INTRODUCCIN

Todos somos negociadores. Y en nuestro diario vivir podemos tratar de convencer a

alguien para hacer algo o simplemente podemos intentar llegar a acuerdos en una
variedad de temas personales y laborales.
A veces sentimos que tenemos xito en nuestra labor como negociadores, pero en
muchas otras no y nos quedamos con un sinsabor debido al resultado de la
negociacin.
Sucede que muchos de nosotros no entendemos a fondo los verdaderos objetivos
de una negociacin y, con frecuencia, tratamos de ganar y obtener ventajas sobre
la otra parte. Es ms, en algunas ocasiones buscamos evitar conflictos y hacemos
concesiones. Es decir, oscilamos entre el imponernos a la otra parte o ceder ante
ella.
Al igual que en el caso de los dos nios disputndose la naranja (ver video inicial),
pensamos que nuestro objetivo al negociar es lograr satisfacer nuestras
necesidades sin importar las de la otra parte. Al hacer esto corremos varios riesgos:
por un lado, podramos enfrascarnos en una lucha sin cuartel donde, al final, nadie
consiga su objetivo. Tambin podramos terminar cediendo e irnos con las manos
vacas y con un sentimiento de enojo y resentimiento hacia la otra parte.
Finalmente, quiz con mayor frecuencia terminemos llegando a un acuerdo que
pensamos que es el mejor, cuando en realidad solo se trata de un acuerdo que
dista mucho de ser extraordinario para ambas partes.
Negociar haciendo prevalecer posiciones y/o exigencias reduce el xito de los
acuerdos.
Por naturaleza somos personas competitivas y ese patrn nos hace
defender las posiciones que enarbolamos al negociar. En algunos casos llegamos
incluso a encerrarnos dentro de nuestras posiciones.
El peligro de esta estrategia reside en el deseo de ganar y de no dar el brazo a
torcer, es decir, lo convertimos en un tema personal dominado por nuestro ego,
donde la expresin ya dije eso y no puedo cambiar se aduea de nosotros.
Sin embargo, a mayor atencin prestada a las posiciones y exigencias, menor
atencin dedicada a los intereses y necesidades que estn detrs de esa posicin.
Nos perdemos de la verdadera esencia de la negociacin por caer en el juego del
control (o descontrol).
En este mdulo presentaremos un estilo de negociacin que no trate de apabullar
a la otra parte, ni tampoco meramente suave y amistoso. Nos basaremos en el
Mtodo de Negociacin de Harvard 1.

Si de Acuerdo Como negociar sin ceder Fisher,Ury y Patton. Editorial Norma 1991.

Este mtodo puede aplicarse efectivamente en cualquier mbito de la vida, como

al tratar de decidir dnde ir de viaje con la familia, al ponerse de acuerdo sobre el
precio de un bien con un potencial comprador, al negociar con los sindicatos, al
pedir un aumento y, para mencionar un tema ms cercano, al negociar un fiscal
con el abogado defensor de un imputado.
El Mtodo de Harvard busca posicionarse de una manera que no se caiga en los
estilos antiguos de negociacin y que se logren satisfacer los objetivos de la
negociacin bajo el modelo GANAR-GANAR.
Todos podemos llegar a aplicar el Mtodo de Harvard de manera efectiva. Para
lograrlo hay que pasar por un proceso de entendimiento, aceptacin y puesta en
prctica del mismo.
La aplicacin de nuevos sistemas y modelos puede requerir de un proceso de
cambio. Sin embargo, una vez este proceso se ha internalizado correctamente, se
vuelve natural y efectivo.
El Mdulo pretende llevarlos a un proceso de reflexin profundo respecto a la
manera en que negociamos. As podremos decidir seguir caminos de negociacin
ms provechosos y que se vuelva una verdadera filosofa de negociacin exitosa
en todo mbito de nuestras vidas.

Estimado (a) Fiscal, le damos la bienvenida al mdulo de NEGOCIACIN. La propuesta del

mdulo se basa en el Mtodo de Negociacin de Harvard y, en tal sentido, los contenidos se han
organizado en seis temas, como se presenta en el siguiente esquema:

Activacin
Estimado Fiscal: antes de empezar el estudio del mdulo de NEGOCIACIN, le
invitamos a realizar la actividad, LA NARANJA, ejercicio de reflexin sobre el tema
de la negociacin. Para ello, recordemos la animacin inicial.
Veamos algunas conclusiones que complementen sus reflexiones sobre la actividad
realizada.

En el caso de los nios y la naranja, uno de ellos tena hambre y quera comer la
naranja (inters 1), por lo que se concentr en su exigencia. Lo mismo hizo el otro
nio que, probablemente, no tena hambre pero s quera la cscara para hacer
una torta (inters 2).
Ellos no se preocuparon por conocer las verdaderas razones de querer la naranja y
se atrincheraron en defensa de sus posiciones asumiendo que los dos buscaban lo
mismo. Yo quiero esa naranja bien podra decir uno de ellos. No la naranja es
ma, pudo haber replicado el otro. De haberse enterado cules eran los intereses
de cada uno de ellos hubieran encontrado una solucin muy superior a la de cortar
la naranja por la mitad, y esta solucin superior hubiera satisfecho a cabalidad los
intereses de AMBOS. Revise el siguiente cuadro para facilitar el anlisis:

POSICIONES
1.

Es mi naranja!

2. De ninguna manera, es
ma!
INTERESES

1A. Tengo hambre

2A. Me interesa la cscara

1B. Quiero comerla esta

noche

2B. Quiero hacer una torta

OPCIN SUPERIOR

Pelar la naranja y darle toda la cscara al nio que quiere hacer una torta y toda la
pulpa al nio que tiene hambre.

