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ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea : Administrarea afacerilor


(cu predare în limbi străine)

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Analiza culturii organizationale şi relaţiilor din compania


Tubmetal SRL

Coordonator ştiinţific:
Asist. univ. drd. Irina Bena

Absolvent:
Oprean Iulia

Bucuresti
2008
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
Facultatea : Administrarea afacerilor
(cu predare în limbi străine)

DIPLOMARBEIT

Die Analyse der Unternehmenskultur und der Verhältnisse


in dem Unternehmen Tubmetal GmbH

Wissenschaftliche Betreuerin:
Asist. univ. drd. Irina Bena

Studentin:
Iulia Oprean

Bukarest
2008
B
C
Abbildungsverzeichniss...............................................................................................................I
Einleitung....................................................................................................................................1
1. Einführung in die Unternehmenskultur...................................................................................4
1.1 Begriff der Unternehmenskultur........................................................................................5
1.2 Eigenschaften der Unternehmenskultur.............................................................................9
1.3 Einteilung der Unternehmenskultur...................................................................................9
1.4 Der eigentliche Sinn der Unternehmenskultur.................................................................15
1.5 Eine Überblick von Denison’s Theorie der Organisationskultur und Effizienz.............16
2. Die Aspekte der Unternehmenskultur in Rumänien..............................................................19
3. Untersuchung der Unternehmenskultur bei dem Unternehmen “Tubmetal”.........................20
3.1 Das Unternehmen.............................................................................................................20
3.2 Das Objekt der Arbeit......................................................................................................21
3.3 Arbeitsmethode................................................................................................................21
4. Ergebnisse der Umfrage bezüglich der Unternehmenskultur bei dem Unternehmen
“Tubmetal GmbH”.....................................................................................................................25
4.1 Ergebnisse der Umfrage...................................................................................................25
4.2 Analyse der Unternehmenskultur anhand der erhobenen Daten......................................30
4.2.1 Was ein neuer Angestellter als erstens im Unternehmen erlernen muss..................30
4.2.2 Wie antwortet man im Unternehmen der Umwelt....................................................31
4.2.3 Die Verhältnisse zwischen den Abteilungen............................................................32
4.2.4 Woher kommt die Motivation?.................................................................................33
4.2.5 Wann kann man jemandem sagen was er zu tun hat?...............................................35
4.2.6 Was sollte für die Angestellten als Priorität gelten?.................................................36
4.2.7 Die Grundlage für die Pflichterteilung.....................................................................37
4.2.8 Wie sollte der Angestellte im Unternehmen sein?....................................................38
4.2.9 Was erwartet man von den Vorgesetzten?................................................................39
4.2.10 Wie geht das Unternehmen mit den Angestellten um?...........................................39
4.3 Schlussvolgerungen der Analyse.....................................................................................40
Fazit...........................................................................................................................................42
Anhänge......................................................................................................................................1
Literaturverzeichniss...................................................................................................................1
Abbildungsverzeichniss

Abbildung 1. Dimensionen der Unternehmenskultur


Abbildung 2. Ebenen der Unternehmenskultur
Abbilgung 3. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 1
Abbildung 4. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 2
Abbilgung 5. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 3
Abbilgung 6. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 4
Abbilgung 7. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 5
Abbilgung 8. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 6
Abbilgung 9. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 7
Abbilgung 10. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 8
Abbilgung 11. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 9
Abbilgung 12. grafische Darstellung der Antworten auf die Frage 10
Einleitung
Das Thema Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist ein neues Begriff, dass aber heutzutage sehr aktuell ist. Meine
Aufmerksamkeit lenkte sich darauf, nach dem wir in der Vorlesung “Personalmanagement”
näheres erfahren haben. Sie ist ein Faktor der Unternehmenseffizienz, der durch eine gute
Management- und Personalmanagementplanung wichtige Ziele des Unternehmens zu
erreichen ermöglicht. In einem Unternehmen müssen verschiedene Faktoren betrachtet
werden, um Erfolg zu haben, es reicht nicht eine gute Mission zu haben, wenn man nicht
darauf achtet, dass die Kosten gedeckt werden, oder das man gute Mitarbeiter hat. Ein guter
Manager kann diese Faktoren harmonisieren und sie so strukturieren, damit der Erfolg nahe
ist. Leiter der Personalmanagemtabteilung tragen viel zu der Unternehmenskultur bei, da sie
Menschen anstellten, auf deren Kultur die des ganzen Unternehmens grundgelegen ist. Man
hat mit Beginn der Industrialisierung nicht so viel Wert gelegt auf die Arbeitskraft, aber mit
der Zeit kommt man zu dem Erkenntnis, dass ein Unternehmen von den Mitarbeitern abhängt.
Auf einem sehr dynamischen Markt ist es um so wichtiger die passenden Angestellten zu
finden, aus dem Grund, dass mit dem Wachstum des Marktes immer neue Arbeitsplätze
geschaffen werden und die Angestelltenfluktoation steigt1.

In Rumänien ist es um so mehr der Fall, wo es in Unternehmen eine sehr hohe Fluktuation
gibt, es gibt eine sehr hohe Nachfrage nach qualifiziertem Personal, die nicht gedeckt werden
kann, deshalb können die Angestellten es sich leisten leicht von einem Unternehmen zum
anderen zu wandern2. Die Rolle der Unternehmenkultur kann man am besten hier sehen, wenn
man eine starke Unternehmensklutur hat und auf die Angestellten baut, sie als Mitglieder der
Organisation betrachtet und ihnen auch den Sinn für Verantwortung und Identität mit dem
Unternehmen beibringt, dann wird es in Zukunft so sein, dass die Unternehmen viel effizienter
arbeiten und die Angestellten sich nicht einfach von der Atmosphäre im Unternehmen trennen.
Die wichtigkeit der Unternehmenskultur wächst um so mehr und man kann sie nicht
vernachlässigen.

1
Ziarul Financiar,Artikel “ Europa sufera din cauza lipsei de angajati calificati”, erschienen am 11. Juni 2008
2
Ziarul Financiar, Artikel “Romania si Bulgaria cauta soltuii la criza de angajati”, erschienen am 25. April 2008
Ziel und Aufbau der Arbeit

Die folgende Arbeit versucht die Unternehmenskultur zu deffinieren und eine Analyse des
Unternehmens “Tubmetal” anhand aufgehobener Daten durchzuführen.

In dem ersten Kapital wird die Unternehmenskultur aus verschiedenen Gesichtspunkten


beschrieben, nach einer Einführung in die Geschichte des Begriffes Unternehmenskultur und
dessen Wichtigkeit in unserer Zeit, wird als nächstes der eigentliche Begriff von verschidenen
auf dem Gebiet tätigen Wissenschaftlern deffiniert. Hier werden auch die Eigenschaften und
ihre Einteilung wiedergeben. Im weiteren Teil des Kapitels kann man die Funktionalität der
Unternehmenskultur erkennen, wie sie als Faktor des Erfolges im Unternehmen betrachtet
werden sollte und was für Einflüsse sie darauf hat. Am Ende des Kapitels wird die Theorie
Denisons präsentiert, die auf die Effizienz als Ergebniss der Unternehmenskultur weist.

Der Kapitel 2 beschäftigt sich damit, wie das Begriff Unternehmenskultur auf dem
rumänischen Markt erscheint und was für eine Wichtigkeit es hat. Dazu hat eine Studie von
dem Unternehmen Synergize Consulting als Grundlage gedient.

Weiter wird das Unternehmen dargestellt in dem dritten Kapiter, die Ziele der Studie und die
Arbeitsmethode. Was für eine rechtliche Form das Unternehmen hat, wie sie aufgeteilt ist,
welcher Gruppe sie angehört und wie man das Personal rekrutiert. Die Ziele der Studie sind
die Charakterisierung der Unternehmenskultur und die Ergründung ihres Einflusses auf die
Angestellten. Die Arbeitsmethode wurde beschrieben in dem man die Vorgehensweise bei der
Datenerhebung erklärte, wie das Fragebogen gegliedert ist und was für Fragen vorkommen.

In dem nächsten Kapitel werden die Ergebnisse der Umfrage präsentiert, zu erst als Form von
Daten, deren die Analyse der jeweiligen Fragen folgt. Die Schlussfolgerungen der Analyse,
die Auffasung der Unternehmenskultur nach Denisons Modell wird in dem letzten
Unterkapitel bearbeitet.

Das Fazit der ganzen Arbeit erscheint am Ende und weist auf die Schlussfolgerungen der
Wichtigkeit der Unternehmenskultur, anhand der verschiedenen Deffinitionen und der
Schlussfolgerung angesichts der Studie. Das Unternehmen “Tubmetal” ist in Rumänien
vertreten, aber es betreibt auch Exporte im Ausland und ist einer der Marktführer auf dem
Gebiet der Erzeugung von Metallwerkzeugen.
Mein Dank an Frau Irina Bena, die mein Praktikum bei dem Unternehmen unterstützt hat und
die ganze Arbeit koordiniert hat. An das Unternehmen und besonders an dem
Marketingmanager möchte ich auch meinen Dank ausrichten, ohne seine Hilfe hätte ich die
ganze Studie nicht durchführen können.
1. Einführung in die Unternehmenskultur

Der Begriff “Organisationskultur” ist zum ersten mal in der englischen Literatur in den 60.
Jahren erschienen, als ein Synonym für Betriebsklima. Unternehmenskultur, erfunden in den
Jahren 1970, wurde bekannt nach dem Erscheinen des Buches in 1982 mit demselben Titel
von Terrance Deal und Allan Kennedy. Es wurde in der Wirtschfatssprache eingeführt durch
den Erfolg des Buches “In search of excellence” (“Auf der Suche nach Vortrefflichkeit”) von
Thomas Peters und Robert Waterman, das indemselben Jahr erschienen ist.1 Peters und
Waterman haben geschrieben, dass “die perfekten Unternehmen eine dominante und
einheitliche Kultur als wesentlicher Bestandteil der Qualität haben. Mehr noch, je stärker die
Kultur ist und marktorientierter, desto weniger braucht man Handbücher für politische,
organisatorische Strukturen oder Arbeitsvorschriften und Regeln. In diesen Unternehmen
finden die Angestellten in den meisten Fällen die Lösungen der Situationen die man erwartet,
weil die Lösungswege der Grenzsituationen sehr klar sind.”2

Eine grosse Anzahl an Forschungsprojekten im Bereich der Organisationswissenschaften


deuten darauf hin, dass die Unternehmenskultur ein bedeutender Gesichtspunkt und ein
kritischer Treiber von Effizienz im Unternehmen ist.3 Das Phänomen hat an Wichtigkeit in der
Betriebswirtschaftslehre und im Bereich vom Strategischen Management schon mit Beginn
der 80. Jahren zugenommen, so dass man sich fragen muss wieso ein zunehmendes Interesse
der Wissenschaft und Unternehmenspraxis an die Unternehmenskultur und wodurch dieses
Interesse an kulturellen Aspekten rechtfertigt wird.4 Gründe dafür könnten sein5:
• Die Prüfung der Wertehaltungen in Unternehmen;
• Veröffentlichungen zu dem “Japan-Schock”, in Folge deren die Autoren zu der
Erkenntnis kommen, dass ein entscheidender Faktor für den Erfolg des

1
Vgl. Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”, Edit. Economica
Bucuresti 1996.
2
Peters und Waterman, “ In search of excellence”,Edit. Warner Books New York 1982.
3
Vgl. Yilmaz, C., & Ergun, E., ”Organizational culture and firm effectiveness: An examination of
relative effects of culture traits and the balanced culture hypothesis in an emerging economy”, J World Business
2008,
4
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 458
5
Idem
Unternehmens neben den Organisationsstrukturen die Kultur ist, die das ganze
Unternehmen belebt;
• Die Globalisierung, die dazu führt, dass kulturelle Kenntnisse berücksichtigt
werden müssen
• Problemlösungen und Effizienz im Unternehmen können durch die
Unternehmenskultur vorangetrieben werden.
Natürlich kann das gestiegene Interesse an der Unternehmenskultur nich darauf hinweisen,
dass sie als wichtig in der Betriebswirtschaftslehre gilt, man kann das nur entscheiden,
nachdem man sieht zu welchem Fortschritt man gelangt, wenn man sie berücksichtigt. Es
sollte also zu ergründen bleiben in wieweit die kulturellen Aspekte den Zielen des
Unternehmens helfen, oder ob es einfach eine kurzzeitliche Mode ist, das Problem der
Unternehmenskultur zu studieren.

1.1 Begriff der Unternehmenskultur

Um die Unternehmenskultur zu deffinieren muss man zuerst erklären was unter Kultur
verstanden wird, der Begriff Kultur in der Wirtschaft stammt aus dem Antropologischem
Bereich. “Unter Kultur lässt sich allgemein ein System von Wertvorstellungen,
Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen verstehen, das von einem Kollektiv von
Menschen erlernt und akzeptiert worden ist und bewirkt, dass sich diese soziale Gruppe
deutlich von anderen Gruppen unterscheidet”1, “Kultur ist ein Muster von gemeinsamen Wert-
und Normenvorstellungen, die über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die
Entscheidungen und Handlungen der Organisationsmitglieder prägen”2. Folglich gilt die
Kultur als ein Unterscheidungskriterium für soziale Gruppen, die Werte und Normen, Denk-
und Handlungsweisen sind eigentlich die Anhaltspunkte durch die man die Gruppe abgrenzt
und unterscheidet. Als Beispiel für soziale Gruppen können sein: Völker, Volksgruppen,
Gemeinschaften; mehr noch kann man die Kultur auch auf Institutionen, politische Parteien,
Verbände oder Unternehmungen übertragen.

