MOMENTO I

APROXIMACION A LA REALIDAD

Descripcin del Fenmeno

En este escenario se hace referencia a la realidad existente en la

Universidad Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Edo.
Gurico. Adems definindose a los propsitos de la investigacin, la
justificacin y la delimitacin de este estudio; partiendo para realizacin del
mismo de los diversos enfoques relacionados y por lo general tienen una
serie de aspectos que desarrollar como son: visin gerencial desde una
perspectiva humana para la cultura de reconocimiento, considerando este el
eje central y la razn fundamental de la existencia.
Cuando se habla de procesos de perspectiva humana, casi siempre y
sin excepcin, se hace referencia a las diferentes teoras administrativas que
de tanto en tanto aparecen y desaparecen en el escenario y que pretenden
aumentar la productividad de la institucin

minimizando al mximo los

recursos invertidos. Sean consideradas administrativas o procesos serios de

cambio de las organizaciones, todas ellas inciden en la forma como las
empresas administran y gestionan la perspectiva humana, razn por la cual
una revisin de ellas es necesaria e ineludible. Pero ms all de ello, la base

para establecer una perspectiva terica que pueda dar cuenta de forma
analtica de los procesos gerenciales de la perspectiva humana...
Por su parte, Chiavenato (2002c) define la gestin de la parte humana
como: "El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o
recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin de desempeo". En este mismo sentido,
Garca y Casanueva (1999) se centran en la Gestin de Recursos
Humanos ms que en la gestin humana y afirman que la Gestin de
Recursos Humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas
que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la
organizacin, de forma que stos desempeen sus tareas de forma
eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Esta
concepcin (por dems reduccionista) de la gestin humana es
ampliamente compartida por los Gerentes y contribuye a centrar su
atencin en las personas como un recurso renovable, descartable y
concreto dentro de la organizacin. Adems de que, con base en ella,
se introducen en el escenario administrativo una serie de pasos que
deben seguirse de manera ordenada, coherente y lgica para
asegurar el xito de la gestin y desarrollar una estrategia sobre la
perspectiva humanos cuya pretensin es la tendencia a la
generalizacin y la aplicabilidad en la institucin.
Desde esta misma perspectiva, Marn (2006) rescata la necesidad de
realizar una gestin humana y gerencial conducente a atenuar la
naturaleza instrumental que, a lo largo de los aos, ha acompaado a
la gerencia y que comprenda al hombre desde una visin multiforme y
compleja, donde se reconozca al sujeto humano dentro de la
organizacin, y la gestin humana no sea la aplicacin de contenidos
vacos de sentido y significado, sino una real comprensin del papel
del ser humano en la organizacin. Estos postulados cobran sentido
tambin para Aktouf (1998) cuando afirma que la gerencia debe dejar
de ser tan mecanicista como lo ha sido y de considerar la parte
humana como una mquina, pues el ser humano por su naturaleza
misma, tiene siempre presente la necesidad de sentirse involucrado e
implicado en lo que hace. Esto es, el ser humano es siempre un ser
que necesita establecer un lazo psicolgico con la actividad que
desempea, necesita ser reconocido y valorado como un ser integral y
no simplemente como un engranaje ms dentro del proceso de la
institucin.

Estas y otras concepciones de la perspectiva humana y del ser

humano en la organizacin, determinan las tendencias, perspectivas y
acciones que se implementan cotidianamente en todas las instituciones para
realizar una visin gerencial efectiva y eficiente del personal. Todas ellas
contienen en su interior "directrices" para administrar los procesos
organizacionales en virtud de lograr la competitividad. Indudablemente que
en estas interrogantes y consideraciones se reconoce que es necesario
contar con un marco terico que haga viable la aplicacin del enfoque
planteado y permita obrar con certeza en el tratamiento de las personas en
las organizaciones pblicas, en tanto que los constructos tericos
modernistas que sustentan esta praxis no se compadecen con la condicin
posmoderna que estamos presenciando.

PLANTEAMIENTO JUSTIFICANTE

En

una

organizacin

universitaria,

para

sobrevivir

requieren

transformarse, exigen una administracin til, nueva, creativa, capaz de

innovar para lograr las metas trazadas, en este sentido, la formacin basada
en competencias hace posible que el perfil profesional de sus egresados se
adecue a las exigencias del sector productivo y de la comunidad, a estos
fines, es necesario que la gerencia de estas instituciones, encargadas de
liderizar los diferentes procesos que en estas organizaciones se cumplen,
debe tener claro cules de las caractersticas de su personalidad son las que
han incidido en el xito de la gestin desarrollada.
Es por esta razn, que las instituciones universitarias no quieren
equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestin del
capital humano por competencias, buscando desarrollar en los trabajadores
los comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la
realizacin de sus tareas y aseguren que los resultados impactarn
positivamente en los usuarios, en este caso, del servicio educativo; hoy en
da, el fundamento de la estrategia de gerencia universitaria, como condicin
para lograr sobrevivir y alcanzar el xito, en un ambiente cada vez ms
cambiante y complejo, dentro del cual la bsqueda para lograr efectividad
integral y competitividad, debe estar guiada por principios ticos y morales
que centren su atencin en el talento humano.
En Venezuela, con relacin a este marco gerencial universitario, ha
estado ms orientada a sacar provecho de las decisiones y las cambiantes
reglas de juego, que a mejorar los procesos en lo que respecta a la
humanidad y la cultura, en general las estrategias son de corto plazo y alta
resistencia al cambio, segn lo refiere Delgado (2006), la falta de
competencia por parte de empresas nacionales o extranjeras ha originado
4

que en la mayora de las organizaciones universitarias, no se desarrolle una

estructura de incentivos para generar en su gente conductas congruentes
con las necesidades y objetivos de los mismos.
Con respecto a los anterior, el xito organizacional universitario en la
mayora de las circunstancias depende de la forma como se gerencie el
talento humano, cmo se gestiona la resistencia al cambio y se integre al
personal en un proyecto que los motive; adems, de la manera como se
estn aprovechando sus competencias; por lo tanto, se hace necesario darle
un nuevo enfoque para desarrollar dicho proceso, bajo una ptica totalmente
distinta, ms creativa, orientada a convertir sus potencialidades en ventajas
competitivas lo cual contribuir con el alcance del xito esperado.
Con respecto a lo planteado, las organizaciones universitarias de
gestin privada y pblica hoy da, operan en una economa basada en el
conocimiento y en el manejo eficaz de la informacin a travs de redes de
informacin, estableciendo que el capital intelectual constituye su verdadera
riqueza, razn por la cual el incremento del valor del conocimiento se puede
conseguir con el desarrollo de la inteligencia; entendiendo por conocimiento
la informacin que posee valor para la organizacin. Segn Chiavenato
(2005), el conocimiento puede entenderse como una mezcla de experiencias,
valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la
incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin;
originado y aplicado en la mente de los conocedores.
Por lo tanto, en esta tesis, se busca tener desde una perspectiva
humana una visin gerencial para la cultura de reconocimiento en la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua,
Estado Gurico; con el objetivo de obtener un mejor proceso de administrar
continuamente este activo, para satisfacer necesidades presentes y futuras,
5