Probablemente negociar no resulte siempre as de simple, pero seguir esta estructura permite llevar
la negociacin a un nivel muy diferente y efectivo, tal como veremos en el resto de este mdulo.
En el libro S de acuerdo, de Fisher, Ury y Patton, se ilustra el riesgo de negociar basado en
posiciones con el ejemplo del rompimiento de las conversaciones sobre la prohibicin de ensayos
nucleares entre la Unin Sovitica y los Estados Unidos. En esta negociacin se present un tema
crtico, que era cuntas inspecciones anuales permitiran ambos pases en sus territorios para
investigar los orgenes de movimientos ssmicos sospechosos. La Unin Sovitica acept tres
inspecciones anuales y los Estados Unidos insista en un mnimo de diez inspecciones al ao. Esto
gener la ruptura de las negociaciones, aun cuando no se haba aclarado el alcance y definicin
de una inspeccin. Es decir, si la inspeccin sera la visita de una persona durante un da o de
cien personas husmeando durante un mes.
Nuevamente, aqu falt entender los intereses de ambos pases en cuanto a la intensidad de la
verificacin y el nivel de intrusin.
El mtodo que estudiaremos en el mdulo, Mtodo de Harvard, se sustenta en cinco puntos
fundamentales:
1)
Separar a las personas del problema
2)
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
3)
Generar una variedad de opciones posibles antes de decidir
4)
Insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo
5)
Manejar alternativas de salida
El valor agregado del Mtodo basado en Principios tiene un valor agregado en comparacin con
los mtodos antiguos de negociacin. Al respecto, le invitamos a revisar el .Cuadro comparativo
de mtodos de negociacin.

ANEXO 1

Cuadro comparativo de mtodos de negociacin

Modelo suave

Las partes buscan ser

amigos

Modelo duro

Modelo basado en
principios

Las partes buscan ser

adversarios

Las partes buscan

solucionar un problema

Objetivo es llegar a un
acuerdo

Objetivo es la victoria

Objetivo es llegar a un
acuerdo sensato, eficiente
y de manera amistosa

Har concesiones para

mantener la relacin.

Exigir concesiones para

mantener la relacin.

Separar a la persona del

problema.

Suave con la persona y

con el problema.

Duro con la persona y con

el problema.

Suave con la persona y

duro con el problema.

Cambiar de posicin con

facilidad

Mantendr mi posicin

Me concentrar en
intereses y no en
posiciones.

Dar a conocer mi
posicin final.

Engaar respecto a mi
posicin final.

Evitar tener una posicin

final.

Buscar la respuesta que

ellos aceptarn.

Buscar la respuesta que

yo aceptar.

Desarrollar mltiples
opciones para escoger.

Tratar de evitar
enfrentamiento

Tratar de ganar en el
enfrentamiento de
voluntades

Tratar de lograr
resultados basados en
criterios independientes de
la voluntad.

Ceder ante la presin

Aplicar presin

Ceder ante los principios

mas no ante las presiones.

Ahora, desarrollaremos los contenidos del mdulo.

10

TEMA 1

Activacin
Estimado (a) Fiscal: antes de iniciar el tema, le invitamos a realizar las siguientes
actividades.

1.

Coteje los trminos que le son conocidos. Utilice la siguiente simbologa para
realizar el cotejo:

Lo conozco y lo aplico en mis actividades profesionales.

He escuchado el trmino, pero no conozco bien sobre el tema
El trmino es nuevo para m.
Empata
Manejo emocional
Lenguaje corporal
Escucha emptica
Lenguaje verbal

11

2. Evale el nivel de desarrollo de sus habilidades comunicativas, en el mbito de

sus actividades profesionales:
a)

Usted afirmara que su lenguaje corporal es responsable del 50% o ms de

la efectividad de sus comunicaciones?

SI

b)

NO

Usted reconoce tener algn gesto que le caracterice en su forma de

comunicarse?

SI

d)

NO

Usted afirmara que en sus comunicaciones utiliza muy poco el lenguaje

corporal?

SI

c)

NO

Usted considera que su lenguaje verbal puede optimizarse?

SI

NO

Ahora, le invitamos a dar lectura al primer tema del mdulo. Acompaando los
contenidos encontrar algunas actividades que debe desarrollar como forma de
facilitar su aprendizaje y autoevaluar sus progresos.

12

Separar a la persona del problema

No negociamos entre mquinas, sino entre seres humanos, por lo que somos verdaderas
cajas de sorpresas con diferentes emociones y percepciones. Todo esto puede generar que
no nos comuniquemos de la mejor manera, que aparezcan malentendidos y resentimientos
entre los negociadores y que los buenos acuerdos no lleguen.

Los negociadores somos personas.

Esto nos incluye a todos los que tenemos que negociar. A la pareja de esposos en casa, al
vendedor y comprador de un vehculo, al jefe de compras con el proveedor, a la pareja de
enamorados, a los directores de empresas definiendo una fusin empresarial, a dos jefes de
Estado solucionando un conflicto fronterizo, y tambin al fiscal negociando la suerte de un
imputado con su abogado.
Los seres humanos somos impredecibles puesto que llevamos a la negociacin nuestras
emociones, valores, principios, puntos de vista y experiencias. No darnos cuenta de esta
realidad y no estar preparados para ello va a evitar que mantengamos negociaciones
exitosas de manera continua, aun cuando conozcamos los mejores mtodos de
negociacin y tengamos suficiente experiencia negociando.
En vista de la importancia que tiene la "persona" al negociar, es fundamental "separar a la
persona del problema", lo cual no implica minimizar a la persona, sino todo lo contrario,
realzarlo y valorarlo como es debido. Si generamos en los dems:
1)
Imgenes positivas y percepciones favorables.
2)
Si controlamos nuestras emociones y ayudamos a los dems a hacer lo mismo durante
la negociacin.
3)
Si nos comunicamos efectivamente con los dems, hacindonos entender y
escuchando empticamente, entonces habremos avanzado lo suficiente en la
negociacin para establecer cimientos seguros en la bsqueda de acuerdos
adecuados ahora y hacia el futuro.
Entonces, debemos preocuparnos de tres aspectos fundamentales al tratar con personas:

Pasemos a revisar cada una de ellas.

