce sont, en dernier ressort, des objectifs de
lentreprise et le manager et son collaborateur se doivent de
russir la ralisation de ces objectifs.
On comprend mieux lorsquon dit que la russite ou
lchec dun collaborateur dans la ralisation de ses objectifs est,
en mme temps, la russite ou lchec de son manager.
Tout manager doit considrer lensemble des objectifs
fixs ses collaborateurs comme faisant naturellement partie de
ses objectifs et venant, par consquent, sajouter et complter
lensemble de ses propres objectifs.
Le rle du manager, dans le management par objectifs, est
justement daider, moralement, matriellement, etc. son
collaborateur dans la ralisation de ses propres objectifs. De ce
fait, le but essentiel des runions priodiques de suivi des
ralisations est justement de donner loccasion :
- Au collaborateur dexposer ses problmes, son
manager ;
- Au manager dpauler son collaborateur, afin de lui
permettre la ralisation de lensemble de ses objectifs.
45
Le manager qui se contente de fixer un ensemble

dobjectifs ses collaborateurs et qui attend la fin de lanne
pour constater les rsultats joue plus le rle dun greffier de
tribunal qui se contente denregistrer que celui dun manager qui
anime une quipe de collaborateurs sense raliser un ensemble
dobjectifs pour lentreprise.
Les runions de suivi de ralisation peuvent tre
priodiques ou provoques, sur demande dun collaborateur ou
du manager lui-mme. Lessentiel est que dans lanne, il y ait
un nombre suffisant de runions de suivi de ltat davancement
des diffrents projets inscrits.
Avec toutes ces prcautions, les objectifs ont toutes les
chances dtre raliss et bien raliss ; la dernire phase
dvaluation peut alors commencer.
3.1.3.
Troisime phase : phase finale : valuation des

ralisations.
Cette phase commence par la constatation des rsultats.

On peut avoir les trois cas possibles suivants :
- Des objectifs raliss entirement ;
- Des objectifs raliss en partie ;
- Des objectifs non raliss.
Pour le 1er type dobjectifs, la ralisation est totale, le
manager ainsi que ses collaborateurs sont fliciter.
46
Pour le 2me type dobjectifs, le collaborateur donne les

raisons des ralisations partielles et lon peut entrevoir de
reporter lachvement de la ralisation des objectifs sur la
priode suivante.
Pour le 3me type dobjectifs, il semble trs difficile de
concevoir un tel cas avec des runions de suivi priodiques qui
doivent permettre justement de ne se trouver, en fin de priode,
quavec les deux premiers types dobjectifs.
La phase dvaluation peut tre, comme cest le cas dans
certaines entreprises, termine par la discussion dune
gratification (morale et/ou matrielle) pour le personnel de la
direction, du service ou du dpartement dont on value la
ralisation des objectifs.
A lOCP, par exemple, pendant les runions dvaluation
le manager donnait une note dvaluation des ralisations des
objectifs de ses collaborateurs ; aprs quoi ces collaborateurs
responsables notaient, leur tour, lensemble de leurs
collaborateurs et ces notes dterminaient les primes annuelles de
chaque agent. Ces primes pouvaient atteindre jusqu six salaires
mensuels.
A lIGA aussi, lors des runions annuelles sur la stratgie,
tenues rgulirement, au dbut des mois de dcembre, le
directeur de chaque institut IGA expose ltat de ralisation des
objectifs de son tablissement et une prime consquente est
accorde, chaque agent, la fin de lanne civile et de lanne
universitaire.
Enfin la phase dvaluation sachve par la fixation des
objectifs pour la priode suivante. Le cycle peut alors
recommencer.
47
Pour ce faire on se base :

- Sur les objectifs dj raliss pour voir si lon peut faire
mieux, lanne suivante, et fixer des objectifs en consquence ;
- Sur les objectifs raliss partiellement pour constater les
carts de ralisation afin de mieux fixer les objectifs lanne
suivante.
Le management par objectifs induit dans le management
une priodicit ininterrompue. A chaque fin de cycle on
enregistre les rsultats et on fixe les objectifs pour recommencer
un cycle nouveau.
3.2.
CONSEQUENCES
OBJECTIFS.
DU
MANAGEMENT
PAR
La pratique du management par objectifs, au sein dune

entreprise, permet cette entreprise de faire une gestion
objective de ses ressources humaines.
Le fait quil y ait, pour chaque responsable, une fixation
dobjectifs, un suivi des ralisations et une valuation des
rsultats met ce responsable sous contrat, un contrat clair qui lui
permet, lors de lvaluation des rsultats, de connatre, luimme, ce quoi il peut sattendre en termes de motivations, de
gratifications, de promotions, etc.
48
Cette contractualisation de la responsabilit de chaque

agent permet dviter une gestion des ressources humaines
bases sur limprovisation du manager et de ses sauts dhumeurs
Elle donne une autre dimension la responsabilit de chacun au
sein de lensemble de lentreprise.
Chacune des trois phases est aussi primordiale lune que
lautre. Si lune delles nest pas scrupuleusement respecte, le
management par objectifs, lexemple dun chteau de cartes,
na plus dexistence et devient purement virtuel. La bonne
excution de chaque phase conditionne la bonne excution de la
phase suivante et conditionne la bonne application de lensemble
du management par objectifs.
Le professionnalisme ncessaire la bonne excution de
chaque phase ne peut tre acquis par le personnel concern
dune entreprise que grce des formations sur le management
par objectifs et une pratique correcte par les membres de la
direction de lentreprise.
A lOCP, chaque cadre et hors cadre devaient suivre, dans
les annes 1970 et 1980, pendant les premiers mois de leur
embauche, un sminaire, de trois jours, sur le management par
objectifs, aprs quoi lensemble du personnel cadre et hors cadre
pouvait parler le mme langage et pratiquer le management par
objectifs.
Mais avec le temps, le professionnalisme des cadres et des
hors cadres avait baiss de niveau et la pratique du management
par objectifs tait devenue trs timide au point que vers la fin
des annes 1980, on se demandait si rellement il y avait, encore
une pratique du management par objectifs dans cette entreprise.
49
Pour maintenir un degr lev de professionnalisme de la

pratique du management par objectifs, au sein dune entreprise,
il est recommand dorganiser, rgulirement, des sances de
perfectionnement, sances pendant lesquelles on change ses
expriences, on reparle des conditions dapplication du
management par objectifs et surtout on essaie de trouver les
meilleurs moyens pour une meilleure application du
Il est difficile dimaginer quune entreprise, quelle que soit
sa taille, tourne correctement, actuellement, sans quil y ait, en
son sein, une procdure de fixation des objectifs, un responsable
qui fixe les objectifs, etc. Est-ce dire comme disait Monsieur
JOURDAIN que toutes les entreprises pratiquent le management
par objectifs sans le savoir ?
Non !
Lapplication correcte du management par objectifs
ncessite la mise en place, dans lentreprise, dune procdure
formalise qui respecte le droulement, en trois tapes, du vrai
management par objectifs. Tout autre mthode de gestion ne
peut tre qualifie de management par objectifs.
Le management par objectifs est le pralable la
participation de lensemble du personnel aux ralisations dune
entreprise. En effet, lorsque les objectifs dun dpartement, dun
service, dune division, dune direction, etc. deviennent les
objectifs du personnel de chaque entit, chaque agent peut
reconnatre, et valuer sa participation aux rsultats globaux de
lentreprise.
50
Le management par objectifs est ainsi une 1re facette du

Management Intgral, la participation de lensemble du
personnel quil induit en est encore une autre facette qui fera
lobjet du chapitre suivant.
51
52
4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
Dans ce chapitre nous nous proposons de voir comment

raliser le plein emploi des agents dans l'entreprise et rendre, par
la mme, celle-ci efficiente.
La solution se trouve dans le management participatif.
4.1. LA DIRECTION DES ENTREPRISES AU MAROC.
La plupart des dirigeants dentreprises marocaines sont
bien seuls comme est seul tout chef, et le mot chef doit tre pris,
ici, dans son sens tribal :
- Il est seul matre bord, car une tribu na jamais deux
chefs la fois ;
- Il na besoin de lavis de personne, car un chef de tribu
est le seul savoir ce quil faut faire.
- Il est lexemple suivre, car tous les membres de la tribu
suivent leur chef.
53
La lgitimit du pouvoir quexerce ce chef dentreprise lui

vient, tout naturellement, de ce quil est, en gnral, le
propritaire fondateur de lentreprise ou le reprsentant de ce
dernier, savoir un membre de sa famille, de son entourage
immdiat ou quelquun de ses proches faisant prvaloir une
formation et une exprience solides.
Lentreprise marocaine est surtout une PME* ou PMI**
dirige par son propritaire fondateur ou quelquun qui lui est
trs proche et les principes de gestion de ce dernier sont ceux
noncs plus haut et complts par une centralisation outrance
du pouvoir de dcision.
Or si dans une petite entreprise ou industrie, lintervention
dun seul dcideur peut tre quelquefois suffisante, sans trop de
mal, ds que la taille de lentreprise commence devenir
moyenne ou importante, lappel dautres potentialits,
existantes dans lentreprise savre utile, voire vital ;
malheureusement, le chef dentreprise ne consent pas facilement
et de bon coeur sadjoindre des comptences pour les associer
llaboration et la prise de dcision.
PME : Petite et Moyenne Entreprise.

PMI : Petite et Moyenne industrie.
**
54
Dans ce qui prcde, je nai pas encore us du terme de

management ou de manager pour parler de la mthode de
direction des dirigeants des entreprises au Maroc. On ma
rapport que, dans un sminaire sur le management, anim par
un responsable dun cabinet de recrutement, cet animateur,
devant un parterre de managers marocains a dni utiliser le
terme de manager pour le gestionnaire marocain, et jai trouv
cette attitude pleine dloquence et de courage, bien quelle soit
excessive, par sa gnralisation.
En effet, essayons, dabord, de voir le contenu de la
fonction dun manager tel quon peut le tirer de la dfinition
gnrale que nous avons donne du management, la page 20.
Le manager a pour mission de :
- Fixer, pour lentreprise, un ensemble dobjectifs et
lensemble des moyens ncessaires pour raliser cet ensemble
dobjectifs, aux chances arrtes ; et, parler de moyens, revient
parler des moyens humains, matriels et financiers etc.,
existants ou prvoir ;
- Utiliser totalement et de faon optimale ces moyens afin,
justement, de raliser lensemble des objectifs arrts, dans les
dlais pralablement fixs.
Seulement, lorsquon dirige seul ; lorsquon ne fait pas
appel ses collaborateurs et aux autres agents de lentreprise
pour la conception et la prise de dcision, on nutilise pas une
partie importante des moyens humains de lentreprise, et lon ne
peut alors prtendre tre un vrai manager, ou tout simplement un
manager.
55
Le management est donc essentiellement participatif !

Une direction managriale ne peut tre que collgiale !
Mais que recouvrent les objectifs de participatif et
collgial ?
4.2. PRINCIPES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF.
Une premire question quon peut naturellement se poser
est : Pourquoi payer des personnes, si lon ne fait pas appel
elles ? .
Aussi absurde que cela puisse, priori, paratre, nombre
dentreprises emploient nombre dagents que le directeur gnral
ne sollicite pas autant de fois quil devrait le faire : cest que nos
directeurs gnraux sont, en mme temps, les directeurs
financiers, les directeurs techniques, les directeurs commerciaux,
etc. de lentreprise.
Ceci rend les directeurs financiers, les directeurs
techniques, les directeurs commerciaux etc., en titre, comme de
simples excutants, pays de forts salaires pour de simples
travaux de second rang.
Cette attitude est, malheureusement, reproduite,
lidentique, par les diffrents directeurs et chefs de services qui,
leur tour, monopolisent le pouvoir, transformant ainsi leurs
collaborateurs en simples figurants dans la vie de lentreprise.
56
Le problme de lutilisation totale et efficiente des moyens

humains de lentreprise repose sur la capacit qua le manager :
- De sentourer de personnes valables, ce qui revient
choisir les comptences dont lentreprise a besoin et les
affecter judicieusement ;
- De dlguer les responsabilits aux personnes ainsi
choisies afin quelles participent effectivement la vie de
lentreprise ;
- Dapprendre ses collaborateurs dlguer, leur tour,
les responsabilits aux collaborateurs quils auraient, euxmmes, choisis.
Ceci est ainsi valable tant pour le directeur gnral
relativement la totalit de lentreprise, que pour un de ses
directeurs, relativement sa direction, ainsi que pour un chef de
service, relativement son service.
Mais cette dlgation en cascade des responsabilits ne
doit en aucun cas dboucher sur une dresponsabilisation du
manager qui se contente de dlguer pour se dbarrasser de sa
tche ; au contraire cette dlgation ncessite de la part du
manager un suivi, un contrle et, si besoin est, lintervention
pour corriger et/ou rorienter la vision en vue de la ralisation
des objectifs de lentreprise.
57
Le manager est donc lanimateur dune quipe quil a

constitue ; cest dans le sport quon trouve le meilleur exemple
car pour une quipe sportive, le manager (entraneur,
slectionneur ou directeur technique, en un mot le coach, etc.)
nest mme pas sur le terrain, il supervise ses joueurs du bord de
touche ; on ne peut concevoir une quipe sportive o seul le
manager fait tout.
A partir du moment o un joueur reoit le ballon, on doit
lui faire confiance, pour la suite quil entend donner au jeu, en le
laissant faire appel sa technique, sa vision du jeu, son sens de
la tactique de son quipe, des automatismes quil a acquis, lors
des entranements, avec ses coquipiers, etc.
Cette comparaison de la direction dune quipe sportive
avec le management dune entreprise nest pas fortuite : pour
une entreprise comme pour une quipe sportive, la clef de la
russite, est dans le fait que tous les agents et tous les joueurs
doivent participer, compte tenu de leurs responsabilits et de
leurs spcialisations.
De mme que pour une quipe de foot, la dfense est
assure par le pool des arrires, de mme, pour une entreprise,
les finances, par exemple, doivent tre du ressort de la direction
financire avec la participation de tous les agents de cette
direction avec leur tte le directeur financier.
Mais cette spcialisation nempche pas dautres
comptences dintervenir, bien quelles ne soient pas
directement concernes.
58
Pour tayer notre propos, tout en continuant le parallle

entre entreprise et quipe de foot, nous pouvons concevoir que la
dfense soit appuye, certains moments difficiles, par des
milieux de terrain et/ou des attaquants, comme nous pouvons
concevoir que des responsables financiers interviennent dans le
commercial, que des responsables de la production interviennent
dans les finances, etc. Nous reviendrons sur ce point dans le
chapitre consacr au management par alternance.
Lorsquen 1998, la France a gagn la coupe du monde de
football, tout le monde a vu, dans cette russite le rsultat du
management qua pratiqu Aim Jacquet, entraneur de lquipe
de France. Aprs quoi, ce dernier sest trouv invit par nombre
dentreprises franaises et trangres pour exposer sa mthode
de management dune quipe, lquipe de France.
Le management participatif est bas sur lassociation de
lensemble du personnel la vie de lentreprise.
Le directeur gnral est entour de ses directeurs auxquels
il laisse les possibilits dexercer leurs comptences, chaque
directeur est entour de ses collaborateurs quil laisse, leur
tour, agir ; et ainsi de suite.
Ce nest que de cette faon, que lentreprise pourra
bnficier de toutes les ressources humaines dont elle dispose et
provoquer une synergie interne de nature la rendre plus
efficiente que ses concurrentes.
59
Chaque cellule de lentreprise, aussi petite soit-elle, doit

pouvoir participer la cration des richesses ; ces richesses
ntant pas uniquement la production des biens ou services que
commercialise lentreprise, mais aussi les innovations dans le
processus de fabrication, dans
lorganisation, dans la
commercialisation, dans la recherche de la qualit etc.
Lentreprise devient une ruche, lactivit y est gnralise. On
pourra dire quelle ralise le plein emploi de ses agents.
On ma souvent pos la question suivante : Comment se
fait-il que lIGA puisse dlocaliser une dizaine de diplmes de
3me cycle duniversits franaise alors quaucune autre cole ne
dpasse quelques diplmes dlocaliss ? .
Ma rponse a toujours t aussi simple que lapidaire : Le
management participatif ! .
Il suffit de confier la responsabilit de la gestion dun ou
plusieurs diplme(s) dlocalis(s) un agent qui puisse mener
bien une telle tche et lon voit que la seule limite du nombre de
diplmes quun institut est mme de dlocaliser, dpend du
nombre dagents aptes en assurer la gestion dun diplme
dlocalis.
On parle, depuis un certain temps, de la performance des
socits librales par rapport aux autres socits ; or justement,
dans les socits librales, la performance vient de ce quon fait
appel au concours de tout le monde, quon tient compte des
diffrents avis, quen un mot, on fait participer toutes les
composantes de ces socits llaboration des dcisions par la
pratique priodique dlections transparentes.
60
Une personne ne peut, honntement et valablement,

prtendre dtenir, seule, le bon sens pour faire toute seule tous
les bons choix, prendre, toute seule, toutes les bonnes dcisions
et donc dcider toute seule, de tout.
Ainsi, lentreprise devra tre la premire cellule
dapprentissage et de la pratique de la dmocratie ; et cest ce
qui manque, aujourdhui, aussi bien dans nos entreprises que
dans notre socit.
4.3. PARTICIPATION ET RESPONSABILITE.
Le management participatif ne doit pas tre exigeant,
uniquement, envers les chefs dentreprises ou les responsables
qui dirigent les ressources humaines, en ce sens que ces derniers
doivent laisser leurs collaborateurs sexprimer librement,
apporter leurs concours aux diffrentes ralisations, faire
seulement leur travail. Le management participatif est aussi
exigeant envers les collaborateurs, en ce sens quils les engagent
contribuer srieusement, dans les ralisations de lentreprise et
assurer valablement leurs responsabilits ; ce nest qu ce prix,
quon peut esprer que nos entreprises deviennent comptitives,
la hauteur des dfis de le mondialisation qui pointe lhorizon.
Le management participatif est, de ce fait, une spirale dans
laquelle managers et collaborateurs sengagent : Pour les
premiers, il leur est conseill de dlguer et pour les seconds il
leur est demand dassurer.
61
Ce nest qu ce prix que le management participatif

ralise le plein emploi, au sein de lentreprise, de
ladministration ou du simple service et que ces entits peuvent
bnficier de lnergie et de la crativit de lensemble de leurs
ressources humaines.
Lorsque jassurais la direction gnrale dune grande
filature de polyester et de nylon, javais pris lhabitude de
programmer des runions hebdomadaires pendant lesquelles
nous faisions ensemble la planification de la production,
planification qui tait, auparavant, du ressort exclusif du
directeur technique.
Lors de ces runions hebdomadaires, les responsables
commerciaux dclinaient leurs commandes et le directeur
technique proposait un programme de production pour chaque
machine de filature.
Plusieurs cas pouvaient alors se prsenter :
- Dans le cas exceptionnel o les commandes taient
gales la capacit de production de lusine, la planification de
lusine ne posait aucun problme ;
- Dans le cas o les commandes dpassaient la capacit de
production de lusine, la planification de la production se faisait
aprs accord entre les commerciaux sur les priorits adopter ;
- Dans le cas o les commandes taient infrieures la
capacit de production de lusine, la planification de la
production se faisait en ajoutant aux commandes effectives des
commerciaux, des commandes prvisionnelles.
Dans ce dernier cas on prvoyait, quelquefois, la
planification de lentretien de certaines machines.
62
Pendant les six annes durant lesquelles jai assur la

direction gnrale de cette filature, nous avons eu tous les cas
possibles, lors de ces runions, hebdomadaires ; les dcisions de
la planification de la production de lusine ont toujours t
prises dans un climat de participation de lensemble du
personnel concern et surtout de faon trs rentable pour
lentreprise.
Par ces runions hebdomadaires de production, la
responsabilit des commerciaux sest trouve tendue pour
toucher aux problmes de la planification de la production, de la
maintenance du matriel et des problmes dapprovisionnement.
On parle beaucoup ces derniers temps de qualit et de
certification pour affronter valablement le march international ;
or pour installer une tradition qualit dans une entreprise,
lassociation de lensemble du personnel est une condition
indispensable. Les cercles de qualit sont constitus dagents de
lentreprise et limplication de tous ces agents est ncessaire : ce
sont l justement les principes du management participatif.
Comme nous lavons expliqu, dans le chapitre prcdent,
le management par objectifs est le pralable du management
participatif. Cependant, la pratique du management participatif
favorise normment lapplication du management par objectifs
en ce sens que la participation de lensemble des ressources
humaines dune direction, dun service ou dun dpartement
assure la ralisation de lensemble des objectifs.
63
Le management participatif est une seconde facette du

Management Intgral, au mme titre que le management par
objectifs.
Pour russir lapplication du management participatif, au
sein dune entreprise, il est ncessaire que lensemble du
personnel soit au courant de ce qui se passe dans leur entreprise
et cela nest possible que si chaque manager informe ses
collaborateurs,
cest--dire
pratique
le
management
communicatif, objet du chapitre suivant.
64
5. LE MANAGEMENT COMMUNICATIF
Linformation cest le pouvoir !

