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Head-Sector/Discipline/Alliance
Capgemini Consulting
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Capgemini Consulting
Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort
2. Executive Summary
8
8
8
11
15
18
21
6. Kurzprofil Capgemini
25
Europaweit Steigende
Capgemini
Online-Verfgbarkeit
Executive Studie
von Dienstleistungen
Marketing & Sales
der
Challenge
ffentlichen
2007/2008
Hand 3 3
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1. Vorwort
1
2
CEO Briefing, Corporate Priorities for 2006 and beyond, The Economist, January 2006
Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006
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2. Executive Summary
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75%
Deutschland
Nordamerika
10%
501 1.000
Schweiz
29%
1.001 5.000
5.001 10.000
6%
33%
Sonstiges
Europa
7%
6%
12%
6%
16%
> 10.000
30.001 50.000
> 50.000
Konsumgter
35%
5.001 15.000
19%
Chemie/Pharma/Life Science
1.001 5.000
15.001 30.000
Branchenverteilung
17%
< 1.000
Automobil
27%
Dienstleistungen
2%
6%
13%
13%
9%
9%
8%
8%
6%
6%
4%
IT & Software
4%
Telekommunikation
Medien
Transport & Logistik
Andere
4%
2%
2%
6%
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50%
46%
1,44
2% 2%
49%
39%
26%
39%
47%
10%
12%
1,37
27% 27% 8%
35%
8%
0,59
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Sehr gering
Sehr hoch
Capgemini 2007
Abb. 03: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg Ihres
Unternehmens in 2007 und 2008?
Mittelwert
Wachstum
(Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)
61%
43%
35%
27%
18%
49%
45%
48%
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Sehr gering
Sehr hoch
4%
8%
22%
27% 6%
28%
4%
1,57
1,35
Neue Produkte,
alte Kundensegmente
0,93
0,76
2%
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4.2. Wachstumsstrategien
0,83
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Organisches Wachstum
steht im Mittelpunkt
Die Umsetzung des Wachstums (Abb. 5)
durch die Entwicklung neuer Produkte
soll laut der Mehrheit der Befragten
vor allem organisch erfolgen (95 Prozent) und durch Kooperationen
(36 Prozent) und Akquisitionen (31
Prozent) ergnzt werden. Somit liegt
der Schwerpunkt in den Jahren 2007
und 2008 darauf, mit Hilfe eigener
Ressourcen zu wachsen und fr die
bereits bearbeiteten Zielgruppen neue
Produkte ohne Zukauf oder Kooperationen zu entwickeln. Lediglich Unternehmen aus den Branchen Chemie,
Pharma und Life Science gehen einen
Capgemini Consulting
Abb. 04: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Wachstumsstrategien ein,
den Umsatz Ihres Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 zu steigern?
Vorhandene
Kundensegmente
Neue Kundensegmente
32 Prozent
14 Prozent
Neue Produkte
78 Prozent
48 Prozent
46 Prozent
34 Prozent
Produktentwicklung
Diversifikation
18 Prozent
12 Prozent
Vorhandene
Produkte
52 Prozent
50 Prozent
34 Prozent
38 Prozent
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Hohes Potenzial
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2)
Kein Potenzial
Capgemini 2007
Abb. 05: Tragen Sie bitte ein, wie die jeweilige Wachstumsstrategie in Ihrem
Unternehmen umgesetzt werden soll.
95%
Neue Produkte
fr Bestandskunden
36%
31%
79%
Neue Produkte fr
neue Kundensegmente
47%
29%
85%
Vorhandene Produkte fr
neue Kundensegmente
27%
29%
81%
Vorhandene Produkte
fr Bestandskunden
32%
26%
Organisches Wachstum
Kooperation
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Relevanz verleihen. Der Trend in diesem Bereich geht weg von der reinen
Kundenorientierung hin zur Integration
des Kunden in die Produktentwicklung.