identificar recursos de conocimientos tanto existentes como adquiridos, para

desarrollar nuevas oportunidades; ya que en una economa donde lo nico
cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja
competitiva sostenible.
En este mismo orden de ideas, si una universidad aspira ser competitiva
de forma sostenida en el tiempo, deber identificar, crear, clasificar,
almacenar, transmitir, as como utilizar de forma eficiente el conocimiento
individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas,
mejorar procesos, productos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas
oportunidades de negocios, as como enfrentar las amenazas del entorno
hasta convertirlas en sus propias fortalezas u oportunidades y por supuesto
valerse de las redes de informacin como articuladoras de capacidades.
La verdadera ventaja para la organizacin reside en su habilidad para
gestionar los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento y,
de este modo, desarrollar su capacidad de aprendizaje, en este nuevo
contexto, gestionar bien los procesos que incentiven la creacin, uso y
difusin del conocimiento se convierte en tarea primordial para el gerente;
exigencia por consiguiente de desarrollo de competencias gerenciales en las
universidades.
En esta investigacin, para la alta gerencia de la organizacin
universitaria analizada, de acuerdo a las entrevistas

no estructuradas

realizadas por la participante a los fines de problematizar la situacin

planteada, se pudo

evidenciar que existen valores humanos, actitudes

gerenciales y procedimientos administrativos rutinarios que hacen ms difcil

alcanzar los cambios necesarios para el logro de una gerencia eficaz, lo cual
afecta directamente sus competencias, as como la manera en que es
gerenciado el conocimiento, la vinculacin de esta institucin universitaria es

determinada de manera informal, por medio de contactos personales sin

corresponder a una poltica organizacional.
Es por ello que en virtud de la descripcin del fenmeno antes
delineado, se hace necesario teorizar sobre la gestin de la perspectiva
humana partiendo de una indagacin ontolgica y epistmica que permita
crear la plataforma de una teora contextualizada en el sistema de la
institucin y de respuesta a las siguientes interrogantes:
Cul es la motivacin y el liderazgo recomendado para dirigir el
personal docente de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
de Valle de la Pascua, Estado Gurico?
Cul es el liderazgo ejercido por el personal directivo de la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua,
Estado Gurico?
Cules son los elementos de la Cultura Organizacional presentes en
la labor que realiza el personal docente de la Universidad Nacional
Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico?
Qu estrategias sern aplicables para mejorar la organizacin
gerencial en la Universidad Experimental Simn Rodrguez de Valle de la
Pascua Estado Gurico dentro de la perspectiva humanista?

PROPOSITOS DE LA INVESTIGACION

Analizar las caractersticas de motivacin y liderazgo para dirigir al

Personal Docente de la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.
Describir el Liderazgo ejercido por el personal docente de la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua,
Estado Gurico.
Identificar los elementos de la Cultura Organizacional presentes en la
labor que realiza el personal docente de la Universidad Nacional
Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.
Disear estrategias que permitan mejorar la organizacin gerencial en la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de Valle de la Pascua,
Estado Gurico, dentro de la perspectiva humana.

MOMENTO II

ENTRAMADO TEORICOS REFERENCIAL

Investigaciones Previas
Ruiz (2010), en su tesis doctoral titulada La Gerencia Pluridimensional
centrada en el Ser: Constructo Epistmico-Paradigmtico, para optar al ttulo
de doctor en Gerencia Avanzada de la Universidad Fermn Toro (UFTCabudare). El propsito del estudio fue desarrollar un constructo epistmicoparadigmtico de la Gerencia Pluridimensional centrada en el Ser. Abord la
investigacin desde el pensamiento complejo, con base a la metodologa
cualitativa y un enfoque fenomenolgico. Desarroll la fase terica
bibliogrfica y conforme a la caracterizacin de los referentes tericos,
transit

diacrnica

sincrnicamente

por

diferentes

momentos:

la

antigedad, la modernidad, la postmodernidad y la hipermodernidad

matizando momentos concretos, explicativos, relacionantes, crticos y
fenomenolgicos, entre otros.
Utiliz para la recoleccin de la informacin la entrevista a profundidad
aplicada a tres (3) informantes clave, un gerente del sector pblico, uno del
sector privado y uno de una organizacin sin fines de lucro, todos con
reconocida trayectoria entre 15 y 20 aos de experiencia en el rea
gerencial, garantizando as la fiabilidad del trabajo. Los resultados de la
investigacin

bibliogrfica

permitieron

reorientar

la

metfora

de

la

organizacin, pasando de una mquina perfecta y bien engranada para dar

la mxima rentabilidad econmica, a una organizacin viva, inteligente, que
aprende, con necesidades fsicas, mentales, emocionales y espirituales, cuyo

fin ltimo es adems de la rentabilidad econmica, la rentabilidad social y la

plenitud del ser.
Esta tesis de gran vala, proporciona un cuerpo terico-conceptual que
estimula al gerente de hoy a reflexionar y repensar las organizaciones; la
renuncia de las mismas a ser una mquina perfecta y engranada con
propsitos econmicos y transmutarse en organizaciones vivas, inteligentes,
que aprendan continuamente en procura de lograr la rentabilidad social y la
plenitud del ser.
Otra tesis meritoria es la desarrollada por Viloria (2010) titulada
Sabidura Gerencial en Contextos Universitarios Socialmente Responsables,
para optar al ttulo de Doctora en Gerencia Avanzada de la Universidad
Fermn Toro (UFT-Cabudare). Su propsito fue la construccin de un
Constructo Epistemolgico fundamentado en sabidura para la praxis
gerencial

en

fundament

contextos

universitarios

onto-epistmica

socialmente

metodolgicamente

responsables.
en

la

Se

reduccin

fenomenolgica de Husserl (1986). Emple para la recoleccin de la

informacin la entrevista no directiva a profundidad aplicada a tres (3)
informantes seleccionados intencionalmente que laboran en el Instituto
Universitario de Tecnologa Andrs Eloy Blanco de Barquisimeto (IUETAEB).
De acuerdo a los propsitos especficos del estudio asign tres (3)
unidades

de

interpretacin:

la

sabidura,

principios

gerenciales

responsabilidad social universitaria. La investigadora para llevar a cabo la

entrevista se sustent en cuatro (4) interrogantes rectoras. Las dimensiones
que emergieron las present en una Pirmide titulada Sabidura Gerencial.
Importantes hallazgos descubri en los aportes dados por los informantes y
la convergencia con los referentes tericos, develan que la sabidura
transciende lo cognitivo, vale decir el conocimiento compartimentado y
teleolgicamente sita la toma de decisiones gerenciales hacia el bien

10

comn como fin ltimo de la responsabilidad social universitaria (RSU); en

consecuencia cuando el ser-gerente alcanza el plano trans-cognitivo est en
sabidura y desde ah piensa y acta con amor, propiciando la sinergia y la
transformacin.
Gran contribucin de este antecedente investigativo para las
organizaciones de hoy; muy significativo para este estudio, debido a las
reflexiones que ofrece en cuanto a la importancia de la sabidura en la
gerencia; significando el trmino como el estado alcanzable desde la
autoreferencialidad del ser, la ampliacin de la consciencia en un mbito ms
vasto de existencia que se sustenta en el amor, respeto, dilogo y
cooperacin. Vislumbra a un ser humano y naturaleza como uno, en
constante interdependencia con sus congneris, trasladndolos a un plano
de coexistencia mutua y de consciencia responsable.
Otro antecedente considerado como pertinente, es la tesis doctoral de
Garca (2008), titulada La interaccin Universidad-Empresa, un espacio para
la generacin de conocimiento y el Aprendizaje Organizacional, desarrollada
en la Universidad Nacional Simn Rodrguez. El propsito principal fue
construir una red terica que fundamente la interaccin Universidad-Empresa
como espacio para la generacin de conocimiento y el aprendizaje
organizacional. Para lograr su propsito estructur el aprendizaje a partir de
los

postulados

tericos;

interpret

el

cuerpo

terico-conceptual

organizacional y del conocimiento tcito de los actores que ha de guiar los

elementos fundamentales de la educacin superior para el diseo de la red
terica. Devel las prcticas de gestin del conocimiento que en la actualidad
y en el mbito mundial, se vienen implantando, tanto en la universidad como
en la empresa, identific algunas teoras para la indagacin sobre las
actitudes hacia la interpretacin de la generacin de conocimiento,
pensamientos y acciones.