La personne qui dtient une information importante, au
sein dune entreprise, qui sait la conserver et ne la transmettre
quau moment opportun la personne idoine, peut en retirer un
grand avantage, par rapport ses autres collgues.
Le management communicatif se place contre courant
dune telle ide qui date dun autre ge.
Lentreprise ne doit pas tre un champ de conflits, de
comptitions ou de batailles : lentreprise doit tre le lieu, par
excellence, dchange dinformations, un espace de
communication totale
5.1. POURQUOI COMMUNIQUER ?
On peut justifier aisment l'intrt de la communication au
sein d'une entreprise, d'une institution ou d'une organisation par
le simple adage :
Un homme averti en vaut deux ! .
65
Prenons lexemple dun homme qui est, son poste de

travail, en train de faire un certain nombre de tches ou qui est
la confluence d'un ensemble de responsabilits : il pourra, sans
trop de difficults, raliser ses objectifs, sans tre au fait de ce
qui se passe autour de lui.
Imaginons, maintenant, le mme homme qui est mis
rgulirement au courant de ce qui se passe, en amont, en aval et
ct de ce qu'il fait, de la contribution de ses ralisations aux
objectifs et rsultats de l'entreprise, etc. Il est certain que :
- Sa relation avec son travail sera diffrente;
- Ses rsultats seront amliors;
- Sa satisfaction sera plus grande.
Avant dtayer les raisons pour lesquelles sa relation avec
son travail sera diffrente, ses rsultats amliors et sa
satisfaction plus grande, il serait judicieux de faire un tour
dhorizon de ce que doit tre la communication au sein dune
entreprise et de ce qui est son intrt.
5.2. LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE.
Pour parler brivement dun tel sujet, largement
dvelopp, par ailleurs, dans diffrents ouvrages, on se
contentera dvoquer les deux aspects essentiels, notre sens, de
la communication en entreprise :
- Le contenu de la communication ;
- Les moyens de la communication.
66
5.2.1.
Le contenu de la communication en entreprise.
En fait, la vraie question qui se pose, ce niveau, tout

manager, est la suivante : Que peut-on communiquer dans une
entreprise ? ou aussi : Que doit-on ne pas communiquer dans
une entreprise ?
La question devient pratiquement, pour le manager : Que
doit-on communiquer, dans une entreprise, telle catgorie
dagents ?
Pour rpondre valablement une telle srie de questions,
somme toute similaires, il est opportun de rpondre une autre
question aussi essentielle que simple :
Que doit savoir un agent de son entreprise ?
Si vous posez une telle question nimporte quel agent
dune entreprise, sa rponse sera : tout !
Or si un agent dsire tout savoir de son entreprise, il faut :
- Dabord, le lui permettre, matriellement, grce des
moyens que doit mettre, en place, la direction de lentreprise ;
- Ensuite, lui permettre de comprendre les informations
que la direction de lentreprise met sa disposition ;
- Enfin, lui permettre de commenter, voire de pouvoir
ragir, aux informations quil reoit, par les divers canaux
dinformation.
67
Reprenons une une les trois remarques cites ci-dessus :

5.2.1.1. Permettre, chaque agent, dtre inform.
Ceci peut tre fait grce aux moyens que met en place,
habituellement, la direction dune entreprise, toute autre
direction ou tout autre service pour vhiculer ses informations ;
compte tenu de limportance de ce point, nous lui consacrons le
paragraphe 5.2.
5.2.1.2.
Permettre, chaque agent, de comprendre les

informations reues.
Les informations qui circulent, au sein dune entreprise,

sont de plusieurs types, on peut citer titre dexemple :
- Les informations financires qui, dans le jargon des
financiers, ne sont accessibles quaux financiers et quelques
rares autres agents qui sont au fait de la comptabilit et de la
finance ;
- Les informations techniques qui, dans le jargon des
techniciens, ne sont accessibles quaux techniciens et quelques
rares autres agents qui connaissent un peu les techniques
utilises dans lentreprise ;
- Les informations commerciales qui, dans le jargon des
commerciaux, ne sont accessibles quaux commerciaux et
quelques rares autres agents qui comprennent quelque peu le
commercial ;
- Etc.
68
Dans ces conditions, si une direction ou division de

lentreprise ne prend pas soin de faire circuler, en parallle, ces
informations
spcifiquement
techniques,
financires,
commerciales etc., les mmes informations, aprs les avoir
vulgarises pour les non initis, elle ne pourra russir sa
communication interne tel que le recommande le management
communicatif. Elle fera une communication interne slective et
privera, de ce fait, une partie du personnel de participer,
activement et utilement, la vie de leur entreprise.
Lentit mettrice dinformations doit tout faire afin que
toutes les informations de nature renseigner le personnel sur
ltat et le devenir de son entreprise aient la plus large diffusion,
au sein de lentreprise ; elle doit aussi tout faire pour que ces
informations soient accessibles, aux agents destinataires de ces
informations.
5.2.1.3.
Permettre, chaque agent, de ragir aux

informations reues.
Rien ne sert de communiquer si lon naccepte pas, en

retour, un commentaire ou mme une prise de position.
La raction du personnel au flux dinformations que fait
circuler la direction ou tout autre service peut avoir plusieurs
caractres :
- De simples commentaires qui ne remettent pas en
question le contenu des informations qui circulent. Dans ce cas,
la communication interne de lentreprise remplit son 1er rle
dinformation du personnel ;
69
- De prise de position au regard de ce que contiennent les

informations qui circulent. Dans ce cas, la communication
interne de lentreprise remplit son 2me rle qui consiste
amener le personnel participer, activement, la vie de son
entreprise ;
On la dit, le management communicatif est un
management essentiellement participatif. Du moment quon
informe le personnel on permet sa participation la vie de
lentreprise, cest--dire la prise de responsabilit pour la
ralisation des objectifs.
5.2.2.
Les moyens de la communication en entreprise.
Ces moyens revtent plusieurs formes : formelle ou

informelle, crite ou orale et priodique ou ponctuelle.
Explicitons chacune des formes quon vient dvoquer en
en donnant les avantages et les inconvnients.
5.2.2.1. Communication formelle ou informelle.
La communication formelle doit tre la rgle dans une
entreprise.
En effet une communication ne peut tre efficace que si
elle est organise travers des canaux rguliers et transparents,
moyennant des supports concrets et selon une priodicit
laquelle le personnel est habitu.
Lorsquelle nest pas formalise, la communication
devient rumeur et la rumeur est dangereuse pour toute entreprise.
Pour tre formelle, la communication doit tre crite et
priodique.
70
5.2.2.2. Communication crite et orale.

La communication crite doit tre la rgle dans une
entreprise.
Elle est crite grce dabord ldition et la mise la
disposition du personnel des textes fondamentaux de lentreprise
comme le statut du personnel, les diffrentes procdures
internes, les diffrents rglements, etc.
Elle est crite grce ensuite aux circulaires et notes
internes, leur affichage dans les places prvues ou leur
distribution lensemble du personnel.
La communication orale a lieu, lors de diffrentes
rencontres, runions, djeuners, etc. Elle doit souvent tre
formalise par des crits, comme des comptes rendus de runion,
des circulaires ou autres.
La communication orale, bien quimpossible liminer,
doit tre rduite, dans la mesure du possible, au strict minimum
et doit tre reprise, dans les plus brefs dlais, pour tre crite.
On pourra citer quelques exemples de communication
crite organise :
A lOCP, lorsquun hors cadre tait titularis, dans les
annes 1970, 1980 et 1990, il recevait :
- Le manuel dorganisation de lOCP dans lequel il
trouvait lorganisation de chaque direction, division et service
ainsi que les dfinitions des fonctions des responsables de ces
entits ;
- Le manuel de gestion des hors cadres de lOCP, sorte de
statut du personnel hors cadre.
71
Ces deux documents permettaient lagent hors cadre de

connatre rapidement une quantit dinformations sur
lentreprise dans laquelle il allait travailler.
Toujours lOCP, la direction ditait, chaque trimestre,
dans les annes 1970 et 1980, un flash info qui donnait un
ensemble dinformations sur la vie de lentreprise : les projets en
cours dtude ou de ralisation, la liste des nouvelles recrues, les
mariages, les naissances, les dcs, etc.
Nous mme, lIGA, nous ditons, chaque trimestre, le
Bulletin dInformations Internes, B2I, qui donne lensemble du
personnel et des tudiants tous les vnements qui ont marqu la
vie de linstitut, pendant le trimestre coul.
La lecture des flashs info de lOCP permet, au personnel
de lOCP, de vivre la vie de leur entreprise ; celle des B2I de
lIGA, permet au personnel et aux tudiants de lIGA de vivre la
vie de leur cole.
Les grandes entreprises multiplient, actuellement, les
occasions dinformer leur personnel et ditent, rgulirement, un
ensemble de documents quelles mettent en circulation.
5.2.2.3. Communication priodique ou ponctuelle.
La communication priodique doit tre la rgle dans une
entreprise.
La communication est priodique si lentit mettrice
dinformations prend soin de raliser sa communication des
priodes prcises de lanne.
72
Ainsi, ltablissement du bilan annuel de lentreprise, la

direction financire se doit dditer un mmoire donnant ltat
des finances de lentreprise, en particulier et ltat de
lentreprise, en gnral.
Ainsi, lors des runions de stratgie, la direction gnrale
se doit dditer une note pour annoncer la stratgie que compte
adopter lentreprise pour les annes venir et expliquer les
raisons des nouvelles orientations.
Ainsi, la direction technique se doit dditer rgulirement
des notes de synthse sur le bilan des accidents du travail, sur le
bilan des quantits produites, etc.
De ce fait on ne laisse aucune chance ce que la rumeur
puisse sinstaller dans lentreprise, propos de quelque sujet que
ce soit et lon sait que la rumeur est un danger que lentreprise
doit, tout prix, viter.
En conclusion, la communication crite, formelle et
priodique doit tre la rgle dans une entreprise.
Mais ceci ne veut nullement dire que la communication
informelle et orale sont bannir de lentreprise. Tout au
contraire, lorsque la communication orale et/ou informelle est
bien organise, bien orchestre, elle peut tre une
communication qui remplit pleinement son rle.
73
Mon ami A. G. qui dirige, depuis plusieurs annes, des

socits qui brassent des millions de dirhams et dont les effectifs
ne dpassent gure une vingtaine de personnes, a lhabitude de
faire, avec lensemble de son personnel, des pauses caf
quotidiennes, 10h et 16h, pendant lesquelles on discute de
tout et de rien : de lactualit conomique et politique, des
problmes de la socit, des problmes du personnel, etc.
Moi-mme, lorsque lIGA se limitait IGA Belvdre et
que nous ntions pas plus de vingt personnes, javais lhabitude
de runir lensemble du personnel, pour des sances de th et
caf, tous les vendredi, entre 17h30 et 18h15, pour discuter de
tout et de rien : de lactualit, des problmes de lIGA, des
problmes du personnel, etc.
Dans le cas de mon ami A. G., comme dans mon cas, nos
sances de pause caf, de communication informelle et orale
taient de vraies sances de communication bien organises et se
transformaient, quelquefois, en vraies sances de brainstorming
dans lesquelles on recueillait plusieurs ides qui ont fini par
devenir de grands projets.
Ces sances de communication informelle et orale bien
organises et bien orchestres ne pouvaient dboucher sur le
travers et le danger de la communication informelle et orale,
savoir la rumeur pour la simple raison que, chaque fois,
lensemble du personnel de la socit y tait convi ; dailleurs,
lorsque le nombre dagents absents, pour quelques raisons que
ce soit, tait assez important, javais lhabitude dannuler, par
prcaution, la sance de pause caf et th du vendredi aprsmidi.
74
La rumeur peut sinstaller, dans une entreprise, une

administration ou une organisation quelconque, partir du
moment o seule une minorit du personnel est mise au courant
dinformations qui risquent dtre transmises tronques et/ou
rallonges et donc dformes.
A lIGA, nous avons pris lhabitude, depuis quelques
annes, dorganiser, au dbut de chaque trimestre, le forum des
activits. Pendant ces runions, les responsables de chaque club
dtudiants exposent le programme dactivits para
universitaires de leur club pour le trimestre qui commence.
Ces runions ont un but essentiel dinformation : informer
lensemble des adhrents et responsables des diffrents clubs de
linstitut ainsi que les membres de la direction des programmes
prvisionnels des activits para universitaires de lIGA organiss
par tous les clubs.
Mais ces runions sont aussi une occasion pour
harmoniser, coordonner et planifier, entre direction et tudiants,
les activits para universitaires de linstitut.
Pour permettre une circulation fluide dinformation, au
sein de lentreprise, le manager doit multiplier les occasions de
runions entre les diffrents membres de son personnel.
75
5.3. INTERET DE LA COMMUNICATION.

Nous avons essay, tout au long du paragraphe prcdent,
de montrer lintrt du management communicatif pour
lentreprise ; pour appuyer, si besoin est, notre propos, nous
pensons quune autre faon de montrer lintrt de la
communication, au sein de lentreprise, est de considrer
certains cas dabsence de communication.
Mon ami N. Z. avait demand, un jour, lorsquil tait
encore ingnieur stagiaire, lOCP, un autre ingnieur de lui
donner les plans gographiques du trac dune ligne lectrique
moyenne tension. Pour toute rponse, mon ami sest vu prendre
par la main, par lingnieur qui il avait pos la question, men
devant un poteau lectrique et entendre : Tu vois ce poteau,
cest a ta ligne, tu nas qu la suivre !
Que de temps perdu, par mon ami, cause dun tel refus
de communication !
Un tel refus de communication vient de ce que certains
agents croient sauvegarder leur pouvoir du fait quils sont les
seuls dtenir certaines informations, comme les plans de
certaines installations, la liste des fournisseurs de certains
ensembles de pices de rechange, etc.
Pour lutter contre de tels agissements, le manager doit
mettre en place une politique de gestion des documents de
lentreprise qui permette tout agent de pouvoir les consulter.
Dune faon gnrale, le manager doit mettre en place toutes les
conditions de nature favoriser la circulation de linformation,
au sein de lentreprise.
76
Le cas des documents relatifs aux prix de revient, lOCP,

est trs significatif de lexistence dune communication fluide,
au sein dune entreprise. En effet, bien quhabituellement le prix
de revient soit un secret que lentreprise doit protger, les
documents du prix de revient circulaient librement, lintrieur
de lOCP.
On le voit, le management communicatif doit permettre la
circulation de linformation, au sein de lentreprise, de
ladministration, de la division, du service ou du dpartement.
Aujourdhui, o Internet a investi la plupart des grandes et
moyennes entreprises marocaines et continue investir les autres
entreprises, la communication gagne, en qualit, quantit et
priodicit, au sein de lentreprise. Tout le monde devient
connect tout le monde, les barrires tombent puisque tout
directeur peut recevoir des courriels (mails) de nimporte quels
agents pour peu que cela soit permis.
Lavnement dInternet, dans lentreprise doit permettre
une communication totale quaucun autre moyen de
communication ne peut autoriser et la direction de toute
entreprise doit en profiter pour que cette possibilit de
gnralisation de la communication rende les flux de
communication nombreux et frquents.
C. P. dirige une cole dingnieurs dtat en France ; ds
que cette cole a t connecte Internet, il a permis, chaque
tudiant davoir son adresse mail et de dialoguer avec
lensemble du personnel de lcole ; par la mme occasion, cela
a permis, chaque tudiants, chaque professeur, chaque agent
administratif, etc. de pouvoir consulter des documents
scientifiques, dactualit, etc.
77
Jai eu loccasion, quelquefois, quand je me trouvais dans

le bureau de C. P. de le voir recevoir un mail dun tudiant qui
lui posait une question et rpondre immdiatement cet
tudiant.
Revenons, maintenant notre 1er propos, relatif lagent
qui, lorsquil est bien inform, finit, immanquablement, par
voir :
- Sa relation avec son travail devenir diffrente ;
- Ses rsultats samliorer ;
- Sa satisfaction devenir plus grande.
et essayons de mieux expliciter nos dires.
En effet, sa relation avec son travail sera diffrente, du fait
quil saura, dsormais, exactement sa place dans la structure
laquelle il appartient. Il saura ce que reprsentent ses ralisations
dans lensemble des ralisations de lentreprise.
En tant, en permanence, au courant des vnements qui se
droulent, dans lentreprise, en connaissant les objectifs
gnraux de lentreprise, en comprenant les diffrentes
orientations et dcisions stratgiques prises par la direction, cet
agent vivra la vie de son entreprise et aura lesprit
dappartenance une quipe qui stend de sa petite quipe
lensemble du personnel de lentreprise.
78
Tout cela peut, dabord, expliquer les raisons pour

lesquelles les rsultats dun agent seront amliors. Il ne
travaillera plus dans son coin, isol de tout, mais il travaillera, en
fonction de ceux qui sont en amont de lui et pour ceux qui sont
en aval de lui. Il travaillera pour lentreprise toute entire du fait
quil ne se considrera plus comme un lment isol dun
ensemble quil nentrevoit et quil nassimile jamais.
Tous les circuits de communication tablis, au sein de
lentreprise, deviennent des liens solides qui rattachent lagent
lentreprise et qui font que son travail soit ralis avec une
vision densemble.
Tout cela peut, enfin, expliquer les raisons pour lesquelles
la satisfaction que cet agent aura de son travail, de ses
ralisations sera plus grande et pourquoi le sentiment
dappartenance quil aura sera des plus panouissants.
Avant de conclure ce chapitre, revenons notre adage du
dbut : "Un homme averti en vaut deux". Nous pouvons,
maintenant, comprendre et accepter quun agent qui est bien
inform, au sein de son entreprise, peut travailler et produire
mieux quun agent qui est tenu isol dans son coin. Cest pour
lentreprise un gain en quantit et en qualit, avec la satisfaction
de lagent.
Et ce surplus en quantit et en qualit ne se fait, en aucune
faon, au dtriment de lagent ; tout au contraire, il est le fruit de
ladhsion de lagent aux objectifs de lentreprise qui deviennent
ses propres objectifs et le rsultat de la participation totale de
lagent la vie de lentreprise.
79
Pour conclure ce chapitre, nous pouvons dire que le

management communicatif est un pralable et une consquence
du management participatif en ce sens que :
- Premirement, le management ne peut tre participatif
que sil est communicatif, en effet pour quun agent puisse
participer, il lui est ncessaire dtre inform ;
- Deuximement, le management ne peut tre
communicatif que sil est participatif ; en effet pour quun agent
puisse tre inform et communiquer ses informations dautres
agents il est ncessaire que la participation soit possible.
Le management communicatif est une troisime facette du
Management Intgral exactement comme le management par
objectifs et le management participatif en sont deux autres
facettes ; un manager qui excelle dans son application du
management communicatif peut dboucher sur lapplication du
management porte ouverte, objet du prochain chapitre.
80
6. LE MANAGEMENT PORTE OUVERTE
Le management porte ouverte est le stade suprme du

management communicatif.
Jai reu dernirement une dame pour entretien
dembauche et ma question : En quoi consistait votre
travail ? ; la dame ma rpondu :
- Je filtrais, pour le prsident, les personnes qui
demandaient le voir.
- Comment faisiez-vous ? lui ai-je demand.
- Une fois que la personne qui demande voir le prsident
ma expliqu les motifs de sa demande, je jugeais sil fallait ou
non la laisser entrer.
Une telle dmarche est tout ce quil y a de contraire au
management porte ouverte !
Cest peut tre pour avoir travaill, pendant sept ans, la
direction gnrale de lOffice Chrifien des Phosphates, dans
des bureaux paysags que jai acquis lintrt du management
porte ouverte. Dans des bureaux paysags, laccs aux personnes
est facile, voire trop facile .
81
Nous avions des espaces limits par des paravents mi

hauteur dhomme, qui nous tenaient lieu de bureau et dans ces
espaces, mme si lintimit tait toute relative, laccs aux
personnes tait naturellement ais.
Une telle organisation permet une pratique gnralise du
management porte ouverte.
6.1.
EN QUOI CONSISTE LE MANAGEMENT PORTE