13

1.1

Hablando de percepciones
Las personas actuamos de modos diferentes debido a que observamos el mundo
desde nuestra ptica personal y con frecuencia confundimos la percepcin con la
realidad.
Del Talmud se rescata la siguiente frase:
No vemos las cosas como son, sino como somos.

Demostracin
Apreciado (a) Fiscal: en relacin con la percepcin, realice las siguientes tareas.
a)

Observe el grfico y redacte una explicacin para esa situacin:

14

b)

Observe la figura:

Tenemos a un mdico que, despus de ver al paciente, asumi que sufra de

dolores estomacales y emiti un juicio personal. Sin embargo, al escuchar lo
dicho por el doctor, el paciente sigui tomndose la mueca, separ la mano
del abdomen y dijo: pero, doctor me he roto la mueca!.
Qu recomendacin le hara usted al mdico del ejemplo?

La negociacin se entrampar si emitimos juicios apresurados, los cuales

generalmente salen de nuestras creencias, experiencias y modelos mentales. Por
otro lado, solemos pensar que los dems tienen (o deberan tener) puntos de vista
similares a los nuestros y esto casi siempre no se da, por lo que debemos darle la
atencin debida a los problemas de la gente y no asumir que son los mismos que los
nuestros.

Idea importante
Todo empieza por las creencias.

Debemos empezar por tener claridad en las cosas que creemos y en nuestra
manera de percibir el mundo y llegar a cuestionar aquellos modelos mentales o
paradigmas que mantenemos a la hora de negociar.
Un buen nmero de nuestras creencias no son fciles de revertir porque creemos
en esa manera de hacer y ver las cosas, o porque nos las han inculcado desde
tiempo atrs o en general porque las asumimos como verdades absolutas. Tenemos
que ingresar a un nivel de reflexin profunda que nos permita decidir si la creencia
es vlida (poderosa) o si nos est impidiendo alcanzar buenos resultados (limitante).

15

Al pasar por esta reflexin, podremos identificar las creencias que nos impulsan y
facilitan llegar a nuestros objetivos para mantenerlas en nuestra manera de
negociar. De igual modo, identificamos las creencias limitantes para poder
eliminarlas. Por ello debemos preguntarnos:
Junto con reunirse con el testigo o perito para hacerle saber qu de lo que l
conoce ser objeto de interrogacin y las materias en las que se pondr mayor
nfasis, en funcin de:

Cmo cuestionar las creencias limitantes?

Demostracin
Algo que puede ayudar una vez que detectamos una creencia es hacernos
preguntas de confrontacin. A continuacin les presentamos un ejemplo que
clarificar este punto:

Yo siempre he credo que los abogados defensores tratan de conseguir la

anulacin de la pena de su defendido a toda costa, por lo que al tener que
negociar con este abogado debo aplicar la presin y no ceder un centmetro.
Preguntas para formular:

Lo s o solamente lo pienso?
Esta pregunta busca cuestionar la creencia en el sentido de averiguar si es
una verdad comprobada o solamente una percepcin. Puede lograr abrir
la puerta hacia un cambio de creencia.

Y siempre ha sido as?

En ocasiones asumimos que la creencia es un patrn inviolable y
terminamos dndonos cuenta de que en ciertos casos no fue de esa
manera.

Qu me genera pensar as?

Tambin es conveniente darnos cuenta de que la creencia puede estar
afectando mi manera de ver las cosas junto con mis emociones y
actitudes. Al hacer esto, nos motivamos a cambiar la creencia.

Qu me impide cambiar esa creencia?

Esta pregunta nos lleva a identificar la causa que origina la permanencia
de la creencia y muchas veces no hay ms causa vlida que nuestra
propia decisin.

16

Qu puedo hacer para cambiar esa creencia?

El objetivo de esta pregunta es llevar a cabo acciones y no solo cuestionar
la creencia sin hacer nada, como suele pasar muchas veces.

Estas preguntas permiten que nos demos cuenta de que las cosas no siempre son
como pensamos.
En el ejemplo anterior podramos caer en la cuenta de que, en muchos de los
casos, el abogado defensor busca un acuerdo justo para su patrocinado. Pero este
puede pensar que nosotros buscamos conseguir la mxima sentencia sin importar
los detalles o el caso en particular. Es decir, podra ser que las percepciones de
ambos nieguen la posibilidad de llegar a un buen acuerdo porque estas son
incorrectas.
Una de las creencias ms difciles de cambiar es la que se puede resumir en:

As son las cosas pero si esto siempre se ha hecho as..

Estimado (a) Fiscal: le invitamos a revisar el anexo 2.

ANEXO 2

Ahora, responda:
De existir en su contexto laboral, una situacin como la que se ejemplifica en la historia
cmo cuestionara este tipo de creencias? qu preguntas de confrontacin formulara

...........

Preguntas como: Quin dice que tiene que ser as? o Quin me impide cambiar? pueden

17

darnos mucha luz para eliminar las creencias limitantes. La respuesta a esta ltima pregunta
suele estar dentro de nosotros.
Nuestras creencias, modelos mentales y los tambin llamados paradigmas tienen gran
influencia en nuestras vidas. Son el inicio de muchos resultados y marcan nuestro camino
hacia ellos.
Del libro Los 7 Hbitos de Gente Altamente Efectiva 2 de Stephen Covey recogemos lo
siguiente:
CUIDA TUS PENSAMIENTOS
porque se convierten en tus PALABRAS.
CUIDA TUS PALABRAS
porque se convierten en tus EMOCIONES.
CUIDA TUS EMOCIONES
porque se convierten en tus ACCIONES.
CUIDA TUS ACCIONES
porque se convierten en tus HBITOS.
CUIDA TUS HBITOS
porque se convierten en tu CARCTER.
CUIDA TU CARCTER
porque se convierte en tu DESTINO.