Die Eigenschaften der Kultur einer sozialen Gruppe werden von Bleicher so präsentiert3:

1
A. D. Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica 2005, 2. Auflage, S. 363.
2
Heinen, E. u. M. Frank, “Unternehmenskultur”, 2. Auflage, München 1997
3
K. Bleicher, “Allgemeine Betriebswirtschaftslehre”, Bd. II: “Führung”, 6. Auflage, Stuttgart, Jena 1993.
− Kultur ist menschengeschaffen: Sie ist ein Produkt kollektiven
gesellschaftlichen Denkens und Handelns von Menschen.
− Kultur ist überindividuell: ein soziales Phänomen, das die einzelne Person
überdauert.
− Kultur ist verhaltenssteuernd: sie drückt sich in (nichtformalisierten) Regeln,
Normen, Werten, Einstellungen und Verhaltenskodices aus (shared basic assumptions).
− Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration: sie stellt jedem einzelnen
Individuum bewährte Methoden zur Lösung der Probleme des täglichen Überlebens und
zur Befriedigung biologischer und sozialer Grundbedürfnisse zur Verfügung.
− Kulturen sind anpassungsfähig und unterliegen Veränderungsprozessen, die im
Falle der Kultur-Evolution (im Gegensatz zur Kultur-Revolution)graduell und allmählich
ablaufen.
− Kultur ist erlernbar.

Die Unternehmenskultur ist eigentlich ein unsichtbares und ungreifbares


menschengeschaffenes Phänomen, das sich in Sozialisations- und Lernprozessen etnwickelt;
sie wird von vielen Faktoren beeinflussst und hat auch ihrerseits einen wichtigen Einfluss auf
die Strategie und die Struktur des Unternehmens; bei der Gestaltung muss man auf eine
Übereinstimmung mit den übrigen Subsystemen des strategischen Managements achten, sie
kann aber nur begrenzt gestaltet werden. In der Fachliteratur wird die Unternehmenskultur
verschieden deffiniert, abhängig davon wie man den Einfluss der Kultur einsieht, so dass
Schein besagt, dass die Unternehmenskultur sich auf Werte und Glauben bezieht, Symbole
und Werkzeuge in der Sicht von Rafaeli und Worline, Auffassungen von
Organisationsprozessen typisch für eine bekannte Organisation erkennen Hofstede, Neuijen,
Ohayv, Sanders. Die Untenehmenskultur in ihren verschiedenen Ausdrucksweisen ist mit der
Verhaltensweise der Mitglieder der Organisation zu verbinden, welche durch die Normen und
Massnahmen unterstützt und kontrolliert werden. Was von Deshpande und Webster als
Operationalisierung der Unternehmenskultur deffiniert wird “das Modell von geteilten Werten
und Glauben, welche den Organisationsmitgliedern verhelfen den Organisationsablauf zu
verstehen und sie auch mit den Verhaltensnormen versorgen.1 Diese Hinsicht auf die

1
Vgl. Beugelsdijk, S., et al., “A dyadic approach to the impact of differences in organizational culture on
relationship
Performance”, Industrial Marketing Management (2008)
Unternehmenskultur geht davon aus, dass sie ein Werkzeug ist in dem Manager die Richtung
der Organisation effizienter lenken können. Es ist also ein kollektives Phänomen, das die
Handlungen einer Person im Unternehmen beschreibt, es macht organisatorisches Handeln
einheitlich und kohärent.1

Es ist folglich einfach zu entschliessen, dass die Vorgesetzten eine wichtige Rolle spielen in
der gestaltung der Unternehmenskultur, obwohl sie nur begrentzt gestaltet werden kann, sind
die Normen und Regeln im Unternehmen direkt von der Führung und von den Vorgesetzten
abhängig. Man stellt neue Mitglieder im Unternehmen an nach dem die Vorgesetzten das
beschliessen, sie sind also auch dafür zuständig and das Team zu denken und an die
Atmosphäre im Unternehmen. In den Pflichten der Manager ist das effiziente Lenken der
Organisation das Wichtigste und deshalb müssen sie zusehen die Unternehmenskultur im
Einklang mit den Organisationsbedürfnissen zu bringen.

Die Unternehmenskultur bildet ein Teil der modernen Vorgehensweisen in Hinsicht auf das
Personalmanagement. Weil man ein wachsendes Interesse an theoretische und pragmatische
Unternehmenskulturaspekte sehen kann, schliesst man, dass eine neue Sicht über die
Personalwirtschaft in einem modernen Unternehmen und über die neue Managementtypologie
angenommen wird. Die Unternehmenskultur überschreitet das organisationale Management,
praktisch sind alle Organisationsprozesse, unabhängig von ihrer Natur – Management,
Wirtschaft, Technik, Recht u.s.w.-, unter dem leichten Einfluss der Organisationskultur. 2 Nach
Geert Hofstede gibt es 6 verschiedene Paardimensionen der Unternehmenskultur3:

Abbildung 1. Dimensionen der Unternehmenskultur

Prozess - Ergebniss Angestellte - Arbeit

Pragmatisch - Interorganisational -
Normativ
Unternehmenkultur Professionell

1
Strenge Kontrolle- Geschlossenes und
Vgl. A. D. Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica 2005, 2. Auflage, S. 363
2 Geringe Kontrolle offenes System
Vgl. Ovidiu Niculescu u. Ioan Verboncu, “Fundamentele managementului organizational”, Edit. A.S.E.
3
Vgl. Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”, Edit. Economica
Bucuresti 1996.
Quelle: Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”, Edit. Economica
Bucuresti 1996
Die jeweiligen Paardimension sind nicht entgegengestzt, sie können zusammen auftreten in
einer Organisation, aber aus praktischer Sicht kann man eine Tendenz sehen, eine dieser
Seiten im Vordergrung zu setzten. Eine Erklärung dafür ist natürlich, dass diese Paare einen
gegengesetzten Inhalt haben, schwer konkomittent mit derselben Intensität in der Organisation
auszüben.1 Wie sich das Unternehmen auf diesen Dimensionen positioniert hängt auch von der
Branche ab, die Charakteristika, die diese Dimensionen veranschaulichen, führen zu
Schlussfolgerungen wie man mit den Unternehmenskulturen umgehen kann und wie nicht.2
Bei einem Prozess orientiertem Unternehmen ist es wichtiger dem Angestellten beizubringen
wie man seine Pflichten erfüllt und wie die anderen es machen, während es bei der
Ergebnisorientierten die Pflicht und das Ergebnis wichtiger sind. Bei dem Paar Angestellter
gegenüber seiner Arbeit, steht für das erste die Zufriedenheit der Angestellten im Vordergrund
vs. die Wichtigkeit der Arbeit und was ein Angestellter fähig ist in seiner Arbeit zu erreichen.
Interorganisationale Unternehmen teilen dem Arbeitnehmer ihre Identität mit, die man in der
Organisation vorfindet, während bei dem professionellen die Identität von auserhalb des
Unternehmens übernommen wird. Ein offenes System ist im Unterschied zu einem
geschlossenem leicht beizutreten und schnell zu erlernen, das geschlossene ist schwer
beitretbar und nur gewisse Menschen können sich integrieren. In einem Unternehmen in dem
die Kontrolle gering ist, kommt die Improvation vor und sogar die Casual Bekleidung, aber in
einem streng kontrolliertem fehlt die Ernsthaftigkeit nicht und die Punktualität ist sehr
wichtig. Die normative Sichtweise lenkt sich nach Ideologien, während die pragmatische sich
nach Marktsituationen richtet.3

Nach Rod Goffe und Gareth Jones gibt es zwei Dimensionen der Unternehmenskultur, mehr
der menschlichen Beziehungen in einem Unternehmen, die Soziabilität (der Freundschaftsgrad
der zwischen den Angestellten herrscht) und die Solidarität (wie sie zusammenhalten). Aus
diesen zwei Dimensionen entstehen vier Kulturen die einfach in einem Koordinatensystem

1
Vgl. Ovidiu Niculescu u. Ioan Verboncu, “Fundamentele managementului organizational”, Edit. A.S.E.
2
Vgl. http://www.onepine.info/phof.htm, abgerufen Juni 2008
3
Vgl. Ovidiu Niculescu u. Ioan Verboncu, “Fundamentele managementului organizational”, Edit. A.S.E.
gegliedert werden können: “Zersplittert” (niedrige Solidarität, niedrige Soziabilität),
“Materialistisch”(hohe Solidarität, niedrige Soziabilität), “Vernetzt” (niedrige Solidarität, hohe
Soziabilität) und “Gemeinsinnig” (hohe Solidarität, hohe Soziabilität).1

1.2 Eigenschaften der Unternehmenskultur

Nach Peters und Waterman2 hat die Unternehmenskultur folgende Eigenschaften:

− Sie ist holistisch, also mehr als die Summe ihrer Teile separat
− Geschichtlich bedingt, spiegelt die zeitliche Entwicklung des Unternehmens
− Zu den Studien der Antropologen verbunden, wie die Rituale und Symbole sind
− Aus sozialem Gesichtspunkt begründet, von einer Gruppe von Personen, die
zusammen eine Organisation bilden, geschaffen und bewahrt
− Einfach
− Schwer zu ändern

Eine grundsätzliche Eigenschaft der Unternehmenskultur ist die Intensität oder Stärke, so dass
eine starke Unternehmenskultur darauf beruht, dass das Normen- und Wertensystem einen
spürbaren Einfluss auf das tägliche Denken und Handeln in dem Unternehmen hat, z. B. durch
ein gemeinsames Einverständnis über gemeinsame Wahrnehmungen, Denkweisen und
Handlungen. Eine solche Unternehmenskultur ist für gewöhnlich in mittelständischen
Unternehmen anzutreffen, die von einer starken Persönlichkeit dominiert sind. Die Identität
der Subkulturen sollte nicht nach Gleichheit streben, sondern es ist wichtiger alle diese
aneinander anzupasse, das ist für die Stärke der gesamten Unternehmenskultur entscheidend.3

1.3 Einteilung der Unternehmenskultur

Man kann die Unternehmenskultur nach verschiedenen Aspekten einteilen. Abhängig von dem
Niveau, den Faktoren, Indikatoren, Ebenen und Struktur.

1
Vgl. Adrian Dumitru Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica 2005, 2. Auflage, S. 364
2
Vgl. Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”, Edit. Economica
Bucuresti 1996.
3
Idem.
Spezialisten haben bewiesen, dass es nicht nur Wirtschaftliche Kulturen auf Landesebene gibt,
sondern Kulturen auch auf verschiedenen Aktivitätszweigen. Es gibt eine Einteilung der
Kulturen abhängend von 4 Kathegorien:
• Nationale
• Wirtschaftliche
• Wirtschaftszweige
• Unternehmen
Die zwei wichtigsten sind die nationale Kultur, die Entwicklungsarten jedes Landes
kennzeichnen und die Unternehmenskultur, die Teil der Funktionalität und Leistungsfähigkeit
jedes Unternehmens ist, unabhängig von dessen Natur.

Die zwei Hauptbereiche in denen man die Unternehmenskultur untergliedern kann sind1:
− “Hard Faktoren”, wie zum Beispiel die Gestaltung des Briefkopfes, die Struktur
des Unternehmens oder das Auftreten auf dem Markt;
− “Soft Faktoren” beinhalten das Betriebsklima, zugrundeliegende Werte und
Zielvorstellungen des Unternehmens.

Wenn man es genau betrachtet wird durch den Begriff Unternehmenskultur vor allem das
Normen- und Wertesystem des Unternehmens beschrieben und in dessen Wirkungen
gekennzeichnet. Das Normen- und Wertesystem sollte als Mittelpunkt der
Unternehmenskultur betrachtet werden.2

Zu dem kommen aber eine Reihe Indikatoren, anhand deren die Beschreibung und Beurteilung
der Unternehmenskultur möglich ist. Sie sind das Symbolsystem der Unternehmenskultur. Die
Elemente des Symbolsystem können sein3:
• Riten und Rituale (Feiern, Jubiläen, Beförderungen, Verabschiedungen,
Entlassungen, Ernennungen zum “ Besten Angestellten des Jahres”),
• Mythen und Geschichten ( Pioniere, Gründer, Erfolge und Krisen der
Vergangenheit),
• Corporate Identity ( Arhitektur des Gebäudes, Fuhrpark, Kleidung, Logo),

1
Vgl. Adrian Dumitru Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica 2005, 2. Auflage, S. 364.
2
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 464.
3
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 465.
• Wahrgenommene Atmoshäre und Leistung
Die oberste Ebene in einem Schichtenmodell der Unternehmenskultur wird von dem
Symbolsystem gebildet. Symbole sind Bildzeichen, die etwas anderes, nicth direkt
warnehmbares stellvertreten. Das Symbolsystem ist die einzig sichtbare Oberfläche der
Unternehmenskultur und stellt den einzigen praktischen Anknüpfungspunkt für ihre
Gestaltung dar.1

Obwohl das Normen- und Wertesystem zwar den Kern der Unternehmenskultur darstellen
liegen ihre Wurzeln tiefer. Die Basis der Unternehmenskultur ist in einem System von
Grundannahmen zu sehen, das von den Mitgliedern der Unternehmnung ohne weiter
nachzufragen oder zu überprüfen geteilt wir. Diese Grundannahmen sind unsichtbar, sie
werden nur selten bewusst wahrgenommen und stellen die Grundlage für das Denken und
Handeln in verschiedenen Situationen dar. Sie befinden sich in der untersten Ebene der
Unternehmenskultur.

Die Abbildung Nummer 2, welche das Schichtenmodell der Unternehmenskultur nach Edgar
Schein darstellt, ist eine wichtige Hilfe um das Phänomen der “Unternehmenskultur” von der
Idee her durchdringen zu können.