OUVERTE ?
Le manager qui pratique le management porte ouverte doit

avoir son bureau accessible quiconque dsire le voir.
La porte de son bureau doit tre, en permanence, au sens
propre comme au sens figur, ouverte.
Qui peut demander voir un manager, au sein dune
entreprise ?
Cela peut tre un agent quelconque de lentreprise qui
peut, pour accder au bureau du manager, passer par une
secrtaire dont le rle doit se limiter lannoncer et le faire
entrer aprs accord du manager.
Il ne peut appartenir personne dautre que le manager,
lui-mme, de dcider si un agent peut ou ne peut pas tre reu
par lui.
82
Cela peut tre aussi une personne extrieure lentreprise,

fournisseur, client ou autre, qui vient, exceptionnelement, sans
rendez-vous, voir le directeur. Cette personne pourra aussi tre
annonce par une secrtaire et il appartient au directeur de la
recevoir ou pas.
Il y a lieu de signaler que le directeur doit tout faire pour la
recevoir. On ne peut se formaliser et refuser de voir quelquun
parce quil na pas pris la peine de prendre un rendez-vous !
Le management porte ouverte fait que le manager est
accessible, en tout temps et pour tout le monde.
Il doit accepter de voir tout le monde car il faut partir du
principe simple que la personne, agent ou non agent, doit avoir
des raisons pour vouloir le voir, avec ou sans rendez-vous.
Il doit pouvoir voir tout le monde, en tout temps et pour ce
faire, il doit tre assez libre. Cest l une autre histoire qui a trait
la gestion du temps du manager.
Quand D. M. fut nomm directeur gnral dune grande
entreprise de plus de 400 agents, il lui a t demand de choisir
la pice o il voulait installer son bureau. Aprs une brve visite
des locaux, il dcida de prendre comme bureau une petite pice,
dans laquelle il rangeait ses documents et ses affaires et prit
lhabitude de travailler dans la salle de runion de lentreprise.
Cette salle de runion avait toujours sa porte grande
ouverte ! Toute personne qui passait dans le couloir pouvait voir
le directeur travailler, recevoir dautres personnes, tlphoner,
etc.
83
Le management porte ouverte consiste ce que le manager

soit toujours visible .
Le management porte ouverte met le manager la
disposition de tous les autres et non le contraire.
Il est la disposition de tous les agents de lentreprise sil
est le directeur gnral, ou des agents de la direction ou du
service sil est directeur ou chef de service.
Il est aussi la disposition des fournisseurs, des clients et
de toutes les personnes extrieures lentreprise qui dsirent le
voir !
Nombre de managers le pense et fait tout le contraire. Ces
managers mettent les ressources humaines de lentreprise leur
disposition alors quelles sont l pour rflchir, rsoudre les
problmes de lentreprise, produire, vendre, etc.
Un jour, M. D. tait en runion avec un fournisseur et son
tlphone sonna, il dcrocha et entendit sa secrtaire lui
demander si elle pouvait entrer dans son bureau pour quil lui
signe le chque de paiement dune facture dun autre fournisseur
dont un reprsentant tait l. Il permit, bien videmment la
secrtaire dentrer et lui signa le chque sans que cela gne en
rien la runion quil terminait avec lautre fournisseur.
Ce dernier lui demanda alors sil pouvait se permettre de
lui faire une rflexion et lui posa la question suivante : Questce qui pouvait justifier le fait que votre secrtaire entre dans
votre bureau pour que vous lui signiez un document ? .
84
M. D. lui rpondit quen refusant ce quil avait fait, il

aurait empch sa secrtaire de faire rapidement son travail, le
reprsentant du fournisseur de partir satisfait de sa dmarche
lIGA et aurait en fin de compte empch la direction financire
de montrer que son entreprise tait solvable.
La disponibilit, laccessibilit du manager sont les
conditions ncessaires et suffisantes du management porte
ouverte.
6.2.
PRATIQUE DU MANAGEMENT PORTE OUVERTE ?

Le management porte ouverte est un tat desprit !
Cet tat desprit consiste, dabord ce que le manager soit

disponible et accessible pour tout agent de lentreprise ou toute
personne, extrieure lentreprise, dsirant le voir.
Lorsque jtais chef de service lOCP, notre chef de
division exigeait de tout responsable qui dsirait le voir quil lui
envoyt une note expliquant les raisons de sa demande et
lobjectif quil en attendait.
Nous tions plusieurs chefs de service dans ce cas ;
mobiliser, chaque fois que nous voulions voir le chef de
division, nombre de nos collaborateurs pour produire des
rapports justificatifs de nos demandes dentrevues alors quun
simple coup de tlphone aurait d nous permettre daccder
notre chef de division.
Voil le meilleur contre-exemple du management porte
ouverte.
85
On disait dailleurs, en ce temps l, pour plaisanter, quil

tait plus facile de voir le directeur gnral de lOCP que notre
chef de division. Ce qui ntait pas loin de la ralit.
Cet tat desprit consiste ce que le manager travaille pour
ses collaborateurs et non le contraire comme le croit nombre de
managers.
Le management est l pour aider rgler les problmes
qui se posent ces collaborateurs dans leur travail. Il est une
ressource humaine comme toutes autres ressources humaines
la diffrence prs quil est la ressource humaine qui doit tre la
disposition de toutes les autres ressources humaines.
Lorsque mon ami A. M. tait chef de service dans une
grande entreprise, le chef de division exigeait, pour chaque lundi
matin, avant quil arrive, 10 h, son bureau, que chaque
service lui adresse un rapport sur lactivit hebdomadaire du
service. Ils taient dans ce cas, une dizaine de chefs de service
qui passaient, le samedi matin, prparer leurs rapports
hebdomadaires.
Ainsi, pour satisfaire ce chef de division, une dizaine de
chef de service ainsi que leurs proches collaborateurs taient
mobiliss, chaque samedi matin, pour produire des rapports
dactivit hebdomadaire alors que des rapports dactivit
mensuelle taient largement suffisants daprs A. M.
86
Mais ce chef de division tait souvent absent et, pour avoir

loccasion ou plus exactement limpression de connatre tout ce
qui se passait dans sa division, mettait son entire disposition
une arme de collaborateurs et de collaborateurs de
collaborateurs qui il empchait de faire leur travail pour
satisfaire son besoin excessif dinformations inutiles.
Ce chef de division ntait pas la disposition de ses
agents mais employait mal les ressources humaines que
lentreprise avait mis sa disposition.
Cet tat desprit consiste encore ce que tous les managers
dune entreprise pratiquent le mme management porte ouverte.
Cet tat desprit consiste ce que lensemble des
responsables, au sein dune entreprise, soit disponible et
accessible.
Linstauration dun environnement, en bureaux paysags,
loccasion de la construction, la fin des annes 1970, du
nouveau sige social de lOCP, pouvait faire croire justement
linstauration dun tat desprit de management porte ouverte, au
sein de lOCP.
87
Mais ce management porte ouverte la manire

OCP tait slectif, en ce sens que les directeurs avaient leur
espace bureau dans des pices bien isoles alors que le reste du
personnel tait en bureaux paysags.
Une telle discrimination a eu leffet inverse dun
management porte ouverte puisque le reste du personnel avait
vu, dans les bureaux paysags, un moyen de contrle que
pouvaient exercer les directeurs sur leur personnel.
Le management porte ouverte ne peut tre que total ou ne
pas tre.
Ds quun responsable, au sein dune entreprise, ne
pratique pas le management porte ouverte, on ne peut pas dire
que lentreprise, en question, pratique le management porte
ouverte.
Il importe au directeur gnral et aux diffrents directeurs
de lentreprise de donner lexemple pour quune culture de
management porte ouverte imprgne lentreprise.
Jai lhabitude de garder, tout le temps, grande ouverte la
porte de mon bureau. Tout agent de lIGA sait que pour accder,
mon bureau, il lui suffit de pointer sa tte, dans le cadre de la
porte.
Si je suis seul, je suis automatiquement dispos le
recevoir je lui fais signe dentrer.
88
Si je suis avec quelquun, de deux chose lune : ou je lui

fais signe dentrer dans le cas o cela ne pourra gner en rien
mon tte tte avec lautre personne, sinon jattends de finir ma
runion et je lappelle pour le voir.
Cet tat desprit est gnral lIGA. Tous les responsables
gardent la porte de leur bureau largement ouverte afin que tout
professeur, tout tudiant ou toute personne extrieure lIGA
puisse tre reue sans attendre.
Un manager porte ouverte ne doit faire perdre aucune
minute un agent qui dsire le voir !
6.3.
CONSEQUENCES DE LA PRATIQUE
MANAGEMENT PORTE OUVERTE.
DU
Le management porte ouverte induit, dans lentreprise qui

le pratique, un ensemble de consquences qui fait que
lentreprise se transforme radicalement en brisant toutes les
structures de hirarchie, de procdure, etc. qui sont de nature
bloquer les initiatives et inhiber les synergies.
Nous avons jusque l tudi trois facettes du Management
Intgral, savoir le management par objectifs, le management
participatif et le management communicatif ; nous nous
proposons dans ce qui suit de voir comment le management
porte ouverte dynamise ces trois types de managements pour les
rendre efficients.
89
6.3.1.
Management porte ouverte et management par

objectifs.
Nous avons vu dans le 3me chapitre relatif au management

par objectifs que ce type de management se pratique selon trois
tapes : fixation des objectifs, suivi des ralisations et
valuation.
Or si les 1re et 3me tapes peuvent faire lobjet, chacune,
dune simple runion planifie, la 2me tape ncessite nombre de
rencontres entre le manager et ses collaborateurs et justement le
management porte ouverte rend cette 2me tape aise,
dynamique et loccasion de synergie entre le manager et ses
collaborateurs.
En effet, tout responsable dentreprise qui a un ensemble
dobjectifs raliser doit avoir, facilement et rapidement, accs
son directeur ou chef de service, pendant la phase de
ralisation afin de ntre point bloqu. Le faire attendre, cest
retarder, voire compromettre, la ralisation de tout ou partie des
objectifs.
On la dit, dans le chapitre relatif au management par
objectifs, le manager est parti prenante de lensemble des
objectifs de lensemble de ses collaborateurs.
Il doit former avec chacun de ses collaborateurs,
responsable dun ensemble dobjectifs, une quipe qui a la
responsabilit de raliser justement ces objectifs et le fait quil
ait sa porte grande ouverte lintgre plus facilement dans cette
quipe.
90
A. G. raconte quil tonne toujours ses collaborateurs. En

effet, lorsque ce manager dsire voir lun de ses collaborateurs,
il prend son tlphone, lappelle et lui demande :
- Pouvez-vous venir me voir si vous avez un moment
libre ?
Au dbut, il est vrai, cela choquait tout le monde, mais
avec le temps, tout le monde avait compris que pour A. G. le
temps de ses collaborateurs tait trs important, cest pourquoi il
ne se permettait jamais de les dranger.
Avec le temps, les collaborateurs ont fini par rpondre, en
cas doccupation.
- Daccord, je viendrai vous voir dans une heure, jai
finir une tche.
Nombre de managers ne peuvent souffrir quon les fasse
attendre. Lorsquils veulent voir quelquun de lentreprise, il faut
que cette personne sexcute toute affaire cessante.
M. D. fait mieux en matire de management porte ouverte
et de disponibilit. Il permet ses collaborateurs lorsque lun
dentre eux dsire le voir de lui tlphoner pour lui demander :
- Pouvez-vous venir me voir ?
Et M. D. se dplace lui-mme pour aller au bureau de son
collaborateur car ce dernier ne peut pas se dplacer parce quil
est en runion ou quil est sur une application informatique, etc.
91
Le stade ultime dune telle disponibilit et dune telle

accessibilit du manager se trouve dans le manager baladeur tel
celui que dcrit par Tom Peters dans son livre. Le manager
baladeur na presque plus de bureau, il passe son temps se
balader :
- Dans lentreprise pour voir lensemble des agents, les
ateliers, les bureaux, etc.
- Hors de lentreprise pour voir les clients, les
fournisseurs, ladministration, etc.
Mme dans la phase de fixation des objectifs on pourrait
imaginer un ensemble de rencontres entre le manager et ses
collaborateurs, rencontres programmes ou carrment
informelles pour prparer la runion officielle pendant laquelle il
y aura discussion, ngociation et accord sur les objectifs.
Lapport du management porte ouverte au management
par objectifs est, comme nous venons de le voir, trs important.
Cet apport concerne aussi le management participatif et le
6.3.2.
Management
participatif.
porte
ouverte
et
management
Le management participatif a comme objectif essentiel de

raliser le plein emploi de lensemble des agents dune
entreprise : aucune ressource humaine nest nglige et carte
dans la ralisation de lensemble des objectifs de lentreprise.
92
Le management porte ouverte facilite cette participation en

ce sens que tout le monde travaille avec tout le monde, aucun
agent, aucun responsable nest dans son bureau, isol comme
dans une tour divoire, invisible, inaccessible, etc.
Aujourdhui avec le dveloppement des Nouvelles
Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC)
et la connexion gnralise des agents de lentreprise Internet
et/ou Intranet, le bureau du manager comme ceux de ses
collaborateurs deviennent les crans de leurs micros ordinateurs.
Grce Internet et/ou Intranet, tout le monde a accs, facilement
et rapidement, tout le monde. Lentreprise devient une sorte de
toile liant tout le monde tout le monde. Il ny a plus place pour
une hirarchie, une procdure, etc.
Jai rapport, dans le chapitre prcdent, le cas de C.P.
directeur gnral dune cole dingnieurs, en France. Il avait,
ds la connexion de son cole, Internet, affect chaque
tudiant, chaque professeur, chaque agent administratif de
lcole une adresse lectronique et avait permis une
communication totale, sans limite, entre lensemble des
personnes qui vivent dans lcole.
Par ce tour de force, il avait russi faire participer les
tudiants, les professeurs, le personnel administratif la vie de
lcole, son volution, etc.
Il me racontait quil recevait souvent des propositions
damlioration de la part dtudiants, de professeurs, dagents
administratifs et que ces propositions faisaient le tour de lcole,
en trs peu de temps, et taient discutes, amnages, retenues,
cartes, etc.
93
Ce qui aurait jadis ncessit nombre de runions, tait

dsormais discut, modifi et dcid facilement et rapidement.
6.3.3.
Management porte
communicatif.
ouverte
et
management
Le management communicatif permet lensemble des

agents dune entreprise dtre au courant des principaux
vnements qui sont intervenus ou interviennent dans leur
entreprise ; mais pour ce faire, plusieurs moyens mis la
disposition des diffrents managers(1) de lentreprise : documents
crits (notes de services, circulaires, affichage, bulletins
dinformation interne, etc.) des runions (priodiques,
informelles, etc.) etc.
Nul besoin dune disponibilit des managers ! Nul besoin
daccessibilit des managers !
Le management porte ouverte est justement le
parachvement du management communicatif en ce sens quil
rend le contact entre managers et agents indispensable. Nous
lavons prcis au dbut de ce chapitre : le management porte
ouverte est le stade suprme du management communicatif.
On communique mieux avec ceux quon voit, quon ctoie
et avec lesquels on vit !
(1)
Ce sont les chefs de dpartement, de service, de division, les directeurs, etc.
94
Le management porte ouverte est ainsi le complment

indispensable des managements par objectifs, participatifs et
communicatifs ; il nest, cependant, quune autre facette du
Management Intgral, linstar du management par alternance,
objet du prochain chapitre.
95
96
7. LE MANAGEMENT PAR ALTERNANCE
Lextension du concept d'alternance, utilis, ces derniers

temps, surtout en politique, au monde du management des
entreprises induit tout un ensemble de consquences sur
lorganisation et la gestion des carrires des hommes dans les
entreprises.
7.1. UNE NOUVELLE TRADITION : LALTERNANCE.
Alternance !
Voil un terme que nous venons, depuis peu de temps, de
dcouvrir, en politique, au Maroc !
Nombre de pays pratiquent, rellement et depuis fort
longtemps, lalternance politique. On peut citer, titre
dexemples, les alternances entre dmocrates et rpublicains aux
tats Unis, les alternances entre conservateurs et travaillistes au
Royaume Uni et les alternances entre droite et gauche en France.
97
Au Maroc, nous venons dassister une premire

alternance avec la nomination dun Premier Ministre de
lopposition, en mars 1998. Le principe de lalternance vient
juste dtre admis, en thorie et en pratique, dans les esprits, et
tout le monde espre faire de lalternance politique une future
tradition nationale.
Quels sont les soubassements justificatifs de lalternance
en politique ?
7.2. CAUSES ET EFFETS DE LALTERNANCE.
Lorsquun pays est gouvern, gr, pendant longtemps,
trop longtemps, par le mme parti politique ou le mme
groupement de partis politiques, cest--dire par les mmes
femmes et hommes et lorsque les rsultats de cette gestion, par
les crises qui svissent, ces derniers temps, ne sont pas toujours
des meilleurs, tout le monde aspire au changement de lquipe
dirigeante.
Ainsi sexpliquent les alternances aux tats-Unis, les
quatre dernires alternances qua connues la France en 1981,
1995, 1997 et 2002, la dernire alternance intervenue en
Espagne en 1996, et celle que vient de connatre le Royaume
Uni, le 1er Mai 1997, entre conservateurs et travaillistes.
Ces changements, tout le monde en convient, sont de
nature amener, au gouvernement des nations, des femmes et
hommes nouveaux avec des ides nouvelles et des mthodes de
gestion nouvelles.
98
Mais si, en politique, tout le monde saccorde sur la

ncessit de lalternance, quen est-il dans la direction des
entreprises ?
7.3. ALTERNANCE ET MANAGEMENT.
Il peut sembler, a priori, saugrenu de parler dalternance en
management quand cette alternance signifie le changement des
hommes en place par d'autres hommes alors que lobjectif du
management des hommes est justement de fidliser le personnel
lentreprise tant il reprsente la richesse essentielle de celle-ci.
On parle, cependant, aux tats Unis de changement de
plus de 1000 postes conomiques, chaque alternance
politique ; cest--dire qu chaque alternance, le parti politique
gagnant nomme plus de 1000 nouveaux responsables, qui lui
sont proches, la tte dinstitutions conomiques et politiques
du pays.
Cela semble naturel du fait que le parti politique gagnant
place ses hommes aux postes clefs aussi bien pour les
rcompenser que pour la confiance, quil a en eux pour voir sa
politique applique...
Il sagit l dalternances managriales et politiques
induites par lalternance politique.
99
De telles alternances conomiques sont monnaies

courantes, chaque alternance politique, aux Etats Unis, au
Royaume Uni, en France, en Espagne, etc. Mais doit-on attendre
une alternance politique pour voir se raliser des alternances
managriales ?
La rponse est videmment non !
En effet, posons simplement et de plusieurs faons le
problme.
- Que penser dun directeur gnral, propritaire de son
entreprise sil reste, sa vie durant, directeur gnral ? Peut-il,
valablement le rester sans causer de torts lentreprise ?
- Que penser dun directeur gnral dune entreprise
nationale ou dune socit dont il ne dtient pas le contrle du
capital sil reste 10, 15 ans ou plus au mme poste de directeur
gnral ?
- Que penser, dune faon plus gnrale, dun directeur
commercial, financier ou technique sil reste, au mme poste,
dans la mme entreprise pendant 10 ou 15 ans ?
Le march de lemploi, au Maroc, est caractris, depuis
une dcennie, par un taux de rotation trs important de cadres et
cadres suprieurs. Cette rotation effrne de ces cadres sur les
socits rpond leurs aspirations lgitimes de changement et
damlioration de leurs conditions tant les structures leur
paraissent figes et les possibilits de promotions internes
bloques au sein de leur entreprise.
100
En effet, nous avons eu, au Maroc, au cours des dcennies

coules, les mmes directeurs gnraux, pendant 10 ans, 15 ans
ou plus la tte des plus grands offices ou socits dEtat (OCP,
ONCF, RAM, ONE, etc.*). De mme dans les entreprises
prives, tant les directeurs propritaires que leurs proches
collaborateurs, forms, pour la plupart, sur le tas, taient, pour
un long temps inamovibles.
Les technologies voluent rapidement, les techniques de
management doivent voluer, en consquence. Comment, dans
ces conditions, grer des entreprises, pendant des dcennies,
avec les mmes femmes et les mmes hommes et avec les
mmes principes managriaux ?
Bien sr, la formation continue, par des recyclages et/ou
perfectionnements, pourrait permettre aux managers dacqurir
et dassimiler les nouvelles techniques de management et
dorganisation qui correspondent aux technologies nouvelles
mais ceci ne peut tre une solution radicale aux problmes de
routine et de lassitude qui sont fatales aux entreprises et aux
managers.
OCP
ONCF
RAM
ONE
:
:
:
:
Office Chrifienne des Phosphates.