Bahnbrechende Produktinnovationen
werden nicht mehr im Elfenbeinturm
der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sondern zusammen mit
dem Kunden vorangetrieben, beispielsweise gemeinsam mit Anwendungsinnovatoren (Lead User) oder in offenen
Innovationsforen (Open Sourced
Innovation).
Vor dem Hintergrund vergleichbarer
Produkte und Dienstleistungen sowie
steigender Kundenansprche ist die
Marktdurchdringung, das heit die
Gewinnung von Marktanteilen in bestehenden Produkt-Kunden-Segmenten, eine besondere Herausforderung.
Diese Umstnde und die gleichzeitige
Priorisierung als Wachstumsstrategie
der befragten Unternehmen fhren
zu der Schlussfolgerung, dass auch in
Zukunft der intensive Wettbewerb der
letzten zwei Jahre in vielen Branchen
nicht abnehmen wird.
28%
41%
29%
0,95
Vertrieb
16%
47%
33%
2%
4% 0,75
Distribution
18%
42%
36%
4%
0,74
Kundenansprache
16%
45%
10%
0,67
Innovationsmanagement
8%
Preis-Leistungsverhltnis 10%
Time-to-Market
8%
29%
39%
23%
20%
39%
55%
53%
14%
12%
19%
0,41
0,31
0,17
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Stark im Nachteil
Stark im Vorteil
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Im Mittelpunkt steht
die Verbesserung des
Kundenmanagements,
nicht die Reduzierung
der Vertriebskosten
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Abb. 07: Wie schtzen Sie das Verbesserungspotenzial in den folgenden Bereichen
in Ihrem Unternehmen fr 2007 und 2008 ein?
Mittelwert
Kundenbindung
Bestandskundenausbau
39%
41%
23%
18%
57%
Neukundengewinnung
29%
36%
29%
Kundenprofitabilitt, Kundenwert
31%
33%
29%
Preisoptimierung
14%
4% 14%
31%
33%
1,17
2%
16% 4% 0,99
6%
0,88
0,83
4% 4%
12%
0,43
2%
41%
47%
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Kein Potenzial
Hohes Potenzial
-0,29
2%
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Abb. 08: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung
der Kundenbindung?
Mittelwert
Produkt- und Dienstleistungsqualitt
79%
19%
1,75
2%
Persnlicher Kontakt
65%
45%
After Sales-Service
35%
42%
33%
13%
1,19
15% 4%
48%
21%
1,65
54%
0,91
23%
0,69
2%
IT-Untersttzung
Kundenbindungsprogramme
15%
52%
27%
33%
35%
0,49
13%
25%
0,38
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
Capgemini 2007
Abb. 09: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte, um den Umsatz mit
Bestandskunden auszubauen?
Mittelwert
Qualifikation der Mitarbeiter
71%
23%
Zielkundenselektion
44%
44%
Vertriebsorganisation, Prozesse
42%
44%
Vergtung, Anreizsystem
Vertriebskanalwahl
29%
21%
44%
33%
36%
6%
1,58
8%
1,16
4%
1,12
12%
2%
27%
0,75
10%
0,19
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
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Capgemini Consulting
5% - 10%
Neukundengewinnung
Auch bei der Neukundengewinnung
sehen 65 Prozent der befragten Entscheider ein hohes Verbesserungspotenzial (Abb. 7). Die entscheidenden Faktoren in diesem Bereich sind
wiederum die Mitarbeiterqualifikation
und die Selektion der Zielkunden, die
jeweils circa 95 Prozent der Befragten
als wichtig beziehungsweise sehr
wichtig ansehen.
5% - 10%
27%
< 5%
40%
42%
< 5%
17%
35%
11% - 20%
10%
4%
8%
> 20%
Nicht bekannt
> 20%
71% - 90%
36%
50% - 70%
9%
6%2%
32%
> 90%
50% - 70%
54%
6% 6%2%
> 90%
Capgemini 2007
Abb. 11: Auf welcher Ertrags- und Kostenbasis messen Sie die Kundenprofitabilitt
bzw. den Kundenwert?