1
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 465.
Abbildung 2. Ebenen der Unternehmenskultur

Symbolsystem

• Riten und Rituale


• Mythen und Geschichten
• Corporate Identity
• Wahrgenommene
Atmosphäre und Leistung
• Gebäude

Normen- und Wertesystem


• Führungsgrundsätze
• Verhaltensrichtlinien
• Pläne, Standards
• Formale und informale Regeln

System der Grundannahmen


Vorstellungen über:
• Sinn und Entstehung
des Lebens
• Menschliches
Zusammenleben
• Rolle des Menschen
auf der Erde
• Religion
Quelle: F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005

In der Wirklichkeit gibt es aber keine homogene Unternehmenskultur im Sinne einer


Einheitskultur, Unternehmneskulturen sind in der Regel aus verschiedenen Teil- oder
Subkulturen gebildet. Die Bereiche in denen diese Subkulturen gültig sind, stimmen meistens
mit den Abteilungen oder Systemen des Unternehmens überein (z.B. Absatz). Subkulturen
können sich noch aus regionalen, funktionalen und hierarchischen oder interessenspezifischen
Aspekten bilden, also sind nicht umbedingt formal-organisatorische Teilsysteme, die man
auch leicht erkennt. Alle Subkulturen als auch die Beziehungen die zwischen ihnen bestehen
bilden die Unternehmenskultur.1

Burns/Stalker unterscheiden zwischen organischen und mechanistischen


Organisationsstrukturen, an hand deren man das Verhältnis der Subkulturen untereinander
deutlicher erkennen kann. Die Mechanischen Subkulturen entstehen in Teilsystemen mit
haupsächlich standardisierten, formalisierten und äusserst programmierbaren Arbeitsabläufen.
Man identifiziert sich nicht mit der Aufgabe, oder nur gering. Diese Subsysteme sind häufig in
Produktionsbereichen oder im Rechnungswesen/Controlling vorzufinden. Organische
Subsysteme sind anzutreffen, wenn die Aufgaben komplexer werden und auch immer neue
Probleme erscheinen. Es kann also kaum zu einer Standardisierung oder Formalisierung
kommen. Charakteristisch für diese Art von Subsystemen sind die Motivation und Kreativität,
die Arbeit in Teams, offene Kommunikationsstrukuturen und hohe Umweltsensibilität. Sie
entwickeln sich häufig in Bereichen wie Marketing oder Forschung und Entwicklung.2

Die Beziehungen zwischen den Subkulturen können komplementär, indifferent oder konfliktär
sein. Wenn sich die Werte und Normen der Subkulturen ergänzen und fördern ist ein
komplementäres Verhältnis anzutreffen, aber wenn sie sich widersprechen und bekämpfen ist
das Verhältnis konfliktär. Im Falle das sich die Werte und Normen weder fördern noch
1
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 466.
2
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 466.
behindern herrscht eine Indifferenz. Wenn mechanistische Subkulturen sich mit organischen
zusammentreffen, können Probleme und Spannungen auftreten und damit eine Ineffizienz des
Arbeitsprozesses. Die Effizienz der Produktion wird zurückgehen, falls eine organische
Subkultur dominiert und in dem Fall, das eine mechanistische dominiert leidet darunter die
Innovationsfähigkeit der Forschungs- und Entwicklungsbereiche.1

Wenn man den Unternehmenskulturbegriff aus der Hinsicht des Verhältnisses zwischen
Unternehmen und Kultur ansieht, kann man zwei Ansichten erkennen2:
1. Instrumenteller Unternehmenskulturbegriff
Die Unternehmenskultur wird in dieser Hinsicht als Instrument der Unternehmensführung
angesehen. Das Unternehmen hat in diesem Fall eine Kultur so wie sie über ein Planungs- und
Kontrollsystem oder über bestimmte Technologien verfügt. Die Aufgabe der Koordination
und Motivation fällt in diesem Falle der Unternehmenskultur zu.
2. Institutionaler Unternehmenskulturbegriff
Er fasst die Unternehmung als soziales Gebilde mit akzeptierten und gelebten Werten und
Normen auf. Die Mitarbeiter sind Kulturträger und Kulturgestalter zugleich. In diesem Fall ist
das Unternehmen eine Kultur.

Kluckhohn/Srodtbeck besagen das die Basisannahmen einer Kultur unabhänging vom


Einzelfall in jeder Kultur sich nach fünf Grundthemen menschlicher Existenzbewältigung
ordenen3:
− Annahmen über die Umwelt: Wie wird im Unternehmen die Umwelt betrachtet? Hält
man sie für bedrohlich, herausfordernd usw.?
− Vorstellungen über Wahrheit: im Unternehmen gibt es ein Wertsystem, das man auch
annimt; Hält man sich an den Regeln oder nimmt man eine pragmatische Haltung ein?
− Annahmen über die Natur des Menschen: man charakterisiert hiermit die Angestellten,
sind sie pflichtbewusst, selbstsicher, oder eher ängstlich ohne eigener Initiative. Bei dem
Bild des “idealen Vorgesetzten” kann man diese Annahmen wiederfinden.
− Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns: Vorstellungen über Aktivität und
Arbeit. Ist es wichtiger abzuwarten und sich anzupassen, oder besser aktiv zu sein und

1
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 467.
2
Vgl. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 463.
3
Vgl. Adrian Dumitru Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica 2005, 2. Auflage, S. 364.
Verantwortung zu übernehmen? Im Bezug auf die Arbeit kann man die Frage stellen wie
sie im Unternehmen definiert ist.
− Annahme über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen: es gibt keine Kultur, die
nicht auch Regeln über die Beziehungen zwischen Individuen enthält.

1.4 Der eigentliche Sinn der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskulturen sind global und ihre Eigenschaften können nur von innentätigen
Angestellten erkannt werden, die Unternehmensfremden brauchen Phantasie um diese zu
verstehen. Die meisten Manager aber leben in einer harten Welt und finden es schwer diese zu
verstehen, für sie ist es wichtig ein Modell zu haben um die Komplexität der
Unternehmenskultur zu verstehen, die es ihnen erlaubt einen Vergleich zwischen
verschiedenen Unternehmenskulturen zu machen oder zwischen Abteilungen.1

Die Nutzung solch eines Vergleiches hat als Ziel für das Management und für die Mitglieder
der Organisation2:
1. Die Erkennung der Unterkulturen in der eigenen Organisation. Die Organisationen
können aus dem kulturellen Gesichtspunkt nach der Hierarchie eingeteilt werden:
Topmanagement, Mittelmanagement, qualifizierte Angestellte, Angestellte und
Verkäufer. Andere Ebenen der Kulturdifferenzierung können die Funktionsbereiche
(Absatz gegenüber Produktion oder Forschung und Entwicklung)Einteilung auf
Produktion/Markt, für Unternehmen die eine Fusion geführt haben, die Partner vor der
Fusion sein. Es wurden Fälle angetroffen in denen 20 Jahre nach der Fusion die
Kulturspuren der Teile die fusioniert haben, noch vorzufinden sind. Nicht alle
möglichen Einteilungen sind gleichwichtig, aber es ist wichtig für Manager und
Mitglieder der Organisation ihre Kulturkarte zu kennen.
2. Testen ob die Kultur mit den Zukunftsstrategien passt. Die kulturellen Aspekte
bedingen welche Strategien für eine Organisation passen und welche nicht. Zum
Beispiel wenn eine Kultur stark normativ ist, wird eine Wettbewerbsstrategie im
Bereich des Kundenservices kaum Erfolgschancen haben.

1
Vgl. Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”, Edit. Economica
Bucuresti 1996.
2
Idem
3. Im Falle der Fusionen oder Aquisitionen, die Bestimmung der möglichen
Konfliktbereiche der Kultur der Partner.
4. Die Bewertung der Entwicklung der Unternehmenskulturen mit der Zeit, durch die
Wiederholung der Studie nach ein oder mehreren Jahren, was zeigen würde ob die
versuchten Kulturänderungen verwirklicht wurden und die kulturellen Einflüsse der
äusseren Änderungen, die nach der Studie stattgefunden haben.

1.5 Eine Überblick von Denison’s Theorie der Organisationskultur


und Effizienz

Das Model von Denison, verwurzelt in seinen früheren Arbeiten, die Beziehungen zwischen
Kultur und Organisationsergebnissen ergründeten, kommt von seinen Bemühungen um eine
integrative Theorie der Unternehmenskultur zu entwickeln. Diese Theorie sollte: 1. erklären
wie die Kultur mit Organisationseffizienz verbunden ist, 2. eine breite Palette von Merkmalen
und Wertdimensionen, die ein umfassenderes Verständnis der Kultur – Effizienz Beziehung
bestimmen und 3. sieht weitere Erkenntnisse vor, über die spezifischen Prozesse, durch die
diese Merkmale Wirksamkeit erleichtern oder hemmen. Nach Schein liegen im Mittelpunk
von Denisons – Modell die zugrundeliegenden Annahmen und Überzeugungen, die die
tiefsten Ebenen der Organisationskultur darstellen. Diese grundlegenden Annahmen bilden das
Fundament von den mehr an der Oberfläche vorzufindenen Kulturkomponente wie Werte und
bemerkbare Artefakte – Symbole, Helden, Rituale usw. – abgeleitet werden und Verhalten und
Handeln entspringen. Trotz der Hauptrolle die diesen grundgelegenen Einschätzungen und
Annahmen gegeben wird, führt das Modell von Denison einen Vergleich zwischen
Organisationen ausgehend von relativ mehr an der Oberfläche liegenden Werten und ihre
geübten Handlungen.1

Dementsprechend besagt Denisons Modell, dass die vier im weiten Sinne deffinierten
kulturellen Merkmale Beteiligung, Konsistenz, Anpassungsfähigkeit und Mission, gemeinsam
die Fähigkeiten einer Organisation erleichtern im Sinne von Integration und Koordination der
internen Resourcen als auch die Anpassung an der äusseren Umwelt, wodurch eine bessere

1
Yilmaz, C., & Ergun, E., “Organizational culture and firm effectiveness: An examination of
relative effects of culture traits and the balanced culture hypothesis in an emerging economy”, J World Business
(2008).
organisatorische Leistung erreicht wird. Das Modell besagt weiter, dass jedes Merkmal durch
drei Indizes gemessen wird. Der Beteiligungsgrad wird zum Beispiel zusammengesetzt aus
den Indizes “Befähigung”, “Teamorientierung” und “Entwicklung von Fähigkeiten”.
Unternehmen die Wert auf Eigenautorität und Arbeitnehmerinitiativen, kooperative Arbeit in
die Richtung gemeinsamer Ziele und Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten legen, erzielen
eine hohe Bewertung bei dieser Eigenschaft. Gemäß Denison ein kulturelles Profil, das bei
dem Beteiligungsmass hoch bewertet wird, hilft Unternehmen die Resourcen zu integrieren, in
dem sie ein Gefühl für Besitztum und Verantwortung schaffen. Ähnlich ist es auch für das
Konsistenzmerkmal gültig, es wird auch als entscheidend für das Erreichen der internen
Integration angesehen, auf der Grundlage seiner Fähigkeit zur Erleichterung der Koordination
der Aktivitäten. Anders als die Beteiligung jedoch, welche die Flexibilität betont, unterstreicht
die Konsistenz die Stabilität und umfasst drei Komponente die bezeichnet werden als
“Kernwerte”, “Vereinbarung” und “Koordination und Integration”. Diese drei Komponenten
beziehen sich jeweils auf den Grad zu welchem Organisationsmitglieder “eine Reihe von
Werten teilen, welche ein Gefühl der Identität und eine Reihe klarer Erwartungen schaffen”,
“in der Lage sind, zu einem Einverständnis zu kommen bei kritischen Problemen und
Differenzen zu versöhnen wenn sie auftreten” und “ eine gute Zusammenarbeit haben um
gemeinsame Ziele zu erreichen”.1

Das Merkmal der Anpassungsfähigkeit betrifft sich darauf wie das Unternehmen mit äusseren
unvorhergesehenen Ereignissen und Veränderungen zu recht kommen; es beinhaltet die
Komponentenindizes “Änderungen schaffen”, “Kundenorientierung” und “organisatorisches
Lernen.” “Anpassungsfähige Organisationen werden von ihren Kunden geführt, nehmen
Risiken auf und lernen von ihren Fehlern und haben die Fähigkeit und Erfahrung Änderungen
zu schaffen”2.

Schliesslich das Merkmal der Mission definiert die Ziele der Organisation und gibt den
Organisationsmitgliedern ein Gefühl das sie zweckvoll und bedeutsam sind. Als solches betont
das Merkmal der Mission die Stabilität und Richtung und hilft der Organisation seine
Beziehungen mit der äusseren Welt zu beweltigen. Unternehmen die eine Reihe von gut
definierten und verstandenen Werten, die “strategische Ausrichtung und Absicht”, “Ziele und

1
Idem.
2
Denison, D. R. . “Organizational culture: Can it be a key lever for driving organizational change” 2000.
Objektive” und “Vision” betonen glaubt man eine hohe Leistung an dem Merkmal Mission zu
haben. Denisons Theorie wurde getestet in dem man Stichproben aus den USA, Russland,
mehreren Nordamerikanischen, Südamerikanischen und Asiatischen Staaten gebrauchte, in
Folge haben sich seine Grundannahmen aus der Studie auch offenbart. Beweise zeigen auch,
dass die Kulturmerkmale die einen Einfluss auf die Effizienzfaktoren verschiden sind von
einer Kultur zur anderen. Während Anpassungsfähigkeit der erste Faktor für Effizienz für
russische Unternehmen in einer Transitionswirtschaft ist, kann man in den USA sehe, dass das
Missionsmerkmal der stärkste Determinant für Effizienz ist.1

Die Theorie Denison’s besagt, dass jedes der vier Hauptkulturmerkmalen höhere
Unternehmensleistung durch verschiedene Mechanismen promovieren kann. Zum Beispiel das
Merkmal der Beteiligung hilft der Organisation mehrere Sichtweisen zu der getroffenen
Entscheidung zu haben, schafft ein Gefühl des Besitztums und der Verantwortung, ermöglicht
die Aktivierung von Gruppendynamik für die Lösung komplexer Probleme, verstärkt das
Engagement der Angestellten und den Wunsch die Entscheidungen umzusetzen, es erleichtert
damit interne Integration, Flexibilität und Kretivität. Als Ergebnis erwartet man von
Organisationen die einen hohen Grad an Beteiligung haben, dass sie besserer Leistungen
haben in Aspekten verbunden in erster Linie mit interner organisatorischer Dynamik und
Flexibilität erfordern, wie die Qualitätsverbesserung. In diesen Unternehmen werden höchst
wahrscheinlich auch gute Angestellteneinstellungen vorzufinden sein. Alternativ dazu das
Konsistenzmerkmal mit dem Schwerpunkt auf allgemein akzeptierten Überzeugunen, Werten
und Bezugsrahmen, ist theoretisiert als Verbesserung der Organisationseffizienz und
Wirksamkeit, durch die Verringerung des Bedarfs an ausdrücklichen Kontrollsystemen und
durch die Erleichterung der Koordinierung und Kommunikation. Dennoch ist Konsistenz als
spezifischer Hervorsager der finanziellen Leistungsindikatoren gekennzeichnet. Das Merkmal
der Anpassungsfähigkeit erleichtert andererseits die Umwandlung von externene Signalen und
Kundenerwartungen zu internen Änderungen, und verbessert hiermit die Fähigkeit der
Organisation mit dem wachsenden Dynamismus und Veränderungen in der Umwelt
klarzukommen. Deshalb ist die Anpassungsfähigkeit in der Regel als eine spezifische Vorsage
der Fähigkeit des Unternehmens neue Gebiete zu erobern, sowie seine defensiven Kapazitäten
bei der Reaktion auf unerwartete Umweltbedrohungen. Anschliessend ist das Merkmal der
1
Yilmaz, C., & Ergun, E., “Organizational culture and firm effectiveness: An examination of
relative effects of culture traits and the balanced culture hypothesis in an emerging economy”, J World Business
2008.
Mission, auf seinen aussenpolitischen Schwerpunkt grundgelegen, auf Stabilität konzentriert
und seine Fähigkeit die Organisation mit Sinn und Zweck zu versehen, der stärkster Treiber
des Marktanteils, der Leistung der finanziellen Indikatoren und der Leistung der ganzen
Firma.