La raz del cambio est en los pensamientos y como dijo Buda: somos lo que
pensamos. Para negociar de mejor manera en nuestra vida debemos comenzar
por entender cules son nuestras creencias respecto a la negociacin. De ese
modo podremos afectar positivamente nuestras emociones (y las de la otra parte),
podremos comunicarnos adecuadamente, actuar de la mejor manera, crear
hbitos saludables de negociacin y llegaremos a forjar un carcter de excelencia
al momento de negociar.

1.2

Hablando de emociones
Las emociones que sentimos nos afectan y afectan a los que nos rodean. En una
negociacin nuestras propias emociones generarn emociones en los dems y
viceversa, por lo tanto, el manejo emocional es vital para el logro de una buena
negociacin.

Idea importante

Los 7 Hbitos de Gente Altamente Efectiva Stephen Covey Editorial Simon and Schuster. 1990.

18

Debemos reconocer y comprender nuestras emociones y las de los

dems.

Al momento de negociar debemos entender las emociones que estn actuando

tanto en nosotros como en la otra parte.
Podemos preguntarnos: me siento nervioso? o estoy molesto con la otra parte? Y
de igual modo percibir las emociones de la otra parte.
Mantener la calma en una negociacin es fundamental. El primer paso para
manejar emociones es identificar las nuestras y as poderlas controlar. Suprimir
emociones es muy difcil, sin embargo el entender lo que nos genera emociones
negativas nos permite controlar nuestra reaccin.
Como ejemplo podemos citar a aquella persona que sola perder la compostura al
encontrar una combi al manejar. Cada vez que esto suceda, la persona se
alteraba con el chofer de combi hasta el punto de proferir improperios y en
ocasiones llegaba hasta la agresin fsica. Pensaba que el chofer de combi
manejaba as para molestarlo. El paradigma de el mundo contra m.
Hasta que en una oportunidad, esta persona tom conciencia de su reaccin
desmedida y decidi ver las cosas desde la perspectiva del chofer de combi. Al
hacerlo, entendi que el chofer tena una rutina de vida muy complicada, donde
por lo general no tomaba desayuno, recorra gran distancia diaria a pie para
recoger su unidad, en su da de trabajo transitaba por avenidas muy contaminadas
y ruidosas y sola recibir maltrato de sus pasajeros.
Al ponerse en el lugar del chofer de combi, consigui entender cosas valiosas. Una
de ellas fue que el chofer no pretenda hacerle dao con su manejo agresivo, sino
que era su manera de reaccionar ante la dureza de su entorno natural. Esto hizo
que sus emociones cambiaran hacia el chofer de combi y a partir de ese momento
mantuvo emociones positivas respecto a esta persona.
Esta es una de las principales virtudes de ser emptico y ver el mundo como los
dems: nos damos cuenta de que la gente no busca hacernos dao. Llegamos a
entender que las personas no despiertan diciendo: hoy me toca hacerle la vida
imposible a sino que sus actitudes se ven afectadas por sus propias emociones.
La clave es mantenernos ecunimes y alejarnos de las emociones negativas al
momento de negociar.

19

Cuenta bancaria emocional

Covey nos dice en su libro que entre las personas se abren "Cuentas bancarias
emocionales", donde se realizan depsitos y retiros y donde tambin existen saldos
de cuenta. La diferencia con las cuentas de bancos conocidas est en que la
cuenta bancaria emocional muestra un saldo llamado "Confianza". Esta confianza
o saldo puede estar en rojo o en azul dependiendo de los depsitos y retiros que
hagamos.

Tpicos depsitos que podemos hacer en las cuentas bancarias emocionales son:

Comprender a la otra parte: empata

Mantener el compromiso: la palabra empeada

Demostrar integridad personal: honesto, autntico y confiable

Disculparse al hacer retiros de la cuenta bancaria emocional

En una negociacin las cuentas bancarias emocionales deben mantenerse altas ya

que a mayor confianza (saldo), mayor capacidad de negociacin efectiva. Vale
recordar que en nuestra vida vamos a negociar repetidamente con las mismas
personas (cnyuge, hijos, colaboradores, jefes, clientes, abogados, etc.) por lo que
mantener cuentas altas facilitar las negociaciones futuras.

20

Demostracin
Estimado (a) Fiscal: le invitamos a realizar la siguiente tarea.
Lea con atencin la historia que presentamos a continuacin:

Hace algunos aos, en la ciudad de Cajamarca, ingres a una tienda a comprar

unos productos que estaban siendo exhibidos en el mostrador. Me incomod el
hecho de que el dueo de la tienda no me atendiese con rapidez. Cuando insist
ante l para que me atendiera y me vendiera los productos me dijo lo siguiente:
seor, justo cuando usted ingres estbamos por retirar esos productos del
mostrador porque no estn frescos. Le pido mil disculpas por el inconveniente.
Maana temprano tendremos los productos disponibles.
Sobre la historia, seale qu tipo de depsitos bancarios emocionales hizo el dueo
de la tienda. Marque con un aspa la opcin que corresponda en cada caso:

Cuenta bancaria emocional

Comprender a la otra parte

SI

NO

Mantener el compromiso

SI

NO

Demostrar integridad personal

SI

NO

Disculparse al hacer retiros de cuenta bancaria

personal

SI

NO

21

Ahora termine de leer la historia y coteje sus respuestas:

Luego de este incidente, y aun cuando no pude comprar el producto, la actitud del
dueo de la tienda gener una cuenta bancaria emocional muy alta. Fue fcil darme
cuenta de que el dueo de la tienda mostr integridad personal, se preocup por mis
necesidades y se disculp ante el inconveniente. Todos grandes depsitos en la cuenta
bancaria emocional. Con ello, consigui fidelizarme como cliente y cada vez que tengo
oportunidad de visitar Cajamarca visito su tienda.

