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Stu Marketing & Sales_31.

31.01.2007

15:40 Uhr

Seite 29

Head-Sector/Discipline/Alliance

Capgemini Consulting

Capgemini Executive Studie


Marketing & Sales Challenge
2007/2008
Ambitionierte Wachstumsziele umsetzen

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Copyright 2007 Capgemini. All rights reserved.

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Capgemini Consulting

Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort

2. Executive Summary

3. Rahmenbedingungen der Studie

4. Ergebnisse der Befragung


4.1. Voraussetzungen fr den Unternehmenserfolg
4.2. Wachstumsstrategien
4.3. Effizienz und Effektivitt des Vertriebs
4.4. Effizienz und Effektivitt des Marketings
4.5. IT-Untersttzung in Marketing und Vertrieb

8
8
8
11
15
18

5. Fazit und Ausblick

21

6. Kurzprofil Capgemini

25

Europaweit Steigende
Capgemini
Online-Verfgbarkeit
Executive Studie
von Dienstleistungen
Marketing & Sales
der
Challenge
ffentlichen
2007/2008
Hand 3 3

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1. Vorwort

Nachdem sich viele Unternehmen in den letzten Jahren auf


Kostensenkungen konzentriert haben, erlebt das Thema Wachstum
eine Renaissance. Der Aufwand, um Potenziale im Ausgabenbereich
zu erschlieen, steigt und entsprechende Initiativen lassen sich
immer schwerer durchsetzen. Daher rckt profitables Wachstum
zur Steigerung des Unternehmenswertes wieder in den Mittelpunkt der Strategien. Verschiedene Studien belegen die sehr hohe
Prioritt der Erhhung von Marktanteil und Umsatz auf der
Agenda der CEOs.12
Profitables Wachstum in reifen und gesttigten Mrkten stellt die
Geschftsleitung vieler Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Sie konzentrieren sich in erster Linie auf die Optimierung von
Vertrieb und Marketing. Capgemini nimmt sich diesem Thema an
und hat mit einer branchenbergreifenden Studie die Sichtweise
der Geschftsleitung im Bezug auf die bevorstehenden Herausforderungen in Marketing und Vertrieb in den Jahren 2007 und 2008
untersucht. Im Mittelpunkt stehen vier Themen: Wachstum,
Effizienz und Effektivitt im Marketing und im Vertrieb sowie die
IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld.
Die Studie verfolgt das Ziel, drei Fragen aus der Sicht des
Managements zu beantworten:
- Welche Themen stehen zur Sicherung des Unternehmenserfolges
in den kommenden beiden Jahren im Mittelpunkt?
- Welche Bereiche in Marketing und Vertrieb knnen
verbessert werden?
- Wie lassen sich diese Potenziale erschlieen?

1
2

CEO Briefing, Corporate Priorities for 2006 and beyond, The Economist, January 2006
Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006

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2. Executive Summary

Die Studie ermittelt aus der Sicht des


Managements von groen deutschen,
sterreichischen und schweizerischen
Unternehmen die Herausforderungen
in den Bereichen Marketing und
Vertrieb in den kommenden beiden
Jahren. Im Mittelpunkt stehen vier
Themen: Wachstum, Effizienz und
Effektivitt im Marketing und im
Vertrieb sowie die IT-Untersttzung
im Marketing- und Vertriebsumfeld.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass
Wachstum fr den Unternehmenserfolg
im laufenden sowie in den kommenden
beiden Jahren eine zentrale Stellung
einnimmt. 96 Prozent der befragten
Unternehmen messen dem Thema eine
hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung
bei. Befragt nach ihrer prferierten
Wachstumsstrategie sehen fast 80 Prozent der Fhrungskrfte das hchste
Umsatzsteigerungspotenzial in der Entwicklung neuer Produkte fr bereits
adressierte Kundensegmente. Da viele
Unternehmen gerade Schwchen im Vergleich zum Wettbewerb beim eigenen
Innovationsmanagement und der Entwicklungsdauer ausmachen, zeigt sich
die Herausforderung umso strker.
In den kommenden beiden Jahren stehen fr 92 Prozent neben Wachstum
auch die Verbesserung der Effizienz
und Effektivitt des Vertriebs auf der
Agenda. 80 Prozent der Befragten
stufen die Kundenbindung und den
Ausbau der Bestandskunden als die
entscheidenden Vertriebsthemen der
nheren Zukunft ein. Um die Kundenbindung zu erhhen, setzen die meisten
dabei auf den persnlichen Kontakt
und eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualitt. Beim Ausbau der