Als Schlussfolgerung kann man sagen, dass jede der vier Merkmale eine Auswirkung auf die
Leistung des Unternehmens auswirkt und jede von ihnen stärkere Auswirkung als jede andere
auf eine Reihe von Leistungsindikatoren hat. Man kann Denisons Modell dafür gebrauchen
diese Dimensionen der Unternehmenskultur zu erforschen.

2. Die Aspekte der Unternehmenskultur in Rumänien


Der Begriff Unternehmenskultur ist Weltweit nur in der letzten Zeit als ein wichtiger Faktor in
dem Voranschreiten eines Unternehmens geworden. In Rumänien hat man auch begonnen sich
Fragen zu der Unternehmenskultur zu stellen, so dass in der Presse Artikeln zu der Kultur
einer Organisation erschienen sind. Dabei kann man sehen, dass vor allem die Jugendlichen
darauf achten eine angenehme Unternehmenskultur beim Arbeitsplatz vorzufinden.

In dem Artikel “ Lerne gut die Unternehmenskultur kennen” aus der Zeitschrift “Ghidul
Angajatorilor”1, die an Studenten gerichtet ist und die Rolle eines Handbuches für die Suche
nach einem passenden Arbeitsgeber hat, findet man eine Studie zu dem “meist gewünschten
Arbeitsgeber”. Die Aussagen die in der Studie vorkommen beschreiben teils sehr gut die
Unternehmenskultur, also kann man herausschliessen, dass die meisten Studenten oder
Hochschulabsolventen grossen Wert auf eine passende Unternehmenskultur legen. Die
wichtigsten Merkmale auf denen die jungen Angestellten achten sind: angenehme
Arbeitsatmosphäre(83,7%), Investitionen des Unternehmens in die professionelle Entwicklung
durch Schulungsprogramme(82,1%), herausfordernde Aktivität (80.3%), das Unternehmen
sorgt sich um seine Angestellten(80,3%), das Management ist kompetent(77,5%), es ist leicht
im Unternehmen zu promovieren(68,9%).

Man kann bemerken das es eine Tendenz gibt auf die guten Arbeitsbedingungen zu achten, der
zukünftige Arbeitsmarkt wird sich daraus herausschliessend entsprechend verändern und die

1
Catalyst Solutions, “Ghidul angajatorului”, erschienen Herbst 2007.
Arbeitsgeber werden auch mehr daran setzten ihren Angestellten eine gute
Arbeitsatmosphähre zu schaffen, weil man sich nicht mehr leisten kann gute Angestellte zu
verlieren. Auf dem Arbeitsmarkt in Rumänien mangelt es vor allem an qualifizierten Personal
und daher wird die Unternehmenskultur in Zukunft mehr an Wichtigkeit gewinnen1.

3. Untersuchung der Unternehmenskultur bei dem


Unternehmen “Tubmetal”
3.1 Das Unternehmen

Teil der Gruppe “Rometal”, das Unternehmen “Tubmetal GmbH” erreicht eine
Führungsposition in der Produktionsbranche der Metallwerkzeuge. Die Gruppe beinhaltet 11
Unternehmen, die in verschiedenen Branchen tätig sind, aber die meisten befinden sich im
Bereich der Metallerzeugnisse.2

“Tubmetal” hat eine Produktionsstätte von der man Kunden aus Rumänien und auch den
Nachbarländern beliefert. Das Mittelunternehmen hat 108 Angestellte von denen mehr als die
Hälfte in der Produktion arbeiten. Es gibt vier Hauptabteilungen die einen ständigen Kontakt
pflegen müssen: Produktion, Distribution, Lagerhaus, Verwaltung, Marketing; die flache
Hierarchie unterstützt eine gute Kommunikation zwischen den Abteilungen, was ein wichtiger
Faktor für die Unternehmenskultur ist(siehe Anhang 2 Organigramm). Im Unternehmen findet
man eine grosse Produktionshalle, in der Büros für Qualität, Verwaltung, Distribution und
Marketing gebaut wurden. Das Lagerhaus befindet sich ausserhalb der Produktionsstätte.

Das Unternehmen hat nicht eine Abteilung, die für Personalmanagement zuständig ist, es
werden verschiedene Aufgaben zwischen den Mitgliedern der Gruppe aufgeteilt, so dass zum
Beispiel die psychologischen Teste in einem Unternehmen stattfinden, das eine Abteilung
dafür hat, es hängt auch von der Grösse des Unternehmens ab, die ganze Gruppe jedoch
schickt ihre Mitarbeiter zur Muttergesellschaft “Rometal” zum Training oder Weiterbildung.
Durch dieses “Outsourcing” der Personalmanagementtätigkeiten werden verschiedene
Normen, Werte oder Regeln der Organisationskultur von der Muttergesellschaft oder von den

1
Ziarul Financiar, Artikel “Criza de oameni se va acutiza in urmatorii 10 ani”, erschienen am 23 April 2007
2
www.tubmetal.ro, Internetseite des Unternehmens, abgerufen im Juni 2008.
anderen Unternehmen übernommen, diese haben folglich einen wichtigen Einfluss auf die
Unternehmenskultur.

Die Personalbeschaffung wird durch die Manager in dem Unternehmen beschlossen, es hängt
von dem Personalbedarf ab. Neue Angestellte werden von dem jeweiligen Abteilungsleiter
gesucht und angestellt, nach dem sie einem längeren Rekrutierungsprozess unterstellt werden.
Ein neuer Angestellter muss erstens bei seinem Arbeitsplatz den Arbeitsordnungsbogen genau
studieren und dann erst in die Pflichten des Postens eingearbeitet werden.

3.2 Das Objekt der Arbeit

Während des Praktikums bei der Firma “X” in einem geführten Gespräch mit den Marketing-
und Verkaufsmanager wurde darauf hingewiesen, dass eine Ergründung der
Unternehmenskultur nicht vorhanden war, obwohl das Thema interessant schien. Zu der
Nachfrage nach einer möglichen Zusammenarbeit in diesem Sinne, kam man zu einem
Einverständnis. Das Unternehmen “X” war einverstanden, eine Untersuchung durchzuführen
zu der Kultur in dem jeweiligen Unternehmen. Da keine Erfahrung auf diesem Gebiet von
keiner Seite war, sind wir zu dem Entschluss gekommen gemeinsam eine Studie
durchzuführen, ohne jedwelche Kosten, ausser zeitlichen Aspekten.

Aus wirtschaftlicher und Führungssicht ist es wichtig eine harmonische Zusammenbindung


der kulturellen Aspekte eines Unternehmens, den Erwartungen, den Bedürfnissen der
Angestellten und den Zielen des Unternehmens zu finden, weil diese einen wichtigen Einfluss
auf das Funktionieren und der Leistung der Firma haben.

Das Unternehmen wollte erfahren was für eine Unternehmenskultur bei ihnen vorhanden ist,
mit der wenigen Erfahrung beschloss man zu versuchen einfach ein Schema aufzubauen,
genaue Fakten zu der Unternehmenskultur herauszufinden, wie zum Beispiel die
Mitarbeitermotivation und die Verhältnisse im Unternehmen zwischen den Vorgestzten und
Untergesetzten, als auch zwischen den Arbeitnehmern selber.

3.3 Arbeitsmethode
Beginnend von einem Formular sollte ein Schema der Unternehmenskultur dargestellt werden.
Die Fragen richten sich an die Angestellten und ergründen die Arbeitsverhältnisse zwischen
den Mitarbeitern und den Vorgesetzten. Das Formular muss allen verständlich, einfach und
übersichtlich sein, daher ist eine multiple-choice Struktur am nähsten.

Das Formular ist aus zehn Fragen zusammengestellt, die in multiple-choice Varianten zu
verschiedenen Angelegenheiten der Organisationsstruktur antworten. Die multiple-choice
Varianten sind in Nummer von vier und wiedergeben Aussagen, an Hand deren man die
Struktur einer Unternehmenskultur in einigem Ausmaß ergründen kann. Die Struktur stamm
von einem Formular, dass aber geändert wurde, um eine gewisse Leichtigkeit vom
Verständnis her beim Ausfüllen zu bieten.

Die Fragen sind jeweils einfach und kurz, während die Antworten eine genügend ausgiebige
Erklärung bieten. Sie sind nach Interessensrichtung gestellt. Zum Beispiel enthalten die
Fragen 1, 4 Aussagen dazu, was man von den Mitarbeitern erwartet. Die Umgangsweise des
Unternehmens mit den Angestellten wird in den Aussagen der Fragen 2, 3, 7, und 10
wiedergeben. Die Fragen 6 und 8 ergründen die Verhältnisse zwischen den Angestellten und
der jeweiligen Abteilungen . Wie die Umwelt von den Angestellten gesehen wird, kann man
aus der Frage 9 herausschliessen und aus der Frage 5 was die Angestellten von einem
Vorgestzten erwarten.

Konkret stellt man die Frage Nummer 1 so, um herauszufinden was von den Mitarbeitern
erwartet wird, im Sinne von Prioritäten bei der Arbeit. Hier kann man auswählen zwischen
den Varienten: dem was die Vorgesetzten brauchen, den Pflichten des Postens, den neuen
Herausforderungen, oder den Verhälnissen mit den anderen Mitarbeitern für Problemlösungen
Priorität zu geben.

Frage Nummer 2 erschliesst wie das Unternehmen mit den Angestellten umgeht und zwar: als
Arbeitskraft; als Arbeitskraft die man kauft und die gewisse Rechte und Verpflichtungen hat;
als einen Mitarbeiter, der seine Qualifizierung und Können einsetzt für ein gemeinsames Ziel;
als eine Person die wichtig für das Unternehmen ist, um die gesorgt wird, die man unterstützt
und von der man Unterstützung bekommt.
Die Grundlage für die Pflichterteilung wird in Frage Nummer 3 erläutert: persönliches
Denken, die Werte und Wünsche der Vorgesetzten; der Bedarf die Unternehmensplanung und
Regeln des Systemes; das Übereinpassen der Pflichten des Postens mit den Interessen und das
Können des Individums; was der Angestellte persönlich bevorzugt und seine Lern- und
Entwicklungsbedürfnisse.

Wie man erwartet, dass sich ein Angestellter verhält ist in der folgenden Frage, 4,
wiedergeben: fleissig, pflichtbewusst, untergesetzt und loyal zu den Interessen der
Vorgesetzten; zuverlässig und vertrauenswürdig, im Stande die Pflichten und
Verantwortungen des Postens zu erfüllen, aber auch die Aktivitäten, die den Vorgesetzten
demütigen oder überraschen, zu vermeiden; selbstmotiviert und kompetent, mit
selbstinitiative, dazu bereit sein die Vorgesetzten herauszufordern um ein besseres Erbegnis zu
erreichen; guter Teamplayer, kooperativ und zur Unterstützung bereit sein.

Die Frage 5 wiedergibt was man von den Vorgesetzten erwartet: stark und entschlossen,
chategorisch, aber fair; impersonal und korrekt, im Stande sein zu vermeiden seine Autorität
im eigenen Interesse auszunutzen; demokratisch, willig sein zu erfahren und die Ideen der
Untergeordneten zu unterstützen; verantwortlich, im Stande hilfsbereit zu sein, kümmert sich
um das was die Untergesetzten brauchen und teilt ihre Sorgen.

Es wird im Unternehmen so begründet wenn jemand einem anderen Mitarbeiter sagt was er zu
tun hat: diejenige Person hat mehr Einfluss und Autorität im Unternehmen; das ist unter den
Pflichten seines Arbeitsplatzes vorgesehen; die Person hat mehr Kentnisse oder Erfahrung, die
sie ausnützt um andere zu lenken oder anderen beibringt wie sie arbeiten; die andere Person
fragt danach. Die Frage 6 gibt Auskunft darüber.

Wovon die Motivierung bei der Arbeit kommt wird in der nächsten Frage, Nummer 7,
beantwortet: die Hoffnung auf eine Belohnung, die Angst vor einer Strafe oder die Loyalität
gegenüber des Vorgesetzten; man lässt sich darauf ein, dass : “ Eine gerechte Bezahlung für
eine gut gemachte Arbeit” steht; der starke Wunsch bei dem Erfolg des Unternehmens
mitzumachen durch Verwirklichungen, Erfindungen und eigenen Inovationen; der Wunsch
den anderen zu helfen und zufriedenstellende Arbeitsverhältnisse zu bewahren.
Die Verhältnisse zwischen den Gruppen oder Abteilungen werden in der nächsten Frage
ergründet durch die Antworten: Wettbewerb, jedes Team/Abteilung verfolgt sein eigenes
Interesse, Hilfe wird nur gegeben, wenn man auch etwas bekommt; gegenseitige
Gleichgültigkeit, man hilft nur wenn es bequem ist, oder wenn eine höhere Autorität es
vorsetzt; Kooperation, jedes mal wenn die Gruppen etwas gemeinsam verwirklichen müssen,
überschreiten die Angestellten organisatorische Grenzen um die Pflichten zu erfüllen;
freundliche, man antwortet den Hilfestellungen anderer Teams/Abteilungen schnell.