11

La va epistemolgica y metodolgica se sustent en un paradigma

Cualitativo, bajo el mtodo etnogrfico, con fundamento en interaccionismo
simblico. Y el diseo en fases: la primera dirigida la interpretacin y
vinculacin, a travs del anlisis, lectura, teorizacin y escritura. La segunda
fase, anlisis intensivo de la informacin; la tercera, realizacin de la
entrevista a profundidad. La cuarta fase preparacin: revisin de referencias
y coordinacin de eventos de campo. Se sustent en teoras como
aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento, pensamiento complejo,
teora de la accin humana, teora de la accin lingstica.
Como implicaciones develadas se destacan: tres condiciones tericas
para crear conocimiento organizacional: (1) los altos directivos deben mostrar
un gran compromiso con el programa de creacin del conocimiento
organizacional propuesto. (2) asignacin al proyecto ejecutivos de nivel
medio, competentes como ingenieros de conocimiento globales. (3) los
participantes del proyecto deben lograr un nivel suficiente de confianza entre
s. El programa de creacin de conocimiento organizacional propuesto se
configura en: (1) una visin de conocimiento; (2) desarrollar personal de
conocimiento; (3) campo de interaccin de alta densidad en la lnea frontal;
(4) apoyo en el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios; (5)
red de conocimiento con la sociedad; (6) modelo administrativo centro-arribaabajo y (7) organizacin tipo hipertexto.
La red terica propuesta por el investigador devela un conjunto de
implicaciones y elementos fundamentales para la interpretacin de la
generacin de conocimientos y el aprendizaje organizacional en el espacio
universidad-empresa; cuerpo terico-conceptual que gua no slo la
educacin superior sino cualquier mbito o sector organizacional.
Un antecedente de inters es el artculo cientfico realizado por Castro
(2008), la inteligencia espiritual: Una nueva forma de inteligir o algo ms de

12

lo que ya conocido en el terreno de la aprehensin humana? El autor plantea

una serie de interrogantes relacionadas con la inteligencia y las nuevas
formas de inteligir, mediante la reflexin sobre la persona, la vida, el destino,
el propsito mismo de la existencia, el valor de la experiencia humana y su
relacin con los otros seres y la naturaleza; logra mediante una investigacin
documental presentar antecedentes de la Inteligencia Espiritual; analiza este
tipo de inteligencia en relacin con otras formas de inteligir. Interpreta el
significado de las distintas clases de inteligencia y sus respectivas ontologas
derivando consecuencias prcticas.
Dentro de las conclusiones destac la inteligencia humana como
poseedora de una importancia vital para el ser humano. El hombre es una
unidad vivencial al desarrollar su vida y que las cuestiones humanas poseen
una complejidad que contiene un sinfn de aspectos; se ha intentado
demostrar la necesidad de pensar en trminos de una nica inteligencia
totalizadora, con caractersticas diversas, intervinculadas entre s y con un
enorme potencial para la accin, la imaginacin y la participacin. La manera
de percibir la inteligencia, es un modo de entender al hombre mismo.
Este artculo resulta de vala para la tesis doctoral por cuanto abre las
posibilidades de analizar las concepciones primitivas de lo que significaba
ser inteligente y las condiciones que hoy se requieren para un desempeo
exitoso en cualquier rea de los quehaceres humanos. Y bien como lo
despliega el autor, la comprensin de las nuevas inteligencias y su
culminacin con el concepto de inteligencia espiritual, as como las
demandas de la vida actual, constituyen un cambio bastante significativo y un
desafo para las organizaciones al reconocer la concepcin de la inteligencia
espiritual

como

capacidad

humana

innata

factible

de

continuo

desenvolvimiento, y como valiosa herramienta para laborar en el campo de la

construccin de una nueva dimensin de vida.

13

Visin Terica del Estudio

Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren
a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la
dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
Tipos de Gerencia
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
14

La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia
el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de
su existencia.
La Necesidad de La Gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas
claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta
a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo,
los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
15

liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo; de

esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Las Funciones de la Gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales, sin embargo, es necesaria cierta precaucin, al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente; en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan
su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
16

alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en

las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin
requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo
y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah
que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

17

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control.

Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada
con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la Gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

Actuacin y desarrollo gerencial

Actuacin y actitud del trabajador

Responsabilidad social

18

La Gerencia por objetivos

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso
gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la
organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados
y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los
fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es
tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la
gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los
recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva
coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido.
As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos.
El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte
en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.
El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.

19

Cultura Organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa,
cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el
que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres,
creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito
restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin,
empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al
mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la
antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la
dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a
interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos
sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que
influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilizacin. Mediante los elementos
simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos
de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los
miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la
organizacin", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la
organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en
uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden
omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto
20

punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte
de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las
organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento
de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin,
lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre
los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida
que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y
la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por
contingencias culturales as como las conductas emprendedoras. La cultura
de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio
externo (mercado).
Tipos
Cultura fuerte: Todo el personal de la empresa se encuentra
convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por
todos sus miembros.
Actual: Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y
el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y
consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este
concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera
de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas
estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule
su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es
21

un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa

al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades
al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la
identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De
hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes
son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo
porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios
sobre cultura, sta es vista como etnocntrica9 o culturocntrica, pues se
tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por
ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56).
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las
organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen
el proceso. En Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to
Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de
informacin y generacin masiva de reportes.
Reconocimiento
Reconocimiento es la accin de distinguir a una cosa, una persona o
una institucin entre las dems como consecuencia de sus caractersticas y
22

rasgos. Tambin sirve para expresar la gratitud que se experimenta como

consecuencia de algn favor o beneficio. Se conoce como reconocimiento a
la accin y efecto de reconocer o reconocerse. El verbo refiere a examinar
algo o alguien con cuidado, a registrar algo para conocer su contenido, a
confesar alguna situacin o a aceptar un nuevo estado de cosas.
El reconocimiento puede ser la accin de distinguir a un sujeto o una
cosa entre los dems. Dicho reconocimiento se logra a partir del anlisis de
las caractersticas propias de la persona o el objeto. Cuando se reconoce, se
concreta la individualizacin o la identificacin. Un reconocimiento tambin
puede ser el acto o la distincin que expresa una felicitacin o un
agradecimiento. Un deportista puede recibir un diploma de reconocimiento
por su buena actuacin en un torneo internacional, mientras que un cantante
puede gozar del reconocimiento del pblico a partir de los saludos que recibe
al caminar por la calle.
Gestin del Reconocimiento
Existe un concepto equivocado de lo que es el reconocimiento y la
motivacin en el mundo empresarial, debido a que se considera que el buen
trabajo forma parte de la obligacin de cualquier trabajador y del compromiso
que ste adquiere con la empresa en el momento de su contratacin, por
ende, se asume que es necesario felicitar a las personas cuando hacen bien
sus labores.
El gran problema al interior de las organizaciones, es que la mayora
de stas tiende a confundir lo que es el reconocimiento con la
compensacin. La gente no entiende bien el tema del reconocimiento,
no sabe reconocerlo, y generalmente lo confunde, afirm Raciel
Sosa, director de desarrollo para Great Place to Work Institute.