Bestandskunden scheint die Qualifikation der Mitarbeiter ein wichtiger


Erfolgsfaktor zu sein.
Im Bezug auf die Steigerung der Effektivitt und Effizienz im Marketing
herrscht bei den Befragten Einigkeit.
Einsparungen halten nur wenige in
den kommenden beiden Jahren fr
Erfolg versprechend. Vielmehr setzt
die Mehrheit auf die Optimierung der
Marketingumsetzung. Des Weiteren
steht die konsequente Einfhrung und
Verbesserung von Marketing-Steuerung
und -Planung im Fokus. Bei der Verbesserung der Umsetzung erachten
98 Prozent die zielgruppenspezifische
Ansprache als den grten Hebel. Um
die Steuerung und Erfolgsmessung zu
verbessern, halten mehr als 90 Prozent
die Vorgabe von konkreten und messbaren Zielen sowie die Verfgbarkeit
von Daten auf der Ebene der einzelnen
Manahmen fr erfolgskritisch.
Die IT-Untersttzung im Marketingund Vertriebsumfeld erstreckt sich im
laufenden Jahr fr viele Unternehmen
auf fnf Bereiche: Internettechnologien,
Analyse- und Data Mining-Tools,
Systeme fr das Kundenkontaktmanagement, Marktforschungslsungen sowie
Datawarehouses oder Data Marts. Fr
die Jahre 2007 und 2008 setzen die
Entscheider bei der IT-Untersttzung
dieselben Schwerpunkte, entweder um
den Nachholbedarf zu decken oder
die IT-Nutzung auszubauen.
Um die Wachstumsziele bereits in
2007 oder 2008 zu erreichen, mssen
alle mglichen Optimierungsmanahmen fr Marketing und Vertrieb
rechtzeitig angegangen werden.

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3. Rahmenbedingungen der Studie

Die von Capgemini durchgefhrte


Studie basiert auf einer schriftlichen
Befragung von Marketing- und
Vertriebsverantwortlichen auf der
Geschftsleitungsebene. Es wurden
Fhrungskrfte aus Unternehmen mit
Sitz in Deutschland, sterreich und
der Schweiz zur Teilnahme eingeladen. 55 Prozent der Unternehmen
erzielen einen Jahresumsatz von mehr
als 1 Milliarde Euro und 29 Prozent

Abb. 01: Profil der Studienteilnehmer


Umsatz in Mio. Euro p.a.
< 250
251 500

75%

Deutschland
Nordamerika

10%

501 1.000

Schweiz

29%

1.001 5.000
5.001 10.000

Stammsitz des Unternehmens

6%

33%

Sonstiges
Europa

7%
6%
12%

6%
16%

> 10.000

Anzahl der Mitarbeiter

30.001 50.000
> 50.000

Konsumgter

35%

5.001 15.000

19%

Chemie/Pharma/Life Science

1.001 5.000

15.001 30.000

Branchenverteilung

17%

< 1.000

Automobil

27%

Dienstleistungen

2%

Banken & Versicherungen

6%

Reise & Verkehr

13%

13%
9%
9%
8%
8%

Metallindustrie & Maschinenbau

6%

Energie & Entsorgungswirtschaft

6%

Hightech & Elektronik

4%

IT & Software

4%

Telekommunikation
Medien
Transport & Logistik
Andere

4%
2%
2%
6%

Teilnehmeranzahl (n = 52), Befragungszeitraum: 2. Mai 2006 bis 16. Juni 2006

Capgemini 2007

erwirtschaften zwischen 0,5 und 1,0


Milliarde Euro. Whrend der sechswchigen Feldzeit nahmen 52
Marketing- und Vertriebsfhrungskrfte auf oberster Entscheidungsebene aus unterschiedlichen Branchen
an der Studie teil. Ein gewisser Schwerpunkt entfllt auf die Branchen Chemie,
Pharma, Life Science, Konsumgter,
Automobil und Dienstleistungen.