Die Frage 9 beschäftigt sich damit wie man der Umwelt antwortet, so als ob sie wie ein Jungel
ist, in dem das Unternehmen im Wettbewerb mit den anderen um zu überleben ist; ein
ordentliches System in dem die Verhältnisse durch Strukturen und Prozeduren determiniert
werden und nach unanim akzeptierten Regeln funktionieren; ein Wettbewerb der
Performanzen in dem die Produktivität, die Qualität und die Inovationen Erfolgsfaktoren sind;
ein komplexes System, zusammengestellt aus gegenseitig abhängenden Teilen, in dem die
gemeinsamen Interessen das Wichtigste darstellen.

Es wurden mehr als die Hälfte der Angestellten befragt, um eindeutige Ergebnisse zu erhalten.
Die Umfrage wurde auf Abteilungen durchgeführt, so dass es einfach ist die Subkulturen nach
dieser Einteilung zu identifizieren. Weiterhin wurden die Antworten der Vorgesetzten der
Marketing, Buchhaltung, Absatz und Quatlitätsabteilungen gesonderten aufgenommen, was zu
einer Analyse der von den Vorgesetzten vorgestellten Kultur und der eigentlichen Kultur, die
von der Mehrheit der Angestellten definiert wird verhilft.
4. Ergebnisse der Umfrage bezüglich der
Unternehmenskultur bei dem Unternehmen “Tubmetal
GmbH”

4.1 Ergebnisse der Umfrage

Abbildung 3. Grafische Darstellung der


Antworten auf die Frage 1
30

Bei der Frage Nummer 1 behaupten die


20
meisten Angestellten, dass man von ihnen
erwartet den Bedürfnissen und
10
Nachfragen der Vorgesetzten als erstes zu
antworten, eine Anzahl von 25
Count

0
dem was die Vorgeset den neuen Herausford
die Pflichten des Po Verhaeltnisse mit an
Angestellten haben diese Antwort
Man erwartet von den Angestellten Prioritaet geben:

gegeben. 30% besagten, dass man

Abbildung 4. Grafische Darstellung der haptsächlich den Pflichten des Postens


Antworten auf die Frage 2 nachgeht und nur 18% haben neue
Herausforderungen als Priorität, während
2% die Verhältnisse mit anderen
Mitarbeitern für Problemlösungen
voransetzten.

30

20
Aus der Sicht der Angestellten geht das Unternehmen
mit ihnen um als ob sie Arbeitskraft währen, die man
10

kauft und die gewisse Rechte und Verpflichtungen hat,


Count

0
46% waren dieser Meinung; 16% sagten aus, dass sie als
Arbeitskraft Mitarbeiter, der Qua
Arbeitskraft die man wichtige Pers. fuer
Mitarbeiter gelten, die ihre Qualifizierung und Können
Wie geht das Unternehmen mit den Angestellten um

einsetzten um gemeinsame Ziele zu erreichen und nur


etwa je 5% fühlten sich als Arbeitskraft respektive wichtige Person für das Unternehmen, um
die gesorgt wird.

Abbildung 5. Grafische Darstellung der


Antworten auf die Frage 3

Grundlage für die Pflichterteilung ist in den meisten


30

Fällen der Bedarf und die Planung der Organisation


und die Regeln des Systemes, so haben 52% der
20

Angestellten geantwortet; 14% sagen, dass man nach


dem Urteilsvermögen, den Werten und Wünschen
10

der Autoritätsberechtigten die Pflichten im


Unternehmen erteilt; 18% glauben dass die Pflichten
Count

0
eigene Meinung, was Uebereinstimmung der
die Unternehmensplan persoenliches Intere nach dem Übereinpassen der Pflichten des Postens
Grundlage der Pflichterteilung ist:
mit dem Können der Angestellten erteilt werden,
während nur 2% sagen, dass sie ihre Pflichten nach den persönlichen Vorlieben und den Lern-
und Entwicklungsbedürfnissen befolgen.
Abbildung 6. Grafische Darstellung der
Antworten auf die Frage 4
30

Zu der Frage was für Erwartungen man von dem


Verhalten des Angestellten hat, haben 56%
20

geantwortet, dass man von ihnen erwartet zuverlässig

10
und vertrauenswürdig, im Stande die Pflichten und
Verantwortungen des Postens zu erfüllen sein; 20%
Count

0 glaubten, dass sie gute Teammitglieder sind,


fleissig, pflichtbew selbstmotiviert u ko

kooperativ und zur Unterstützung bereit, 16% meinen


zuverlaessig u vertr guter Teamplayer, ko

Man erwartet von dem Angestellten, dass er:

sie sollen dazu bereit sein die Vorgesetzten


herauszufordern um ein besseres Ergebnis zu erreichen und nur 8% sind der Meinung, dass sie
fleissig, pflichtbewusst, untergestezt und Abbildung
loyal gegenüber den Interessen
7. Grafische der der
Darstellung Vogesetzten sein
18 Antworten auf die Frage 5
sollten.
16

14

12

10 Von den Vorgesetzten erwartet man in der


8 Organisation, dass sie stark und entschlossen,
6
Count

4
stark u entschlossen demokratisch, versta
impersonal u korrekt verantwortlich, hilf

Man erwartet von dem Vorgesetzten, dass er:


chategorisch, aber fair sind(34%) und dass sie verantwortlich sind, Hilfsbereitschaft zeigen
und sich darum kümmern, was die Untergesetzten brauchen, ihre Sorgen teilen(34%).
Demokratisch, willig sein zu erfahren und die Ideen der Untergeordneten unterstützend
erwarten 10% der Angestellten von ihren Vorgesetzten. 6% behaupten von ihren
Vorgestezten, dass sie impersonal und korrekt, im Stande die Autorität im eigenen Interesse
auszunutzten zu vermeiden sein sollten.

Abbildung 8. Grafische Darstellung der


Antworten auf die Frage 6 Eine Person sagt einer anderen in der

18

16

14

12

10

8
Count

6
man mehr Autoriaet i man mehr Kentnisse o
das zu den Verantwor der andere fragt nac

Man kann jemandem sagen was er zu tun hat wenn:

Organisation was sie zu tun hat, wenn diese Person mehr


Kenntnisse oder Erfahrung besitzt, die sie dazu nutzt um
andere zu lenken oder ihnen beibringt wie sie arbeiten
sollen, das sagen 32% der Angestellten. Je 13%
Abbildung 9. Grafische Darstellung der
Antworten auf die Frage 7 behaupten die Person sei berechtigt der anderen zu sagen
was sie zu tun hat, wenn sie mehr Autorität oder Einfluss
im Unternehmen hat, bzw. wenn das unter den Pflichten
seines Postens vorgesehen ist. Nur 8% berechtigen dem
anderen zu sagen was er zu tun hat wenn dieser danach
fragt.

30

40

Die Motivation bei der Arbeit wird davon


30
20 gegeben: dass man eine gerechte Bezahlung für
eine gute Leistung bekommt(30%); ein starker
20

Wunsch bei dem Erfolg des Unternehmens durch


10
10
Verwirklichungen, Erfindungen und eigenen
Count

0
Count

gerechte Bezahlung f anderen zu helfen, z


0
starker Wunsch beim
W e ttb ew e rb ,v e rfo lge n K oop era tio n,m an ge ht
Die Motivation bei der Arbeit
G leic hg uekommt
ltigk eit, Hdavon dass:
fre und lic h, s c h nelle

V e rh a e ltn is z w is c h e n G ru p p e n o d . A b te ilu n g e n is t fu e r g e w o e h n lic h


Innovationen mitzumachen(16%); den Wunsch den anderen zu helfen und zufriedenstellende
Arbeitsverhältnisse zu bewahren(8%).
Abbildung 10. Grafische Darstellung der
Antworten auf die Frage 8

Die Verhältnisse gelten zu mehr als 50% als kooperativ, organisatorische Grenzen werden
überschritten, um die Pflichten zu erfüllen. 24% gehen davon aus, dass man den
Hilfestellungen der anderen Teams schnell antwortet. 10% behaupten den anderen zu helfen
nur wenn es bequem ist, oder wenn jemand es vorschreibt, also eine Indifferenz in dem
Verhälniss. 10% der Befragten sehen die Verhältnisse unter der Form eines Wettbewerbes.
Abbildung 11. Grafische Darstellung der
Antworten auf die Frage 9
30
Von der Sicht der Umwelt des Unternehmens
antworten eine hohe Anzahl der
20
Angestellten(44%), dass es so aussieht, als ob
die Umwelt ein Wettbewerb der Performanzen
10
in dem die Produktivität, die Qualität und die
Inovationen Erfolgsfaktoren sind. Nahe zu
Count

0
ordentliches Syst. i komplexes Syst., die diesem Prozentsatz sind die, die besagen, dass
ein Wettbewerb der L

Der aeusseren Umwelt der Organisation antwortet man als waehre es: die Umwelt ein ordentliches System ist, in dem
die Verhältnisse durch Strukturen und Prozeduren determiniert werden und nach unanim
akzeptierten Regeln funktionieren. Der kleinste Teil von 14% meinen, dass es sich um ein
komplexes System handelt, zusammengestellt aus gegenseitig abhängigen Teilen, in dem die
gemeinsamen Interessen das Wichtigste darstellen.
Abbildung 12. Grafische Darstellung der
Antworten auf die Frage 10

30 Die Frage 10 ergibt, dass die meisten Angestellten


behaupten(60%), ein neuer Angestellte würde
20 zuerst die Regeln in der Organisation erlernen, so
dass er in dem Bereich seiner Verantwortungen
10 tätig wird, die im sein Posten vorgibt. Die
restlichen sagen zu je 20% und 18% aus, dass ein
Count

0 neuer Angestellter erstmal lernt wie er mit den


dem was die Vorgeset den neuen Herausford
die Pflichten des Po Verhaeltnisse mit an

Man erwartet von den Angestellten Prioritaet geben:


anderen kooperieren soll, ein gutes Teamglied ist, wie er gute Verhältnisse mit den Kollegen
entwickeln soll bzw. Eigeninitiative zu erweisen. 2%behaupten man würde zuerst lernen wer
der “Herr im Hause” ist und wer einem helfen kann.
4.2 Analyse der Unternehmenskultur anhand der erhobenen Daten

4.2.1 Was ein neuer Angestellter als erstens im Unternehmen erlernen


muss

Man konnte bemerken, dass die meisten daran gedacht haben, der Neuangestellte wird zum
ersten mal das interne Regelungssystem studieren und deshalb haben sie sich darauf bezogen.
Eigeninitiative wird nur von wenigen erwartet, Teamgeist wird von den meisten auch nicht
erkannt. Ungeschriebene Regeln die man beachten muss werden einem Neuankömmling nicht
mitgeteilt und es gibt auch nicht eine familiäre Atmosphäre, so dass man ihm beibringt wer
ihm schaden oder helfen kann. Man kann aus den Daten schliessen, dass es sich um ein
Prozessorientiertes Unternehmen handelt, was eigentlich auch daran zu erkennen ist, dass es
eine Produktionstätte ist, die grosse Anzahl der in der Produktion tätigen Angestellten führt
dazu, dass die Kultur als Prozessorientiert erscheint, aber wie in den vorigen Kapiteln erleutert
wurde, ist die Unternehmenskultur auf Subkulturen eingeteilt, deren Charakteristiken man
verschieden erleutern muss.

Die einfachste Einteilung der Subkulturen ist natürlich nach den Abteilungen, deren man
entschliesst wie die Neueingestellten in dem Unternehmen aufgenommen werden, was sie als
erstes lernen. In der Marketingabteilung zum Beispiel ist es so, dass man darauf Wert legt
einen Neuen in das Team zu integrieren um die Kooperation mit den Kollegen zu fordern.
Diese Subkultur ist also Ergebnissorientiert, und hat einen höheren Grad an Offenheit, da man
auch will das ein Angestellter sich integriert, nicht umbedingt am Anfang die Regeln lernt.
Der vorgesetzte dieser Abteilung hat dieselbe Meinung, also trägt er im grossen Maß dazu bei
die neuen Angestellten in das Team zu integrieren, es ist auch wichtig in der
Marketingabteilung eine gemeinsame Richtung zu haben. In der Buchhaltung dagegen hat die
Mehrheit geantwortet, dass die Regeln zuerst erlernt werden, also legt man nicht so viel Wert
darauf den Angestellten in das Unternehmen leicht zu integrieren, diese Subkultur erweist eine
geschlossene Tendenz und nicht eine offene. Trotz der Antworten der Untergeordneten ist der
Vorgesetzter nicht derselben Meinung, für ihn ist es wichtiger solche Menschen zu finden, die
gute Teammitglieder sind und sich im Verhältnis mit den Kollegen gut benimmt. Dieser
Unterschied kann aus verschiedenen Gründen anzutreffen sein, auch wenn für die Angestellten
die Regeln vorrangig sind, heisst das nicht, dass sie dort ohne Berücksichtigung des Teams
den Posten bekommen haben, die Vorgesetzten können etwas anderes verfolgen, obwohl die
Angestellten das nicht bemerken. In der Absatzabteilung kann man eine andere Subkultur
identifizieren, wo die Selbstinitiative wichtiger erscheint als die Regeln oder Teamarbeit.
Diese Hinsicht trifft die des Abteilungsleiters, der natürlich darauf achtet, wenn ein neuer
Angestellter in das Team aufgenommen wird. Bei den Verkaufsleuten ist es viel wichtiger
Eigeninitiative zu haben, als in allen anderen Abteilungen, sie müssen sich schnell an den
Kundenwünschen anpassen und selber auf eine Lösung kommen, weil sie ihre Pflichten nicht
im Unternehmen durchführen, sonder sie gehen zu bestimmten Kunden. Die Produktion hat
natürlich in der Mehrheit geantwortet, dass die Regeln erstens beim Eintreten in das
Unternehmen einem beigebracht werden, Teamgeist und Eigeninitiative werden von je 16%
der Angestellten bei ihrem Beginn im Unternehmen als wichtig empfunden. Das Lagerhaus
hat eine unanime Antwort auf diese Frage und zwar, dass die Regeln erstens erlernt werden.