23

En este sentido, algunas empresas consideran que el reconocimiento

no es una parte fundamental dentro de sus prcticas de gestin, dado que
las acciones de reconocimiento implican una inversin de tiempo y generan
gastos adicionales para la compaa, por consiguiente prefieren mantener la
creencia de que para lograr la satisfaccin de sus trabajadores basta con
brindarles buenos salarios. Esta creencia est totalmente alejada de la
realidad, pues diversos estudios en Recursos Humanos han demostrado que
el reconocimiento es una herramienta fundamental para motivar y evitar la
desercin laboral en las organizaciones.
Ral Abad en el artculo, El Poder del Reconocimiento, seala que:
para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos
extraer el mayor potencial y talento de nuestros empleados. La mejor
forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, pblico y frecuente
reconocimiento al empleado para que nuestro mensaje llegue directo
a su corazn.
Cuando una organizacin busca mejorar los indicadores de cultura y
clima organizacional, debe tener presente, que ms que salarios altos, los
colaboradores necesitan sentir que son valorados por sus jefes o
compaeros de trabajo, y que stos reconocen sus buenas acciones y
comportamientos en la organizacin, especialmente cuando llevan varios
aos trabajando en la misma.
La

Real

Academia

Espaola

(RAE)

define

el

trmino

de

reconocimiento como La accin de distinguir a una cosa, una persona o

una institucin entre las dems como consecuencia de sus caractersticas.
Tambin sirve para expresar la gratitud que se experimenta como
consecuencia de algn favor o beneficio.

24

Ricardo Pino, director de Alianzas de Centrum Catlica, afirma que El

reconocimiento es parte de la felicitacin que todo trabajador requiere recibir
peridicamente. Nada motiva ms que el xito, y el reconocimiento es la
consecuencia de este xito. Por tanto, cuando un trabajador recibe un
reconocimiento por lo que hace, mejora su desempeo laboral.
Hablar de reconocimiento, en mbitos personales o laborales, implica
sin lugar a dudas establecer la estrecha relacin que existe entre la persona
y su interaccin con el mundo. Berkeley, mximo exponente del idealismo
subjetivo, afirm que ser es ser percibido, haciendo alusin a que las
personas sienten que existen en la medida en que son percibidas por otras.
En este sentido, se puede establecer que el reconocimiento se
fundamenta en la percepcin, es decir: percibir si quienes nos rodean, o con
quienes nos relacionamos, perciben el valor que tenemos de nosotros
mismos y actan en concordancia con l. Un ejemplo: cuando estamos en
una reunin social esperamos que las personas que estn presentes
reconozcan nuestra existencia a travs del saludo y/o los aspectos propios
de protocolo, como el estrechar nuestra mano o saludarnos de beso en la
mejilla. Esto de acuerdo al nivel de confianza que se tenga, cuando esto no
ocurre nos sentimos subvalorados, excluidos y por ende no respetados.
Alyne Garca Gamboa seala que cuando una organizacin reconoce
el trabajo desempeado por sus empleados eficazmente, este gesto refuerza
las acciones y comportamientos que, la organizacin desea ver repetida por
los trabajadores coincidiendo y alinendose perfectamente con la cultura y
objetivos generales de la empresa. Cuando las organizaciones visibilizan la
importancia de poner en marcha programas y planes de reconocimiento
hacia sus trabajadores, crean un nuevo escenario laboral en el cual las
personas se siente motivadas y apoyadas para continuar desempeando un

25

buen trabajo, generndose con esto, un fuerte sentido de compromiso y

fidelidad hacia la organizacin.
Cuando un trabajador siente que sus acciones son reconocidas y
valoradas por la organizacin, se esforzar por hacer un buen trabajo y se
sentir motivado para continuar laborando en la compaa. De all la
importancia que las organizaciones planeen eficientemente actividades y
estrategias de accin que faciliten la identificacin de los buenos resultados
obtenidos por sus trabajadores, y a la vez, se realice una adecuada
divulgacin de dichos xitos.
Generar Dinmicas de Reconocimiento Corporativas
Las acciones de reconocimiento hacia los trabajadores requieren de
tiempo y dedicacin, adems de la identificacin de las acciones y
comportamientos que ameritan ser reconocidos.
El primer paso para generar dinmicas de reconocimiento
corporativas es la capacitacin: Las acciones de reconocimiento pueden
fallar debido a que las organizaciones no han desarrollado una adecuada
cultura del reconocimiento a travs de planes de induccin y re induccin
para los lderes corporativos. No son pocas las organizaciones que no tienen
certezas sobre el cmo se sienten realmente sus empleados. Por lo mismo
las compaas muchas veces desconocen cmo deben validar estas buenas
acciones, y cmo enfocar los esfuerzos para as permitir que los trabajadores
laboren en ambientes de colaboracin, respeto y reconocimiento.
El segundo paso es la igualdad: Si un trabajador hace bien una
labor, deber recibir el mismo reconocimiento que los dems. Es de vital
importancia reconocer el trabajo de todas las personas que se han esforzado
por alcanzar el xito de un proyecto.

26

El reconocimiento se debe hacer en el momento oportuno: No

hace falta esperar a hacer una evaluacin de desempeo para poder mostrar
lo que se ha hecho bien, el reconocimiento tiene impacto cuando lo hacemos
de manera inmediata, posterior a que se ha desarrollado el hecho a
reconocer.
Realizar acciones de reconocimiento, slo si realmente se siente:
Los trabajadores presienten cuando los elogios son reales o slo por
compromiso.
No hacer del reconocimiento algo cotidiano: El reconocimiento slo
funciona cuando no es parte de lo habitual, en cuyo caso, pasa a ser slo un
protocolo.
La sonrisa es importante: Si se felicita a un trabajador, l debe sentir
que le transmiten alegra y orgullo por algo que hizo bien.
Cultura de Reconocimiento
En el plano laboral podemos encontrar manifestaciones desde un
gesto, una felicitacin grupal, una nota y/o distincin en el legajo de la
persona, la difusin de un logro a travs de un correo electrnico, o en la
cartelera de la empresa -si hubiera-, como algunas de las herramientas que
dispone la empresa para reconocerle a su Capital Humano el esfuerzo y/o
logro que han alcanzado. Estas demostraciones, si bien financieramente casi
no tienen impacto en la organizacin, desde las relaciones humanas, el
ejemplo y hasta operativamente implican un aspecto importantsimo.
Analizando un poco ms profundamente las reas de Recursos
Humanos y sus programas, algunas empresas cuentan con Programas de
Reconocimiento Formal e incentivan el Reconocimiento Informal. Por qu?
Porque cada persona as como cuenta con un ADN diferente, y posee

27

fortalezas y debilidades distintas, tiene motivaciones que no necesariamente

sern iguales a las de sus compaeros.
Dada la envergadura y el compromiso de la organizacin en este
tema, hasta se podra conocer qu es lo que motiva a cada empleado. Pero
aun en los casos donde esto no es posible o no se quiere llegar a ese nivel
de conocimiento de los empleados, lo que s se debera tener en claro es que
el reconocimiento bien aplicado genera muchos aspectos positivos en las
Organizaciones (tanto en la persona como en los equipos de trabajo).
Ahora, si todava te cuesta pensar que reconocer es importante,
pinsalo

al

revs:

qu

pasa

cuando

no

hay

reconocimiento?