Es importante que revisemos cmo andan las cuentas bancarias emocionales que
ya hemos abierto con aquellas personas que solemos negociar y que tratemos de
hacer ms depsitos en dichas cuentas. Igualmente, debemos proponernos
empezar en azul con aquellas personas que recin vamos a negociar y mantener
las cuentas siempre en positivo.
Le presentamos algunas sugerencias de "Manejo emocional" al negociar:

Hacer las emociones explicitas y reconocerlas como legtimas.

En una negociacin conviene expresar nuestras emociones de una manera franca
y positiva. Por ejemplo: quiero decirle que sentimos que nos han tratado mal y mi
cliente est muy agitado. Liberarse de emociones no expresadas puede facilitar la
negociacin a ambas partes.

Dejar que la otra parte se desahogue.

Esto permite que los sentimientos negativos de la otra parte disminuyan o
desaparezcan. La idea es escuchar en silencio sin responder a los ataques.

No reaccionar ante un estallido emocional.

Recordemos que la mochila emocional de la gente puede estar cargada y que la
persona est solamente tratando de descargarla. No debemos tomarlo de manera
personal, sino ayudar a la otra persona a mantener la ecuanimidad.

1.3

Hablando de comunicacin
La comunicacin es la sangre de la negociacin. As como sin sangre no hay vida,
sin comunicacin efectiva no hay negociacin satisfactoria para ambas partes.
La comunicacin entre personas siempre ha sido, y siempre ser, un gran desafo,
sin importar el nivel de cercana de las personas o la capacidad intelectual.

22

Nuestras emociones y percepciones pueden generar serias interferencias en la

comunicacin y estas pueden traducirse en serios malentendidos.
Otro obstculo constante en la comunicacin es no prestar suficiente atencin a lo
que dice la otra persona. Sucede que con frecuencia las personas no nos prestan la
debida atencin y, probablemente, con la misma frecuencia nosotros somos
incapaces de repetir lo que nos han dicho.
En una negociacin puede darse que estemos tan ocupados pensando en nuestro
prximo valioso punto de vista que olvidemos escuchar lo que se nos dice. Y si la
otra parte tambin est concentrada en su argumentacin y no le presta atencin
a lo que decimos, entonces habremos construido una gran pared entre ambos que
impedir llegar a un buen acuerdo.
Qu hacer ante estos desafos de la comunicacin?
La comunicacin abarca tres reas fundamentales:

La escucha
emptica
El lenguaje
corporal
El lenguaje verbal

Pasemos a revisar cada una de estas reas.

a)

Escuchar empticamente

Escuchamos para comprender las percepciones, sentir las emociones y or lo

que se nos trata de decir.
Escuchamos empticamente lo que omos y lo que no omos (pero que reviste
gran importancia en la comunicacin porque se transmite a travs del
lenguaje corporal). Por eso la escucha emptica requiere del sentido del odo
y de la vista.
Escuchar empticamente ayuda a la otra parte a expresarse mejor porque se
siente escuchada. Para alcanzar este nivel hay que practicar ciertas tcnicas
simples y, sobre todo, hay que tener un inters genuino por querer
comprender a las personas. Al hacerlo, la persona se dar cuenta de nuestro
inters y se comunicar mejor.

23

Estas tcnicas de escucha emptica son:

a) Permanecer en silencio.
Aunque parece simple de llevar a cabo, en muchas situaciones tenemos
muchos deseos de ser escuchados y decidimos abrir la boca y ser los
protagonistas. En realidad se logra mucho ms escuchando que siendo
escuchado. Recordemos la figura 4 de la pgina 8 y el error de juicio
cometido por el doctor. En una negociacin tambin debemos ser
escuchados, sin embargo el orden de los factores aqu s altera el
producto: primero escuchar y despus ser escuchado y para lograrlo hay
que dejar de hablar, permanecer en silencio estando totalmente alerta y
conectado con la otra persona.
b) Plantear buenas preguntas
Para escuchar empticamente en una negociacin, la otra parte
necesita hablar y para hacerlo hablar debemos plantear buenas
preguntas. Si la otra parte solo emite monoslabos, nuestra capacidad de
escucha se reduce. Entonces es importante hacer preguntas abiertas que
generen respuestas extensas y valiosas en cuanto a contenido.
Ejemplos de preguntas abiertas:
Qu opina de mi propuesta?
Qu es lo que ustedes quieren conseguir?
Por qu piensa que eso es justo?
Y cmo llegaron ustedes a eso?

Estas preguntas abiertas generan reflexin en la persona y sacan a la luz

las percepciones, inquietudes, temores, creencias y todo aquello que
necesitamos conocer durante la negociacin.
Durante la negociacin, las preguntas cerradas que generan respuestas
puntuales como: s, no, etc., tambin pueden ser de utilidad para
aclarar conceptos, resumir avances y para entender a la otra parte; sin
embargo, deben usarse moderadamente.

24

Ejemplos de preguntas cerradas:

Est usted de acuerdo?
Piensan ustedes que es demasiado?
Es esta la primera vez que esto ocurre?
Sera justo decir que estamos cerca de un buen acuerdo?

En ocasiones se utilizan preguntas cerradas para luego seguir con una

pregunta abierta como parte del proceso de entendimiento y persuasin
de la negociacin.
Veamos este ejemplo:

Persona 1: Considera usted que mi planteamiento es vlido?

