METODO JUST IN TIME

(JUSTO A TIEMPO)

CURSO

Gestin de Calidad Total

PROFESOR

Ing. Antonio Carpio Salinas

INTEGRANTES :

Roy Delgado
Carlos Benito Guardamino
Claudia Franco
Cesar Lume
Cindy Zelada Chambilla

INDICE
I.

INTRODUCCIN............................................................................................. 2

II.

OBJETIVOS.................................................................................................... 2

III.

MARCO TEORICO....................................................................................... 2

3.1

Historia................................................................................................... 2

3.2

Definiciones............................................................................................ 2

3.3

Diferencias............................................................................................. 2

3.4

Beneficios del just in time......................................................................2

3.5

Objetivos de produccin JIT....................................................................2

3.6

Equilibrio en el proceso..........................................................................2

3.7

Importancia de un tiempo mnimo de Alistamiento................................2

3.8

Tecnologa de grupos: Importancia de las condiciones coincidentes......3

3.9

Sistema de Hala..................................................................................... 4

3.10 Evitar desperdicios utilizando calidad....................................................5

3.11 Relacin entre comprador y vendedor....................................................5
3.12 Hacer calidad......................................................................................... 6
IV.

V.

IMPLEMENTACIN...................................................................................... 8
4.1

FASE 1: PREPARACIN.........................................................................9

4.2

ORGANIZACIN................................................................................. 10

4.3

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN..........................................................11

CASO APLICATIVO....................................................................................... 13

VI.

CONCLUSIONES....................................................................................... 20

VII.

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 20

I.

INTRODUCCIN
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a
tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron
a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento,
se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica
de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T
requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como
requisito
imprescindible
una
forma
de
sociedad
especfica.
El Justo a tiempo es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que llegue justo a tiempo a
medida que son necesarios (UB 2014)
El justo a tiempo no es medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda (UB 2014).

II.

OBJETIVOS

Comprender el significado de justo a tiempo como filosofa y sistema de

produccin.
Conocer los pasos necesarios para la implementacin del Justo a Tiempo.
Conocer aplicaciones del Justo a tiempo.

III.

MARCO TEORICO

3.1

Historia

3.2

Definiciones

3.3

Diferencias

3.4

Beneficios del just in time

3.5

Objetivos de produccin JIT

3.6

Equilibrio en el proceso

3.7

Importancia de un tiempo mnimo de Alistamiento

El tiempo de alistamiento es el tiempo que se requiere para pasar de un
producto de calidad a otro producto de calidad. Esto significa que el reloj
comienza a marcar cuando sale de la mquina la ltima pieza buena y
sigue marcando el tiempo hasta que esa mquina funcione de nuevo
produciendo piezas buenas. El reducir este tiempo permite reinvertir el
tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes a fin de reducir el tamao
de los lotes, estos lotes de tamao reducido a su vez ayudan a sentar las
bases para la aplicacin del justo a tiempo, primero acercando la fbrica a
la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda,
y segundo, logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea
posible a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se
necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Esta reduccin del
tiempo de alistamiento deber efectuarse sin recurrir a mayores costos que
los actuales: no puede haber ms tiempo muerto de las maquinas, ni
perdida adicional de material (desechos del alistamiento) ni ms personas
para el alistamiento.
Las propuestas para la agilizacin del alistamiento nacen principalmente de
los encargados del alistamiento (verdaderos expertos) las cuales son
respaldadas por los ingenieros quienes buscaran la manera ms eficiente
de llevar a cabo las mencionadas propuestas.
El proceso de reducir el tiempo de alistamiento incluye siete pasos:
1. La administracin deber aceptar, con su firma, todas las reglas
bsicas.
2. Se elige un alistamiento: tanto la mquina como el cambio que es
necesario mejorar.
3. Se eligen los miembros del grupo de agilizacin del alistamiento y su
jefe.
4. Capacitacin del grupo.
5. Se documenta en videocinta la manera actual de alistar la mquina.
6. El grupo analiza la cinta al detalle