Disconformidad, desaliento, desmotivacin, y desprendindose de esto,

como ejemplo, gente que ya no quiere colaborar, ni tomar nuevas tareas, ni
rotar, y menos que menos, dar tu opinin a la empresa o expresar ideas
sobre cmo mejorar, para qu? Si ac no te reconocen nada.
Importancia de la Cultura de Reconocimiento

Acta como forma de motivacin e incentivo.

La persona se siente valorada y cree en la Organizacin.

Profundiza la comunicacin.

Genera sensacin de utilidad en la persona.

Eleva la moral organizacional.

Genera un crculo virtuoso sobre el sentimiento de pertenencia.

Para muchos superiores es difcil reconocer, esto tambin genera un

desafo para ellos y un ejercicio.

Al trabajar sobre la autoestima de la persona genera entusiasmo.

28

Si bien genera una diferenciacin, que a veces puede ser mal

considerada, si el reconocimiento se aplica bien, con transparencia y
reglas claras, motiva al resto a poder esforzarse y alcanzar los
objetivos.

Genera un desafo personal para poder mantener el nivel por el cual

nos gratificaron.
Hay personas que generalmente (y lamentablemente) ven el vaso

medio vaco; aqu est el desafo de atreverse a ver el vaso medio lleno, y no
slo eso, si tu puesto es de Gerente, Supervisor, Jefe u otra posicin con
empleados a cargo, y te basas en el control, los detalles y la auditora; as
como marcas los errores, marca los aciertos. No pienses solamente que es
responsabilidad de los empleados hacer bien su trabajo, porque estars
teniendo una mirada acotada a lo laboral que te podr generar prdidas en el
futuro (que los buenos empleados se vayan de la empresa por ejemplo).
Cuando delegas y la respuesta de tu empleada/o es buena, cuando
aumentan las ventas porque el equipo se esforz, cuando aportan
sugerencias, cuando ve que cuidan el lugar de trabajo como si fuera sus
casas y se preocupan, valora esas actitudes y no las dejes pasar como algo
ms, como si fuera natural o normal, porque seguramente cuando esto no
suceda lo vas a hacer notar.
La idea que se plantea no es una sociedad de amigos, o paz, como
algunas publicidades, donde todos nos llevamos bien y nos decimos gracias
y por favor todo el tiempo -si bien como modelo a alcanzar no estara mal,
sino algo mucho ms simple; reconoce; elogia; gratifica y valora. Retornando
unos prrafos atrs, decamos que todos tenemos habilidades y fortalezas
distintas, por esto es que lo que para m fue sencillo, para el de al lado puede
ser complejo, tanto pensarlo como llevarlo a cabo. Y viceversa. Aqu es

29

donde, en el reconocimiento informal, la persona que cuenta con personal a

cargo es quien debe distinguir.
Este tema nos lleva a muchos otros, que comienzan por el anlisis de
conceptos relacionados a los Recursos Humanos, como la Motivacin y
terminan afectando la performance de la empresa, por ejemplo, contar con
empleados comprometidos (o no) con la organizacin. Si analizamos en
detalle, podemos llegar a estimar y determinar cunto le cuesta a la empresa
tener empleados no comprometidos. Observa lo importante del tema, y lo
profundo que se ha llegado con la investigacin y el estudio del
reconocimiento, que va mucho ms all de algo puntual, o que pertenece a
una determinada rama, generacin, industria, gnero o metas a alcanzar, ya
que existen empresas que tratan de generar e implementar una Cultura del
Reconocimiento.
Liderazgo
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de
los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador,
escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el
grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las
metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo
del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
30

creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para

decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo
invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor
rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un
mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser
un lder de equipo?.
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema
insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y
puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos
que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de
imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar
el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen,
que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a
Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le
felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organizacin y de su cargo est en juego.

31

Definicin de Liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder
tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo

32

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador
y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los
desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
Importancia del Liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir, una
organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, es vital para
la supervivencia de cualquier negocio u organizacin; por lo contrario,
muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de

33

organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo

dinmico.
Tendencias de Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le
ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de
vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la
taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se
han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se

34

ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las
nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar
y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
Teoras de Motivacin
La teora de motivacin de Maslow es conocida como la pirmide de
Maslow. Es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su
obra Una teora sobre la motivacin humana de 1943, que posteriormente
ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas
y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.
La jerarqua de necesidades de Maslow se describe como una
pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser
35

agrupados como necesidades de dficit, al nivel superior lo denomin

autoactualizacin, motivacin de crecimiento o necesidad de ser. La
idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan
nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de
la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.
Veamos detenidamente la jerarqua de necesidades de Maslow:
Necesidades fisiolgicas: bsicas para mantener la homeostasis o
equilibrio, por ejemplo: necesidad de respirar, beber agua y alimentarse, de
mantener el equilibrio de la temperatura corporal, de dormir y descansar.
Necesidades de seguridad y proteccin: surgen cuando las
necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades
de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos lmites de orden.
Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el
desarrollo

afectivo

del

individuo,

son

necesidades

de

asociacin,

participacin y aceptacin. El ser humano por naturaleza siente la necesidad

de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales.
Necesidades de estima: La merma de estas necesidades se refleja
en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Podemos distinguir
entre la alta estima (necesidad del respeto a uno mismo) y la baja estima
(respeto de las dems personas).
Autorrealizacin o autoactualizacin: Son las necesidades ms
elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin,
se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una

36

actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
Y stas son las caractersticas generales de la teora de Maslow:

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de

las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento
alguno.

Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las

necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas

aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los
individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es
una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las

ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las
bsicas predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo

motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades
superiores requieren de un ciclo ms largo.

Teoras Sociolgicas
Teora de Albert Bandura
El conductismo, con su nfasis sobre los mtodos experimentales, se
focaliza sobre variables que pueden observarse, medirse y manipular y
rechaza todo aquello que sea subjetivo, interno y no disponible (p.e. lo
mental). En el mtodo experimental, el procedimiento estndar es manipular
una variable y luego medir sus efectos sobre otra. Todo esto conlleva a una
37

teora de la personalidad que dice que el entorno de uno causa nuestro

comportamiento.
Bandura consider que esto era un poquito simple para el fenmeno
que observaba (agresin en adolescentes) y por tanto decidi aadir un poco
ms a la frmula: sugiri que el ambiente causa el comportamiento; cierto,
pero que el comportamiento causa el ambiente tambin. Defini este
concepto con el nombre de determinismo recproco: el mundo y el
comportamiento de una persona se causan mutuamente.
Ms tarde, fue un paso ms all. Empez a considerar a la
personalidad como una interaccin entre tres "cosas": el ambiente, el
comportamiento y los procesos psicolgicos de la persona. Estos procesos
consisten en nuestra habilidad para abrigar imgenes en nuestra mente y en
el lenguaje. Desde el momento en que introduce la imaginacin en particular,
deja de ser un conductista estricto y empieza a acercarse a los
cognocivistas. De hecho, usualmente es considerado el padre del
movimiento cognitivo.
El aadido de imaginacin y lenguaje a la mezcla permite a Bandura
teorizar mucho ms efectivamente que, digamos por ejemplo, B.F. Skinner
con respecto a dos cosas que muchas personas considerar "el ncleo fuerte"
de la especie humana: el aprendizaje por la observacin (modelado) y la
auto-regulacin.
Aprendizaje por la observacin o modelado
De los cientos de estudios de Bandura, un grupo se alza por encima
de los dems, los estudios del mueco bobo. Lo hizo a partir de una pelcula
de uno de sus estudiantes, donde una joven estudiante solo pegaba a un
mueco bobo. En caso de que no lo sepan, un mueco bobo es una criatura
hinchable en forma de huevo con cierto peso en su base que hace que se