Umstze und Durchschnittskosten je Kunde
59%
27%
Ausbau-/Entwicklungspotenzial je Kunde
33%
Andere
4%
Nicht bekannt
47%
Kundenprofitabilitt
Die kundenspezifischen Kosten und
Ertrge zu kennen ist der Schlssel zur
wertorientierten Vertriebssteuerung.
Insbesondere die Entscheider aus der
Konsumgterindustrie sowie der
Chemie-, Pharma- und Life ScienceBranche messen der Analyse von
Kundenwert und Kundenprofitabilitt
eine sehr hohe Bedeutung bei, wenn
es um die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivitt geht.
11% - 20%
13%
14%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
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Abb.12: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung der
Kundenprofitabilitt?
Mittelwert
Wertorientierte Zielkundensegmentierung
Wertorientiertes Management
des Bestandskundenportfolios
Wertorientierte Festlegung von Mitarbeiterzielen/Anreizsystemen im Vertrieb
IT-Untersttzung zur Messung des
Kundenwerts
47%
47%
32%
62%
30%
22%
6%
1,35
6%
1,20
19%
51%
29%
49%
0,92
0,64
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
Capgemini 2007
Preisoptimierung steht
nur in einzelnen Branchen
im Mittelpunkt
Die berwiegend zurckhaltende
Einschtzung der Wirkung von Preisoptimierungen berrascht umso mehr,
da insbesondere in den letzten Jahren
die Preise hufig verndert wurden
(Abb. 13). 43 Prozent der Unternehmen
optimieren sogar jhrlich, beispielsweise durch Leistungsdifferenzierungen,
direkte Preisanpassungen und Vernderungen der Konditionen.
Vertriebskosten
Die Einsparpotenziale durch die Optimierung der Vertriebskosten werden
von den Befragten berwiegend als
eher gering eingeschtzt. Knapp 80
Prozent der Teilnehmer denken, dass
maximal 10 Prozent gespart werden
knnten, 52 Prozent sogar nur maximal 5 Prozent (Abb. 14).
Abb. 13: Wann haben Sie in den letzten Jahren Preisanpassungen durchgefhrt?
2001
49%
2002
51%
2003
51%
2004
63%
2005
67%
2006
78%
Keine Preisanpassungen 4%
Nicht bekannt
6%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
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Um die wenn auch geringen Potenziale zu nutzen, sollen die Erfolgsmessung besser gesteuert, die Kunden
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Capgemini Consulting
Zielgruppenspezifische
Ansprache ist der Schlssel
zur Erhhung der Effektivitt
des Marketings
Kein Potenzial
13%
> 20%
11% - 20%
2%
6%
5% - 10%
19%
27%
< 5%
33%
Capgemini 2007
42%
47%
11%
1,20
Kundenselektion
41%
46%
7%
1,09
50%
35%
6%
1,05
15%
24%
17%
57%
0,84
2%
30%
IT-Untersttzung
Optimierung des Einsatzes
der Vertriebskanle
47%
24%
21%
43%
24%
0,82
2%
2 9%
0,49
(2)
(1)
(-1) (-2)
Sehr wichtig
Unwichtig
Basis: Alle Befragten (n = 46) Mittelwerte
Capgemini 2007
Abb. 16: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Manahmen ein,
um das Marketing in den Jahren 2007 und 2008 zu verbessern?
Optimierung der Umsetzung von
Marketingaktivitten
16%
6%
8%
2%
4%
41%
35%
59%
44%
43%
27%
32%
43%
Mittelwert
8%
0,65
8%
0,63
12% 4%
8%
0,40
-0,51
(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Kein Potenzial
Hohes Potenzial
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Abb. 17: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der
Marketing-Effektivitt?
Mittelwert
Kundenwertorientierte bzw.
zielgruppenspezifische Ansprache
58%
21%
23%
40%
66%
0,95
19%
2%
35%
2%
56%
25%
1,54
2%
13%
38%
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
0,79
0,49
Capgemini 2007
Abb. 18: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung
der Marketing-Steuerung und des Marketing-Controllings?