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4. Ergebnisse der Befragung

4.1. Voraussetzungen fr den


Unternehmenserfolg
Die Entscheider auf der obersten Ebene
der Unternehmens wurden nach der
Relevanz der vier Themen Wachstum,
Effizienz und Effektivitt im Marketing
und im Vertrieb sowie der IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld fr den Erfolg ihres Unternehmens in 2006 sowie in den kommenden
beiden Jahren gefragt.
Derzeit geniet das Thema Wachstum
oberste Prioritt. Fr 96 Prozent
der Befragten ist die Expansion ihres
Unternehmens sehr wichtig oder
wichtig und belegt damit den ersten
Platz der fr den Unternehmenserfolg
entscheidenden Bereiche (Abb. 2). Auf

Abb. 02: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den


Erfolg Ihres Unternehmens in 2006?
Mittelwert
Wachstum
(Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)

50%

46%

dem zweiten Platz folgt die Effizienz


und Effektivitt des Vertriebs (88
Prozent). Die Effizienz und Effektivitt
im Marketing (65 Prozent) und die
IT-Untersttzung im Marketing und
Vertrieb (57 Prozent) folgen nachgelagert auf dem dritten und vierten Platz.

In den kommenden beiden


Jahren gewinnt das
Wachstum des Unternehmens
an Bedeutung
Wachstum ist aber nicht nur im
laufenden Jahr das wichtigste Thema,
seine Relevanz steigt: ist es in 2006
fr die Hlfte der Fhrungskrfte sehr
wichtig fr den Unternehmenserfolg,
bewerten seine zuknftige Bedeutung
61 Prozent als sehr hoch (Abb. 3).
Allerdings setzen die Teilnehmer die
Prioritt aller abgefragten Bereiche
hher an, als im laufenden Jahr.
Einzige Ausnahme: die Effektivitt
und Effizienz der Vertriebs.

1,44

2% 2%
49%

Effizienz und Effektivitt im Vertrieb

Effizienz und Effektivitt im Marketing


IT-Untersttzung im Marketing- und
Vertriebsumfeld

39%

26%

39%
47%

10%

12%

1,37

27% 27% 8%
35%

8%

0,59

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Sehr gering
Sehr hoch

Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

Capgemini 2007

Abb. 03: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg Ihres
Unternehmens in 2007 und 2008?
Mittelwert
Wachstum
(Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)

61%
43%

Effizienz und Effektivitt im Vertrieb

Effizienz und Effektivitt im Marketing


IT-Untersttzung im Marketingund Vertriebsumfeld

35%

27%
18%

49%
45%
48%

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Sehr gering
Sehr hoch

Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

4%
8%

22%
27% 6%
28%

4%

1,57

1,35

Nach umfassenden Kosteneinsparungen in den letzten Jahren wollen


und mssen Unternehmen ihr Geschft wieder ausbauen (Kap. 4.1)
eine groe Herausforderung angesichts stagnierender, gesttigter
Mrkte, zunehmender Individualisierung und aggressivem Wettbewerb.

Neue Produkte,
alte Kundensegmente

0,93

0,76

2%
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4.2. Wachstumsstrategien

0,83

Das hchste Umsatzsteigerungspotenzial


besitzt nach Meinung der Befragten
die Entwicklung neuer Produkte fr

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Kundensegmente, die bereits zur Zielgruppe gehren (Abb. 4). Strategien


wie der Erhhung der Marktdurchdringung, der Entwicklung des Marktes
und der Diversifikation werden hnliche
Erfolgschancen zugeschrieben.

Branchen setzen unterschiedliche Schwerpunkte


Ein Blick durch die Branchenbrille
zeigt unterschiedliche Schwerpunkte
auf. Whrend in der Konsumgterindustrie und in den Branchen Chemie,
Pharma und Life Science die Produktentwicklung als dominante Strategie
gesehen wird, erachten Fhrungskrfte aus der Automobilindustrie die
Erschlieung neuer Kundensegmente
mit vorhandenen Produkten, also die
Marktentwicklung, als gleichermaen
Erfolg versprechend. Die Mehrheit
der Dienstleister sieht das hchste Umsatzsteigerungspotenzial in der Erhhung der Marktdurchdringung, also
dem strkeren Bearbeiten derselben
Marktsegmente mit vorhandenen Produkten.