38

tambalee cuando le pegamos. Actualmente llevan pintadas a Darth Vader,

pero en aquella poca llevaba al payaso "Bobo" de protagonista.
Bandura llev a cabo un largo nmero de variaciones sobre el estudio
en cuestin: el modelo era recompensado o castigado de diversas formas de
diferentes maneras; los nios eran recompensados por sus imitaciones; el
modelo se cambiaba por otro menos atractivo o menos prestigioso y as
sucesivamente. En respuesta a la crtica de que el mueco bobo estaba
hecho para ser "pegado", Bandura incluso rod una pelcula donde una chica
pegaba a un payaso de verdad. Cuando los nios fueron conducidos al otro
cuarto de juegos, encontraron lo que andaban buscandoun payaso real!.
Procedieron a darle patadas, golpearle, darle con un martillo, etc.
Todas estas variantes permitieron a Bandura a establecer que existen
ciertos pasos envueltos en el proceso de modelado:
Atencin: Si vas a aprender algo, necesitas estar prestando atencin.
De la misma manera, todo aquello que suponga un freno a la atencin,
resultar en un detrimento del aprendizaje, incluyendo el aprendizaje por
observacin. Si por ejemplo, ests adormilado, drogado, enfermo, nervioso o
incluso "hiper", aprenders menos bien. Igualmente ocurre si ests distrado
por un estmulo competitivo.
Alguna de las cosas que influye sobre la atencin tiene que ver con las
propiedades del modelo. Si el modelo es colorido y dramtico, por ejemplo,
prestamos ms atencin. Si el modelo es atractivo o prestigioso o parece ser
particularmente competente, prestaremos ms atencin. Y si el modelo se
parece ms a nosotros, prestaremos ms atencin. Este tipo de variables
encamin a Bandura hacia el exmen de la televisin y sus efectos sobre los
nios.

39

Retencin: Segundo, debemos ser capaces de retener (recordar)

aquello a lo que le hemos prestado atencin. Aqu es donde la imaginacin y
el lenguaje entran en juego: guardamos lo que hemos visto hacer al modelo
en forma de imgenes mentales o descripciones verbales. Una vez
"archivados", podemos hacer resurgir la imagen o descripcin de manera que
podamos reproducirlas con nuestro propio comportamiento.
Reproduccin: En este punto, estamos ah soando despiertos.
Debemos traducir las imgenes o descripciones al comportamiento actual.
Por tanto, lo primero de lo que debemos ser capaces es de reproducir el
comportamiento. Puedo pasarme todo un da viendo a un patinador olmpico
haciendo su trabajo y no poder ser capaz de reproducir sus saltos, ya que
no s nada patinar!. Por otra parte, si pudiera patinar, mi demostracin de
hecho mejorara si observo a patinadores mejores que yo.
Otra cuestin importante con respecto a la reproduccin es que
nuestra habilidad para imitar mejora con la prctica de los comportamientos
envueltos en la tarea. Y otra cosa ms: nuestras habilidades mejoran an
con el solo hecho de imaginarnos haciendo el comportamiento!. Muchos
atletas, por ejemplo, se imaginan el acto que van a hacer antes de llevarlo a
cabo.
Motivacin: An con todo esto, todava no haremos nada a menos
que estemos motivados a imitar; es decir, a menos que tengamos buenas
razones para hacerlo. Bandura menciona un nmero de motivos:

Refuerzo pasado, como el conductismo tradicional o clsico.

Refuerzos prometidos, (incentivos) que podamos imaginar.

Refuerzo vicario, la posibilidad de percibir y recuperar el modelo como

reforzador.

40

Ntese que estos motivos han sido tradicionalmente considerados como

aquellas cosas que "causan" el aprendizaje. Bandura nos dice que stos no
son tan causantes como muestras de lo que hemos aprendido. Es decir, l
los considera ms como motivos. Por supuesto que las motivaciones
negativas tambin existen, dndonos motivos para no imitar:

Castigo pasado.

Castigo prometido (amenazas)

Castigo vicario.

Como la mayora de los conductistas clsicos, Bandura dice que el

castigo en sus diferentes formas no funciona tan bien como el refuerzo y, de
hecho, tiene la tendencia a volverse contra nosotros.
Autorregulacin
La autorregulacin (controlar nuestro propio comportamiento) es la
otra piedra angular de la personalidad humana. En este caso, Bandura
sugiere tres pasos:
Auto-observacin:

Nos

vemos

nosotros

mismos,

nuestro

comportamiento y cogemos pistas de ello.

Juicio: Comparamos lo que vemos con un estndar. Por ejemplo,
podemos comparar nuestros actos con otros tradicionalmente establecidos,
tales como "reglas de etiqueta". O podemos crear algunos nuevos, como
"leer un libro a la semana". O podemos competir con otros, o con nosotros
mismos.
Auto-respuesta: Si hemos salido bien en la comparacin con nuestro
estndar, nos damos respuestas de recompensa a nosotros mismos. Si no
salimos bien parados, nos daremos auto-respuestas de castigo. Estas auto41

respuestas pueden ir desde el extremo ms obvio (decirnos algo malo o

trabajar hasta tarde), hasta el otro ms encubierto (sentimientos de orgullo o
vergenza).
Un concepto muy importante en psicologa que podra entenderse bien
con la autorregulacin es el auto-concepto (mejor conocido como
autoestima). Si a travs de los aos, vemos que hemos actuado ms o
menos de acuerdo con nuestros estndares y hemos tenido una vida llena de
recompensas

alabanzas

personales,

tendremos

un

auto-concepto

agradable (autoestima alta). Si, de lo contrario, nos hemos visto siempre

como incapaces de alcanzar nuestros estndares y castigndonos por ello,
tendremos un pobre auto-concepto (autoestima baja). Notemos que los
conductistas generalmente consideran el refuerzo como efectivo y al castigo
como algo lleno de problemas. Lo mismo ocurre con el auto-castigo. Bandura
ve tres resultados posibles del excesivo auto-castigo:

Compensacin. Por ejemplo, un complejo de superioridad y delirios de

grandeza.

Inactividad. Apata, aburrimiento, depresin.

Escape. Drogas y alcohol, fantasas televisivas o incluso el escape

ms radical, el suicidio.