7. Se ponen en prctica las ideas para agilizar el cambio (tales ideas

generalmente surgen durante el anlisis de la cinta).
3.8

Tecnologa de grupos: Importancia de las condiciones coincidentes

Una definicin ms apropiada de tecnologa de grupos, para el
ordenamiento y la disposicin de la maquinaria que se plantean en la
produccin Justo a tiempo, incluira las palabras operaciones coincidentes
y celdas de maquinaria.
Las fabricas normalmente estn organizadas por departamentos
especializados por lo que la empresa que sigue este esquema termina
produciendo artculos por lotes. La operacin 1 suele completarse para todo
el lote antes de que el lote pase a la operacin 2, esto se contrapone a la
manera como el Justo a tiempo afirma que se deben producir los artculos.
En la produccin justo a tiempo es necesario que la fbrica se organice
fsicamente no por funciones sino por productos. La maquinaria se debe
dedicar parcial o totalmente a una familia de productos y se debe disponer
en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de
productos.
El justo a tiempo trabaja con celdas de trabajo JAT que se caracterizan
porque el producto va fluyendo uno cada vez de una maquina a otra y
porque posee flexibilidad para operar a distintos ritmos de produccin y con
cuadrillas de diferentes tamaos. El JAT indica que un operario en una
celda de trabajo debe tener a su cargo ms de una mquina que hagan
operaciones diferentes en una misma pieza, pasando la pieza de una
operacin a otra en secuencia de una cada vez. Tambin indica que el
operario debe mantenerse en movimiento a fin de reducir gastos por
transporte de materiales, esto puedo lograrse ubicando estratgicamente al
operario.
Un ejemplo de ubicacin estratgica del o los operarios en una celda de
trabajo JAT puede ser la lnea en U que se visualiza en la figura , donde el
operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente, su
movilidad de 360 grados le permite asumir la totalidad o una parte de
cualquier tarea que este a su alcance dentro del crculo completo.
Figura . Celdas de trabajo: Ordenamiento de lnea U

Fuente:

3.9

Sistema de Hala
III.9.1. Industria tradicional
Se fabrican productos y lo empujan hacia la siguiente operacin aunque
esta no est lista para recibirlo, cuando debera de esperarse que todas
estas cosas que se van empujando lleguen al mismo tiempo con
determinada fecha, para que el ensamble o el despacho se realice
acorde con el programa.
III.9.2. Kanban
El cliente es quien ha determinado lo que va a suceder en seguida; por
ello esta frase se adapt a la industria para controlar las operaciones.
En la industria ensamblar requiere piezas y se toma; luego las piezas
tomadas se reponen.
Ejemplo segn Hewlett-Packard: El sencillamente coloca cinta adhesiva
amarilla en forma de cuadros en el piso. Si el cuadro est vaco, esta es
la seal para reponer el artculo.

3.10

Evitar desperdicios utilizando calidad

Una compaa no puede llegar a ser fabricante de categora mundial
mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores y
mientras no haya logrado slidos adelantos con ellos en materia de calidad,
tiempo de produccin y costos. Para ello hay que evitar desperdicios tanto
para el comprador como para el vendedor y estos son:
Proceso fabril:
*Recuentos

*Inspecciones

*Almacenamiento

*Traslados

*Programacin
*Repeticin de piezas defectuosas

Proceso de compra: La calidad no dependa de la inspeccin de llegada.

Proceso fabril de los proveedores: Dedicar a la gente a trabajar con el
personal del proveedor; ya que el proveedor comprende su propio proceso
y sabe que debe hacer las cosas bien a la primera vez.
3.11

Relacin entre comprador y vendedor

De largo plazo: Porque se necesita mucho tiempo para resolver los
problemas.
De mutuo beneficio: Porque es la nica manera de que sean duraderas.
Menos proveedores: Porque ninguna empresa dispone de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores: Porque todo el proceso se basa en la calidad.
Deben cumplir estos cinco requisitos para ser el mejor proveedor:
*Calidad