Office National des Chemins de Fer
Royal Air Maroc
Office National de lElectricit
101
La formation continue, comme nous le verrons, plus loin,

sera, justement, prsente comme une condition pralable la
pratique de lalternance aussi bien au niveau des directeurs
gnraux quaux niveaux des chelles intermdiaires (de
directeurs de dpartement, de chefs de divisions ou de services
et de chefs dquipes).
Il en est de la gestion des entreprises ce quil en est de la
gouvernance des nations. Lalternance est utile, voire ncessaire
lorsque les rsultats commencent ne plus tre ceux escompts
ou quivalents ceux dentreprises similaires.
Lorsque jtais, dans les annes 1980, la tte du service
des marchs de lOCP, un service qui comptait environ une
trentaine dagents et qui brassait, chaque anne, plus dun
milliard de Dirhams, javais pris lhabitude de permuter
lensemble des agents : ceux qui soccupaient de projets de gnie
civil prenaient des projets dlectromcanique, ceux qui
soccupaient de projets cls en main prenaient les dossiers
relatifs aux services publics (eaux, lectricit, tlphone, etc.)
Cette faon de faire avait permis :
- Davoir des agents polyvalents capables de traiter des
affaires de gnie civil, dlectromcanique, cls en main, etc. ;
- Davoir des remplacements aiss lors de labsence de
quelques agents pour un cong ou autres motifs ;
102
- De faire rgulirement des audits de tous les dossiers par

des agents qui en alternant, prennent de nouveaux dossiers. Ces
audits ont normment amlior la qualit des prestations du
service.
Cette pratique de lalternance, nous le verrons dans la suite
de notre propos, peut tre ralise de plusieurs faons.
Nous verrons, aussi, comment la pratique de lalternance
en management, peut influer sur lorganisation des entreprises
pour dboucher sur les organigrammes flous dfinitions
approximatives des tches et liaisons lches entre les
diffrentes parties de lentreprise...
Nous verrons, enfin comment librer lentreprise comme
T. PETERS, ancien collaborateur Mac KINSEY, titre son
dernier livre, cette libration de lentreprise tant sense sonner
le glas des procdures et des hirarchies.
7.4.
PRATIQUE
DE
MANAGEMENT.
L'ALTERNANCE
EN
On peut pratiquer lalternance, en management, de

plusieurs faons :
7.4.1. Alternance endogne.
Elle consiste raliser une rotation des cadres au sein
dune mme entreprise.
103
En effet, au sein dune mme entreprise, un directeur

technique, par exemple, peut devenir directeur commercial ou
directeur des ressources humaines pour finir, un jour, directeur
gnral ; de mme, un directeur commercial peut devenir
directeur de la communication, directeur financier ou directeur
des ressources humaines et finir directeur gnral, etc.
De telles alternances endognes peuvent concerner, outre
des directeurs, des agents dchelles intermdiaires comme les
chefs de divisions, de services, dquipes, etc.
Une fois quon rpertorie toutes les possibilits de
permutations et dalternances, on trouvera que le nombre de
combinaisons dalternances, au sein dune mme entreprise, est
trs grand.
A titre dexemples dalternances endognes, on peut citer
deux cas :
A la rentre universitaire 1998/99, jai dcid de me faire
remplacer la direction pdagogique de lIGA Belvdre par un
proche collaborateur qui tait, depuis une dizaine dannes,
directeur technique de lcole.
Javais pris cette dcision parce que je mtais rendu
compte que mon travail devenait routinier et que par consquent
je napportais plus grande chose linstitut.
104
Le nouveau directeur pdagogique qui a eu tous les

pouvoirs dun directeur pdagogique, a donc pris ma place et a
apport toute son nergie, sa crativit et sa fougue dans la
gestion de lcole qui est repartie sur dautres projets.
Actuellement jassure un rle de conseiller pour ce
directeur pdagogique, mieux il memploie, quelquefois, comme
ressource pour lui constituer des dossiers.
LOCP, la plus grande entreprise marocaine du point de
vue des effectifs, puisque, dans les annes 1970, elle totalisait
plus de 35000 agents, pratiquait, dans les annes 1970, 1980 et
1990 le management par alternance.
On pouvait voir un ingnieur lectricien chef du service
lectrique devenir, par le jeu de lalternance, chef de la division
administrative, un ingnieur informaticien devenir chef dun
dpartement commercial, un directeur de production, un
directeur administratif devenir directeur commercial rgional,
etc.
Toutes ces alternances permettent aux diffrents agents de
changer de types de responsabilit et surtout lentreprise
dinjecter, continuellement, dans ses diffrents services, du sang
neuf ayant une exprience de lentreprise.
105
Mais les alternances endognes, pour tre russies doivent

sinscrire dans une politique globale de gestion des ressources
humaines de lentreprise. Une des conditions ncessaires mais
non suffisante pour russir le management par lalternance
endogne est la formation continue du personnel. Il faut dabord,
former les femmes et les hommes, pressentis pour lalternance,
leur future fonction, toutes leurs futures fonctions.
Peut-tre que la non pratique de la formation continue par
la majorit des entreprises marocaines explique-t-elle le manque
de pratique, par ces entreprises, de lalternance dans leur
management.
Lintrt de ce type dalternance, pratiqu aux chelles
intermdiaires de la hirarchie, permet de pratiquer la promotion
interne des agents et permet de ce fait de garder, au sein dune
entreprise, des hommes et des femmes qui sont rompus sa
culture et ses techniques et qui reprsentent sa premire
richesse.
A lOCP, dans les annes 1970 et 1980, il tait impossible
dimaginer le parachutage dun cadre ou hors cadre, rcemment
recrut, la tte dun service, dune division ou dune direction.
LOCP pratiquait le management par alternance en recourant la
promotion interne.
106
Mieux encore, pourquoi devrait-on faire des alternances

exognes pour les directeurs gnraux ? Nest-il pas possible
dimaginer une autre solution ? Dans les universits et les
facults franaises, par exemple, les prsidents et doyens sont
lus, par leurs collgues, pour 5 ans, la fin desquels ils
redeviennent de simples professeurs comme les autres. Cette
rotation na jamais empch les universits franaises dvoluer
et de former de trs bons cadres pour la France et les autres pays.
Pourquoi ne pas concevoir des directions gnrales
tournantes avec un ensemble dobjectifs pour chaque mandat ?
Prenons le cas dune entreprise organise selon plusieurs
directions : direction de la production, direction financire,
direction des ressources humaines, direction commerciale, etc.
On peut imaginer confier la direction gnrale de cette
entreprise, pour une dure limite, lun des directeurs, avec
mandat pour un ensemble dobjectifs et passer, ensuite le relais
un autre directeur.
Pendant ce temps nos universits et nos facults
continuent tre diriges respectivement par des recteurs et des
doyens nomms par ladministration qui ne sait o les placer
aprs 10 ou 15 ans de service. Les directeurs gnraux, de nos
entreprises, au Maroc, continuent, de mme, dtre inamovibles,
comme sont inamovibles les structures dorganisation quils
imaginent, ainsi que leurs collaborateurs immdiats.
107
7.4.2. Alternance exogne.

Elle consiste changer, rgulirement, tous les 4 ou 5 ans,
les responsables en poste par lembauche dautres responsables
extrieurs lentreprise.
Cest le cas des alternances, la tte des grandes
entreprises et institutions, par exemple, induites par les
alternances politiques, dans des pays comme les Etats Unis, le
Royaume Uni, la France, lEspagne, etc. Le Maroc nest
dailleurs pas en reste, puisquil a institu, depuis peu de temps,
lobligation dalternance des dirigeants des grandes socits
nationales et des hauts responsables de ladministration, tous les
4 ans ; cette pratique dalternance, tous les 4 ou 5 ans, est admise
thoriquement mais pratique trs peu, dans la ralit, au Maroc,
par les grands commis de lEtat et autres gestionnaires des
grandes entreprises nationales.
Lalternance exogne ne doit pas tre la rgle pour une
entreprise mais peut tre pratique, avec succs, entre les filiales
dun mme groupe dentreprise. Lexemple le plus frappant est
celui de lOmnium Nord Africain (ONA) qui compte plus de
250 entreprises diffrentes et qui permute, quelquefois, les
directeurs de ses filiales.
LOCP qui compte une dizaine de filiales pratique aussi
des alternances exognes entre ses filiales. Il arrive, quun agent
dune filiale soit nomm un autre poste dans une autre filiale.
Ces alternances exognes, entre plusieurs entreprises dun
mme groupe, sont trs intressantes pour les agents et pour le
groupe qui dveloppe la polyvalence de son personnel.
108
Ce type dalternance est indispensable la tte des

entreprises ; encore, faut-il quelle soit accompagne,
antrieurement ou postrieurement, par des alternances
endognes aux autres niveaux hirarchiques.
7.4.3. Alternance mixte.
Elle consiste, comme son nom lindique, raliser un
dosage entre alternance endogne et alternance exogne. Le
meilleur dosage est celui :
* Qui favorisera les alternances endognes pour les
responsables des chelles intermdiaires qui se sont bien
prpars leurs futures fonctions par leur implication et surtout
leur formation permanente.
* Qui procdera, en mme temps, aux alternances
exognes pour le reste des responsables : le remplacement des
dirigeants dentreprises et des responsables intermdiaires qui ne
montrent aucune prdisposition respecter les conditions de
lalternance dont la formation continue est la plus importante.
Dans les annes 1984 et 1985, lOCP procda Jorf
Lasfar, prs dEl Jadida, au dmarrage dune complexe
chimique, Maroc Phosphore III et IV. Pour ce faire, la direction
gnrale entreprit une grande opration dalternance mixte en :
- Nommant des postes de responsabilit, dans le nouveau
complexe chimique, des cadres et des hors cadres des autres
centres OCP de Khouribga, Youssoufia, Safi et Benguerir ;
109
- Recrutant pour les postes rests vacants au nouveau

centre de Jorf Lasfar partir des autres centres de Khouribga, de
Youssoufia, de Safi et de Benguerir, quelques cadres et hors
cadres.
Cette faon de faire permettait lOCP dassurer ses
nouvelles units le mme type de gestion qu ses autres units.
De mme chaque cration dun nouvel institut IGA, mes
collaborateurs et moi-mme prenons soin de nommer aux postes
importants des responsables ayant fait leurs preuves dans les
anciens tablissements IGA et nous pourvoyons les postes qui
restent vacants par le recrutement, dabord de diplms IGA et
ensuite dautres diplms.
Nous pratiquons ainsi un management par alternance
mixte qui nous permet dassurer nos tudiants une qualit de
formation identique, et aux agents une mme culture
dentreprise et ce quel que soit ltablissement IGA.
Un tel dosage, difficile dterminer et raliser, est
indispensable la survie de lentreprise dans ltat actuel de la
mondialisation et de lvolution trs rapide des technologies
auxquelles il faut, en permanence et rapidement, sadapter et
adapter le management.
110
7.5. ALTERNANCE ET ORGANISATION.

Sans entrer dans les dtails des organigrammes des
socits, tout le monde connat le problme de gestion des
carrires du personnel au sein des socits. Une fois quun cadre
passe, successivement, par les postes de chef de service, chef de
division puis directeur dun dpartement, que lui reste-t-il
comme promotion sinon le poste de directeur gnral luimme ?
Ceci explique, en partie, le taux important de rotation que
connaissent les cadres et les cadres suprieurs au Maroc. Ils
arrivent trop jeunes, la limite de promotion que peut leur offrir
leur entreprise et ne trouvent de solution de rechange que dans le
dpart vers dautres entreprises.
Lalternance endogne, bien pratique, remdie cette
situation de blocage. En effet, il faut faire comprendre aux
cadres quune carrire nest plus une succession de postes, de
plus en plus hauts placs, occups au sein dune entreprise.
Lalternance horizontale des cadres et des cadres suprieurs, au
sein dune entreprise ou dun ensemble dentreprises appartenant
au mme groupe, permet de rsoudre la contradiction que pose
le blocage de promotion interne et donc de carrire.
111
Comme nous venons de le dcrire, dans les paragraphes

prcdents, aprs quelques permutations russies, au sein dune
entreprise, on peut envisager davoir, dans une telle entreprise,
un directeur commercial qui a t, prcdemment, dans la
direction technique et la direction des ressources humaines et un
directeur financier qui a t, antrieurement, dans la direction
commerciale et la direction de la communication, etc. Les
diffrents responsables de cette entreprise seront polyvalents
puisquils seront passs par plusieurs postes. La notion
dorganisation schmatise par un organigramme avec des cases
et des liaisons verticales et horizontales devient caduque !
Dans une telle entreprise, nimporte quel directeur est
qualifi pour parler dans une runion de la direction gnrale, de
nimporte quelle question intressant n'importe quelle autres
direction ! Et il en est de la runion de la direction gnrale ce
quil en est de la runion au sein dune direction regroupant le
directeur et les diffrents chefs de services, o un chef de service
peut parler des problmes de n'importe quel autre service.
Revenons, un instant, cette runion de la direction
gnrale et imaginons ce directeur gnral entour, par exemple,
de plusieurs directeurs dpartementaux dont chacun est pass
par plusieurs directions par le jeu des alternances endognes.
Notre directeur gnral sera, en fait, entour de plusieurs
directeurs techniques, de plusieurs directeurs financiers, de
plusieurs directeurs commerciaux, etc. Quelle entreprise pourrait
prtendre disposer, avec si peu dhommes, dautant de
comptences runies ? Que vaudra, dans ce cas, un
organigramme avec des cases affectes des fonctions prcises
et des liaisons horizontales et verticales rigides ?
112
Voil comment, grce aux alternances, en management, on

dbouche sur les organisations base dorganigrammes flous et
de dfinitions de fonctions approximatives et comment
intervient lavnement de lentreprise libre telle que
T. PETERS, ancien collaborateur Mac KINSEY, titre son
dernier livre.
En effet, si lalternance consiste permettre un cadre de
lentreprise de passer dun service technique un service
financier puis commercial, etc. et si cette pratique est gnralise
lensemble du personnel, lentreprise se prvaudra, en
quelques annes, dun ensemble dagents polyvalents chaque
niveau hirarchique. Ces alternances peuvent, videmment,
saccompagner de promotions ou non.
7.6. ORGANISATIONS A ORGANIGRAMMES FLOUS.
La polyvalence aidant, grce la pratique gnralise de
lalternance, on se trouve dans une entreprise, dans laquelle, tout
le monde peut tout faire, ou presque; lorganisation, base
dorganigramme est indique pour ensuite tre renie ; la
fonction est affecte un agent pour concerner, aussi nimporte
quel autre agent dans lentreprise...
Cela est de nature donner le vertige plus dun et surtout
ceux qui se cramponnent dans leur case douillette de
lorganigramme. Pourtant cela ne ressemble-t-il pas au jeu de
football total pratiqu, depuis les annes 70, par lAjax
dAmsterdam dabord puis par tous les Hollandais ? Ce type de
jeu est devenu le jeu des plus grandes quipes de football, on
l'appelle, d'ailleurs le foot total ou le foot de l'engagement total.
113
Le football total pratiqu, actuellement, par les grandes

quipes de football consiste ce que chaque joueur a son poste,
arrire, demi centre, ailier, etc. mais est invit se porter sur le
ballon, ds que celui ci est dans un espace voisin de lespace qui
est de sa responsabilit.
Ainsi un arrire gauche, par exemple, doit se mouvoir,
dans lensemble du couloir gauche du terrain ; il peut, de ce fait,
se trouver en position darrire gauche, de demi centre gauche et
dailier gauche.
Quelle est la fonction exacte dun tel joueur ? Il a bien le
titre darrire gauche mais il occupe plusieurs fonctions !
De mme lailier gauche doit se mouvoir dans la totalit
du couloir gauche du terrain : il peut, de ce fait, se retrouver
comme ailier gauche, demi centre de gauche ou arrire gauche.
Lquipe se retrouve, chaque fois, en fonction de la
position du ballon, avec trois arrires gauches, trois demi centres
gauches et trois ailiers gauches. Une telle multiplication
deffectifs est la raison essentielle de la supriorit du football
total sur le foot classique.
Faisons un lger retour dans lhistoire du management.
Dans les annes 1970, le clbre cabinet dorganisation
Mac KINSEY ne jurait, pour organiser les entreprises o il
intervenait, que de directions, divisions, services, etc. On avait
alors les fameux organigrammes linaires avec des manuels de
dfinition de fonctions.
114
Dans son intervention, au dbut des annes, 1970, lOCP

le cabinet Mac KINSEY avait laiss un gros manuel "Manuel
dorganisation de lOCP" qui rassemblait les organigrammes de
toutes les directions, divisions et services de lOCP et les
dfinitions de fonctions de lensemble des responsables de
lOCP.
Les ordinateurs, en ce temps-l, taient structurs pour
faire des calculs squentiels, une opration aprs lautre, seule
leurs immenses vitesses d'excution et leurs capacits les
rendaient plus puissants que lhomme et donc trs utiles.
Actuellement, lavnement du 3me millnaire, les
ordinateurs peuvent faire des millions de sries doprations, en
parallle et en mme temps et sont devenus des millions de fois
plus rapides que ceux des annes 70. Les robots ont remplac les
hommes dans les usines en Occident... Lespace interstellaire est
devenu un champ de promenade pour lhomme en cette fin du
20me sicle..., etc. Les entreprises ne peuvent plus tre
organises, dans le cadre de ces technologies nouvelles, comme
elles l'taient il y a 20 ou 30 ans.
Le manager, au Maroc, qui rve encore dorganisation
base de beaux organigrammes, comme savent les dessiner ceux
qui rvent encore de structures base de cases fixes et de
liaisons rigides entre ces cases, est, en fait en retard dune guerre
et ce retard intangible est le pire qui soit, car il est dans lesprit
du manager avant dtre dans les faits !
115
Chaque fois que jai devant moi, pour un entretien