Persona 2: No
Persona 1: Cunteme por qu. Me interesa escuchar sus razones
Persona 2: Bueno debido a lo siguiente

Llevar a cabo este tipo de secuencia en una negociacin brinda muchos

beneficios:

Valoro a la otra persona hacindole saber que me interesa escuchar

sus razones.
Le permito dar sus razones antes de yo dar las mas. Con esto gano
confianza y respeto de la otra parte.
Puedo darme cuenta no solamente de lo que dice, sino de sus
creencias fundamentales y de sus emociones al concentrarme en sus
gestos y actitudes.
Puedo asegurarme de tener la informacin completa ya que, en
muchas ocasiones, escuchar me permite recabar cierta informacin
que no tena. Con esta informacin puedo formular mejor mis
planteamientos.

c) Parafrasear adecuadamente
Cuando la otra parte expresa una opinin o defiende una posicin,
nosotros podemos apelar al parafraseo.

25

Parafrasear es resumir con nuestras propias palabras lo que pensamos que

la otra parte nos ha querido decir y no necesariamente solo con palabras.
Un ejemplo tpico de parafraseo sera:
Permtame ver si le he entendido, lo que usted dice, desde su punto de
vista, es que y mencionamos lo que nosotros pensamos ha sido el
significado de sus palabras.
Los beneficios del parafraseo son varios:

Demostrar que he comprendido y que soy capaz de resumirlo con

igual o superior claridad.
Asegurarme de que estoy entendiendo los conceptos expresados.
Aun cuando la persona me diga que lo expresado por m es
incorrecto, salgo ganando puesto que pude cambiar la opinin
errada que estaba teniendo.
Al parafrasear en trminos positivos, gano la confianza de la otra
parte y la posibilidad de refutar dicho punto de vista, manteniendo
un dilogo constructivo.

Cabe sealar que el parafraseo no es un proceso constante y debe

emplearse nicamente en los momentos necesarios.
d) Emparejar corporal y verbalmente
Al hablar necesitamos saber que nos estn escuchando para seguir
expresndonos. Una de las maneras de animar a la persona a seguir
hablando es emparejando.
Lo podemos hacer corporalmente, asintiendo ligeramente con la cabeza
y verbalmente, diciendo algo como: s, correcto, entiendo, ah, ya veo,
etc.
Cuando estos mensajes se expresan de manera genuina, le hacen saber a
la otra persona que est siendo escuchada y se anima a seguir hablando,
lo cual es precisamente lo que necesitamos para seguir escuchando
empticamente.
Existe la creencia en algunas personas de que si uno asiente mientras la
persona habla, le estamos diciendo que aceptamos lo que dice y que ya
nos convenci, razn por la cual muchas personas restringen su
capacidad de asentir. En realidad, al emparejar, el mensaje que le
enviamos a la persona que habla es Te estoy siguiendo, sigue hablando
que estoy en sintona contigo, y esto hace que la persona contine
hablando.

26

Al negociar es vital emparejar con la otra persona y si bien no debe ser un

proceso constante durante la negociacin, toma mayor importancia
cuando lo utilizamos al buscar entender los intereses y preocupaciones de
la otra parte. Debemos revisar cmo estamos emparejando y tomar ms
conciencia de su importancia.

b)

El lenguaje corporal
Decimos mucho ms con nuestro cuerpo que con nuestras palabras, por ello,
al momento de negociar es fundamental utilizar un lenguaje corporal positivo
que refuerce la confianza y que apuntale nuestros argumentos. De igual
modo, es muy til entender el lenguaje corporal de la otra parte para
comprender a fondo lo que la persona siente y que, en bastantes ocasiones,
decide mantener en secreto sin expresarlo verbalmente, pero que suele ser
expresado a travs del lenguaje corporal. El cuerpo grita lo que uno calla.
El doctor Albert Mehrabian 3, una de las mximas autoridades en estudios de
la comunicacin en el mundo, concluy en sus reconocidos trabajos sobre
comunicacin efectiva que el lenguaje corporal es responsable del 55% de la
efectividad de la misma, que 38% es responsabilidad de la manera en que
decimos las cosas, y solo 7% depende de la palabra dicha.
El famoso antroplogo norteamericano Ray Birdwhistell 4, uno de los pioneros
en el estudio del lenguaje no verbal, realiz estudios que le permitieron
concluir que una persona comn en promedio emite palabras por un total de
10 a 11 minutos al da y que lo que decidimos decir tiene una duracin
promedio de tan solo 2,5 segundos. Birdwhistell tambin calcul que las
personas hacemos y reconocemos alrededor de 250 000 diferentes
expresiones faciales. Tambin concluy que el componente verbal en una
conversacin cara a cara es menor del 35% y que ms del 65% de la
comunicacin se hace de manera no verbal.
El autor Allan Pease 5 analiz miles de reuniones de ventas grabadas en los
aos 70s y 80s y concluy que, en reuniones de negocios, el lenguaje corporal
impacta la negociacin en un 60% a 80% y que las personas forman el 60% al
80% de la opinin inicial acerca de una nueva persona en menos de 4
minutos. Todas estas estadsticas no hacen ms que resaltar la importancia
que tiene el lenguaje corporal al momento de comunicarnos y, por lo tanto,
al momento de negociar.
Este mdulo no pretende ahondar demasiado en temas de lenguaje
corporal, sin embargo, dada la importancia del mismo, vamos a compartir
algunas percepciones y caractersticas relacionadas al lenguaje corporal con
la finalidad de que tomemos ms conciencia respecto a su importancia y

Mehrabian, Albert (1971). Silent Messages (1st ed.).

Kinesics and Context Ray Birdwhistell

Body Language Allan Pease

27

potenciemos nuestra capacidad de expresarnos corporalmente, as como de

detectar los mensajes no verbales de las personas con quienes interactuamos.