*Precio

*Voluntad para trabajar en concierto

3.12

*Idoneidad tcnica
*Localizacin geogrfica

Hacer calidad
Recuerde la definicin y el propsito del JAT: Produccin de la cantidad
mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de
recurso y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.
Modelo tradicional o inspeccin a posteriori: Aqu tienes que separar lo
bueno de lo malo con el objetivo de tener suficientes buenos para satisfacer
al cliente y esperar a que se salve los malos
Modelo JAT o prevencin a priori: Hacerlo bien a la primera vez.
Entonces como pasar del modelo tradicional al modelo JAT, para ello tienes
que realizar tres pasos:

1) Definir los requisitos

El concepto occidental sobre calidad era perfeccin, redondez y belleza.
Siempre preguntaban Es posible elaborar este articulo siempre perfecto?
Esto es casi imposible porque todos estos puntos no eran medibles y
alcanzables.
Phil Crosby dijo la calidad es el cumplimiento de los requisitos.

Siempre preguntaban Es posible elaborar este articulo siempre conforme

a los requisitos? Esto es algo perfectamente accesible. Por eso cuando
escuchaba a la gente decir Esto est bastante bueno sobre un producto
deca que era una seal de alarma porque era una especificacin vaga.
Hay dos tipos de clientes que deben cumplir con los requisitos: La clientela
externa y la clientela interna que son los consumidores finales; adems
debe haber una relacin entre empleados y clientes, empleados y
proveedores, empleados y empleados para asegurar la calidad total; esta
ltima es el resultado final de toda una serie de actividades.
Entonces para implantar un programa de calidad uno debe trabajar ms
estrecho entre un departamento y otro para que los trabajadores no tengan
una tendencia a tomarse libertades adicionales incumpliendo las
especificaciones actuales.
Los japoneses dice Cuando algo resulta difcil de fabricar, es porque ha
sido mal diseado. Entonces cuando ellos van a introducir nuevos
productos, los encargados de su desarrollo permanecen por 90 das en la
instalacin fabril hasta que el proceso fabril sea aceptable; adems
produccin e ingeniera deben conocer sus requisitos con la finalidad de
disear o fabricar el artculo desde la primera vez.
2) Controlar el proceso
Aqu el operario debe participar, debe ser su propio inspector, debe ser
capaz de recopilar datos para identificar los problemas con el objetivo de
encontrar la causa y eliminarla; para ello se requiere de todos los medios de
diagnsticos ya sea sencillos (ejemplo anlisis ABC y anlisis de matrices)
y complejos (ejemplo experimentos diseados). El 85% de los diagnsticos
utilizados est al alcance de los empleados de la fbrica y el 15% est al
alcance de los ingenieros de calidad, estadsticos y otras especialidades.
Qu se pude hacer para que nunca se necesite resolver este problema de
nuevo?
Hay que eliminar o reducir las causas de un potencial no conforme.
3) Mantener el proceso bajo control
Aqu se debe de cumplir con tres requisitos
a) Participacin de los operarios: Aqu se da en mayor grado que en el
control de procesos
b) Control estadstico de proceso (CEP):
Aqu el operario participa en la autoinspeccin y en la recopilacin de
datos sobre el proceso.

Aqu el operario controla y para ello necesita:

b.1) Las especificaciones deben ser buenas y claras (definicin de
requisitos).
b.2) Mecanismos de retroinformacin, como cuadros de control del
proceso.
b.3) La capacidad dndole herramientas y capacitacin para tomar
medidas correctivas
Aqu se fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse
el proceso y vigila, generalmente con un anlisis del muestreo se
determina si amerita tomar una medida correctiva.
b.4) Realizar un pre control para tomar medidas correctivas antes de
aparecer los defectos.
c) La autoproteccin: Facilitar la elaboracin correcta de algo o
imposibilitar la elaboracin incorrecta.
Puede aplicarse en la etapa de inspeccin (detectar defectos y accionar
seales), en el proceso mismo (verificarse as mismo antes de
comenzar una operacin a fin de evitar los defectos antes que ocurran)
o en el diseo del producto (disearlo de manera que sea fabricable).
IV.

IMPLEMENTACIN
Entendemos ya los elementos tcnicos de la produccin JAT; ahora la
pregunta es cmo hacerla realidad. Para eso ___ (), recomienda la
implantacin del JAT es una forma especfica y estructurada, en tres fases
y seis pasos; esto se observa en la figura siguiente.