dembauche, un cadre qui me pose la question simple et prcise
suivante :
- Pourrez-vous me dfinir le poste que je vais occuper et
mexpliciter lensemble des taches que je serai appel faire ?
Je rponds avec une certaine gne :
- Vous aurez le titre de responsable de la formation
continue et vous ferez tout ce qui touche la formation
continue. Mais vous ferez aussi tout ce qui intresse lentreprise.
Par une telle formulation jespre faire comprendre mon
interlocuteur que son domaine daction ne peut jamais se limiter
sa fonction. Il est un agent de lentreprise et pas seulement
responsable de la formation continue.
Aujourdhui, une socit de service en Occident ou dans le
Tiers Monde dispose des mmes moyens techniques
(ordinateurs, fax, tlphones, tlex, GSM, Internet, etc.).
Comment donc accder la comptitivit sinon par une
organisation efficiente des hommes ?
Pendant que nos agences de voyages, nos S.S.I.I. (Socits
de Services et dIngnierie en Informatique), etc. font de la
division du travail et du service lossature de leur organigramme,
leurs concurrents, en Occident, ont cass tout cela et envahissent
la plante par leurs tours oprateurs et leurs logiciels.
116
Aujourdhui des entreprises de la taille dIBM, ITT, ABB,

etc. ne sont plus organises comme sont fires de ltre certaines
de nos grandes entreprises. Il ny a plus dorganigramme! Plus
de procdure et presque plus de hirarchie !
Lentreprise est, dsormais, organise autour de ses
projets. Chaque projet requiert un nombre dhommes et de
femmes qui forment une quipe homogne. A ces hommes et
femmes, on prend bien soin dassocier un agent qui, grce son
charisme, devra prendre la tte du groupe mais en mme temps
on sinterdit dimposer qui que ce soit. Si, au bout du compte,
cest cet agent qui prend la tte du groupe, tant mieux ! Sinon,
h bien tant mieux aussi, on aura vit une btise de nature
saboter, purement et simplement, le projet, car cet agent
pressenti ne devait pas prendre la tte du groupe.
Dans ce type dorganisation, un agent peut trs bien
intervenir dans plusieurs projets et appartenir, en consquence,
plusieurs quipes.
On nous demandera srement comment on compte assurer
la direction financire dune telle entreprise. La rponse est que
cette direction sera rduite sa plus simple expression, le
minimum dagents. Et la direction commerciale ? Aucun besoin
: chaque quipe soccupera de la vente de son projet ! Et la
direction des ressources humaines ? Nul besoin non plus !
Chaque quipe engagera lagent dont elle a besoin, parmi les
agents existant dans lentreprise ou lextrieur ; lachvement
dun projet, lquipe est clate pour que chaque membre aille
rejoindre dautres quipes... Celui qui ne trouvera pas
dacqureur na plus sa place dans lentreprise, car il nest plus
utile lentreprise !
117
Si lon samuse tracer lorganigramme dune telle

socit, on dessinera une toile daraigne dans un espace N
dimensions dont la lecture est impossible et napporte rien.
Comment dfinir, alors, dans un manuel des procdures, la
fonction prcise dun agent ? Tout cela devient caduc et inutile.
Dj, les usines de montage de Volvo, en Sude, ont
abandonn, les premires et depuis longtemps, les chanes de
montage la manire de Ford et de ce fait ont atteint des
rendements qui dpassent lentendement des managers
productivistes faon de Taylor et Ford. Comment expliquer
cela tous les chefs de nos usines de textile, dagro-alimentaire
et, plus gnralement, de production industrielle ?
Les Pays du Tiers Monde ont attach beaucoup despoir
dans les nouvelles technologies du fait quelles sont lgres et
facilement transfrables ; malheureusement, on dpense des
sommes astronomiques pour les transferts de ces technologies et
lon rechigne transfrer le complment indispensable qui doit
accompagner les nouvelles technologies et qui ne cote presque
rien savoir le management adapt ces technologies.
Lalternance en management fait peur ! Et si la survie de
lentreprise en dpendait ? La non alternance ne cotera-t-elle
pas plus ? Si nous devons aller vers lacquisition de nouvelles
technologies, nous devrons user de nouvelles pratiques
managriales bases sur la mouvance totale des femmes et
hommes pour rendre les entreprises libres en liminant
les procdures et en faisant exploser les hirarchies comme
titre et sous-titre T. PETERS dans son dernier livre.
118
Le management par alternance est une facette du

Management Intgral, sa pratique est rare, de nos jours, car elle
bouleverse les structures classiques de lentreprise mais sa non
pratique peut coter actuellement cher aux entreprises.
Aprs lapplication du management par objectifs, du
management participatif, du management communicatif et du
management par alternance, il importe galement de pratiquer le
management associatif.
119
120
8. LE MANAGEMENT ASSOCIATIF
Le management associatif est le stade suprme du

management participatif !
On a attribu toutes sortes de qualificatifs au management,
sauf celui dassociatif.
Le management associatif est le stade suprme du
management participatif.
Que veut-on dire par management associatif ? En quoi le
management associatif reprsente-t-il le prolongement du
management participatif ?
8.1.
DU MANAGEMENT INDIVIDUALISTE AU
MANAGEMENT COLLEGIAL ET PARTICIPATIF.
Le management individuel, centralisateur et autoritaire ne

laisse aucune place linitiative individuelle des agents, au sein
de lentreprise. Rien ne se fait sans laccord du patron ! Aucune
dcision nest possible sans lavis du patron !
121
Dans les chapitres prcdents, nous avons dvelopp en

quoi consistent le management par objectifs, le management
participatif, le management communicatif, le management porte
ouverte et le management par alternance. Nous avons montr
comment, grce ces types de management, lentreprise peut
bnficier de toutes les ressources humaines dont elle dispose et
provoquer, en son sein, une synergie de nature la rendre trs
efficiente pour acqurir, par rapport aux autres entreprises, un
diffrentiel concurrentiel important.
Nous avons vu, aussi que le management participatif fait
appel tous (cela semble une tautologie, mais ils nest
malheureusement pas inutile de le rappeler), que le management
communicatif est un pralable et une consquence du
management participatif, que le management porte ouverte nest
quune autre facette du management participatif et
communicatif, quen fait tous ces types de management
transforment lentreprise en une ruche dans laquelle lactivit est
gnralise et le plein emploi des ressources humaines assur.
Si comme nous lannonions, au dbut de ce chapitre, le
management associatif est le stade suprme du management
participatif, nous nous proposons pour le dmontrer, dabord de
dfinir le management associatif, den donner ensuite les
caractristiques essentielles, de voir comment nous pouvons
passer du management participatif au management associatif et
comment appliquer ce dernier.
122
8.2. DEFINITION DU MANAGEMENT ASSOCIATIF.

Par management associatif, nous entendons lassociation,
lintressement de tous les agents de lentreprise aux rsultats de
celle-ci. Cette association, cet intressement peut se faire dune
multitude de faons que nous listerons, en partie, plus loin.
Le management associatif tend, ainsi, faire des rsultats
de lentreprise, les rsultats de chaque agent et de tous les
agents. Une culture dentreprise base sur le management
associatif fera comprendre chaque agent quil contribue, par
chacun de ses actes, ses rsultats et aux rsultats de tous les
autres agents, en mme temps quil contribue aux rsultats de
lentreprise.
A qui sont associs les agents, dans le cadre de la pratique
du management associatif ? le manager est, quant lui,
convaincu que les agents sont associs lui tant il y a
identification entre lui et lentreprise, entre les rsultats de
lentreprise et les siens. En fait, les agents, y compris le
manager, sont associs entre eux.
Cette association qui traverse de part en part toute
lentreprise, cre une solidarit entre lensemble du personnel,
quels que soient leurs niveaux hirarchiques et favorise le
dveloppement dune conscience dappartenance une mme
quipe pour le meilleur et pour le pire.
123
Signalons, ce niveau que lassociation de lensemble du

personnel aux rsultats de lentreprise doit concerner aussi bien
les rsultats matriels que les rsultats immatriels. Ceci est trs
important si lon tient ce que lensemble du personnel participe
rellement la vie de lentreprise. Nous tayerons, dans le
paragraphe 4 de ce chapitre, diffrentes modalits possibles de
cette association.
8.3.
DU
MANAGEMENT
PARTICIPATIF
MANAGEMENT ASSOCIATIF.
AU
Reprenons notre dfinition du management participatif et

demandons-nous pourquoi doit-on associer les agents aux
rsultats de lentreprise ?
Le management participatif part du principe que pour faire
bnficier lentreprise de toutes ses ressources humaines, une
seule condition est exige, il faut faire appel toutes ces
ressources, il faut laisser ces ressources donner libre cours
leurs initiatives individuelles et/ou de groupes afin quelles
puissent faire tout ce quelles veulent et tout ce quelles peuvent
pour lentreprise !
Et comment motiver ces agents sinon matriellement et
moralement ?
Moralement dj, en impliquant le plus possible les agents
dans la vie de lentreprise, le management participatif ralise un
intressement effectif de lensemble du personnel aux objectifs
de lentreprise.
124
Lautre volet de la motivation morale, savoir la

promotion, ne peut concerner quune partie du personnel ; le
management participatif, en rendant tout le monde oprationnel,
permet de mieux dtecter les potentialits, les comptences et les
mrites pour dsigner bon escient les responsables aux postes
vacants. Toute promotion doit tre, en fait, la traduction de
lapprciation de lensemble du personnel concern et donc une
volution naturelle, admise par tout le monde.
Matriellement, le management associatif ne fait
quextrapoler le management participatif jusqu ses limites
ultimes en faisant participer les agents au partage des rsultats
que lentreprise, grce eux, a raliss. On ne peut envisager
une participation relle si elle nest pas totale ! On participe la
ralisation des objectifs et au partage des rsultats de
lentreprise.
Jai eu la chance que la premire entreprise o jai
travaill, une fois mes tudes termines, pratiquait le
management par objectifs, le management participatif et par voie
de consquence le management associatif par un systme
dintressement de lensemble du personnel aux rsultats de
lentreprise.
LOCP pratique, depuis trs longtemps, le management
associatif en octroyant ses agents une prime annuelle
substantielle.
125
- Le montant total des primes de lensemble du personnel

de lOCP dpendait des rsultats enregistrs par lentreprise.
- Le montant de cette prime dpend, pour chaque agent, de
lapprciation que faisait de lui son suprieur hirarchique.
Le management associatif est la consquence directe,
naturelle et incontournable du management participatif. On ne
peut concevoir ce dernier sans le premier.
Cette condition de partager les rsultats de lentreprise
avec l'ensemble du personnel, dans un but dapplique le
management participatif, explique, peut-tre, partiellement,
voire totalement, la raison pour laquelle le manager marocain
rechigne faire participer ses collaborateurs llaboration et
la prise de dcision.
Cela lui vite de pratiquer le management associatif.
Mais cest l un mauvais calcul ! Un trs mauvais calcul !
En faisant appel lensemble des ressources humaines
dont dispose lentreprise, le manager multiplie les rsultats de
celle-ci par un coefficient largement suprieur au diviseur par
lequel il devra diviser ses rsultats sil procde au partage de ses
rsultats avec ses agents. Le gain est important pour tout le
monde, pour lentreprise dabord, ensuite pour les agents et
enfin pour le manager lui-mme, quil soit propritaire ou
simple salari.
126
En effet ne vaut-il pas mieux se contenter, par exemple

dune fraction dun rsultat important, que de la totalit dun
faible rsultat ?
Voil le secret du management associatif !
On ma souvent demand comment lIGA russissait
confier ses agents la responsabilit de la gestion de la
dlocalisation dun grand nombre de diplmes de 3me cycle
sachant que cela ne fait quaugmenter leur charge normale qui
est la gestion de la formation initiale.
Ma rponse a toujours t aussi simple que lapidaire : Le
management associatif ! .
En confiant des agents comptents la gestion de la
dlocalisation dun grand nombre de diplmes de 3me cycle et
en les intressant aux rsultats de ces diplmes, ces agents
deviennent des associs et le diplme dlocalis devient leur
affaire.
Voil en quoi consiste le management associatif !
Mais la pratique du management associatif nest pas aussi
simple que le laisse paratre lexemple de lIGA, elle exige une
rflexion plus approfondie.
127
8.4. PRATIQUE DU MANAGEMENT ASSOCIATIF.

Plusieurs possibilits peuvent tre envisages pour la
pratique du management associatif, chacune ayant ses avantages
et ses inconvnients ; nous listerons, ci-aprs, quelques unes de
ces possibilits et donnerons pour chacune ses principales
caractristiques.
Nous commencerons par lassociation du personnel aux
rsultats matriels de lentreprise :
- L'association du personnel aux rsultats de lentreprise
peut se faire, premire vue, sur la base de laffectation dune
partie des bnfices engrangs par lentreprise aux agents de
celle-ci. Le partage, entre les agents, pouvant se faire de
plusieurs manires dont le prorata aux salaires nest ni la seule ni
la plus judicieuse.
En effet, le partage au prorata des salaires favorise les
agents forts salaires et lse les autres, cest pourquoi Ricardo
SEMLER dans son entreprise SEMCO a carrment laiss
lensemble de son personnel dcider de la mthode de partage de
la partie des bnfices consacre aux agents et il en est sorti que
ceux-ci ont privilgi le partage galitaire : chaque agent reoit
la mme somme.
128
Ce type de management associatif consistant allouer,

globalement, une partie des bnfices lensemble du personnel
a comme avantages : la transparence entre direction et personnel
quant aux rgles du jeu, la scurit pour le personnel davoir,
chaque anne, sa part du gteau. Il a comme inconvnients :
luniformisation du personnel en ne distinguant pas lapport et le
mrite de chacun par lintressement du personnel au rsultat
global ;
- Lassociation du personnel aux rsultats matriels de
lentreprise peut se faire, aussi, en rpartissant le personnel sur
un certain nombre de cellules dont on dgagera, pour chacune,
grce la comptabilit analytique, le rsultat partiel ; on
affectera, ensuite, une partie de ce rsultat aux agents de cette
cellule (division, service, quipe, etc.)
Cette mthode dassociation semble plus judicieuse mais
ne pose pas moins de problmes quant la ralit et la part du
rsultat d cette cellule et lapport dautres cellules dans ce
rsultat ; par ailleurs, le cas des services non productifs reste
entier.
- Lassociation du personnel aux rsultats matriels de
lentreprise peut se faire aussi par projet savoir que dans
chaque socit on peut isoler une niche dont soccupe un certain
nombre dagents et une partie du rsultat de cette niche sera
partage entre ces agents. La diffrence entre cette mthode et
celle du paragraphe prcdent rside dans le fait que la niche
peut consister en plusieurs cellules (comptablement parlant).
Dans chaque socit on peut distinguer plusieurs niches et lon
peut utiliser le calcul marginal pour la dtermination du rsultat
dune niche et des pourcentages dtermins en consquence.
129
- Lultime possibilit dassocier le personnel aux rsultats

matriels de lentreprise est, justement, de rendre les agents de
vrais associs en les faisant participer au capital de lentreprise,
ainsi lentreprise devient, en partie, proprit de lensemble des
agents. Sans tomber dans un communisme dsuet, cette faon de
raliser le management associatif est la plus ose et la plus
payante pour peu que les rgles dassociation et de renonciation
lassociation soient claires et admises par lensemble du
personnel.
La privatisation des socits dEtat, au Maroc et en France,
prvoit de rserver une partie du capital leurs salaris afin
dintresser le personnel leur entreprise, cest le cas le plus
connu de pratique de cette mthode dassociation.
Cette mthode est difficilement applicable dans le cas des
entreprises familiales marocaines ; peut-tre quavec louverture
future du capital de ces socits, dans le cadre dun march
financier plus dvelopp, on pourra esprer, lavnement, au
Maroc, de lassociation du personnel dans les entreprises.
On le voit, les mthodes dassociation de lensemble du
personnel aux rsultats matriels de lentreprise ne manquent
pas, chacune avec ses forces et ses faiblesses ; ce niveau de
notre expos, notre recommandation est dessayer une des quatre
mthodes prconise ou dimaginer une autre mthode et de
ladapter aux souhaits de lensemble du personnel ; il est le
mieux indiqu pour choisir la mthode qui lui convient (celle qui
est juste, motivante, facile dapplication, etc.).
130
Mais les mthodes dassociation du personnel aux rsultats

de leur entreprise ne sattachent quaux modes de calcul des
montants des intressements des agents ; elles ne disent rien
quant aux dates de leur octroi.
Ces dates sont trs importantes !
Habituellement les entreprises versent, leur personnel,
les intressements, la fin de lanne, la veille du dpart en
cong, etc. On pourrait imaginer de faire cela, aussi loccasion
de la signature dun gros contrat dont les consquences se
rpercutent directement sur les rsultats de lentreprise ou encore
lachvement dun grand projet dont le dmarrage influera sur
les rsultats de lentreprise.
A. D. qui pratiquait, au sein de son entreprise, le
management associatif, avait lhabitude de calculer, au dbut de
chaque anne, une fois que les objectifs de tous les agents taient
fixs, le montant prvisionnel de lintressement pour les
diffrents agents dans le cas o lentreprise ralisait ses rsultats
objectifs et o les diffrents agents ralisaient leurs objectifs.
Fort de cet engagement de leur manager, lensemble du
personnel se trouvait effectivement dans une situation dassoci
potentiel aux rsultats escompts de lentreprise, rsultats que
navait de cesse de raliser et de dpasser le personnel.
131
A. D. allait, quelquefois, loin dans ses anticipations. Il lui

arrivait, lorsque la trsorerie de la socit le lui permettait, de
faire, pour quelques agents, au dbut de lanne, lavance dune
partie de leur intressement prvisionnel, dans le cas o ces
agents devaient financer qui un projet dachat de logement, qui
lachat dune voiture, qui lachat dun appareil lectromnager,
etc.
A. D. raconte, justement que sa pratique du management
associatif a induit chez le personnel de son entreprise un
ensemble de rflexes de nature rendre chaque agent soucieux
de la tche bien accomplie, des conomies dnergie et deau, de
cohsion entre le personnel, etc.
A. D. raconte, encore, que sa pratique du management
associatif a fait fleurir, au sein de lentreprise, un ensemble de
tableaux de bord donnant les degrs de ralisation des objectifs
et les carts de ralisations mensuels et trimestriels par rapport
aux prvisions. Le personnel pouvait, grce ces tableaux de
bord, ragir tout cart de ralisation qui risquait de
compromettre la ralisation des objectifs de lentreprise et par
voie de consquence diminuer les montants de leur
intressement.
Nous abordons, la fin de ce paragraphe les pratiques
possibles dassociation de lensemble du personnel aux rsultats
immatriels de lentreprise. Les rsultats immatriels peuvent
tre : image de marque, notorit, etc.
132
Comme nous lavons signal, au paragraphe 8.3, en

impliquant les agents dans la vie de lentreprise, le management
participatif de lentreprise fait partager ceux-ci la fiert
dappartenir lentreprise qui jouit dune excellente image de
marque et dune grande notorit.
Dans mes premires annes de cadre lOffice Chrifien
des Phosphates OCP jai toujours t impressionn par la fiert
que ressentaient les anciens agents de travailler au sein de
lOCP. qui jouissait, au milieu des annes 1970, de la rputation
de lentreprise la mieux organise et la mieux gre du Maroc.
8.5. LIMITES DU MANAGEMENT ASSOCIATIF.
La seule limite du management associatif est la limite que
se fixe le manager dans son lan associatif avec ses agents.
Chacune des quatre mthodes numres ci-dessus prsente en
elle-mme ses limites : lassociation peut tre partielle ou
totale !
Quelle que soit la mthode adopte, il faut, ds le dpart,
tre conscient de ses limites et oeuvrer dans un seul but :
lassociation du personnel la vie de lentreprise, savoir la
participation la ralisation des objectifs et par voie de
consquence au partage des rsultats de lentreprise.
Lorsque, dans les annes 1990, jai t amen animer un
ensemble de sminaires lONE, (Office National dElectricit),
jai alors dcouvert, chaque session de sminaire, un groupe
dagents ONE trs attach son entreprise ayant un fort
sentiment du service public.
133
Le management associatif est une autre facette du