Mittelwert
Vorgabe von konkreten und messbaren
Marketingzielen
54%
47%
Bereichsbergreifende Transparenz
Systempflege und Budgetierung auf der
Basis von Echtdaten (keine Plandaten)
Vergleichbarkeit der Daten, z.B.
mit Daten aus der Kontakthistorie
43%
35%
51%
29%
23%
17%
51%
55%
58%
(2)
(1)
(-1) (-2)
Sehr wichtig
Unwichtig
Basis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte
1,42
10%
1,27
8%
1,15
61%
31%
6%
40%
1,05
12%
2%
16% 4% 0,85
22%
0,79
23%
0,65
2%
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Capgemini Consulting
Abb. 19: Auf welcher Basis budgetieren und planen Sie Ihre Marketingausgaben?
Ableitung aus dem Marktpotenzial
62%
62%
58%
Wettbewerbsvergleichs
Andere
28%
10%
Basis: Alle Befragten (n = 50), Mehrfachnennungen mglich
Capgemini 2007
Abb. 20: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der
Marketing-Planung?
Mittelwert
34%
31%
23%
10%
57%
9%
1,16
61%
8%
1,15
10%
1,03
67%
52%
38%
0,34
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
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vanz der Nutzung von Wettbewerbsdaten untermauert zudem den zunehmend zu beobachtenden Trend, vermehrt Wettbewerbsinformationen zu
erheben und zu nutzen.
In hherem Mae als Befragte aus
anderen Branchen halten Teilnehmer
aus der Konsumgterindustrie die Verfgbarkeit und Vergleichbarkeit von
historischen Daten fr einen wichtigen
Faktor bei der Optimierung der
Planung.
Einsparpotenziale
Das Einsparungspotenzial im Marketing
bewerten die Teilnehmer eher ambivalent. Nur 6 Prozent der Teilnehmer
glauben, dass es noch hohes oder sehr
hohes Potenzial gibt (Abb. 16). Gefragt
nach der Hhe des Einsparpotenzials
halten jedoch 36 Prozent Einsparungen von bis zu 5 Prozent und weitere
30 Prozent von 5 bis 10 Prozent fr
mglich (Abb. 21).
> 20%
11% - 20%
Einsparpotenziale von
Branche zu Branche sehr
unterschiedlich
Kein Potenzial
0%
6%
0%
28%
5% - 10%
30%
< 5%
36%
Capgemini 2007
Abb. 22: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um die Kosten im
Marketing zu senken?
Mittelwert
43%
50%
30%
66%
22%
42%
45%
31%
38%
7%
1,29
4%
1,22
5%
0,45
10%
0,01
(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig
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4.5. IT-Untersttzung in
Marketing und Vertrieb
Aufgrund der aktuellen Entwicklungen
wie intensiver werdendem Wettbewerb,
krzeren Produktlebenszyklen und
differenzierteren Kundenbedrfnissen
mssen Marketing- und Vertriebsverantwortliche umdenken: der Vertrieb
muss sich auf die Kunden und ihre
Profitabilitt konzentrieren, whrend
das Marketing die zielgruppenspezifische Ansprache und die Steuerung
der Aktivitten verbessert. In diesem
Zusammenhang setzen Unternehmen
vermehrt auf den Einsatz moderner
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Abb. 23: Welche IT-Systeme und Tools nutzen Sie derzeit im Marketingund Vertriebsumfeld? Handelt es sich bei den eingesetzten IT-Systemen um
Hersteller-Software (z.B. Siebel oder SAP) oder um Eigenentwicklungen?
Internettechnologien
57%
48%
Analysetools/Data Mining
53%
Kundenkontaktmanagementsysteme
53%
49%
Marktforschungssysteme
49%
52%
Datawarehouse/Data Marts
57%
33%
29%
Kampagnenmanagementsysteme/Marketing Automation
Salesforce Automation
22%
Category
Management Systeme
20%
19%
30%
43%
43%
24%
47%
Aktuelle Nutzung
Hersteller-Software
Offen/keine Angabe
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
62%
Eigenentwicklung
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Abb. 24: Welche IT-Systeme und Tools planen Sie im Marketing- und
Vertriebsumfeld in den Jahren 2007 und 2008 zu nutzen?