Figura x. El proceso lineal del sistema JAT

FASE 1
:PREPARACIN

FASE
2:ORGANIZACIN

CONSCIENTIZAR(VISIO
NES)

FORMULAR
ESTRATEGIA DE
PRODUCCIN/MERCA
DO

CREAR ESTRUCTURA

FASE
3:IMPLANTACIN E
INSTITUCIONALIZA
CIN

COMENZAR
PROYECTO PILOTO E
IMPLANTAR PROYECTO
POR PROYECTO

EDUCAR

CAMBIAR SISTEMAS Y
NORMAS

Fuente:

4.1

FASE 1: PREPARACIN
Al prepararse para implantar la modalidad JAT, la meta es llevar a la
empresa al punto en que las directivas estn impulsando el cambio y que
toda la fuerza laboral sepa la razn o las razones que hacen necesario el
cambio. Para prepararse cabalmente, es necesario que las directivas
tengan una visin de cmo se ver la compaa cuando se haya implantado
el JAT y cmo el JAT puede ayudarle a sta a aumentar o conservar su
participacin en el mercado. En sntesis, mientras las directivas no hayan
formulado una estrategia comercial que incorpore los principios del JAT,
difcilmente podrn comunicar la necesidad del JAT a la fuerza laboral.
La fase de preparacin tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de
cmo ser la empresa en el futuro: una visin del proceso fsico, una visin
del clima organizacional y una visin del mercado. Luego estas tres visiones
se convertirn en una estrategia. Por ltimo, las visiones y la estrategia
deben ser compartidas con toda la empresa. En esta etapa, las directivas
tienen que lograr que todos los funcionarios clave colaboren para
desarrollar estas visiones

4.1.1. Visin del proceso fsico.

El grupo tendr que pensar en trminos especficos y decidir qu problemas

pueden resolver en el lapso de 3 a 5 aos, entre ellos debe estar el
funcionamiento confiable de los equipos y la calidad. Para ello se deben
responder las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.

Qu desperdicios actuales se van eliminar?

Cmo fluir el producto?
Cuntos proveedores clave habr?
cun rpido se atender los pedidos de los clientes?
Es cuestin de criterio decidir cuntas lneas de productos deben someterse
al proceso a fin de determinar la visin del proceso fsico. Algunas
empresas desean hacerlo con todas las lneas, mientras que otras lo hacen
con una o dos para luego extrapolar los resultados a las dems.

4.1.2. Visin del clima organizacional

Como subproducto del anlisis detallado de cmo ser el lugar de trabajo,
surge la segunda visin necesaria para poner en marcha el JAT. Son tres
las reas principales que deben explorarse:
1. Flexibilidad de la fuerza laboral: descripcin de cargos, capacitacin
cruzada (para varios cargos), trabajo en equipo en vez de individual.
2. Participacin de los empleados: autoinspeccin, solucin de problemas (por
equipos) y mejoramiento continuo.
3. Trabajo en equipo: Correr riesgos, voluntad para experimentar y
cooperacin entre departamentos.
4.1.3. Visin del mercado
En esta visin, el grupo debe determinar cules sern las oportunidades,
dada la visin de las nuevas capacidades fabriles, para satisfacer mejor que
antes los requerimientos de los clientes y para satisfacer lo que no poda
cumplir en el pasado.
4.1.4. La estrategia
Luego de la formulacin de las visiones esto conduce a la visin de las
oportunidades del JAT aprovechables en el mercado, llega el momento de
seleccionar entre aquellas oportunidades las que tengan cabida dentro de
una estrategia enfocada hacia el futuro. Oportunidades como reduccin del
tiempo de produccin o reduccin del tiempo de alistamiento, por ejemplo.
La estrategia especfica debe indicar los mercados que la empresa busca
conquistar, los medios y tcnicas que utilizara para lograrlo, y como la
empresa va a crecer.