Caractersticas importantes del lenguaje corporal

El lenguaje corporal se descifra en bloques. Un solo gesto no necesariamente
nos cuenta toda la historia. Por ejemplo, rascarse la cabeza puede significar
un sinnmero de cosas, como: inseguridad, picazn, olvido, mentira,
desconocimiento, etc. Va a depender de los gestos que acompaan a la
rascada de cabeza el tener una mejor idea de lo que sucede con la persona.
Como en el lenguaje hablado, el lenguaje corporal tiene palabras, frases y
hasta puntos de exclamacin. Cada gesto es como una palabra con
varios significados, por lo que necesitamos la frase completa o grupo de
gestos para entender mejor lo que est sucediendo.

Se habla de que la mano en la cara con el dedo ndice apuntando hacia

arriba a la altura de la mejilla deja saber que la persona es crtica con
respecto a lo que escucha. Pero si a ese gesto le aadimos las piernas
cruzadas y el brazo cruzando el cuerpo en forma defensiva, adems de la
cabeza y barbilla ligeramente inclinada hacia abajo, entonces tendremos la
frase completa que dice: no me gusta lo que dices o no estoy de
acuerdo.
Investigaciones indican que las seales no verbales tienen un impacto cinco
veces mayor que las seales verbales. Por otro lado, los gestos deben
valorarse de acuerdo al contexto en el que ocurren. Por ejemplo, una
persona como muestra la siguiente figura, con los brazos cruzados, barbilla
hacia abajo, piernas cruzadas, esperando el autobs en un da de intenso
invernal, podra estar sintiendo mucho fro en vez de estar a la defensiva.

28

Fig. 7
El lenguaje corporal puede ser fcilmente malinterpretado porque nuestros
gestos no son sacados de un manual, sino consecuencia de experiencias,
creencias, condiciones fsicas y hasta de nuestra profesin. Por ejemplo, una
persona con artritis en las manos saludar estrechando la mano de otra
persona de manera suave, lo mismo que podra hacer un artista, un msico o
un cirujano como mecanismo de proteccin. Una persona con sobrepeso no
cruzara sus piernas por estar imposibilitado fsicamente de hacerlo y una
mujer con minifalda optara por sentarse con las piernas firmemente juntas.
La utilizacin de las manos es muy reveladora. Se sabe que hay ms
conexiones entre el cerebro y las manos que con cualquier otra parte del
cuerpo. Es ms, lo que hacemos con las manos suele hacerse
inconscientemente, por lo que poner atencin a las manos de las personas
nos permite entender mejor lo que sucede.
Algunas caractersticas tpicas de cmo utilizamos las manos:

Llevar las manos (o dedos) a la boca puede indicar la presencia de una mentira.

29

Mostrar la palma de la mano puede ser indicador de honestidad y apertura.

Palma hacia arriba: no intimidatorio.

Palma hacia abajo: autoritario (el ejemplo del saludo nazi de Hitler grafica este punto).

Sealar con el dedo es percibido como autoritario.

30

Estrechar manos con la palma hacia abajo se percibe como intento de

dominar a la otra persona.
Estrechar manos con la palma hacia arriba se percibe como seal de
que la persona puede ser dominada.
Estrechar manos con ambas palmas en posicin vertical se percibe
como seal de igualdad y respeto mutuo.
Sonrer en momentos aparentes genera sentimientos positivos en las
personas que se comunican. Se han realizado estudios que constatan
que la comunicacin ser ms llevadera, durara ms y tendr
resultados ms positivos cuando la sonrisa est presente en los
momentos adecuados.

Existe gran variedad de material escrito acerca del poder del lenguaje
corporal por lo que animo al participante a repasar estos importantes temas
para estar consciente del valor que brinda al negociar el trabajar en nuestra
postura, gestos, manos y otros temas afines.

c)

El lenguaje verbal
Si bien los expertos piensan que la palabra dicha tiene el menor impacto
dentro de todos los factores que influyen en la comunicacin, no debe ser
desdeado. Recordemos que el lenguaje corporal y el tono de voz utilizan un
canal de comunicacin final, llamado lenguaje verbal.
Debemos formular la siguiente pregunta: Cmo debe ser el lenguaje verbal?

Debe ser claro, preciso y sencillo. Lo ms cristalino posible y fcil de entender.

Aquella persona que se hace entender tiene una gran ventaja a la hora de
negociar. Se crea un ambiente positivo y predisposicin al dilogo porque las
cosas son claras.

Debe ser adaptable. Es decir, debemos ajustarnos a la otra persona y mostrar

nuestra empata hablando en su nivel y a su velocidad. En temas judiciales, los
abogados y fiscales necesitan adaptar su lenguaje al nivel del patrocinado o
del agraviado para hacerse entender y darle la seguridad del caso. De igual
modo, hay que reflejar las palabras claves que utiliza la otra persona. Es decir,
si la otra persona emplea con frecuencia o pone bastante nfasis en ciertas
palabras, entonces deberamos utilizar tales palabras en los momentos
convenientes de la negociacin.