Marktforschungssysteme
31%
Kundenkontaktmanagementsysteme
31%
Datawarehouse/Data Mart
19%
20%
18%
14%
29%
30%
29%
20%
11%
37%
37%
27%
10%
32%
51%
47%
42%
29%
Analysetools/Data Mining
27%
Internettechnologien
27%
Kampagnenmanagementsysteme/
Marketing Automation
18%
Salesforce Automation
18%
18%
Category ManagementSysteme
16%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
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zudem als zu lang eingestuft. Bei Unternehmen mit mehreren Geschftseinheiten kann ein bewusstes
Synergiemanagement die Verfolgung
der Wachstumsstrategien untersttzen.
Die Capgemini-Studie Smart Linking
belegt, dass Unternehmen durch die
Zusammenarbeit ihrer strategischen
Geschftseinheiten bei gemeinsamer
Produkt- und Marktentwicklung, koordinierter Marktdurchdringung
und kombinatorischer Diversifikation
deutlich hhere Wachstumsraten
erzielen als in der vertikalen Optimierung innerhalb ihrer Geschftseinheiten3.
Getrieben von den Wachstumsambitionen messen alle Befragten den
Funktionen Marketing und Vertrieb
einen hohen Stellenwert fr den Unternehmenserfolg bei. Es verwundert
dabei nicht, dass die Reduzierung der
Marketing- und Vertriebskosten nur
von wenigen als Erfolg versprechend
eingestuft wird. Vielmehr werden
sehr offen die Optimierungspotenziale
und Verbesserungsanstze bei der
Umsetzung sowie Steuerung von
Marketing und Vertrieb thematisiert.
Zusammenfassend lsst sich feststellen,
dass sowohl im Marketing als auch im
Vertrieb dringend Handlungsbedarf
besteht, um die gesetzten Wachstumsziele zu erreichen.
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6. Kurzprofil Capgemini
Capgemini Gruppe
Capgemini ist einer der weltweit
fhrenden Dienstleister fr
Management- und IT-Beratung,
Technologie sowie Outsourcing.
Das Unternehmen mit europischem
Ursprung bert Kunden bei der
Entwicklung und Umsetzung von
Wachstumsstrategien sowie dem
Einsatz neuer Technologien.
Capgemini wendet dabei eine neue
Form der Zusammenarbeit an:
Collaborative Business Experience.
Grundlage ist die Verpflichtung von
Dienstleister und Kunde zu gemeinsamem Erfolg und das Erreichen
messbaren Mehrwerts auf Basis enger
Zusammenarbeit.
Capgemini beschftigt derzeit weltweit rund 61.000 Mitarbeiter und
erzielte 2005 einen Umsatz von 6,954
Milliarden Euro.
Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die
Managementberatung der CapgeminiGruppe. Aufgrund unserer Erfahrung
und unserer Expertise in den einzelnen Branchen verstehen wir die
unterschiedlichen Mrkte und entwickeln Strategien fr die gezielte
Transformation eines Unternehmens.
Dazu nutzen wir unser Wissen ber
Prozesse und verwenden Methoden,
die den Vernderungsprozess beschleunigen. Wir arbeiten eng mit
unseren Kunden zusammen, um
Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die sich positiv auf das Ergebnis des Unternehmens auswirken
und Wachstum untersttzen. Weltweit beschftigt Capgemini Consulting
5.000 Management-Berater.
Mehr Informationen zum Unternehmen, den Dienstleistungen und
Pressemitteilungen finden Sie unter
www.capgemini.com
Christoph Knoke
Managing Consultant
Strategic Consulting
Mobil: +49 (0) 162 234 3663
E-Mail:
christoph.knoke@capgemini.com
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