En esencia, el JAT se puede incorporar en dos estrategias. Una es la

estrategia de crecimiento: el JAT se utiliza para aumentar la participacin en
un mercado actual o para adquirir nuevos nichos o suplir mejor las
necesidades del mercado. La segunda estrategia es de supervivencia:
conservacin de la cuota actual del mercado o intento por detener su
erosin. La estrategia de crecimiento es la situacin ideal para la puesta en
marcha del JAT.
4.2

ORGANIZACIN

La estructura organizacional del JAT consta por cuatro protagonistas para lograr el
cambio planeado en la empresa para implantar el JAT, esto se visualiza en la
figura
Figura. Protagonistas del sistema organizacional JAT

EL
COMITE
DIRECTIV
O
LOS GRUPOS
DE TRABAJO

EL
FACILITADOR
JAT
LOS JEFES DE
GRUPO DE
TRABAJO

Fuente:
4.2.1. Comit Directivo
Maneja los grupos de trabajo y la comunicacin global de la empresa sobre los
planes de cambio en la empresa.

Figura. Pasos de la implantacin estructurada del JAT

O rg a n iza ci
on del
co m ite
d ire ctiv o

S e le c cio
n del
fa cilita d
or

D ise a r
la
e s tru c tu
ra
fu n c io n a
l d e lo s
g ru p o s
de
tra b a jo

seleccion
de
miembros
de grupos
de trabajo

Esbozar un
programa
de sucesos
importante
s

Proseguir el
esfuerzo

Fuente:
4.2.2. El Facilitador
Se dedica a tiempo completo en el aseguramiento de la implantacin del JAT,
desempeando un cargo importante en la empresa
4.2.3. Los grupos de trabajo
Cada grupo de trabajo tiene la meta de llevar una parte de la implantacin del JAT,
por ello el grupo debe tener claro su alcance y objetivos
4.2.4. Los Jefes Del Grupo De Trabajo
Se comunica con el comit directivo para informar del progreso del grupo de
trabajo adems los delega, coordina, organiza y documenta su trabajo.
4.3
PUESTA EN MARCHA DEL PLAN
Para poner en marcha la nueva filosofa industrial habr cierta resistencia ante los
aspectos tcnicos del JAT, por ello los empleados tendrn que familiarizarse con
las modificaciones tcnicas a travs de los proyectos pilotos que servirn para
adaptarse.

Figura. Esquema de puesta en marcha de JAT

Fuente:
4.3.1. reas de la empresa que cambiaran Con El JAT
El sistema de medicin y recompensa eficaz en un ambiente JAT es la distribucin
de ganancias para ello se debe fomentar un clima organizacional propicio para
que el personal trabaje en colaboracin.

Figura. reas de mejora al aplicar el JAT

UTILIZACION
DE MAQUINAS

RELACION
ENTRE LA
MANO DE
OBRA DIRECTA
E INDIRECTA

COSTOS
ESTANDAR

V.
5.1

PROPORCION
DE GASTOS
GENERALES

TIEMPOS DE
AISLAMIENTO Y
OPERACION

MEDICION DE
LA RAPIDEZ

COSTO POR
ORDEN DE
COMPRA

CASO APLICATIVO
Fuente: Palomino (2012).
Descripcin de la empresa:
Nexo Lubricantes S.A., se dedica a la produccin y comercializacin de
aceites lubricantes y grasas. Cuenta con aproximadamente 50 productos
diferentes en varias presentaciones, donde el 55% de estos son aceites
para motor, el 25% para engranajes y 20% para uso industrial. Para el
proceso productivo se consta de 30 operarios distribuidos entre las reas
de recepcin de insumos y materia prima, mezcla, envasado, despacho,
embalaje.
Dada la magnitud del crecimiento del sector minero La Empresa se ha
dedicado a enfocar sus productos y satisfacer las necesidades de las
empresas mineras. A travs de la participacin en licitaciones ha logrado
obtener varias de estas estableciendo contratos de abastecimiento de
lubricantes a minas como: Antamina, Yanacocha , Southern Copper Corp. Y
Horizonte .La empresa ha establecido almacenes propios dentro de las
instalaciones de dichas mineras. En estos almacenes se mantiene un stock
el cual se va reponiendo conforme se realice el uso de los lubricantes por la
minera.