4.2.2 Wie antwortet man im Unternehmen der Umwelt

Als einheitliche Kultur des Unternehmens gilt, dass die Umwelt als ein Wettbewerb der
Performanzen angesehen wird, in dem die Produktivität, die Qualität und die Innovationen
Erfolgsfaktoren sind. Woraus man schliessen kann, dass die meisten der Überzeugung sind,
dass man eine gute Leistung bringen muss um auf dem Markt Erfolg zu haben. Sehr nahe aber,
liegt der nächste Prozentsatz(42% im Vergleich zu 44%) laut dem die Umwelt ein ordentliches
System ist, in dem die Regeln unanim akzeptiert werden und so funktionieren. Man kann
darüber diskutieren und meinen, dass die beiden Prozentsätze zu nahe aneinander sind, damit
man klar sagen kann, dass die gesamte Unternehmenskultur nach einer Sichtweise zu
betrachten ist. Es ist anzunehmen, dass hier eine Dualität herrscht, und die Umwelt aus zwei
verschiedenen Blickwinkeln gesehen wird, so dass ein Teil daran glaubt, Leistung bringt
Erfolg auf dem Markt und der andere Teil einen geordneteren Gesichtspunkt hat, und die
Umwelt als ausgeglichen akzeptiert. In keinem der beiden Fälle betrachtet man die Umwelt als
feindlich, es wird mehr als ein Wettbewerb angesehen für die, die an Leistung glauben, aber
man kann auch sagen, dass sie realistischer sind, denn auf einem reelen Markt konkurriert man
natürlich mit der Umwelt, vor allem mit den Unternehmen derselben Branche, hingegen aber
geschieht es seltener, dass die Regeln unanim akzeptiert werden, es gibt genügend Fälle, vor
allem auf dem rumänischen Markt, wo man ungeschriebene Regeln überschreitet um
Marktführer zu werden.
Ein kleiner Teil der befragten sehen die Umwelt viel positiver, sie gehen davon aus, dass die
gemeinsamen Interessen das Wichtigste in der Umwelt sind, ein harmonisches System so zu
sagen, natürlich hängt das von der Subkultur ab.

Die Subkulturen charakterisieren sich verschieden, so dass in der Absatz-, Lagerhaus und
Qualitätsabteilung die Angestellten dazu neigen, die Umwelt geordnet anzusehen, während in
den Abteilungen Produktion, Marketing und Buchhaltung der Leistungswettbewerb in der
Umwelt angenommen wird. Es ist interessant zu bemerken, dass gerade der Absatz die
Umwelt nicht als konkurrierend sieht, das kann auch daher kommen, dass das Unternehmen
sich gut auf dem Markt positioniert und nicht Probleme mit den Wettbewerbern hat. Die
Einsicht des Vorgesetzten trägt auch dazu bei, er antwortet nähmlich, dass die Umwelt locker
angesehen wird, er hat eine positive Einstellung, die er auf seine Untergesetzten auch
übertragen hat. Das Lagerhaus und die Qualitätsabteilung sind nicht direkt mit der Aussenwelt
verbunden, also kann man annehmen, dass es bei ihnen zu erdenken ist keine
Wettbewerbsatmosphäre in der Umwelt zu erkennen. Die Qualität hat noch zur Hälfte eine
andere Sichtweise, die die Umwelt als friedlich charakterisiert, wo Harmonie ruht, das ist eine
ausgeglichene Einstellung, die Qualitätsangestellten kommen aber selten in Berührung mit den
Fakten des Marktes. Die Marketingabteilung, die Produktion und Buchhaltung sind aber
pragmatischer, sie richten sich mehr nach den Marktsituationen, denn es gibt natürlich ein
Wettbewerb der Leistungen in einem Entwicklungsland wie Rumänien, wo jede Branche
boomt, wor allem die auf denen nicht viele Wettbewerber erscheinen, folgend haben sie eine
pragmatische Sichtweise, wie Geert Hofstede in der Erläuterung der Paardimensionen der
Unternehmenskultur aussagt.

4.2.3 Die Verhältnisse zwischen den Abteilungen

Zu dieser Frage antworten eine grosse Mehrheit von 56%, dass das Verhältnis kooperativ ist
und die Abteilungen sich untereinander helfen, so dass sie auch organisatorische Grenzen
überschreiten. Das ist ein wichtiges Merkmal für die Effizienz im Unternehmen, die
Abteilungen arbeiten zusammen um Probleme zu lösen, also erreicht man auch ein
gemeinsames Ziel und die Prozesse gehen voran. Das trägt natürlich auch zu der Atmosphäre
im Unternehmen bei, es ist lockerer wenn man zusammenarbeitet und einander unterstützt.
Die Angestellten finden hier eine angenehme Unternehmenskultur, die einen auch fordert
bessere Leistungen zu bringen. Die Führung hat also in dieser Hinsicht gute Massnahmen
getroffen um auf organisatorischer Ebene die Dinge auf dem Laufenden zu halten.

Ausser der Mehrheit der Angestellten findet man auch kleine Gruppen, die anderer Meinung
sind, 24% sind offener und meinen ein freundliches Verhältnis mit den anderen Abteilungen
zu haben. Der Prozentsatz ist nicht sehr klein, so dass man zu der freundlichen Atmosphäre im
Unternehmen eine Tendenz entdeckt, was wichtig für die allgemeine Zufriedenheit der
Angestellten ist und für ihre Leistungsbereitschaft. Je 10% antworten aber, dass konfliktäre
bzw. indifferente Verhältnisse im Unternehmen zwischen den Abteilungen herrschen. Obwohl
es kleinere Prozentsätze sind kann man sie nicht übersehen, so dass man sich fragen sollte
woher diese Denkweisen entspringen, ob es von dem einzelnen Mitarbeiter abhängt, oder ob
es bei allen diesen 20% einen gemeinsamen Grund gibt.

Wenn man die Subkulturen betrachtet sind fast alle im Einklang mit dem gesamten Ergebnis,
abgesehen von der Marketingabteilung, die eine mehr positive Betrachtung der Verhältnisse
hat, so dass alle Angestellten sie als freundlich warnehmen, man antwortet den Hilfestellungen
schnell und arbeitet so viel effizienter. Der Grund könnte darin liegen, dass die
Marketingabteilung lockerer ist, sie müssen keinen Produktions- oder Kostenplan einhalten
und sie kommen auch mit allen Abteilungen in Kontakt, aber eher ein freundlicher Kontakt,
wie zum Beispiel wenn sie Produkte für Werbungen brauchen. Am wichtigsten ist aber
natürlich wie die Vorgesetzten diese Verhältnisse unterstützen und der Abteilungsleiter in
diesem Fall trägt viel zu dieser freundlichen Kooperation bei. Wenn man sich die Antworten
der anderen Abteilungsleiter anschaut, kann man bemerken, dass zum Beispiel im Falle des
Absatzleiters die Meinung nicht mit der der Untergeordneten überinstimmt, während er eine
Indifferenz in dem Verhältnis fühlt, sind die Angestellten mehrheitig mit der
Unternehmenskultur einverstanden. Daraus kann man erschliessen, dass dieser
Abteilungsleiter, trotz seiner Einstellung die Sichtweise nicht auf die Untergesetzten ausgeübt
hat, das Verhältnis geht also nicht direkt durch den Vorgesetzten.

4.2.4 Woher kommt die Motivation?

60% der Angestellten antworten auf diese Frage, dass man eine gerechte Bezahlung für eine
gut gemachte Arbeit erwartet. Diese mehrheit deutet darauf hin, dass man korrekt sein will
und dafür auch Gerechtigkeit im Gegensatz erwartet. Man bringt eine gewisse Leistung und
dafür will man auch bezahlt werden. Das ist eine realistische Sichtweise, sie deutet darauf hin,
dass die Angestellten praktisch denken und sich nicht umbedingt mit dem Unternehmen
identifizieren, schliesslich ist es wichtiger eine gute Bezahlung zu haben und das motiviert sie,
so dass man auch eine gute Leistung bringt. Sehr wichtig ist bei dieser Frage, dass Angst, oder
Belohnungen nicht als Motivationsfaktor erscheinen, die Angestellten fühlen sich bei ihrer
Arbeit nicht bedroht, sie machen es vielmehr aus dem Sinn der Richtigkeit. Eine andere Folge
kann betrachtet werden, in dem Sinne, dass im Unternehmen keine strenge Kontrolle ausgeübt
wird, die Angestellten sind auch pflichtbewusster, wenn sie an die Bezahlung denken und
wenn Korrektheit herrscht.

Ein Teil der Mitarbeiter werden von dem Wunsch motiviert bei dem Erfolg des Unternehmens
durch eigene Verwirklichungen, Erfindungen und Innovationen mitzuwirken. Diese haben
eine bessere Motivation, sie identifizieren sich mehr mit dem Unternehmen und dem
Ergebniss, sie gehen nicht zur Arbeit um am Ende des Monates das Geld zu bekommen. Für
ihnen kann auch das Gehalt wichtig sein, aber es ist nicht das Wichtigste, sondern sie fühlen
sich viel mehr als Mitglieder der Organisation, dazu verpflichtet die Prozesse weiterzubringen.
Sie können als idealangestellte angesehen werden, sie würden ihre Pflicht tun, auch wenn man
sie nicht kontrolliert oder genügend bezahlt.

Der kleinste Teil ist der Hinsicht, dass man als Arbeitsmotivation die Harmonie im
Unternehmen annimt. Eine angenehmere Atmosphäre bei der Arbeit ist für sie wichtiger als
die Bezahlung oder der Erfolg des Unternehmens. Diese Angestellten sind hilfsbereit und
sorgen sich um die Arbeitsverhältnisse.

In Bezug auf die Subkulturen kann man bemerken, dass in der Produktion und der
Absatzabteilung die Motivation von der richtig ausgeführten und dafür bezahlten Leistung
kommt. Bei der Produktion ist das zu erwarten und auch im Falle der Absatzabteilung hat das
einen guten Einfluss auf die Leistung, weil die Angestellten in diesem Fall fair sind. In der
Buchhlatung und Marketingabteilung werden die Mitarbeiter mehr dadurch motiviert bei dem
Erfolg des Unternehmens mitzuwirken. Vor allem in der Marketingabteilung ist das
einzusehen, dadurch dass man eine direkte Verbindung mit dem Erfolg des Unternehmens hat,
man repräsentiert das Unternehmen, es ist daher viel leichter sich damit zu identifizieren und
auch den Erfolg als eigenes anzusehen.

4.2.5 Wann kann man jemandem sagen was er zu tun hat?

Die Meinungen sind geteilt, obwohl eine Mehrheit von 32% Prozent aussagt, dass man mehr
Kenntnisse und Erfahrung haben muss, die man dafür nützt andere zu lenken oder ihnen
beizubrinden wie sie arbeiten sollen, gibt es andere 26% die dafür stehen, dass man mit mehr
Autorität im Unternehmen verpflichtet wurde, wenn man dem anderen sagt, was er zu tun hat.
Weitere 26% behaupten nur in dem Falle, dass es in der Postenbeschreibung steht, darf man
einem anderen sagen was er zu tun hat. Es ist positiv zu bewerten, dass die meisten glauben
mehr Kenntnisse oder Erfahrung seien nötig, dass man Aufgaben erteilt, denn es ist wichtiger
zu wissen was man machen muss, als mehr Autorität zu haben und nur deshalb Pflichten
erteilen. Jeder Angestellte hat seine eigene Rolle im Unternehmen, wenn man den
Angestellten nicht an dem Platz hat wo er sein sollte, dann kann sich das in der Effizienz des
Unternehmens spiegeln. Wichtig ist hierbei die Erfahrung und die Kenntnisse in dem Bereich
der Aktivität, so dass man Pflichten erteilen kann. Es geschieht aber in manchen Fällen, dass
die Autoritätsbemechtigten auch ohne viel Erfahrung die Pflichten erteilen sollen, weil sie
dafür zuständig sind und wenn Angestellte auf derselben Hierarhieebene sich gegenseitig
sagen was sie zu tun haben, kann das zu Konflikten führen, denn man nimmt für gewöhnlich
nicht die Autorität eines gleichgesetzten an. Es ist ein anderer Fall, wenn man viel mehr
Erfahrung im Unternehmen hat, dann ist es selbstverständlich dem nicht so erfahrenen zu
helfen, in dem man ihm sagt was er zu tun hat, aber das währe besser auch vom Vorgesetzten
bestimmt, wer wem sagt was er zu tun hat.

Der kleine Teil der antwortet, dass jemand nach Hilfe fragen muss um Anweisungen zu
bekommen, hat eine gleichgültigere Einstellung als die Angestellten die Erfahrung als
Merkmal für die Pflichtenerteilung einsehen. Man ist nicht daran interessiert wie der Kollege
vorankommt, ihm wird nur geholfen, wenn er danach fragt. In diesem Fall herrscht kein
Teamgeist im Unternehmen, man denkt nicht daran gemeinsam voranzukommen und ist ein
bisschen eigennützig.
Die Subkulturen betrachtend gibt es verschiedene Einstellungen, in der Marketingabteilung
sind die Ansichten geteilt, so dass man zur Hälfte besagt, dass es in der Beschreibung des
Postens stehen soll bzw. das man nach Hilfe fragen muss. In der Buchhaltung und Produktion
dagegen, stimmt man dem Organisationsergebniss zu. Es ist sehr wichtig in der Produktion
von den erfahrenen Angestellten zu lernen, so kann die Arbeit viel effizienter werden. Das
Lagerhaus hat dazu eine verschiedene Meinung und zwar geht man davon aus, dass die
Vorgesetzten die Pflichterteilung kontrollieren.

4.2.6 Was sollte für die Angestellten als Priorität gelten?

Die Hälfte der Befragten legen ihre Prioritäten nach den Bedürfnissen und Nachfragen der
Vorgesetzten und anderen höherrangiger Personen. Man kann also erschliessen, dass es im
Unternehmen wichtiger ist den Vorgesetzten zu antworten, diese haben mehr Autorität und
man muss ihnen in erster Linie helfen. Die Angestellten sind sich dessen bewusst, dass die
Hierarchie im Unternehmen geachtet werden muss, so dass man als Priorität nicht die
Verhältnisse zu den anderen Angestellten hat(nur 2% sind dieser Meinung) und auch nicht
neuen Herausfoderungen, ein kleinerer Teil von 30% meint jedoch, dass die Pflichten des
Postens Vorrang haben, eine geschlossenere Sichtweise, sie sind nicht dazu bereit andere
Prioritäten zu haben als ihre Pflichten, dass kann in manchen Fällen auch besser sein als neue
Herausforderungen in erster Linie annehmen, denn schliesslich muss man seine Pflicht
erfüllen. Eine geordnete Sichtweise dieser Prioritäten ist wichtig, dass die meisten sich
bewusst sind, dass man den Vorgesetzten priorität geben muss ist eine gute Einstellung, doch
in manchen Fällen ist es besser dem Vorrang zu geben was man tun soll, damit keiner sagen
kann, dass du deine Arbeit nicht macht. Diese differenz hängt sehr von dem Vorgesetzten ab,
wenn er irgend etwas dringendes braucht, dann muss man alles andere liegen lassen, denn er
ist Vorgesetzter, aber wenn die Pflichten des Postens wichtiger sind, dann sollte der
Angestellten es mit dem Vorgesetzten abmachen, wie diese zu lösen sind und in welcher
Reihenfolge, Dazu braucht man Einverständnis von dem Vorgesetzten.