Management Intgral, au mme titre que toutes les autres aspects
du Management Intgral que nous avons tudies, dans ce livre.
Arriv ce point de notre ouvrage, on pourrait se poser la
question :
- Comment pouvoir appliquer, au sein dune entreprise,
une partie ou la totalit des types de management que nous
avons traits dans les chapitres prcdents ?
La rponse est videmment :
- En formant, le personnel ces diffrents types de
managements.
134
9. LE MANAGEMENT FORMATEUR
Lorsqu la fin de lanne 1986, M. D. a pris la direction

dune entreprise de textile, il a d embaucher un directeur
commercial pour lexport.
M. D. a reu, parmi 80 candidats, M. O. qui avait un
diplme de 3me cycle et une exprience de deux ans dans la
vente dappareils lectromnagers.
Il lui a pos alors la simple question suivante :
- Avec votre exprience dans la vente dappareils
lectromnagers, tes-vous sr de savoir vendre du fil?
Sur quoi M. O. rpondit du tac au tac :
- Si vous, vous savez vendre du fil, moi aussi je saurai
vendre du fil.
Aprs quoi M. D. na pas embauch uniquement un
commercial mais un disciple qui, en lespace de six mois, a fait
tripler le volume de lexport de fil de lentreprise.
135
Par un tel exemple on comprend que la mission du

manager ne peut plus tre simplement limite diriger, grer,
etc. mais aussi former.
9.1.
EN QUOI CONSISTE
FORMATEUR ?
LE
MANAGEMENT
Dans un autre contexte, tout le monde sait quun artisan

qui matrise le travail dun matriau comme le bois, le fer, la
pierre, etc. cherche, dans tout aide quil recrute un apprenti
capable dacqurir tout son savoir et tout son art. Ceci explique,
par ailleurs, les raisons pour lesquelles, les artisans prfrent
recruter des enfants quils mettent dans leurs ateliers comme
sils les mettaient dans une cole.
Lartisan, on le voit, procde, dabord, par la formation des
personnes quil recrute.
On comprend bien quon demande, de nos jours, au
manager, en plus de sa tche dorganisation et de gestion, de
former ses collaborateurs sur tout ce qui touche lentreprise.
Formation sur :
- les techniques de production de lentreprise ;
- les diffrentes procdures de lentreprise ;
- lhistoire et la culture de lentreprise ;
- lorganisation de lentreprise ;
- les portefeuilles clients et fournisseurs de lentreprise ;
- Etc.
136
Mais cette action de formation que la manager doit, en

permanence, entreprendre ne doit pas tre exclusivement de sa
responsabilit, elle doit tre gnralisable tous les chelons :
Chaque manager, quelque niveau quil soit, doit aussi former
ses collaborateurs.
Reprenons les six types de management que nous avons
tudis jusque l, et voyons comment cette action de formation
est ncessaire et comment elle peut tre ralise.
9.1.1.
Management formateur et management par objectifs.
Le manager qui runit ses collaborateurs rgulirement

dans sa pratique du management par objectifs, pour arrter la
liste des objectifs de lanne venir, puis, pour faire le suivi des
ralisations et en fin, pour constater les carts et procder
lvaluation des ralisations, ralise, en mme temps, une action
de formation pour ses collaborateurs puisque par sa pratique
correcte, du management par objectifs, il leur montre comment
ils pourront, leur tour, russir une bonne pratique du
Lorsque jtais lOCP, jai commenc pratiquer le
management par objectifs avant de suivre un sminaire
spcialement rserv ce type de management. Il ma suffit de
voir comment faisaient le chef de service et le chef de division
pour savoir comment je devais oprer pour raliser mes objectifs
et aussi pour fixer, avec mes collaborateurs, leurs objectifs,
suivre et valuer leurs ralisations.
137
Le manager formateur na absolument pas besoin de faire

un cours ses collaborateurs, son acte de formateur se fait
essentiellement par lexemple quil donne.
9.1.2.
Management formateur et management participatif.
Le manager doit tout faire pour que lensemble de ses

collaborateurs participe la prparation et la prise des
dcisions en leur dlguant nombre de prrogatives ; il doit aussi
former ses collaborateurs pour qu leur tour ils permettent
leurs propres collaborateurs de participer aux diverses activits
de lentreprise, etc.
Chaque responsable, quelque niveau quil soit, est ainsi
responsable de la formation de ses collaborateurs. Sa pdagogie
se base essentiellement sur lexemple quil donne par sa
pratique.
On ne peut donc demander ses collaborateurs de
pratiquer le management participatif alors quon est un manager
centralisateur et autoritaire.
9.1.3.
Management formateur et management communicatif.
Le manager doit communiquer, en permanence, avec ses

collaborateurs et doit aussi essayer damener ces derniers
communiquer avec leurs collaborateurs afin que stablisse, au
sein de lentreprise, un rseau dense de communication et que se
pratique, par consquent, facilement et naturellement le
138
Or, comme nous lavons vu plus haut, pour que la

communication, au sein dune entreprise, soit efficace, elle doit
tre formelle, crite et rgulire et, pour ce faire, elle doit tre
gnrale, cest--dire concerner lensemble du personnel de
lentreprise.
Une communication, au sein dune entreprise, ne peut tre
gnrale que si lensemble du personnel est form
communiquer et bien communiquer et cest justement l le rle
des managers, aux diffrents niveaux de lentreprise.
La meilleure faon dillustrer le lien entre formation,
communication et participation se trouve dans la mthode
dorganisation des projets de fin dtudes lIGA.
Cette organisation est autant originale que performante.
Les tudiants, pour raliser leur projet de fin dtudes, se
regroupent par 3 ou 4 et sont encadrs par deux professeurs (un
universitaire et un professionnel) lors de sances hebdomadaires.
Pendant ces sances hebdomadaires dencadrement,
chaque groupe dtudiants expose ltat davancement de son
projet et lensemble de lassistance (les professeurs encadrants et
les autres tudiants) intervient pour donner son avis, ses
conseils, etc.
139
De ce fait, les tudiants :

- Connaissent bien tous les projets de fin dtudes qui sont
en prparation lcole ;
- Peuvent participer tous ces projets en donnant leurs
avis et leurs conseils.
Tout se passe exactement comme dans une entreprise o
chaque agent est au courant de lensemble des projets en cours
dtudes et/ou de ralisation et peut y participer.
9.1.4.
Management formateur et management porte ouverte.
On ne peut former un collaborateur au management porte

ouverte que par lexemple.
La pratique du management porte ouverte exige que le
manager accepte dtre souvent drang, convaincu quil est au
service de ses collaborateurs et non le contraire.
Les collaborateurs qui, voyant leur manager en
permanence disponible, accessible, avec la porte de son bureau
ouverte, finissent par apprcier le temps quils ne perdent pas
lorsquils ont besoin de le consulter et finissent par adopter le
management porte ouverte.
La formation quassure le manager pour ses collaborateurs
est une tche de longue haleine, elle est quotidienne et dcoule
dune relation de proximit entre manager et collaborateurs.
140
Cest parce que les collaborateurs sont, tout le temps, avec

leur manager et quils le voient oprer dans toutes les situations
possibles quils finissent par adopter ses mthodes, se
permettent de proposer dautres mthodes et parviennent se
tailler, leur tour, ltoffe de manager.
A lIGA, mon bureau est ouvert lensemble des
tudiants, des professeurs et du personnel administratif ; le
bureau du directeur pdagogique, celui de la directrice des
tudes, du directeur financier et administratif sont toujours
ouverts. Les bureaux des autres responsables sont aussi ouverts
pour recevoir quiconque a besoin dune information, dun
document, etc.
Avec une pratique aussi gnralise le management porte
ouverte devient une culture dentreprise.
9.1.5.
Management formateur et management par alternance.
Le management par alternance est, comme on la vu, bas

sur la rotation du personnel sur les diffrents postes de
responsabilit de lentreprise.
On ne peut, par consquent, former le personnel dune
entreprise au management par alternance que si chaque manager,
son niveau, pratique le management par alternance pour ses
collaborateurs, que si ces mmes collaborateurs pratiquent,
leur tour, le management par alternance pour leurs propres
collaborateurs et ainsi de suite.
141
On a vu aussi quune condition ncessaire pour la russite

du management par alternance, au sein dune entreprise, est que
les personnes pressenties pour occuper dautres postes de
responsabilit soient forms leurs futurs postes afin dtre
immdiatement oprationnelles.
On le voit ici, le management par alternance exige une
double action de formation :
- Une 1re action qui consiste former les agents de
lentreprise de futures responsabilits.
- Une 2me action qui consiste former les agents
pratiquer le management par alternance.
9.1.6.
Management formateur et management associatif.
Le management associatif ne peut tre enseign que par

lexemple.
Si le manager de lentreprise pratique le management
associatif, lensemble des managers de lentreprise pratiquera,
son niveau, le management associatif.
Le manager formera ses collaborateurs par la pratique quil
fait, rgulirement, du management associatif et si lensemble
des managers pratique, par la suite, le management associatif,
cela deviendra la culture de lentreprise.
142
Cette mission de formation ne concerne pas uniquement

les types de management pratiqus dans lentreprise, elle doit,
du surcrot et comme on la vu au dbut, englober tous les
aspects de lentreprise, savoir : les techniques utilises dans la
production, les diffrentes procdures, les diffrents portefeuilles
clients et fournisseurs, etc.
Or comme le manager ne peut, lui seul, matriser tous les
domaines, de lentreprise, il doit faire appel dautres
comptences, internes et/ou externes et prvoir la formation de
ses collaborateurs et de lensemble du personnel de lentreprise.
9.2.
FORMATION CONTINUE
PERMANENTE.
ET
FORMATION
Lentreprise doit assurer des formations de recyclage et/ou

de perfectionnement pour son personnel ; pour ce faire deux
possibilits lui sont offertes :
9.2.1.
Formation permanente.
Cest la formation quassurent les diffrents managers de

lentreprise, responsables aux diffrents niveaux, pour leurs
collaborateurs.
Cette formation permanente est celle que nous venons de
dcrire dans le paragraphe 1 de ce chapitre ; elle se pratique
quotidiennement et continment par lexemple.
La mission de formation permanente fait partie intgrante
de la mission du manager.
143
9.2.2.
Formation continue.
Cest la formation quassure lentreprise pour son

personnel travers un ensemble de sminaires ayant des thmes
en management, en technique, en gestion, etc. Les sminaires
peuvent tre anims par des professionnels appartenant ou
nappartenant pas lentreprise.
LEtat marocain, comme lEtat franais impose aux
entreprises de prendre une somme gale un pourcentage de
leur masse salariale pour la consacrer la formation continue de
leur personnel.
Mais si la France laisse lentreprise le soin de choisir et
de verser directement la taxe professionnelle lcole ou un
bureau dtudes qui ralisera pour elle les actions de formation,
le Maroc a opt pour lintermdiation dun office national par
lequel transite la taxe professionnelle, ce qui alourdit la
procdure et fait perdre au principe de la taxe professionnelle
toute son efficacit.
Cest pourquoi, au Maroc, seules les entreprises bien
organises parviennent monter des programmes de formation
continue et se faire rembourser une partie de leurs dpenses
pour ces formations alors quune partie importante de la taxe
professionnelle verse par les entreprises nest pas dpense
pour la formation des salaris des entreprises marocaines.
Dans les annes 1970, 1980 et 1990, lOCP, un agent
cadre ou hors cadre tait appel suivre 2 3 sminaires par an.
144
Dans le milieu des annes 1990, lONE et au BRPM, un

agent de matrise ou cadre tait appel suivre 3 4 sminaires
par an.
Cette formation continue ne peut remplacer la formation
permanente que doit assurer, quotidiennement, chaque manager
pour lensemble de ses collaborateurs et que ces derniers
doivent, leur tour, assurer leurs collaborateurs, etc.
La pdagogie consiste actuellement, dans les grandes
coles, apprendre ltudiant apprendre. Apprendre
apprendre est le matre mot car tout ce quapprend, lcole, un
tudiant se trouve largement dpass, 2 ou 3 ans aprs sa sortie
de lcole. Si ltudiant est bien outill il se radaptera,
facilement et rapidement, en apprenant de nouvelles techniques.
Dans les grandes entreprises le management formateur
exige du manager de former et de former former.
Former ses collaborateurs pour que ces derniers forment
les leurs, et ainsi de suite.
Cette chane ininterrompue de formateurs formateurs qui
traverse lentreprise de part en part et qui brasse lensemble des
responsables, dans une opration de formation permanente, tout
azimut est la seule possibilit pour asseoir un management
formateur, au sein de lentreprise ; mieux encore, cest la seule
possibilit de pouvoir pratiquer tous les types de management
que nous avons tudis, dans les chapitres prcdents et tous les
autres types de managements.
145
Le management formateur assure, au sein de lentreprise,

une autre fonction aussi essentielle que celle qui consiste,
comme on vient de le voir, former le personnel un ensemble
de types de management. Le management formateur permet la
promotion interne du personnel et donc une gestion dynamique
des ressources humaines.
En effet, le manager formateur est celui qui prvoit la
nomination dun agent pour une fonction donne et qui assure,
pendant une certaine priode, la formation de cet agent afin quil
assure pleinement la fonction quil occupera.
Cette gestion dynamique des ressources humaines est de
nature assurer lpanouissement et surtout la fidlisation des
personnes.
La promotion interne tait la rgle lOCP, durant les
annes 1970 et 1980. Il tait impossible dimaginer quun
nouveau recru soit directement nomm chef de division ou
mme chef de service. LOCP assurait une formation continue
de lensemble de ses agents chaque fois quil fallait pourvoir le
poste dun chef de service, dun chef de division, dun directeur,
etc. Ctait toujours un agent OCP qui tait dsign.
Une telle gestion des ressources humaines permettait
lensemble du personnel daspirer lamlioration permanente
de sa situation morale et matrielle.
Aprs avoir t, pendant presque huit ans, directeur
pdagogique de lIGA, jai pris un jour la dcision de nommer,
ma place, un de mes proches collaborateurs qui mavait
accompagn durant dix ans et qui avait acquis lexprience et la
stature dun manager.
146
Mon travail commenait devenir routinier et lIGA

rclamait du changement.
Que dire, dabord, si le nouveau directeur pdagogique de
lIGA procda, progressivement, un ensemble de changements,
ds quil prit sa fonction ?
Que dire, ensuite, si lIGA avait, pour la 1re fois de son
histoire, un manager qui ntait pas un de ses fondateurs et que
ce manager avait eut un rapport plus objectif avec lIGA.
Que dire, enfin, si lactuel directeur pdagogique
comprend, pertinemment quun jour il devra cder la place un
de ses collaborateurs ?
Le management formateur est un pralable nimporte
quel autre type de management. Il est une facette trs importante
du Management Intgral.
Avec le management formateur on croit avoir clos la liste
de management qui compose le Management Intgral puisque
cest grce laction de formation que le manager assurera au
Management Intgral dtre bien introduit, au sein dune
entreprise. Mais il reste un dernier type de management, dans le
cocktail du Management Intgral, un management quon ne peut
pas apprendre et quon ne peut pas, par consquent, faire
apprendre, cest le management passionnel, objet du prochain
chapitre.
147
Il permet au manager davoir, autour de lui, des

collaborateurs qui deviennent ses disciples, il permet aussi aux
collaborateurs davoir, autour deux, dautres collaborateurs qui
deviennent leurs disciples.
Et qui mieux quun disciple peut tre le collaborateur dun
manager ?
148
10. LE MANAGEMENT PASSIONNEL
La foi soulve les montagnes.

La passion peut en faire autant.
10.1. PASSION ET MANAGEMENT.
Pourquoi parler de passion en management ?
Est-ce vraiment opportun et srieux de parler de passion
dans un domaine aussi austre que le management ?
En fait on peut diriger une entreprise, une administration,
une division, un service, une quipe, etc. de deux faons
entirement distinctes :
- 1er cas : travailler huit heures par jours, cinq ou six jours
par semaine et onze mois dans lanne ; en dehors de cela,
essayer de ne pas penser lentreprise et ne jamais y penser.
- 2me cas : travailler sans compter et en dehors de ce temps
de travail, penser constamment lentreprise, le jour, la nuit, les
jours oeuvrs et les jours de cong.
149
Considrons, dans un 1er temps, un ouvrier, lorsquil sort

de son usine, aprs huit heures de travail, il ne pense plus rien,
tellement son travail est peu intressant. Passer toute la journe
faire un travail rptitif, abrutissant et nullement motivant, ne lui
donne aucune envie dy penser une fois quil est dehors, enfin
libre de respirer et de se mouvoir sa guise.
Considrons, dans un 2me temps, un manager qui, lui
aussi, ne pense plus son travail, ds quil est hors de
lentreprise ; il nest pas trs diffrent de louvrier quon vient de
dcrire. Or si louvrier a, parfois, toutes les raisons de ne pas tre
passionn par son travail, le manager devrait avoir quelques
raisons dagir diffremment.
Dans le cas de louvrier comme dans le cas du manager, le
management par objectif, le management participatif, le
management communicatif, le management porte ouverte, le
management par alternance, le management formateur, etc. sont
justement les moyens pour endiguer cet tat des choses et rendre
louvrier comme au manager, leur travail plus intressant et
leur permettre davoir du plaisir raliser un ensemble de tches
qui concourent la ralisation de lensemble des objectifs de
lentreprise et contribuent ses rsultats.
Le management associatif est, par ailleurs, l pour
parachever cette tendance et montrer louvrier et aux diffrents
managers de lentreprise quils ont leur part dans les rsultats de
cette entreprise.
150
Cette volution dans les rapports de lagent, ouvrier ou

manager, avec son entreprise, son service, son quipe, etc.
permet lagent de se sentir de plus en plus concern par ce
quil fait, et par ce qui se fait, par ailleurs, au sein de lentreprise
et finit par amener lagent adapter le 2me type de
comportement explicit la page 150.
Lagent qui travaille sans compter, pense en permanence
son travail ; il devient passionn par son entreprise.
Il pratique le management passionnel.
Jai souvent remarqu, dans ma vie de manager, que les
solutions aux grands problmes qui se posent aux entreprises
que jai diriges, trouvent leurs solutions en dehors de mes
heures de travail, quand je suis chez moi, en voiture ou la
terrasse dun caf.
Cette passion que javais pour lentreprise en question
faisait que je pensais, tout le temps, ses problmes, je la vivais,
la sentais et me passionnais pour tout ce qui pouvait lintresser.
Toutes les occasions taient bonnes pour moi pour rflchir aux
problmes de cette entreprise.
Ainsi doit-il en tre du manager passionn et du
management passionnel !
151
10.2. POURQUOI DE LA PASSION EN MANAGEMENT ?

On devrait poser une telle question comme suit :
Pourquoi
management ?
faut-il
de la passion pour russir son
En fait, quelles que soient les difficults que prsente un

problme, cest force dy penser quon finit par le rsoudre :
dabord en le posant correctement, ensuite en trouvant,
rellement la ou les solutions idoines. Cette concentration sur un
sujet nous en fait dcouvrir tous les aspects et nous permet de
trouver aux problmes les solutions les plus originales, les plus
efficientes ainsi que leurs variantes.
Cette complicit entre le manager et son entreprise cre
une symbiose qui est le rsultat de tant de moments passs
ensemble se comprendre, interagir et se combler
mutuellement, de satisfactions.
La cristallisation, phase ultime de la passion quon peut
avoir pour quelquun ou quelque chose, peut intervenir aussi
dans le management passionnel. A force de penser, de vivre son
entreprise, sa direction, sa division, son service, etc. le manager
sidentifie compltement elle ; ils ne font plus quun seul tre.
A ce moment, si un problme se pose, aussi compliqu, aussi
original soit-il, le manager, par sa passion, sa concentration sur
ce problme, finit par trouver rapidement toutes les solutions
possibles et choisit la meilleure dentre elles.
152
Cest l une grande satisfaction pour le manager.