Terapia
Terapia de autocontrol: Las ideas en las que se basa la
autorregulacin han sido incorporadas a una tcnica teraputica llamada
terapia de autocontrol. Ha sido bastante exitosa con problemas relativamente
simples de hbitos como fumar, comer en exceso y hbitos de estudio.
Terapia de Modelado: Sin embargo, la terapia por la que Bandura es
ms conocido es la del modelado. Esta teora sugiere que si uno escoge a
42

alguien con algn trastorno psicolgico y le ponemos a observar a otro que

est intentando lidiar con problemas similares de manera ms productiva, el
primero aprender por imitacin del segundo.
Albert Bandura tuvo un enorme impacto en las teoras de la
personalidad y en la terapia. Su estilo lanzado y parecido al de los
conductistas les pareci bastante lgico a la mayora de las personas. Su
acercamiento orientado a la accin y a la solucin de problemas era
bienvenido por aquellos que les gustaba la accin ms que filosofar sobre el
ello, arquetipos, actualizacin, libertad y todos los otros constructos
mentalistas que los personlogos tienden a estudiar.
Dentro de los psiclogos acadmicos, la investigacin es crucial y el
conductismo ha sido su acercamiento preferido. Desde los ltimos aos de
los 60, el conductismo ha dado paso a la "revolucin cognitiva", de la cual
Bandura es considerado parte. La psicologa cognitiva retiene el sabor de la
orientacin experimental del conductismo, sin retener artificialmente al
investigador de comportamientos externos, cuando precisamente la vida
mental de los clientes y sujetos es tan obviamente importante.
Este es un movimiento poderoso, y sus contribuyentes incluyen a
algunas de las personas ms destacadas en la psicologa actual: Julian
Rotter, Walter Mischel, Michael Mahoney y David Meichenbaum son algunos
de los que me vienen a la mente. Tambin hay otros dedicados a la terapia
como Beck (terapia cognitiva) y Ellis (terapia racional-emotiva) Los
seguidores y posteriores a George Kelly tambin se encuentran en este
campo. Y las muchas otras personas que se estn ocupando del estudio de
la personalidad desde el punto de vista de los rasgos, como Buss y Plomin
(teora del temperamento) y McCrae y Costa (teora de los cinco factores)
son esencialmente conductistas cognitivos como Bandura.

43

MOMENTO III

PERSPECTIVA METODOLOGICA

Paradigma Investigativo
La presente investigacin tiene un enfoque cualitativo segn Taylor
(1998) dice: Que la investigacin cualitativa produce datos descriptivos, las
propias palabras de las personas habladas o escritas y las conductas
observables (p. 20).
La investigacin se realizar adoptando
cualitativa,

tambin

llamado

interpretativo,

el tipo de investigacin
analtico,

fenomenolgico,

comprensivo o simplemente no cuantitativo cuyo inters central es el

significado dado por los sujetos participantes a las acciones y sucesos que
constituyen la trama de su vida cotidiana (Rusque, 1999), ello corresponde a
la razn de que epistemolgicamente la tesis est enmarcada en un enfoque
epistemolgico introspectivo-vivencial, para comprender y conocer sobre la
gestin de Visin Gerencial desde una Perspectiva Humana

en dicha

universidad.

Mtodo Investigativo
El supuesto metodolgico (modo en que se puede obtener el
conocimiento de la realidad) de este trabajo de grado se va a determinar por
la utilizacin del mtodo de Teora Fundamentada el cual tiene sus raz
44

intelectual en la Fenomenologa e igualmente se adoptar por su

consonancia con el supuesto ontolgico y epistemolgico de la investigacin
a desarrollar.
Este mtodo de la Teora Fundamentada (Grounded Theory) de Glaser
y Strauss, establece que el investigador determina que significado simblico
tienen los artefactos, gestos y palabras para los grupos sociales y cmo
interactan unos con otros, siendo en esta perspectiva desde donde espera
construir lo que los participantes ven como su realidad social. El enfoque del
que parte este mtodo es el de descubrir teoras, conceptos, hiptesis y
proposiciones partiendo directamente de los datos, y no de supuestos a
priori, de otras investigaciones o de marcos tericos existentes, es una
metodologa general para desarrollar teora que est fundamentada en una
recogida y anlisis sistemticos de datos, la teora a desarrollar durante la
investigacin, y esto se realiza a travs de una continua interpelacin entre el
anlisis y la recogida de datos tal y como lo explican Strauss y Corbin (2002).

Diseo de la Investigacin
Adoptando el mtodo de la Teora Fundamentada, el diseo de esta
investigacin qued entonces planteado en las etapas siguientes:
Definicin de las preguntas de investigacin: Esta etapa
corresponde a la definicin de las preguntas bsicas de la investigacin, las
cuales sern definidas lo suficientemente estrechas que permitan focalizar la
investigacin y lo suficientemente amplias que permitan la flexibilidad y la
libertad de explorar el fenmeno con profundidad. Todo ello siguiendo las
indicaciones que exponen Strauss y Corbin (2002).
Decisiones de muestreo: Una vez que se generen las preguntas
bsicas y la investigacin, se proceder a seleccionar el primer caso de
acuerdo al principio de muestreo terico, el cual plantea la seleccin de los
45

contextos y casos porque tienen uno o varios atributos que ayudarn a ir

desarrollando la teora. En el caso se tom como contexto inicial para la
investigacin

la Universidad Nacional ExperimentalSimn Rodrguez,

ubicada en Valle de la Pascua.

Seleccin de estrategias de obtencin, anlisis y presentacin
de los datos: Para este momento de la investigacin se asumir la
estrategia de la triangulacin (o estrategia de estrategias) por cuanto se
recurrir al uso de la combinacin de las tcnicas de recoleccin de datos
como la documentacin, la observacin y la entrevista con el propsito de
obtener simultneamente datos complementarios.
Escenario de la Investigacin e Informantes Claves
En la "Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez" del Ncleo de
Valle de la Pascua, Estado Gurico.

Informantes Claves.
Para seleccionar a los informantes de esta investigacin consider
que tienen que ser personas con un amplio conocimiento sobre la trayectoria
de la universidad, conocer sus debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades.
Por lo tanto cuento con el apoyo de tres informantes que sern
identificados como informantes (1,2,3) describiendo lo siguiente
Popular 1: pertenece al personal obrero.
Popular 2: pertenece al personal administrativo
Popular 3: pertenece al personal docente.
Tcnicas Instrumentos Para Recolectar Informacin
46

Tcnica: Entrevista Dialgica.

Instrumento: Grabadora, libro de registro.
La tcnica de la documentacin fue fundamental para el uso de la
informacin de carcter documental disponible como tambin en los casos
de revisin de la literatura sobre la temtica.
Las entrevistas en profundidad, sern desarrolladas a travs de
encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos
estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los
informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando
con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen
que ver con las concepciones sobre la perspectiva

humana que se

manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias,

conflictos y normas sociales dominantes en la institucin.
Cada entrevista tendr una duracin promedio de 45 minutos cada
una. Con ellas se recopilar informacin sobre las experiencias y
proyecciones que los individuos refieren sobre la visin gerencial desde la
perspectiva humana.
La segunda tcnica de recopilacin de informacin se desarrollar
entrevistas en profundidad. Para seleccionar los informantes de las
entrevistas se sigui el principio del muestreo terico.
Las entrevistas en profundidad, fueron desarrolladas a travs de
encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos
estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los
informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando
con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen
que ver con las concepciones sobre la gestin del talento humano que se

47

manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias,

conflictos y normas sociales dominantes en la organizacin.

Procedimientos de Investigacin
En lo que respecta al procedimiento de informacin , se tendr por
finalidad obtener evidencias en torno a las categoras y significados
asociados de manera terica y evidencias construidas a partir de las
categoras y temas obtenidos de los distintos actores as como tambin de
los datos derivados del proceso analtico de los documentos oficiales, todo
ello orientado a resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello
una estrategia de triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en
los distintos niveles de la escala organizacional, las observaciones
efectuadas y la revisin de los documentos oficiales y literatura tcnica por
un lado y por el otro, contrastando las evidencias de carcter narrativo oral,
con aquellas declaradas en los documentos legales analizados, para
finalmente, ofrecer una perspectiva analtica global, una descripcin que
permite contrastar los constructos tericos o marco conceptual generado de
los fundamentos tericos de la investigacin y las evidencias empricas;
ofreciendo los supuestos o perspectivas tericas desde donde se
construyeron las interpretaciones.