5.2

Diagnstico de la situacin actual del rea de produccin:

El rea de produccin consta de las siguientes reas: Mezcla, laboratorio,
Envasado y Distribucin. Para evaluar el rea de produccin se realiz la
ponderacin en distintos factores sobre las reas existentes y que
intervienen en el proceso productivo. Los factores a ser analizados son:
Cumplimiento del plan de produccin programado, Reclamos, Variedad de
Procesos e Incidentes.
Cada factor tiene peso ponderado segn su importancia entre de las
polticas de La Empresa y su implicancia en la generacin de imagen frente
a los clientes. Los datos de la ponderacin se observan en la cuadro xx.

Cuadro xx. Valor de ponderacin

Cuadro xxx. Puntaje de reas de Produccin

otorgado a cada factor

Fuente: Palomino (2012).

Luego se procedi a dar un puntaje entre 1 y 4 a cada una de las reas. 4
se otorga al rea que presenta una mayor debilidad en dicho factor, el
puntaje es dado previo recopilacin de informacin de los factores. Los
puntajes se muestra en el cuadro xxx
Con el puntaje y la ponderacin se procedi a calificar a cada una de las
reas de produccin
Obtenindose los resultados mostrados en el cuadro xxxx.
Cuadro xxx. Calificacin del rea de produccin.

Fuente: Palomino (2012).

Por el resultado obtenido en cuadroxxx se concluye analizar el rea de

envasado dado que cuenta con mayores deficiencias entre todas las reas
que componen a la Gerencia de Produccin.
5.3
Aplicacin del sistema justo a tiempo en el rea de envasado:
5.3.1. Alcance de la herramienta
Para poder mejorar el rendimiento de la productividad de La Empresa se ha
determinado la aplicacin del JIT en:

Proveedores
Planeamiento
Midiendo su efectividad en las lneas de envasado:

lnea de cajas de 6 galones (Neumo 1)

lnea de cajas de de galn (Neumo 2)

5.3.2. Objetivo de la herramienta:

Proveedores

Reduccin de espacios por almacenamiento de baldes, tapas, cajas,

cilindros.
Ahorro de tiempo al no realizar la operacin traslado de insumos hacia
lneas de envasado desde reas de almacenamiento.
Planeamiento:

Cumplimiento de plan de produccin, cumplimiento de pedidos de clientes

a tiempo. Mejora en la comunicacin con proveedores y fechas de
necesidad.

Anlisis de Valor Agregado

Una parte importante que consume tiempos de parada de set-up y tiempo
de parada por falta de productos o mezclas, esta atribuida a la relacin que
se mantiene con los proveedores. Entregas fuera de tiempos de insumos,
envases y accesorios degeneran en un retraso al momento de realizar las
operaciones de produccin diarias. La actividad principal que no genera
valor es la descargar cajas, baldes y etiquetas por mezanine, ya que es
un tiempo de parada, esto se reducir si se trabaja a la par con el
proveedor de envases con el objetivo de coordinar los horarios de entrega.
De esta forma se evita esta descarga. En la Figura xx se puede observar el

acceso hacia el mezanine, por donde se

envases para luego ser apiladas.

descargan las cajas con los

Figura xx. Acceso a Mezanine para descarga

Fuente: Palomino (2012).

En el caso de la Neumo 1 y Neumo 2, lneas que envasan cajas, el
proveedor enva las cajas y ests son enviadas a un almacn temporal en
el segundo piso de la planta. Para poder iniciar el envasado el personal
debe parar las operaciones para clasificar las cajas que va a utilizar y
descargarlas hacia el primer piso, en donde se envasa. Muchas veces se
trata de evitar esta operacin designando personal de apoyo de otras lneas
de envasado para esta labor, lo cual implica que la lnea que presta
personal baje su productividad. En promedio esta operacin se realiza tres
veces al da y tiene una duracin de cuarenta minutos.
Comunicaciones con proveedores
A travs de un seguimiento semanal de los inventarios en planta y los
stocks de los insumos se genera un plan de necesidades de
aprovisionamiento. En este se detalla cual es el insumo a ser necesitado y
la fecha de la necesidad. Este formato se enva al rea de Planeamiento
quien deriva las gestiones de compra y remite las necesidades hacia el
proveedor. El resultado esperado es tener el insumo a tiempo en planta. El
formato utilizado se puede observas en la figura xx.
Figura xx. Plan de Aprovisionamiento de Insumos

Fuente: Palomino (2012).