Satisfaction de dtecter les problmes de lentreprise.
Satisfaction aussi dy apporter les meilleures solutions.
Cest l aussi une grande chance pour lentreprise. Une
chance que ses problmes soient vite dtects. Une chance aussi
que ses problmes trouvent les meilleures solutions.
La passion que le manager peut avoir pour son entreprise
ou son administration est la mme que celle quun directeur peut
avoir pour sa direction, quun chef de service ou dquipe peut
avoir pour son service ou son quipe. Une telle passion rend la
tche ou les tches raliser dun autre type, tout simplement
plus passionnelles.
On devrait entrer dans une entreprise comme on entre dans
une religion : corps et me !
Cest trop fort ! me dira-t-on.
Cest un autre type dalination ! ajoutera-t-on.
Heureusement, ce nest ni lun ni lautre si lentreprise sait
bien rendre ce quon fait pour elle.
153
Tout engagement dune partie ne peut tre justifi et

accept que par lengagement, tout aussi consquent, de lautre
partie, savoir qu son tour, lentreprise, pour laquelle on se
passionne doit pouvoir donner toutes les satisfactions ses
managers par les types de managements qui sy pratiquent.
Ainsi, le management par objectifs, le management participatif,
le management associatif, etc. permettent limplication totale des
agents dans la vie de lentreprise et par voie de consquence leur
panouissement.
Pour russir le management passionnel il ne suffit pas
davoir de la passion pour son entreprise et pour ce qui sy fait
mais il faut aussi avoir la passion pour ses collaborateurs, pour
tous les agents de lentreprise.
On russit mieux lorsquon est en famille !
Le manager passionn est celui qui connat bien ses
collaborateurs qui les aime rellement et les aide rsoudre leurs
problmes.
On risque de toucher par l aux frontires du management
paternaliste et dmagogique, mais un tel risque sloigne quand
on sait bien ce quon fait et que lobjectif essentiel demeure
lagent et donc lentreprise.
Un jour, jai appris que la femme de K. B. un de mes
proches collaborateurs qui venait darrter de travailler, depuis
plus dun an, stait plainte, auprs de la femme dun autre
collaborateur quelle sennuyait, la maison et narrivait pas
trouver un travail qui lui convenne.
154
Jai alors suggr K. B. denvoyer sa femme au directeur

pdagogique dun autre institut du groupe IGA pour quils
tudient ensemble la possibilit de lintgrer , au sein de cet
institut.
Rendre un tel service un agent na pas de prix !
On ne peut rendre un tel service que si lon a la passion de
ses collaborateurs !
Que dire aprs si la femme en question occupe
actuellement le poste de la direction des tudes dun
tablissement IGA, nouvellement cr, et fait admirablement
bien son travail ?
Parti du bon principe de rgler l problme dun
collaborateur, je me retrouve avoir rgl un vrai problme un
nouvel institut IGA en lui trouvant sa directrice des tudes.
Nest-ce pas l un management gagnant / gagnant ?
M. D. a fait beaucoup mieux !
Il avait un collaborateur, O. B. dont la femme ne travaillait
pas car elle avait suivi des tudes de modlisme et de stylisme
qui lui permettaient difficilement daccder un emploi.
M. D. proposa alors la femme dO. B. de suivre des
cours de bureautique, cours pays par lentreprise, et aprs six
mois de formation, elle a t embauche dans lentreprise que
dirige M. D.
155
Il est vrai, comme on la suggr, plus haut, quune telle

passion pour lentreprise et pour ses collaborateurs peut laisser
penser au management paternaliste, mais il nen est rien tant que
le manager et ses collaborateurs sont conscients de ce quils font
et pourquoi ils le font. Avoir de la passion pour les autres nest
pas obligatoirement du paternalisme !
Dans sa passion pour lentreprise
collaborateurs, D. M. a ralis un vrai miracle.
et
pour
ses
Un jour le prsident et propritaire de la socit que D. M.

dirigeait a appel ce dernier et lui a demand de remplacer le
directeur commercial lexport par un membre de sa famille qui
venait dtre diplm dune cole de commerce.
D. M. qui apprciait normment M.O., directeur
commercial lexport, pour ces comptences et ses rsultats,
tait ulcr de voir lentreprise perdre un tel agent.
Aprs rflexion D. M. dvoila M.O. le projet du
prsident et lui proposa daller sinstaller Paris pour remplacer
le reprsentant permanent de la socit qui, en raison de son ge
avanc, commenait avoir de mauvais rsultats.
Ainsi la socit na pas perdu une ressource humaine trs
comptente et la dfaillance de la nouvelle recrue a t supple
par les performances du nouveau reprsentant de lentreprise
Paris.
156
Aim Jacquet, dont on a parl plus haut, et qui tait

lentraneur de lquipe de France qui a gagn la coupe du
monde de 1998 avait justement la passion du foot mais surtout la
passion de ses joueurs.
Pendant quil prparait lquipe la phase finale de la
coupe du monde de 1998 et quil tait critiqu et vilipend par
tous les mdias franais, il navait de cesse de soccuper de ses
joueurs et de tous leurs problmes.
Chaque fois que lquipe de France sentranait pour un
grand match de prparation la phase finale de la coupe du
monde, Aim Jacquet invitait les femmes de tous les joueurs,
pour la priode de concentration, allant lencontre de toutes les
ides reues et des pratiques courantes qui consistaient alors
isoler les joueurs et les soumettre une abstinence totale lors
de toutes les prparations.
Mieux encore, Aim Jacquet faisait assister les femmes
des joueurs tous les matchs et elles taient devenues des stars,
pour les mdias, exactement comme leurs joueurs de maris.
Ce fut l lessentiel du message dAim Jacquet : avoir la
passion de ses joueurs ! Ils le lui ont bien rendu en offrant, pour
la 1re fois de lhistoire du foot, la coupe du monde la France.
Et la France ralisa un miracle footballistique pour la
premire fois de son histoire !
La passion pour le personnel de lentreprise peut pousser
le manager aller trs loin dans son enseignement.
157
En effet, lorsque Madame N. T., directrice de la

communication de son entreprise, entre 1992 et 1995 a d suivre
son mari, hors cadre de lOCP, lors de sa mutation, pour raison
de service, de Casablanca Paris, elle est alle voir son directeur
gnral, munie de sa dmission pour lui dire je dois aller avec
mon mari, pour quelques annes, Paris et jaimerais, mon
retour, revenir travailler ici, dans la mme entreprise .
Sur ce le directeur gnral a assur la fonction de directeur
de la communication et un an et demi aprs Madame N. T. est
rentre au Maroc et a retrouv son poste dans son entreprise.
Si lentreprise espre la fidlit de ses agents, elle doit, en
premier lieu, leur tmoigner la mme fidlit !
Une telle fidlit nous lassurons, lIGA, mme pour nos
professeurs vacataires que rien ne lient juridiquement notre
institut. Cette fidlit est une partie de notre culture dentreprise.
Labsence de management passionnel, au sein dune
entreprise, aboutit une gestion des ressources humaines de
cette entreprise voue lchec en ce sens que les agents qui
acquirent, au fil du temps, de lexprience nprouvent aucune
attache leur entreprise et/ou leur manager, que ces agents ne
pensent plus leur travail, en dehors des heures de travail, quen
un mot ces agents nont aucune passion pour leur entreprise et
risquent de la quitter la premire occasion qui se prsente.
Et sans passion, pas de miracle !
158
Lorsque A. M. tait chef du service lectrique de lOCP

Khouribga, H. K., qui tait responsable de lquipe des lignes
moyennes et hautes tensions vint le voir, un jour, pour
linformer :
- Nous ne pouvons pas intervenir sur les deux lignes
moyennes tension L25 et L53 qui sont en drangement mais
seulement sur une seule. Je vous informe que jinterviendrai en
priorit sur la ligne L53 avec une seule quipe.
- Mais pourquoi ne pouvez-vous intervenir avec une 2me
quipe sur le L25 ? lui a demand A. M.
- Je dois maintenir Jilali et Bouchaib latelier, je ne peux

les sortir sur le chantier.
- Pourquoi ?
- Ils ont eu, chacun un deuil dans la famille et jai peur,
pour eux, dune erreur dinattention qui pourrait leur tre fatale.
Sur ce A. M. donne son accord et H. K. intervient en
priorit sur le L53 et aprs sur le L25.
Cette passion quavait H. K. pour ses agents devait
permettre, un jour, un miracle.
Ce jour arriva quand la division dextraction de phosphate
demanda au service lectrique de Khouribga la construction
dune ligne lectrique en 6 mois alors que le dlai raisonnable
tait de 9 10 mois.
159
A. M. runit H. K. et les agents constituant les quipes de

ce dernier et leur exposa la demande de la division. Aprs une
discussion houleuse dans laquelle chacun essayait de montrer
limpossibilit dune telle ralisation en 6 mois, lun des agents
prit la parole et dit :
- Si Monsieur H. K. nous demande de raliser cette ligne
en 6 mois, nous la raliserons en 6 mois.
Et la ligne fut ralise en un peu moins de 6 mois.
La passion fit ainsi un miracle.
Le constructeur italien dautomobiles FIAT a compris
limportance de la passion dans le management de lentreprise,
laccroche de sa dernire publicit nest ni plus ni moins que :
LA PASSION NOUS ANIME !
Car lorsque la passion anime lensemble du personnel
dune entreprise, cest la garantie pour elle de produire les
meilleurs produits et de satisfaire, au mieux, ses clients.
Nous lavons dit tout au dbut de ce chapitre : la foi

soulve les montagnes et la passion peut en faire autant. Le
management passionnel est de ce fait laboutissement du
management par objectifs, du management participatif, du
management communicatif, du management porte ouverte, du
management par alternance, du management associatif et du
management formateur ; en un mot le management passionnel
est le couronnement du Management Intgral.
160
Quand on pratique du management avec sa tte et avec son

cur on pratique le management passionnel.
Mais le management passionnel ne saurait sidentifier au
Management Intgral, il en est une facette lexemple des autres
managements dvelopps dans ce livre.
Arriv ce point de notre expos des diffrentes facettes
du Management Intgral, nous pouvons reprendre nos
rflexions, l o nous les avons laisses, au 1er chapitre, pour
essayer de donner une meilleure dfinition du Management
Intgral et de rsoudre les trois paradoxes noncs tout au dbut
de ce livre.
161
162
11. LE MANAGEMENT INTEGRAL
Ainsi commence ce livre et ainsi il sachve !

Dans ce dernier premier chapitre, nous reprenons nos
rflexions sur le Management Intgral pour essayer den donner
une dfinition plus complte que celle laquelle nous sommes
arrivs au premier chapitre. Nous tenterons, par la mme, de
rsoudre les paradoxes noncs tout au dbut du livre.
11.1. AUTRES REFLEXIONS.
Tout au long de ce livre, nous avons numr un ensemble
de types de managements, explicit le contenu de chacun deux,
donn un grand nombre dexemples et montr lapport, pour une
entreprise, de ladoption, par son manager, de chaque type de
management.
Au terme de ce large tour dhorizon des diffrents types de
managements, tour dhorizon qui ne peut prtendre tre
exhaustif, nous pouvons valablement percevoir une premire
dfinition explicite du Management Intgral.
Le Management Intgral est lensemble des types de
managements numrs dans le prsent ouvrage.
163
Mais pour quune dfinition puisse avoir une porte

gnrale et prtendre donner un rel contenu du Management
Intgral, elle doit :
- Dabord tre rellement gnrale et snoncer comme suit :
Le Management Intgral est un ensemble de types de
managements.
- Ensuite rpondre deux conditions ncessaires :
* Cet ensemble doit rester ouvert dans la mesure o,
comme nous lavons fait remarquer dans le paragraphe
prcdent, notre tour dhorizon ne peut prtendre tre exhaustif.
Dautres types de managements, inconnus pour nous, pour
linstant, ou mme qui restent dcouvrir dans lavenir,
pourront avoir leur place dans la dfinition explicite du
Management Intgral.
* Cet ensemble ne doit concerner quune liste de types de
managements cohrents entre eux.
Cette cohrence sera assure par le choix du manager luimme lorsquil aura constituer son ensemble de managements.
164
11.2. DEFINITION DU MANAGEMENT INTEGRAL.

Comme nous lavons vu, dans le paragraphe prcdent,
nous pouvons, au terme de cet ouvrage, donner une premire
dfinition explicite du Management Intgral tel que nous le
pratiquons, aujourdhui.
Le Management Intgral est lensemble des types de
management : le management par objectifs, le management
participatif, le management communicatif, le management
porte ouverte, le management par alternance, le management
associatif, le management formateur, le management
passionnel, etc.
Nous pouvons tendre, volont, cette liste de
managements tudis pour y ajouter dautres types de
managements, comme par exemple :
- Le management novateur qui consiste crer dautres
types de management adapts au nouveau stade de
dveloppement technologique de lentreprise et de son
environnement.
Ce management novateur na rien voir avec le
management par linnovation tel que dcrit par B. Prouvot dans
son livre Innover dans lentreprise et qui concerne linnovation
des produits et services que propose lentreprise.
Le management novateur est, en fait, le management qui
permet dalimenter, rgulirement, la dfinition explicite du
Management Intgral en concevant de nouveaux types de
management chaque tape de lvolution technologique.
165
- Le management ngociateur qui consiste asseoir, au

sein de lentreprise, une culture dentreprise basant les relations
entre managers et collaborateurs sur la ngociation.
Le management ngociateur fait du manager un
ngociateur qui ne gre pas, par des ordres, comme larme,
mais par la ngociation : il doit discuter avec ses collaborateurs,
les convaincre de la justesse de ses propositions.
Souvent, lorsque je discute avec lun de mes proches
collaborateurs, propos dun projet que je compte proposer la
runion annuelle sur la stratgie, il lui arrive de me reprendre
pour me dire :
"Les arguments que tu donnes ne sont pas suffisants pour
rendre ton projet opportun. Il te faudra trouver dautres
arguments plus percutants"
- Le management par la qualit totale appliqu aux
ressources humaines exactement comme il a t dvelopp et
appliqu aux produits et services de lentreprise.
En effet, de mme que lentreprise cherche, par le
management par la qualit totale, grce un ensemble de
procdures, amliorer, en permanence, la qualit de ses
produits et services, on peut imaginer un management par la
qualit totale des ressources humaines qui permet lentreprise
damliorer, en permanence, la qualit de lensemble de son
personnel.
166
De mme quon parle, pour les produits et services, du

zro dfaut on pourrait, grce au management par la qualit
totale des ressources humaines, parler de dfaut zro dans la
qualification du personnel relativement au poste occup par
chaque agent et ladoption et la pratique des diffrents types
de managements formant le management intgral de lentreprise.
La liste de la dfinition explicite du Management Intgral
est longue, trs longue ; elle ne connat pas de fin puisquelle
peut tre, chaque jour, alimente par dautres types de
management qui voient le jour loccasion de chaque
dcouverte technologique importante.
Le Management Intgral est donc un cocktail de tous les
managements dcrits prcdemment, mais ce cocktail ne peut,
nous le rptons, lui seul prtendre tre exhaustif du fait de
lapparition et/ou disparition, au fil du temps, dautres types de
managements. Aussi, aucune dfinition explicite ne saura, elle
seule, contenir toutes les nuances du Management Intgral.
167
Ainsi se trouve rsolu le 1er paradoxe que nous avons

relev, tout au dbut du livre (cf. page 4).
1er PARADOXE
Le Management
Intgral
est-il
lensemble de tous
les managements ?
En tout cas, aucun
ensemble explicite
de managements
ne saurait, lui
seul, sidentifier
au
Management
Intgral !
Comment dans ces conditions un manager peut-il accder
au Management Intgral ? Tout simplement en puisant dans la
liste des managements, ttes des chapitres de ce livre, et en
confectionnant un management cocktail cohrent de tous les
types de managements compatibles avec ses convictions, ses
habitudes, sa culture et sa personne. Cest justement cette faon
de faire qui assure la cohrence de lensemble des managements
choisis.
168
Il peut, au dpart, ne prendre quun nombre limit de types

de managements pour sentraner un Management Intgral
restreint et tendre, progressivement, cet ensemble dautres
types de managements pour arriver accder un Management
Intgral, plus large, qui englobe un grand nombre de types de
managements signals dj dans ce livre, ou dcouvrir
ultrieurement, grce linnovation technologique.
Cette composition, par un manager, de son management
intgral, par approximations successives, lui permet, en fait,
chaque fois quil ajoute sa liste de managements un autre type
de management, dassimiler et de bien pratiquer les
managements quil a jusque l adopts.
Dans cette qute effrne du Management Intgral, on peut
penser que chaque manager a son management intgral et par
consquent quil y aurait autant de managements intgraux que
de managers, comme le relve le 2me paradoxe, tout au dbut de
notre ouvrage.
169
2me PARADOXE
Le lecteur croira, en
terminant ce livre,
comprendre le secret
du
Management
Intgral ! En fait ce
livre
na
quune
ambition : montrer au
lecteur
comment
dcouvrir son propre
management intgral.
Y-aurait-il alors autant
de
managements
intgraux
que de
managers ?
Une telle conclusion serait en contradiction avec
concept du Management Intgral du fait que cette multitude
cocktails possibles de managements ncessiterait autant
dfinitions, dfinitions qui ne pourraient tre donnes que
faon explicite.
le
de
de
de
On ne peut prtendre donner dun concept une multitude

de dfinitions toutes provisoires puisque chaque ajout, au
cocktail de managements prcdemment concoct, par un
manager, il faudra revoir la dfinition.
170
En fait, travers lexprience de chaque manager, il y a

une tentative de dfinition du Management Intgral par ce
manager, mais celui-ci ne fait quapprocher le vrai, lunique
Management Intgral. Chaque exprience nest donc quun pas
vers ce Management Intgral, ultime objectif, une sorte
dasymptote quon natteint jamais mais dont on sapproche tout
le temps.
Il y a ainsi Management Intgral et management intgral,
le second peut tre multiple, une multitude qui tend vers le
premier. Cette multitude, ces multitudes de managements
intgraux sont constitue(s) par tous les managements connus
ce jour et les managements que lon dcouvre et que lon
pratique chaque innovation technologique, comme nous
lavons vu au paragraphe 2.2. du chapitre 2 o nous avons crit :
Cest le degr dvolution technologique de lentreprise
et de son environnement qui dtermine le type de management
que pratiquent ses dirigeants .
Nous pouvons, ce stade, dclarer avoir rsolu nos deux
paradoxes. Nous avons donn la dfinition du Management
Intgral et avons tabli son unicit.
171
RESOLUTION
Le
prsent
ouvrage tente de
rsoudre
ces
deux paradoxes :
dfinir
le
Management
Intgral et tablir
son unicit.
11.3. LA QUETE DU MANAGEMENT INTEGRAL.
Nous navons donn, dans ce livre, que huit types de
managements comme huit facettes du Management Intgral :
management
par
objectifs,
management
participatif,
management communicatif, management porte ouverte,
management
par
alternance,
management
associatif,
management formateur et management passionnel, exactement
comme si le Management Intgral tait un octadre qui a huit
faces. En fait, pour conserver la mtaphore, le Management
Intgral est comme un polydre ayant un grand nombre de faces
reprsentant chacune un type diffrent de management.
La liste des managements que nous avons tudie dans ce
livre est tire de notre exprience personnelle et dexpriences
dautres managers que nous avons ctoys, elle serait encore
complter par les listes dautres types de management, fruits
dautres expriences ; on pourrait citer, titre dexemples, le
management par la qualit totale, le management par la
ngociation, le management novateur, etc.
172
Dans ce cadre on pourrait nous reprocher de navoir pas

enrichi louvrage par toutes les autres expriences possibles pour
avoir plus de chances de mieux approcher le Management
Intgral. Notre livre risquait alors de navoir pas de fin comme
na pas de fin la dfinition explicite du Management Intgral.
Notre objectif essentiel tait, en fait, ltablissement dune
mthode plutt que lnonciation exhaustive dune liste de
managements composant le Management Intgral, la mthode
pour que chaque manager dcouvre et dveloppe, avec le temps,
son propre management intgral qui est une approximation du
Management Intgral.
La qute du Management Intgral peut, dans ces
conditions, paratre pareille la qute du Graal, cest--dire une
utopie quon natteint jamais. Au contraire, la qute du
Management Intgral est un long, trs long voyage dont chaque
tape est un terminus, une victoire. Chaque fois que le manager
concocte un cocktail de managements pour constituer son
management intgral qui est une approche du Management
Intgral, il accomplit une tape, il remporte une victoire.
Il lui faudra aprs reprendre le voyage pour sa qute
ininterrompue du Management Intgral en amnageant un autre
cocktail de managements, cocktail qui se dduit du prcdent par
ajout ou respectivement suppression dautres types de
management nouveaux ou obsoltes. Il franchit alors une
nouvelle tape et remporte une nouvelle victoire.
La qute de Management Intgral est ainsi un long voyage
jalonn dune multitude dtapes qui sont tous des terminus
provisoires.
173
Ce livre peut maintenant se refermer. Il donne chaque