Por ejemplo, si el abogado defensor utiliza con frecuencia la palabra

compensacin al hablar de los intereses de su representado, me conviene
recordar tal palabra y al momento de intentar persuadir al abogado a
aceptar mi propuesta puedo usar una frase como: Seor abogado, no le
parece que con este acuerdo su representado ser capaz de obtener esa
anhelada compensacin?. Si utilizo palabras como: recompensa o
retribucin, aunque son buenas elecciones, podran no tener el mismo
impacto.
El lenguaje debe ser dinmico, en el sentido de utilizar verbos en tiempo
presente en vez de utilizarlos en pasado, como suele ocurrir muchas veces. Un
ejemplo tpico se da cuando una persona le dice a otra: Quera preguntarle
su opinin acerca de, o tambin se escucha decir: La razn de mi visita
era para saber si ya ha llegado a una decisin. Podemos percatarnos de que
hemos utilizado verbos en tiempo pasado, a pesar de que la accin se est
llevando a cabo en este momento. Este tipo de lenguaje es percibido como
inseguro o temeroso. Lo aconsejable es utilizar los verbos de las acciones que
estn ocurriendo en tiempo presente para demostrar seguridad en lo que
vamos a decir. En una negociacin este punto es de vital importancia porque
en muchas situaciones usamos el verbo en tiempo pasado de manera
inconsciente, pero la percepcin de inseguridad que dejamos en los dems
es ms que notoria.

31

El lenguaje debe ser positivo dentro de lo posible. Las personas buscan tratar
ms con aquellas personas que durante la conversacin demuestran
predisposicin y deseos de concretar cosas. Utilizar verbos como: poder,
elegir, buscar, concretar y otros, generan sentimientos positivos y proactivos.
Lo mismo sucede con palabras como: alternativas, eleccin, acuerdo,
equitativo, adecuado y otras ms. Aquellas personas con un lenguaje verbal
predominantemente negativo suelen forjar una barrera muy slida a la hora
de negociar. Repetir constantemente expresiones como: no es posible,
nunca, no pero, lamentablemente, no se puede, as son las cosas, generan
entornos negativos en la comunicacin.

Por ltimo, es importante asegurarnos que nuestros puntos de vista y

comentarios hayan sido entendidos. Es recomendable que al emitir un punto
de vista personal se haga saber a la otra parte que es nuestra opinin y para
ello podemos utilizar expresiones como: Bajo mi punto de vista o Me
parece que o Yo considero que. Al hacer esto le hacemos saber a la
otra parte que se trata de nuestra opinin y que no hay deseo de pontificar
y tambin le permitimos discrepar con nuestra opinin.

Para tener la seguridad de que nuestro mensaje ha sido comprendido podemos

decir lo siguiente: dgame por favor si me he hecho entender o tambin me
gustara saber si he sido suficientemente claro. La ventaja de utilizar estas
estrategias se basa en hacerle sentir a la otra parte que la claridad del mensaje
entregado verbalmente es responsabilidad ma y con esto mantenemos una
conversacin fluida y amistosa, a la vez que nos aseguramos de haber sido
comprendidos.

32

Demostracin
Complete el siguiente esquema con palabras clave sobre Las tres reas
fundamentales de la comunicacin:

ESCUCHA
EMPTICA

LENGUAJE
CORPORAL

LENGUAJE
VERBAL

.
.

.
.

.
.

33

Resumen
El separar a las personas del problema involucra entender que negociamos entre seres
humanos y que cada uno de nosotros traemos a la mesa de negociacin nuestras
propias percepciones y creencias. Estas percepciones pueden crear dificultades al
negociar si no tomamos conciencia de nuestras propias creencias que las sustentan y si, a
la vez, no comprendemos que las personas tienen sus propias creencias y por lo general
son diferentes a las nuestras. Por todo esto, la empata es pieza clave en el resultado de
una negociacin.
Por otro lado, las personas que negocian llevan consigo emociones, las cuales pueden
ser factores detonantes dentro de una negociacin. Hay que empezar por reconocer y
comprender nuestras propias emociones para manejarlas y controlarlas adecuadamente
y luego reconocer las emociones de los dems. Un punto importante es no tomar las
reacciones emocionales de los dems como ataques personales.
Dentro del manejo emocional debemos mantener cuentas bancarias emocionales con
altos saldos de confianza para pavimentar el camino hacia negociaciones exitosas. Para
ello podemos empezar trabajando en nuestra capacidad de comprender a los dems,
de mantener nuestros compromisos, de demostrar integridad personal en todo momento
y en nuestra capacidad de disculparnos cuando toca hacerlo.
Respecto a la comunicacin, es importante fortalecer nuestra capacidad de practicar la
escucha emptica, donde escuchamos lo verbal y lo no verbal. Tambin darle la debida
importancia al lenguaje corporal y tomar conciencia del gran impacto que tiene en el
proceso de la negociacin y, por ltimo, potenciar el lenguaje verbal de manera que sea
claro, sencillo, preciso, adaptable, dinmico y que transmita adecuadamente los
conceptos.
La clave est en concentrarnos en atacar los problemas propios de la negociacin
separando a las personas mediante una actitud de respeto y valoracin, que afiance la
relacin de las partes hacia el futuro

34

Demostracin
Estimado (a) Fiscal: finalizado el tema "Separar a la persona del problema", le
invitamos a realizar las siguientes actividades.

a)

Mencione tres acciones especficas que le pueden ayudar a comunicarse

mejor al momento de negociar:

..

b)

Identifique aquellas situaciones que suelen ofuscarlo en su vida. Qu lo saca

de quicio al momento de negociar? Cmo podra manejarlo?

Forme un equipo con dos colegas fiscales, discutan y desarrollen lo siguiente:

a)

Identifiquen las tpicas percepciones que tienen los abogados defensores

acerca de los fiscales y sealen formas para mejorar dichas percepciones.
Pueden utilizar el siguiente formato:

Percepciones

Formas para mejorar

35

b)

Formulen tres creencias limitantes, que ustedes consideren existen, acerca del
sistema judicial y sealen qu haran para cambiarlas:

.
.
.
.
.
.

Cuenta bancaria emocional

c)

36

Identifiquen a dos personas con quienes negocian a menudo, en el contexto

de su actividad jurisdiccional. Reflexionen y respondan: qu estn dispuestos
a hacer para incrementar las cuentas bancarias emocionales de las personas
con quienes negocian?

PERSONA 1: ........

PERSONA 2: ........

37