Die Meinungen sind geteilt auch im Falle der Subkulturen, in der Buchhaltungsabteilung
stimmem die meisten der Antwort gültig für das ganze Unternehmen und auch der Vorgestzte
stimm dem zu, also sind sie im Einklang. In der Marketingabteilung hingegen stimmt der
Vorgesetzte nicht dem zu was die Angestellten geantwortet haben und zwar hält er es für
wichtiger, dass die Untergesetzten seine Nachfragen als Priorität haben, diese aber glauben
den Herausforderungen des Postens Priorität zu geben. Die Angestellten aus der
Absatzabteilung sind auch nicht derselben Meinung wie ihr Vorgesetzter, sie legen ihre
Prioritäten nach der Pflichterfüllung, während der Vorgesetzte meint die Verhältnisse mit den
Mitarbeitern sollten wichtiger sein um die Arbeitsprobleme zu lösen. Diese Unterschiede
zwischen den Meinungen der Vorgesetzten und deren Untergeordneten kann sich aus einem
Kommunikationsmangel ergeben.

4.2.7 Die Grundlage für die Pflichterteilung

Mehr als die Hälfte der Angestellten sind der Meinung, dass man Pflichten erteilt, nach dem
Bedarf und der Planung des Unternehmens und den Regeln des Systemes. Das ist eine
geordnete Sichtweise, man richtet sich nicht nach den Wünschen der Vorgesetzten, nur 28%
der Befragten glauben das, es ist besser für die Angestellten ein Gefühl zu haben sich in dem
Unternehmen als Glied zu befinden, nicht die Vorgesetzten sagen ihnen was sie zu tun haben,
sondern man hat einen genauen Plan, das klingt besser, als sich von jemandem einfach Leiten
zu lassen. Wenn man die Regeln befolgt, dann isst es gut für alle, Angestellte können
befördert werden und das Unternehmen gewinnt gute Arbeitsresourcen. Ein kleinerer Teil
meint die Basis für die Pflichterteilung ist das Übereinpassen der Pflichten des Postens mit den
Interessen und das Können des Angestellten. Das währe ein Idealfall, in dem man jemandem
einstellt für einen Posten und nach seinem Können auch die Pflichten erteilt. Nur sehr wenige
antworten zu dieser Frage, dass man Pflichten erfüllt nach eigenem Interesse, es währe auch
nicht in Ordnung wenn man nur nach eigenem Interesse und Wunsch Pflichten erfüllt, das
währe ein uneffizientes Unternehmen, es gibt Pflichten zu erledigen die kener gern tut, aber
sie müssen gemacht werden, damit der mechanismus des Unternehmens vorankommt. Es
hängt aber auch von der Abteilung ab, denn wenn die Pflichten an sich genommen werden,
dann wird das ganze viel effizienter sein, als wenn man direkt zugesagt bekommt was man
machen muss. Zum Bispiel in der Absatzabteilung meinen ein kleiner Teil der Angestellten,
dass sie Pflichten erteilt bekommen, nach den eigenen Bedürfnissen, was auch dem zustimmt
was der Vorgesetzte antwortet, vielleicht braucht man in solch einer Abteilung mehr
Anpassungsfähigkeit mit den Pflichten des Postens.
4.2.8 Wie sollte der Angestellte im Unternehmen sein?

56% der Befragten antworten, dass ein Angestellter zuverlässig und vertrauenswürdig sein
sollte, er muss den Verpflichtungen seines Postens nachkommen, aber auch Achtung vor dem
Vorgesetzten haben. Diese Einstellung beschreibt die Eigenschaften eines von jedem
Unternehmen gewünschten Angestellten, wenn der Angestellte zuverlässig ist muss keine
strenge Kontrolle vorhanden sein, wenn man ihm vertraut, dann erteilt man ihm auch
Pflichten, die ihn vielleicht übetreffen, auch in diesem Falle ist keine Kontrolle nötig, das der
Angestellte auch Achtung vor dem Vorgesetzten hat ist ein wichtiges Merkmal, dann kann das
ganze Mechanismus des Unternehmens auch vorankommen, dann gibt es keine Konflikte
zwischen den zwei Hierarchien, oder seltener zumindest. Der Vorgesetzte muss geachtet
werden, damit er Pflichten erteilt und effizient alles in Bewegung setzt. Das wird aber auch
gegenseitig erwartet, denn wenn der Vorgesetzte den Angestellten nicht achtet, dann wird man
ihm wahrscheinlich nicht das nötige an Achtung schenken.

Das ein Angestellter ein guter Teamplayer ist und zur Kooperation bereit, meinen ein kleinerer
Teil der Angestellten, aber sie sind nicht zu übersehen, was darauf hinweist, dass manche sich
in das Unternehmen eingliedern, dass sie näher sind und anderen auch helfen wollen, ein
grosser Teil dieser Antworten kommt aus den Abteilungen Lagerhaus und Produktion, was
andeuten könnte, dass man in diesen Abteilungen mehr von den anderen Mitarbeitern
abhängig ist, oder mit ihnen mehr zusammenarbeitet, so dass man auch fühlt, dass das
Unternehmen einen Angestellten so haben will, als Mitglied des Teams. In der
Marketingabteilung dagegen verlangt man mehr von dem Angestellten, er sollte
selbstmotiviert sein, Selbsinitiative besitzen, die auch dazu kommt den Vorgesetzten
herauszufordern, das ist ein organisches Subsystem, wo die Kommunikation offener ist, man
legt auch mehr Wert auch Kreativität, das ist ersichtlich in der Marketingabteilung, diese
Hinsicht wird auch von dem Vorgesetzten geteilt, so dass er diese Art von Angestellten
unterstützt. Der Leiter der Absatzabteilung verlangt diese Charakteristiken auch von seinen
Angestellten, die aber anderer Meinung sind und zwar antworten die meisten, dass man
zuverlässig und vetrauenswürdig sein muss. Der Vorgesetzte ist dazu bereit aufgefordert zu
werden und wünscht sich mehr Selbstinitiative von seinen Untergeordneten, aber vielleicht
verspüren diese eine strengere Autorität.
4.2.9 Was erwartet man von den Vorgesetzten?

Es gibt einen gleichen Prozentsatz für zwei verschiedene Antworten, so dass ein Teil
antworten der Vorgesetzte muss stark und entschlossen, chategorisch, aber fair sein, während
ein Teil behauptet den Vorgesetzten als eine hilfsbereite Person, die nahe an seine
Untergeordneten ist zu sehen. Die Angestellten haben verschiedene Sichtweisen abhängig
davon wie ihr Verhältnis mit dem Vorgesetzten ist, wenn man keinen freundlichen Kontakt zu
den Angestellten bewahrt, dann fühlen sie sich nicht befreundet mit dem Vorgesetzten, sie
machen ihre Arbeit und verlangen dafür das man mit ihnen fair ist. Für einen Abteilungsleiter,
der offener ist und sich die Sorgen seiner Untergesetzten anhört, ist es viel einfacher ein gutes
Verhältnis mit den Angestellten zu haben, so dass die Atmosphäre im Unternehmen auch
lockerer ist und die Angestellten sich nicht dazu bedrängt fühlen ihre Arbeit zu machen. Ein
anderer Teil behauptet die Vorgesetzten sollten demokratisch sein, dass heisst den
Mitarbeitern zuhören und ihre Vorschläge zu beachten, ihre Ideen zu unterstützen. Das hängt
natürlich auch mit einer guten Kommunikation zusammen, der Leiter muss seine
Untergesetzten daran gewöhnen Selbstinitiative zu haben und kreativ zu sein, so fällt es ihnen
leichter sich zu integrieren.

Die Subkultern deuten auch auf verschiedene Sichtweisen hin, in der Marketingabteilung
erwartet man von dem vorgesetzten eine freundliche Einstellung, in der Buchhaltung hingegen
will man, dass er fair ist. Zu dem was die Vorgesetzten zu sagen haben, die Marketing un
Absatzleiter sind der Meinung einen freundlichen Führungsstil zu haben, in der Buchhaltung
stimmt der Vorgesetzte den Angestellten und will fair, stark und entschlossen sein, was auch
der Fall ist in der Qualitätsabteilung.

4.2.10 Wie geht das Unternehmen mit den Angestellten um?

Der grösste Prozentsatz der Angestellten antworten zu dieser Frage, dass sie als Arbeitskraft
angesehen werden, die man durch den Arbeitsvertrag kauft und dadurch gegenseitige Rechte
und Pflichten hat. Gemäss dieser Frage sind die Angestellten nicht gut eingeschätzt von der
Führung, sie werden bezahlt um ihre Arbeit zu machen und nichts mehr, das kann keinen
guten Einfluss auf die Atmosphäre und Effizienz im Unternehmen haben, es ist etwas ganz
anderes, wenn das Unternehmen die Angestellten schätzt, wie zum Beispiel 32% der
Angestellten sich fühlen, als Mitarbeiter, der seine Qualifizierung und Können für das gleiche
Ziel einsetzt. Die Angestellten können bessere Leistungen bringen, wenn man mit ihnen gut
umgeht, es ist viel besser mit ihnen zu arbeiten, als sie nur als Arbeitskraft zu sehen, das wird
sie auch motivieren. Zwei kleinere Prozentsätze sind der Meinung, dass man sie als
Arbeitskraft ansieht, die einem zur Verfügung steht bzw. eine Person, die wichtig für das
Unternehmen ist, mit der ein gegensetiges Verhältnis der Unterstützung vorhanden ist. Diese
ganz verschiedene Einsichten sind im Vergleich zu den anderen nicht gut vertreten, doch es ist
wichtig zu bemergeken, dass man auch solche extreme Einsichten findet.

Die Angestellten aus der Marketingabteilung sind der Meinung, dass das Unternehmen sie als
Freunde betrachtet, aber der Vorgesetzte mein das Unternehmen würde ihn mehr als
Angestellter ansehen, der gemäss dem Arbeitsvertrag seine Pflichten erfüllt. Wahrscheinlich
herrscht ein gutes Verhältniss zwichen den Angestellten dieser Abteilung mit dem
Vorgesetzten, aber im Gegensatz dazu hat der Vorgesetzte eine andere Meinung im Bezug auf
das Unternehmen. In der Buchhaltung haben die angestellten verschiedene Gesichtspunkte,
aber der Vorgesetzte meint sie würden als Mitarbeiter angesehen werden. Es ist umgekehrt der
Fall in der Absatzabteilung, denn der Vorgesetzte sieht sie als einfache Angestellte, wobei
diese sich als Mitarbeiter fühlen. Das lässt sich zu einer mangelhaften Kommunikation
zurückführen.

4.3 Schlussvolgerungen der Analyse

Die Unternehmenskultur ist nicht einheitlich gegliedert, nach der Charakterisierung der
Subkulturen, kann man sie viel besser erkennen. Nach dem Merkmal der Stärke oder Intensität
der Unternehmenskultur, kann man sagen, dass die forhandene Kultur im Unternehmen dazu
strebt eine starke zu sein, das Normen- und Wertesystem erscheint in den Denkensweisen der
Angestellten vorrangig, sie müssen ihre Pflichten erfüllen, die nach einem vom Unternehmen
bestimmten Plan erteilt werden und lernen als erstens im Unternehmen die Regeln. Für die
Stärke der gesamten Unternehmenskultur ist es auch wichtig die Identität der Subkulturen
nicht versuchen auf Einklag zu bringen, sondern sie aneinander anzupassen.
Bei der Einteilung der Unternehmenskkultur auf Subkulturen, kann man sehen, dass es ein
wichtiger Gesichtspunkt ist, diese Teilkulturen bilden eigentlich die Unternehmenskultur, man
kann nicht von einer homogenen Kultur sprechen, weil die verschiedenen Abteilungen auch
verschiedene Einstellungen, Pflichten und Eigenschaften haben, die Inovation ist natürlich
wichtiger in der Marketingabteilung, als in der Produktionsabteilung, es liegt aber bei der
Führung diese Subkulturen harmonisch miteinander zu verbinden. Die Verhältnisse werden
von dem Management stark beinflusst werden, sie sind komplementär und deuten darauf hin,
dass die Prozesse im Unternehmen gut vorankommen. In dem Unternehmen dominiert eine
mechanische Kultur, aber es ist nicht umbedingt der Fall, dass die Innovationsfähigkeit
darunter leidet.

Wenn man Denison’s Theorie betrachtet, kann man bemerken, dass das Mass an Beteiligung
nicht sehr hoch liegt im Unternehmen, man legt nicht viel Wert auch Eigenautorität und
Initiative, die Angestellten sind nicht aus dem eigenen Gefühl verantwortungsvoll, sie halten
sich an den Regeln. Die Stabilität trifft man in einem höheren Grad, und zwar versuchen die
Organisationsmitglieder Probleme und Differenzen gemeinsam zu überwinden, sie arbeiten
gut Zusammen, die Verhältnisse im Unternehmen sind kooperativ; folglich hat das
Konsistenzmerkmal eine positive Bewertung, die dazu führt, dass die Organisationseffizienz
verbesstert wird und wirksamer ist, man hat keinen Bedarf an Kontrollsystemen, die
Koordinierung und Kommunikation werden erleichtert. Als Hervorsager der finanziellen
Leistungsindikatoren, kann man sagen dass das Konsistenzmerkmal gut bewertet ist, weil das
Unternehmen Marktführer ist. Das Merkmal der Anpassungsfähigkeit beschreibt nicht die
Kultur des Unternehmens, man ist nicht sehr Kundenorientiert und Änderungen werden nicht
sehr oft von den Angestellten vorgenommen. Das kann dazu führen, dass das Unternehmen
nicht rechtzeitig zu den Marktwandlungen reagiert.
Fazit
Nach den Deffinitionen und Eigenschaften die im ersten Kapitel präsentiert wurden, kann man
zusammenschliessen, dass die Unternehmenskultur mit den Werten und Normen der
Angestellten verbunden ist, und zwar kann sie diese so beinflussen um das Unternehmen auf
einem höheren Effizienzgrad zu bringen, es wird Leben gebracht in das Unternehmen, durch
die Kultur. Die Problemlösungen werden um so schneller gefunden und der ganze
Arbeitsprozess wird harmonisiert. Es ist nicht zu leugnen, dass die Unternehmenskultur, wenn
berücksichtigt, zu wichtigen Fortschritten führt, und die allgemeinen Ziele des Unternehmens
leichter erreicht werden, man kann nicht davon sprechen, dass es nur von einer kurzzeitlichen
Mode die Rede ist.