manager la possibilit de dfinir un management intgral ; il
permet cette multitude de dfinitions personnelles de
converger, de se fondre, thoriquement et pratiquement dans le
Management Intgral qui existe et qui est unique.
Ce livre sur la thorie et la pratique du Management
Intgral donne la mthode pour chaque manager dentreprendre
un long voyage dans son management intgral pour sapprocher,
continuellement, du Management Intgral qui est et reste la
mthode optimale de gestion des ressources humaines, seules
vraies richesses dune entreprise.
174
BIBLIOGRAPHIE.
Liste des ouvrages par ordre alphabtique des noms dauteurs.
Auteurs
AAKER D. A.
ADAIR J.
AKTOUF O.
ALBOU P.
AUBERT
AUCKENTHALER B.
AZZOPARDI G.
BACUS A.
BATIFOULIER C.
BEAUCHAMP A.
BELLENGER L.
BELLENGER L.
BERTHIER N.
Titres
Le management du capital
marque
Leader homme d'action
Management entre tradition et
renouvellement
Problmes humains de
l'entreprise
Management aspects humains et
organisationnels
Rinventer l'innovation
Avez-vous le bon profil?
Bonnes pistes pour trouver un
emploi
Organiser sa documentation
Comment animer un groupe
Ngociation
Outils du ngociateur consulter,
argumenter, rfuter
Techniques d'enqute
175
Editions
Dalloz 94
Top Edition 90
Gaetan Morin
Dunod 82
Puf Fondamental 92
Liaisons 97
Marabout 93
Marabout 93
Cfpj 90
L'homme 76
Que Sais-je? 92
Esf 96
Armand Colin 98
BERTHON J.
BESNARD P.
BIRIEN J. L.
BLANCHARD K.
BOUDEVILLE
BOUREAU C.
BOURION C.
BROUSSE J.
BURKE M.
BUSSENAULT C.
CARABIN T.
CARABIN T.
CATHELINEAU M.
CHALVIN D.
CHOFFRAY J. M.
CLARK C.
CLAS A.
COEFFE M.
COHEN H.
CORDIN L.
COTE M.
COURET
CRIQUI P. L.
DAVIS
DELORME C.
DERVAUX B.
Options ngociables
Formation continue
Pratique de la ngociation sociale
dans l'entreprise
Manager minute
Stratgies d'entreprise
H de D R H
Mtier de cadre
Humour et management
Styles de pouvoir
Organisation et gestion de
l'entreprise exercices
Russir ses ngociations
Secrets de la ngociation
Ngocier gagnant
Entreprise ngociatrice
Systmes intelligents de
management
Comment tre cratif dans le
travail
Environnement traductionnel
Guide des mthodes de travail
Sachez ngocier en toutes
occasions
Stratgies gagnantes 60 russites
exemplaires
Gestion stratgique dentreprise
Audit social
Devenir un matre ngociateur
Vision 2020
Reprendre une entreprise le guide
pratique
Dictionnaire de management et
de contrle de gestion
176
Que Sais Je 94
Que Sais-Je? 93
Clet 89
Organisation 91
Puf
Vuibert 97
Groupe Icn 96
Mbsa 88
Dunod 93
Vuibert 91
Vicchi 97
Vicchi 93
Interedition 91
Dunod 86
Nathan 92
Dunod 92
Aupelf 92
Dunod 97
First 92
Dunod 92
Gatan Morin 91
Puf 94
Lpm 92
Dunod 92
Defis 91
Dunod 90
DESAUNAY G.
DOUBIN F.
DOUCHY J. M.
DOYLE M.
DRUCKER P.
DUBRULE P.
DUPONT C.
FAURE G.
FISHER R.
GALLOUJ C.
GAUTHEY F.
GHERTMAN M.
GOMART
GREFFE
GRELLIER C.
GROUARD B.
GROUARD B.
GROUPE DESCARTES
GROVE A.
HADJI C.
HARTPENCE A.
HENAUT G.
HUGUET C.
JOCOU P.
Comment grer intelligemment

ses subordonnes
Crer une entreprise artisanale ou
de petite taille
Vers le zro dfaut dans
l'entreprise
Runions mode d'emploi
Au-del du capitalisme
Le plus management
La ngociation : applications et
exercices
Structure, organisation et
efficacit de l'entreprise
Comment russir une ngociation
Innovation dans les services
Management interculturel
Management stratgique de
l'entreprise
Dossier pour la cration
d'entreprises
Se mettre a son compte
Management du bon sens
Entreprise en mouvement
L'entreprise en mouvement
Le mode projet
Guide pratique du management
au quotidien
Innover pour russir
Du c.v. a l'embauche
Entre partenariat en Afrique
francophone
Rgle d'or du curriculum vitae
Au cur du changement
177
Dunod 91
A.N.C.E. 92
Dunod 91
Presses Pocket
Dunod 93
Maxima 91
Dalloz 94
Dunod 91
Seuil
Economica 96
Que Sais-Je? 90
Que Sais-je? 89
Techniplus 92
Dunod 89
Dunod 91
Dunod 95
Dunod 98
Dunod 95
Interedition 88
Esf 91
Dunod 88
Aupelf 90
Marabout 94
Dunod 95
JOFFRE PATRICK
JOHN YATE M.
JOLIBERT A.
JOUVE D.
KAEPPELIN P.
KAHLER T.
KARLOF B.
KENNEDY C.
KOESSSTENBAUM P.
KOUBI J.
LABAT G.
LAPRA J. P.
LAURENT L.
LAYOLE
LE GALL J. M.
LE SAGET M.
LECOINTE M.
LELLOUCHE Y.
LEMAIRE J. P.
LEVIONNOIS M.
LEVITT T.
LIMBOS E.
MACQUIN A.
MADDUX R.
Entreprise et lexportation
Comment trouver un emploi et se
faire embaucher
Ngociation commerciale
Votre carrire conseils pour la
piloter
Ecoute
Manager en personne
Stratgie des affaires guide
pratique, concepts et modles
Toutes les thories du
management
Quatre vrits du management
Diriger et grer l'entreprise
Management global
Evaluation du personnel dans
l'entreprise
Comment mener adroitement
discussions et ngociations
Conduite d'entretiens
Gestion des ressources humaines
Manager intuitif
Audit de l'tablissement scolaire
La ngociation acheteur/vendeur
Stratgies d'internationalisation
Entreprise humaine
Rflexions sur le management
Animation des groupes de culture
et de loisirs
Vente et ngociation
Devenez un ngociateur qui
gagne
178
Vuibert 97
P.Pocket 90
Esf 88
Marabout 91
Esf 96
Interedition 92
Lpm 90
Maxima 93
Interedition 93
Ellipses 95
Lpm 95
Dunod 99
Dunod90
Organisation 91
Que Sais-je ? 92
Dunod 92
Dunod 93
Dunod 99
Dunod 99
Dunod 92
Dunod 91
Esf 94
Dalloz 93
Lpm 95
MARTORY B.
MAUBERT J. F.
MEYER B.
MINGOTAUD F.
MINTZBERG H.
MINTZBERG H.
MONGEAU P.
MORIN
MUCCHIELLI R.
NIERENBERG G.
NIZAR G.
OHMAE K.
OPPENHEN B.
ORSONI
PAGE J. P.
PAPIN R.
PERETTI J. M.
PERROTIN R.
PETER L.
PETERS T.
PETERS T.
PETERS T.
PETIT M.
PONSON B.
Gestion des ressources humaines

Ngocier, les cls pour russir
Matriser l'argumentation
Fonction d'encadrement
Grandeur et dcadence de la
planification stratgique
Management : voyage au centre
des organisations
Impact maximum
Dveloppement des organisations
Dynamique des groupes
Tout ngocier pour russir
50 mots clefs pour le
management
Gnie du stratge
Etre celui qu'on embauche
Management stratgique
Recherche de l'excellence en
France
Directi
Ressources humaines
Entretien d'achat : tactiques de
ngociation
Le monde selon PETER
LEntreprise libre
La Passion de l'excellence
Le Prix de l'excellence
Management d'quipe (concepts
et pratiques)
Esprit d'entreprise
179
Nathan 88
Dunod 90
Armand Colin
Organisation 89
Dunod 94
Organisation 98
Maxima 91
Dunod 89
Esf 94
Presses Poket 90
Privat 86
Dunod 91
Donod 90
Vuibert
Dunod 88
Dunod 90
Vuibert 98
Organisation 97
Dunod 88
Dunod 94
Interedition 92
Interedition
Dunod 99
Aupelf 93
PROUVOST B.
Innover dans l'entreprise, les cls

pour agir
RAVENNE C.
Rechercher et innover en groupe
RENAUD-COULON A.
Dlgation de pouvoir
RETZLER K.
Je cre mon entreprise de service
ROBERT M.
Stratgie pour innover
ROGERS D.
Stratgies militaires appliques
aux affaires
ROJOT J.
Ngociation
SAINSAULIEU R.
Sociologie de l'entreprise
SANDRA M.
Peut-on grer les motivations
SANTO V. M.
Management public
SEMLER R.
A contre courant vivre
l'entreprise la plus extraordinaire
SEREVILLE C.
Exercez vous aux tests
psychotechniques
SERVAN-SCHREIBER J.L. Mtier de patron
SIMONET J.
Management d'une quipe guide
pour ngocier, animer, Former
STANLEY D.
Diriger au future
TAIEB J. P.
La masse salariale
TEBOUL J.
Entreprise d'valuation
THEVENET M.
Culture de l'entreprise
THIETART R. A.
Management
TIXIER D.
La logistique d'entreprise
TURKAWKA B.
Mthodes de recherche d'emploi
VALLET G.
Techniques de planification de
projets
WEIL M.
Le management : la pense, les
concepts, les faits
WINSTON S.
Organisez votre travail pour
mieux gagner
180
Dunod 90
Esf 91
Dunod 92
Topedition 91
Dunod 96
Presses Pocket
Vuibert 94
Dalloz 97
Puf 94
Puf 93
Dunod 93
Livre De Poche 93
Fayard 90
Organisation
Interedition 88
Dunod 97
Dunod 86
Que Sais-Je? 94
Que Sais-Je ? 98
Dunod 99
Groupe Icn 96
Dunod 97
Armand Colin 94
Pocket 83
TABLE DES MATIERES
PREFACE
INTRODUCTION.
Question de mthode.
1.
Les objectifs du management intgral.
2.
Le plan de la dmarche.
3.
1. LE MANAGEMENT INTEGRAL.
Premires rflexions.
1.1.
Comment est n ce livre ?
1.2.
Autres rflexions.
1.3.
2. LE MANAGEMENT MAROCAIN ?
Managers et managements.
2.1.
Technologies et managements.
2.2.
Transfert de technologies et transfert de management.
2.3.
3. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS.
En quoi consiste le management par objectifs ?
3.1.
Premire phase, phase de dmarrage : fixation des
3.1.1.
objectifs.
3.1.1.1. Mthode descendante de fixation des objectifs.
3.1.1.2. Mthode ascendante de fixation des objectifs.
3.1.1.3. Mthode mixte de fixation des objectifs.
Deuxime phase : phase des ralisations et de suivi des
3.1.2.
ralisations.
Troisime phase : phase finale : valuation des
3.1.3.
ralisations.
Consquences du management par objectifs.
3.2.
181
9
11
11
13
16
19
19
22
24
29
30
32
34
37
37
38
38
40
42
44
46
48
4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF.
La direction des entreprises au maroc.
4.1.
Principes du management participatif.
4.2.
Participation et responsabilit.
4.3.
5. LE MANAGEMENT COMMUNICATIF.
Pourquoi communiquer ?
5.1.
La communication en entreprise.
5.2.
Le contenu de la communication en entreprise.
5.2.1.
5.2.1.1. Permettre, chaque agent, dtre inform.
5.2.1.2. Permettre, chaque agent, de comprendre les informations
reues.
5.2.1.3. Permettre, chaque agent, de ragir aux informations
reues.
Les moyens de la communication en entreprise.
5.2.2.
5.2.2.1. Communication formelle ou informelle.
5.2.2.2. Communication crite ou orale.
5.2.2.3. Communication priodique ou ponctuelle.
Intrt de la communication.
5.3.
6. LE MANAGEMENT PORTE OUVERTE.
En quoi consiste le management porte ouverte ?
6.1.
Pratique du management porte ouverte ?
6.2.
Consquences de la pratique du management porte ouverte.
6.3.
Management porte ouverte et management par objectifs.
6.3.1.
Management porte ouverte et management participatif.
6.3.2.
Management porte ouverte et management communicatif.
6.3.3.
7. LE MANAGEMENT PAR ALTERNANCE.
Une nouvelle tradition : lalternance.
7.1.
Causes et effets de lalternance.
7.2.
Alternance et management.
7.3.
Pratique de l'alternance en management.
7.4.
Alternance endogne.
7.4.1.
Alternance exogne.
7.4.2.
Alternance mixte.
7.4.3.
Alternance et organisation.
7.5.
Organisations a organigrammes flous.
7.6.
182
53
53
56
61
65
65
66
67
68
68
69
70
70
71
72
76
81
82
85
89
90
92
94
97
97
98
99
103
103
108
109
111
113
8. LE MANAGEMENT ASSOCIATIF.
Du management individualiste au management collgial
8.1.
et participatif.
Dfinition du management associatif.
8.2.
Du management participatif au management associatif.
8.3.
Pratique du management associatif.
8.4.
Limites du management associatif.
8.5.
9. LE MANAGEMENT FORMATEUR.
En quoi consiste le management formateur ?
9.1.
Management formateur et management par objectifs.
9.1.1.
Management formateur et management participatif.
9.1.2.
Management formateur et management communicatif.
9.1.3.
Management formateur et management porte ouverte.
9.1.4.
Management formateur et management par alternance.
9.1.5.
Management formateur et management associatif.
9.1.6.
Formation continue et formation permanente.
9.2.
Formation permanente.
9.2.1.
Formation continue.
9.2.2.
10. LE MANAGEMENT PASSIONNEL.
Passion et management.
10.1.
Pourquoi de la passion en management ?
10.2.
11. LE MANAGEMENT INTEGRAL.
Autres rflexions.
11.1.
Dfinition du management intgral.
11.2.
La qute du management intgral.
11.3.
BIBLIOGRAPHIE.
183
121
121
123
124
128
133
135
136
137
138
138
140
141
142
143
143
144
149
149
152
163
163
165
172
175
184
REMERCIEMENTS
Je tiens, tout dabord, remercier vivement mon ami, le

professeur Franois Paul BLANC qui a bien voulu prfacer ce
livre. Lavis dun nophyte du management mtait
indispensable pour tre sr que le message soit correctement
transmis.
Je remercie mes amis Abdellatif GUERRAOUI,
Noureddine ZNIBER et Pierre RASSAT avec lesquels mes
discussions sur le management, en gnral, et le Management
Intgral, en particulier, ont t des plus passionnantes et des plus
enrichissantes.
Je remercie aussi Madame Najat MESRAR et Monsieur
Maati ABDELJABBAR qui ont lu, avec beaucoup dattention,
ce livre et mont propos dintressantes annotations.
Enfin je ne pourrai clore ce livre sans remercier lensemble de
mes collaborateurs, de lIGA, avec lesquels cette aventure du
Management Intgral continue, se renouvelle et nous procure
beaucoup de plaisir chaque jour.
185
Tous les droits sont rservs

Dpt lgal N 2003/1540
I.S.B.N. 9981-25-318-9
Les livres de Sciences et Techniques et de Management sont co-dits par les

Editions TOUBKAL et lInstitut suprieur du Gnie Appliqu (IGA).
LIVRES EDITES PAR LIGA
Auteurs
M. Diouri
M. Diouri
B. Alhamany
C.R.IGA*
B. El Ibrahimi
B. Alhamany & M. Diouri
M. R. Aasri
M. Diouri
A. Elmarhoum & M. Diouri
A. Elmarhoum & M. Diouri
C.R.IGA
K. Mansouri
C.R.IGA
C.R.IGA
C.R.IGA
C.R.IGA
O. Bensaoud
M. Diouri & K. Benzakour
M. Diouri & K. Benzakour
S. Alami Mohamed
Titres des livres

Le management intgral
Mathmatiques financires
Comptabilit gnrale
Tables statistiques et financires
Fiscalit dentreprise
Comptabilit analytique
Ingnierie financire
La ngociation
Statistiques descriptives
Probabilits
Plan comptable marocain
Algorithmique
Pratique dinformatique
Gnie informatique
Manuel des caractristiques des circuits intgrs
Gnie lectronique
Informatique industrielle
Pratique dlectronique dautomatique et de
robotique t.1
Pratique dlectronique dautomatique et de
robotique t.2
Electronique t.1
C.R.IGA : Comit de Rdaction IGA compos dun ensemble de responsables

pdagogiques de lIGA.

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COLLECTION SCIENCES ET TECHNIQUES

Les livres de Sciences et Techniques et de Management sont

A MYRIAM pour avoir t

3. Le management par objectifs

6. Le management porte ouverte

7. Le management par alternance

10. Le management passionnel

11. Le Management Intgral

Tables des matires

Les universits sont aujourdhui pleines de managers ou

Quelle est ds lors lutilit et quelle est la signification du

Franois Paul Blanc

Ce dveloppement important na t possible que grce

2. LES OBJECTIFS DU MANAGEMENT INTEGRAL.

Chanteur troubadour au Sngal.

Lorsque jtais lOCP (Office Chrifien des Phosphates),

On appelle, lOCP, lagent de matrise, cadre et le cadre, hors cadre.

Comment esprer, pour un institut priv denseignement

Mais avant daller plus loin, jaimerais signaler, quen

Notre espoir, en ditant ce livre, est dapporter le

Dans ce premier chapitre, nous nous proposons de donner,

Nous ne drogerons pas cette tradition et, dans le cadre

- Ensuite, le management est un ensemble de techniques

1.2. COMMENT EST NE CE LIVRE ?

Mon exprience denseignant me procurait beaucoup de

Pour linstant, reprenons nos rflexions sur le management

Le Management Intgral est ainsi un sous ensemble

Ce premier chapitre donne une dfinition du Management

Nous nous contenterons, pour le moment, de cette

Est-ce le fruit du hasard ?

Il s'agit bien d'une question ! Une question sur le

Notre question est, en fait, d'une tendue plus large, car en

On pourrait aussi comprendre que si chaque manager

2.2. TECHNOLOGIES ET MANAGEMENTS.

Chacun de ces auteurs a dcrit un management en rapport

Lorsquen 1987, jai pris la direction dune grande

TRANSFERT DE TECHNOLOGIE ET TRANSFERT

A chaque tape du dveloppement technologique

Il n'y a donc ni management marocain, ni management

Ce dcalage entre les entreprises se rpercute, en fait, sur

3. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Lun des premiers types de management que jai vu

EN QUOI CONSISTE LE MANAGEMENT PAR

La pratique du management par objectifs se fait en

- 2me tape, tape de ralisation : ralisation et suivi de

Premire phase, phase de dmarrage : fixation des

Cette premire phase est essentielle : en effet, de la bonne

Cette pratique de fixation, en cascade, des objectifs des

A titre dexemples on peut citer :

Mthode ascendante de fixation des objectifs.

Daprs cette mthode, cest le responsable dun service,

Les objectifs arrts taient habituellement ceux proposs

Mais la fixation des objectifs par la mthode ascendante

Mthode mixte de fixation des objectifs.

Cette mthode, comme son nom lindique mixe entre la

A lOCP, comme nous lavons signal plus haut, la

A cette phase essentielle de fixation des objectifs succde,

Deuxime phase : phase des ralisations et de suivi

Cette seconde phase montre lintrt quaccorde chaque

Lors de ces runions priodiques de suivi des ralisations,

Le manager qui se contente de fixer un ensemble

Troisime phase : phase finale : valuation des

Cette phase commence par la constatation des rsultats.