Nexo Lubricantes S.A. tiene como sistema ERP al SAP R3, mediante el cual
lleva el control de todo su planeamiento, desde generacin de rdenes de
produccin hasta emisin de rdenes de compra. Este sistema nos va a
ayudar a resolver nuestros problemas de aprovisionamiento de materiales a
tiempo y ser una de las herramientas ms fuertes para la implementacin
del JIT.
Para poder utilizar esta herramienta de forma tal que satisfaga nuestra
necesidad de tener los materiales de empaque necesitamos de cierta
informacin nos ayude en la planificacin:
1. Cdigo de Material.- Es el nmero con el que se identificara en el
sistema dicho material de empaque.
2. Tiempo de Entrega (Lead Time).- Es el tiempo que demora, en das, en
llegar el material desde que se gener la orden de compra hasta que
ingreso a la planta de fabricacin.
3. Tiempo de Tratamiento.- Tiempo, en horas, por el cual pasa por control
de calidad despus de la llegada del producto a planta.
4. Proveedor.- Es la organizacin encargada de proveer el material, ser
identificada con un nmero correlativo de proveedores.

Estos datos, se pueden observar en la figura xxx, y el SAP R3, podemos

realizar la compra de los materiales a tiempo, de manera que lleguen en el
da que se inicia la fabricacin del producto final.

Figura xxx. Vista de Datos Bsicos de Insumos en SAP R3

Fuente: Palomino (2012).

Impacto de Justo a Tiempo
El tiempo que la maquina esta parada, o es improductiva, porque el
personal que la maneja se encuentra trasladando cajas es bastante alto en
las lneas de envasado Neumo 1 y Neumo 2. Con la aplicacin del JIT,
utilizando la filosofa de un sistema pull, los requerimientos de envases se
vern suplidos de forma eficaz, eliminando los tiempos improductivos por
traslados desde los almacenes, adems, se reduce el espacio necesario
para almacenes, y se evita la exposicin de envases a condiciones en las
cuales pueden sufrir deterioro. Adems, esto es importante porque los
envases son fundamentales, ya que es la imagen de la empresa ante el
cliente.
Se realiz una evaluacin conjunta con el Supervisor de envasado y el jefe
de compras, determinando el impacto del sistema JIT, el indicador utilizado
fue el tiempo destinado a bajar cajas, en el cuadro xxx muestra que en el
80% de los casos se obviara el proceso de descarga de cajas, dado que
por variaciones de planeamiento en la produccin habra de necesidad de

recurrir a la descarga de cajas, al stock de seguridad, para poder cumplir a

cabo las rdenes de produccin sin demora.

cuadro xxx. Ahorro generado por el sitema JIT en Neumo 1 y Neumo 2

semanal (minutos)

Fuente: Palomino (2012).

La implementacin del sistema JIT tuvo un costo de s/ 2433, luego de la
implementacin el sistema JIT gener un ahorro total de s/ 5 908 de
manera anualizada. Los costos de implementacin y los ahorros generados
por el sistema JIT se muestran en los cuadros siguientes:
Cuadro xxx. Costos de implementacin del sistema JIT.

Fuente: Palomino (2012).

Cuadro xx. Ahorro generado por Implementacin de JIT

Fuente: Palomino (2012).

VI.

CONCLUSIONES

VII.

El justo a tiempo es ms que una metodologa de mejora una filosofa pues

debe ser una forma de pensar consolidado en la empresa donde se lleve a
cabo a fin de obtener los mejores resultados al aplicarlo.
BIBLIOGRAFIA

Palomino Espinoza. 2012. Aplicacin de herramientas de lean

manufacturing en las lneas de envasado de una planta envasadora de
lubricantes. Tesis para optar el ttulo de ingeniero industrial. Pontificia
Universidad catlica del Per.Lima.
UB-Universidad de Barcelona. 2014. Justo a Tiempo. Documento en lnea
disponible
en:
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf. Visitado
el 02 de nov. 2014.
Hay, E. Justo a tiempo. Grupo editorial Norma.