Obwohl die Unternehmenskultur ein unsichtbares und ungreifbares Phänomen ist, hat sie
einen wichtigen Einfluss auch die Strategie dieser, man kann auch in Folge der Studie
bemerken, dass die Unternehmenskultur abhängig von den verschiedenen Abteilungen
angesehen werden muss, denn wenn man eine Strategie für das ganze Unternehmen einführ,
die nicht mit der Kultur passt, kann es zu Konflikten kommen, zum Beispiel wenn man die
Angestellten motivieren will und sie dazu bringen will spontaner sein und Selbstinitiative zu
ergreifen, kann das einen negativen Einfluss auf die Arbeitnehmer in der Produktionsabteilung
haben, denn es ist viel wichtiger dort die Regeln zu befolgen, als dass sie aus eigener
Selbsinitiative die Maschinen betätigen.

Man kann noch erkennen, dass eine neue Sicht betrachtend der Personalwirtschaft
angenommen wird, die Angestellten werden jetzt nicht nur wegen ihren Qualifizierungen
rekrutiert, sondern sie müssen sich auch an das Team gewöhnen, an das Unternehmen selbst,
es ist viel wichtiger sie mit der Identität im Unternehmen in Einklang zu bringen, als dass sie
hohe Kenntnisse in ihrem Bereich haben.

In der Analyse hat man verfolgt viel mehr die “soft Faktoren” der Kultur zu ergründen, so dass
man die Verhältnisse im Unternehmen als kooperativ entdeckt hat, was zu einem höheren
Grad von Effizenz führt, das Betriebklima ist nicht feindlich, fast alle Angestellten richten sich
nach den Regeln und die meisten weisen nicht zurück, wenn sie einander helfen müssen. Man
kann behaupten, dass sie ähnliche Werte haben und zu der guten Entwiclung der Prozesse
halten, deshalb auch verantwortungsvoll sind.

Es wurde in der Analyse gezeigt, dass die verschiedenen Subkulturen keine Einheitskultur
haben, sie können nicht homogen sein, wegen ihren Pflichten, wenn man in der Produktion
genau die Regeln befolgen muss, dann ist es in der Marketingabteilung sehr wichtig Innovativ
zu sein. Das Verhältnis der Subkulturen ist auch ein gutes und zwar ist es komplementär und
hilft somit der druchführung der Prozesse im Unternehmen.

Die Studie kann der Unternehmensführung helfen die zukünftigen Strategien im Unternehmen
einzuführen und diese auf ihre Anpassungfähigkeit zu bewerten. Wichtiger ist es aber zu sehen
wovon die Angestellten motiviert werden, wie die Verhältnisse im Unternehmen sind und was
für eine Rolle die Vorgesetzten im Unternehmen spielen. Die Studie zeigte, dass die
Arbeitnehmer von einer gerechten Bezahlung motiviert werden, hier sollte beachtet werden,
dass man im anzutreffenden Umfeld den Wert auf andere Aspekte überleiten sollte, so dass
sich der Angestellte mehr von seiner Arbeit, oder von der Atmosphäre im Unternehmen
motiviert fühlen sollte, damit er nicht einfach wegen eines besseren Gehaltes seine Kündigung
einreicht. Mehr noch er sollte sich als Teil des Unternehmens identifizieren, das würde ihn
auch näher an den Zielen des Unternehmens bringen. In der Zukunft währe es zu empfehlen
diese als Mitarbeiter zu achten, nicht nur als Angestellte.

Die Rolle der Vorgesetzten ist wichtig, sie können die Unternehmenskultur sehr beeinflussen,
sie machen Regeln, stellen ein, helfen den Mitarbeitern, können sie im Unternehmen
integrieren, aber am wichtigsten, übertragen sie ihre Überzeugungen auf die Untergesetzten
und steuern die Effizienz und die Arbeitsprozesse. Es ist sehr wichtig, dass der Vorgesetzte ein
gutes Verhältnis mit seinen Angestellten hat, in diesem Sinne müssen die Vorgesetzten des
studierten Unternehmens noch arbeiten, sie müssen sich im klaren sein, dass die Angestellten
nicht nur als Arbeitskraft angesehen werden sollen, man kann sie sehr leicht motivieren, in
dem man ihnen zuhört und sie unterstützt.

Denisons Theorie hilft einzusehen, dass die Beteiligung im Unternehmen nur gering
anzutreffen ist, man sollte zum Beispiel versuchen auch in der Produktionsabteilung die
Angestellten in das Team einzugliedern ihre Fähigkeiten irgendwie zu entwickeln, dass sie
auch ein bisschen Gefühl für Besitztum und Verantwortung bekommen. Wenn man sich das
Merkmal der Anpassungsfähigkeit anschaut, dann kann man auch bemerken, dass die
Angestellten nicht sehr Kundenorientiert sind und Änderungen nicht für gewöhnlich
durchführen. Darauf sollte man in Zukunft achten, denn der Markt entwickelt sich schnell und
man muss sich den Bedingungen anpassen, flexibel sein. Man musste den Angestellten ein
mehr kundenorientiertes Denken einflössen, sie müssten mit Veränderungen vertraut gemacht
werden und auf diese auch gut reagieren. Bei den Angestellten kann man kein Gefühl
entdecken, dass sie zweckvoll und bedeutsam sind, sie fühlen sich nur als Angestellte. Was
dazu führ, dass das Merkmal der Mission einen kleinen Grad bemisst, also hat man robleme
damit die Stabilität im Unternehmen aufrecht zu erhalten und die gemeinsame Richtung, die
Beziehungen mit der äusseren Umwelt werden als schwerer beweltigt.

Wenn man diese Hauptkulturelemente aus der Theorie Denisons berücksichtigt, kann man
zum Beispiel die Gruppendynamik aktivieren, um kompexe Probleme zu lösen, die
Angestellten werden engagierter, dadurch wird die interne Intergration, Flexibilität und
Kreativität erleichter. Am wichtigsten aber ist es, dass das Unternehmen effizienter wird,
leistungsfähiger und somit auch erfolgreicher.
Anhänge
Anhang 1 Fragebogen

1. Se asteapta ca membrii organizatiei (angajatii din întreprindere) sa


acorde prioritate:

a. nevoilor si cererilor sefilor si altor persoane de nivel inalt din organizatie.


b. indeplinirii sarcinilor postului (incadrarii in normele si procedurile aferente
acestuia).
c. „provocarilor” pe care le creaza sarcinile, prin gasirea unor solutii mai bune
de rezolvare a problemelor ivite.
d. relatiilor cu oamenii cu care colaboreaza, pentru rezolvarea problemelor
legate de munca.

2. Organizatia trateaza individul:


a. ca si cand timpul si energia acestuia ar fi la dispozitia persoanelor din varful
ierarhiei („mana de lucru”)
b. ca si cand timpul si energia acestuia ar fi cumparate prin contract cu
drepturi si indatoriri pentru ambele parti („angajat”)
c. ca pe un colaborator care si-a implicat calificarea si aptitudinile in cauza
comuna („asociat”)
d.ca pe o persoana care conteaza pentru ea, de care ii pasa, pe care o sustine si
din partea careia capata sustinere („membru al familiei”, „prieten”)

3. Baza atribuirii unor sarcini o constituie:


a. judecata personala, valorile si dorintele celor investiti cu autoritate
b. necesitatile, planurile organizatiei si regulile sistemului (vechime,
calificare, etc.)
c. potrivirea cerintelor postului cu interesele si abilitatile individului
d. preferintele personale ale individului si nevoile lui de instruire si dezvoltare
4. In organizatie, se asteapta ca angajatul sa fie:
a. muncitor, harnic, supus si loial fata de interesele superiorilor.
b. responsabil si de incredere, capabil sa indeplineasca sarcinile si
responsabilitatile postului dar si sa evite acele actiuni care l-ar putea surprinde
sau stanjeni pe superior.
c. automotivat si competent, cu initiative in realizarea sarcinilor; dispus sa-i
provoace pe superiori in scopul obtinerii unor rezultate superioare.
d. bun lucrator in echipa, cooperant, dispus sa acorde sprijin

5. In organizatie, se asteapta ca seful sa fie:


a. puternic si decis, ferm, dar drept.
b. impersonal si corect; capabil sa evite folosirea autoritatii in avantaj propriu.
c. democratic, dornic sa recepteze si sa incurajeze ideile subordonatilor.
d. responsabil, capabil sa acorde ajutor, preocupat de nevoile si grijile celor pe
care ii are in subordine.

6. In organizatie, este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca


daca:
a. acea persoana are mai multa putere sau autoritate in cadrul organizatiei.
b. acest lucru face parte din responsabilitatile prevazute de postul ei.
c. acea persoana are mai multe cunostinte sau experienta, pe care o foloseste
pentru a-i ghida sau invata pe altii cum sa lucreze.
d.celalalt ii cere ajutorul sau sfatul.

7. Motivarea in munca este data de:


a. speranta unei recompense, frica de pedeapsa sau loialitatea personala fata
de superiori
b. acceptarea normei: „o plata corecta pentru o munca bine facuta”.
c. dorinta puternica de a contribui la succesul organizatiei prin realizari,
creatii, inovatii proprii
d. dorinta de a-i ajuta pe cei din jur si de a mentine relatii de munca
satisfacatoare.
8. Relatiile dintre grupuri sau departamente sunt, in general:
a. de concurenta, fiecare echipa/departament urmarindu-si interesul propriu;
ajutorul este acordat numai in schimbul unor avantaje.
b. caracterizate de indiferenta reciproca; ajutorul este dat numai daca este
convenabil sau daca este impus de o autoritate superioara.
c. de cooperare, de fiecare data cand grupurile (departamentele) respective
trebuie sa realizeze scopuri comune; oamenii sunt de obicei gata sa treaca
peste limitele organizationale pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin.
d.prietenoase, raspunzand repede cererilor de ajutor ale altor
echipe/departamente.

9. Mediului extern organizatiei i se raspunde ca si cum ar fi:


a. o jungla in care organizatia se afla in concurenta cu ceilalti pentru a
supravietui
b. un sistem ordonat in care relatiile sunt determinate prin structuri si
proceduri si functioneaza dupa reguli unanim acceptate
c. o competitie a performantelor in care productivitatea, calitatea si inovatiile
sunt factorii de succes.
d. un sistem complex format din parti interdependente, in care interesele
comune reprezinta aspectul esential

10. Noii veniti intr-o organizatie trebuie sa invete:


a. cine este „stapanul”; cine ii poate ajuta sau le poate face rau; pe cine nu
trebuie sa supere; normele nescrise pe care trebuie sa le cunoasca daca nu vor
sa aiba neplaceri
b. regulile formale si procedurile carora trebuie sa li se supuna; sa activeze in
domeniul atributiilor prescrise pentru posturile lor
c. sa caute si sa utilizeze resursele disponibile pentru activitatea lor; sa ia
initiative si sa-si foloseasca eficient abilitatile si cunostintele in munca lor
d. cum sa coopereze; cum sa fie buni membri ai echipei; cum sa dezvolte
relatii constructive de munca cu colegii lor
Anhang 2 Organigramm

Genraldirektor

Verwaltung Marketing Produktion Absatz

Buchhaltung Produktions Qualität Lagerhaus


stätte
Literaturverzeichniss
1. Ziarul Financiar,Artikel “ Europa sufera din cauza lipsei de angajati calificati”,
erschienen am 11. Juni 2008

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3. Geert Hofstede, “Managementul Structurilor Multiculturale – Software-ul Gandirii”,
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4. Peters und Waterman, “ In search of excellence”, Edit. Warner Books New York
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6. Yilmaz, C., & Ergun, E., “Organizational culture and firm effectiveness: An
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7. F.X.Bea/J. Haas, “Strategisches Management”, 4. Auflage, Lucius&Lucius Verlag,
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8. A. D. Tantau, “Strategisches Management”, Edit. Economica Bucuresti 2005, 2.
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9. Heinen, E. u. M. Frank, “Unternehmenskultur”, 2. Auflage, München 1997
10. K. Bleicher, “Allgemeine Betriebswirtschaftslehre”, Bd. II: “Führung”, 6. Auflage,
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11. Beugelsdijk, S., et al., “A dyadic approach to the impact of differences in
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13. http://www.onepine.info/phof.htm, abgerufen Juni 2008
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15. www.tubmetal.ro, Internetseite des Unternehmens, abgerufen im Juni 2008
16. Ziarul Financiar, Artikel “CEO-ul grupului Rometal: este posibil in 2-3 ani sa listez
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17. Ziarul Financiar, Artikel “Criza de oameni se va acutiza in urmatorii 10 ani”,
erschienen am 23 April 2007
Declaraţie pe proprie răspundere privind
Autenticitatea lucrării de licenţă

Subsemnata, Iulia Oprean, declar pe proprie răspundere, sub rezerva


sancţiunilor penale şi morale, că la redactarea lucrării de licenţă cu titlul
“Analiza culturii organizationale şi relaţiilor din compania Tubmetal SRL” nu
am folosit decât sursele bibliografice menţionate în subsolul paginilor şi în
bibliografia menţionată în finalul lucrării.
Declar că nu am mai prezentat această lucrare în faţa unei alte comisii de
examen de licenţă.

Bucureşti 03.06.2008

Semnătura