Anlisis de la Informacin
El anlisis documental permitir una visin global sobre la gestin
de la perspectiva humana, considerando la importancia a nivel local que
proporcionar la revisin de las nminas de integrantes de la institucin en
cuanto a categoras de trabajo, nivel de educacin, cargos que ocupan, entre
otros datos de importancia, tambin se establecer de manera general el
48

estatus que ocupa la gestin de la Universidad Experimental Nacional

Simn Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico.
En lo que respecta al procedimiento de anlisis, ste tuvo por
finalidad obtener evidencias en torno a las categoras y significados
asociados de manera terica y evidencias construidas a partir de las
categoras y temas obtenidos de los distintos actores as como tambin de
los datos derivados del proceso analtico de los documentos oficiales, todo
ello orientado a resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello
una estrategia de triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en
los distintos niveles de la escala organizacional, las observaciones
efectuadas y la revisin de los documentos oficiales y literatura tcnica por
un lado y por el otro, contrastando las evidencias de carcter narrativo oral,
con aquellas declaradas en los documentos legales analizados, para
finalmente, ofrecer una perspectiva analtica global, una descripcin que
permite contrastar los constructos tericos o marco conceptual generado de
los fundamentos tericos de la investigacin y las evidencias empricas;
ofreciendo los supuestos o perspectivas tericas desde donde se
construyeron las interpretaciones.

Presentacin de los Hallazgos

Se desarrollar la aplicacin de encuestas y entrevistas no
estructuradas o llamadas tambin semiestructuradas, el instrumento principal
y de mayor cobertura en su aplicabilidad sern las encuestas, la poblacin
objeto de estudio se ubica en la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez de Valle de la Pascua, Estado Gurico, donde se trabajar con el
personal obrero, docente y administrativo de dicha universidad.

49

La entrevista no estructurada consiste un proceso libre y no

formalizado, ms que formular preguntas se dialogar libremente con los
obreros, docentes y

administrativos, para facilitarles que se

expresaran

espontneamente en el marco de su experiencia vivencial dentro de su rol.

Esto fue para descubrir las tendencias, motivaciones, aspiraciones y
conflictos dentro de la comunidad educativa. Tanto con la encuesta como
con la entrevista no estructurada se pretenda indagar el nivel

de

informacin y participacin de la comunidad educativa en relacin con la

Gestin de la Perspectiva Humana en la organizacin universitaria, y lo que
proponen para mejorar dichos aspectos.
Se puede afirmar, que el aspecto que aporta la investigacin
cualitativa a la tesis es el de estudiar la cultura de reconocimiento como
unidad particular, el propsito fundamental de ste estudio es descubrir una
cultura o una parte de ella dentro de una organizacin social, en este caso
particular la gestin de la convivencia en una universidad. En este anlisis
queremos plantear una serie de conceptos que fueron fundamentales en la
homologacin de una nueva cultura universitaria que responda a

los

planteamientos sugeridos por los docentes.

Consideramos que para la estrategia que se van a plantear, el estilo
de liderazgo que se ajusta es una fusin entre el estilo interpersonal y el
estilo administrativo al cual hemos denominado interpersonal administrativo,
lo consideramos as, debido a que constantemente se encuentra la
necesidad de un liderazgo fuerte y de carcter pero a la vez abierto al
dialogo y con mucho calor humano, por lo tanto ampliando las caractersticas
de este estilo, tendremos:

Administrativos: Comits formales; reuniones; grupos de trabajo;

canalizacin y aplazamiento; estructuracin; orden del da; tiempo y contexto.
50

Interpersonales: Charlas informales; conversaciones personales;

consultas; fragmentacin y compromiso y actuaciones

privadas de la

persuasin.

Se har una relacin a un estudio de pre anlisis o simulacin para

determinar si es permitente y viable la aplicacin de la estrategia en gestin
universitaria dentro de la perspectiva humana, para mejorar los niveles de
organizacin en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez de
Valle de la Pascua, estado Gurico, este estudio de evaluacin anticipada
nos permite valorar los aspectos sociales, culturales, polticos, econmicos y
administrativos, relacionados con el proyecto estratgico, para determinar,
en el mejor de los casos, si la propuesta va a dar respuesta a los propsitos
diseados.
En la entrevista no estructurada a la comunidad educativa se le
realizaron preguntas tales como:
Qu piensa de la organizacin gerencial de la universidad?
Mencione un aspecto a destacar que le gusta en la forma de
organizacin de la universidad.
Qu piensa usted de la gestin de la perspectiva humana, como
elemento potencializador de la cultura de rendimiento en nuestra
universidad?
Considera usted que el clima institucional favorece o dificulta la labor
formativa y de educacin en la comunidad?
Para el planteamiento de las estrategias, se tomaron ncleos de
liderazgo, los cuales deben tener permanentemente un dialogo de la gestin
desarrollada, cada uno de estos ncleos a su vez mantiene una relacin
51

jerrquica con otro ncleo para permitir el flujo de la comunicacin, tal como
se muestra en los distintos ncleos de liderazgo, se debe aclarar que la
comunicacin no necesariamente es dialogo, para esta estrategia es una
comunicacin que puede ser administrativa, legal o normativa y que debe
fluir entre todos los integrantes.
Tambin propicia que se establezcan canales de comunicacin en
doble va, la realizacin de la idea surge en las directivas y el equipo de
gestin, estos deben planear y disear una agenda de trabajo, con objetivos
convivenciales, anual o semestral segn el caso, avalada por el consejo
directivo para hacer socializada, ajustada y aprobada por el consejo de
docentes; as mismo, la nueva agenda de trabajo aprobada por el personal
administrativo en asamblea general se le comunica al personal obrero y
docente para su socializacin, ajustes y aprobacin, es as, como la
propuesta es registrada y aprobada nuevamente por el consejo directivo para
ser integrada en el plan operativo anual.
En las lneas estratgicas que deben actuar en la gestin educativa
para mejorar los niveles de organizacin est la elaboracin de propsitos
acordados y claros en su definicin que apoyen un liderazgo integral en la
puesta de un trabajo en equipo para atender a las necesidades sentidas,
especialmente

la

convivencial,

del

personal

docente,

estudiantil,

administrativo y familiar a travs de mejorar los aspecto fsico del inmueble,

los utensilios, el clima y el entorno laboral.
En el trabajo en equipo la confianza mutua es clave para su desarrollo,
ella se sostiene y podramos decir que se potencia con buenas acciones
laborales y la demostracin tcita de los valores humanos, para ello, la
universidad por medio de sus lderes deben programar capacitaciones
permanentes en todo aspecto, especialmente el convivencial, porque
creemos que una sana convivencia posibilita ambientes de trabajo

52

excelentes; estas capacitaciones se deben ofrecer desde el ingreso de la

persona a la universidad, desde obreros, profesores, administrativos, hasta
personal de seguridad y auxiliares de servicios generales, hacindoles
conocer cmo se gestan procesos pequeos, desde solicitar un esfero, hasta
procesos grandes como ofrecer conferencias interuniversitarias.

53