Organisches Wachstum
steht im Mittelpunkt
Die Umsetzung des Wachstums (Abb. 5)
durch die Entwicklung neuer Produkte
soll laut der Mehrheit der Befragten
vor allem organisch erfolgen (95 Prozent) und durch Kooperationen
(36 Prozent) und Akquisitionen (31
Prozent) ergnzt werden. Somit liegt
der Schwerpunkt in den Jahren 2007
und 2008 darauf, mit Hilfe eigener
Ressourcen zu wachsen und fr die
bereits bearbeiteten Zielgruppen neue
Produkte ohne Zukauf oder Kooperationen zu entwickeln. Lediglich Unternehmen aus den Branchen Chemie,
Pharma und Life Science gehen einen

Capgemini Consulting

Abb. 04: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Wachstumsstrategien ein,
den Umsatz Ihres Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 zu steigern?

Vorhandene
Kundensegmente

Neue Kundensegmente

32 Prozent

14 Prozent

Neue Produkte

78 Prozent

48 Prozent

46 Prozent

34 Prozent

Produktentwicklung

Diversifikation

18 Prozent

12 Prozent

Vorhandene
Produkte

52 Prozent

50 Prozent

34 Prozent

38 Prozent

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Hohes Potenzial

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2)

Kein Potenzial

Capgemini 2007

Abb. 05: Tragen Sie bitte ein, wie die jeweilige Wachstumsstrategie in Ihrem
Unternehmen umgesetzt werden soll.
95%

Neue Produkte
fr Bestandskunden

36%
31%
79%

Neue Produkte fr
neue Kundensegmente

47%
29%
85%

Vorhandene Produkte fr
neue Kundensegmente

27%
29%
81%

Vorhandene Produkte
fr Bestandskunden

32%
26%

Organisches Wachstum

Kooperation

Akquisition, Mehrfachnennungen mglich

Capgemini 2007

anderen Weg: Sie setzen neben dem


organischen Wachstum auch stark auf
Kooperationen.
Die Entwicklung neuer Produkte
birgt Investitionsrisiken, angefangen
bei der Entwicklung ber die Markteinfhrung bis zur langfristigen
Erhaltung des Differenzierungsvorteils
gegenber dem Wettbewerb. Unternehmen mssen bereits zu Beginn des
Innovationsprozesses die Nhe des
Kunden suchen und der Entwicklung
durch die Bereitstellung ausreichender
Ressourcen langfristig die notwendige
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Relevanz verleihen. Der Trend in diesem Bereich geht weg von der reinen
Kundenorientierung hin zur Integration
des Kunden in die Produktentwicklung.
Bahnbrechende Produktinnovationen
werden nicht mehr im Elfenbeinturm
der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sondern zusammen mit
dem Kunden vorangetrieben, beispielsweise gemeinsam mit Anwendungsinnovatoren (Lead User) oder in offenen
Innovationsforen (Open Sourced
Innovation).
Vor dem Hintergrund vergleichbarer
Produkte und Dienstleistungen sowie
steigender Kundenansprche ist die
Marktdurchdringung, das heit die
Gewinnung von Marktanteilen in bestehenden Produkt-Kunden-Segmenten, eine besondere Herausforderung.
Diese Umstnde und die gleichzeitige
Priorisierung als Wachstumsstrategie
der befragten Unternehmen fhren
zu der Schlussfolgerung, dass auch in
Zukunft der intensive Wettbewerb der
letzten zwei Jahre in vielen Branchen
nicht abnehmen wird.

Um neue Mrkte zu erschlieen,


wollen viele Unternehmen in den kommenden beiden Jahren vornehmlich
nach Osteuropa beziehungsweise
Asien expandieren. Eine besondere
Herausforderung besteht darin, die
zugrunde liegenden Dynamiken,
die wirtschaftlichen und rechtlichen
Rahmenbedingungen sowie nicht
zuletzt die Kultur und das Kundenverhalten in diesen Regionen zu verstehen.
Die Diversifikation birgt fr die Unternehmen ein doppeltes Risiko: es
muss gleichzeitig ein neues Produkt
entwickelt und ein neuer Markt
erschlossen werden. Daher scheint es
nicht verwunderlich, dass in diesem
Fall mehr Unternehmen Kooperationen
eingehen wollen (47 Prozent), als bei
der Realisierung der brigen Wachstumsstrategien. Es scheint, dass die hohe
Komplexitt, die bei der Zusammenarbeit mit Partnern entsteht, in Kauf
genommen wird, um so das hhere
Risiko auf mehrere Schultern zu verteilen.

Einschtzung von Strken


und Schwchen zeigt
Handlungsbedarf auf
Abb. 06: Bitte beurteilen Sie die Position Ihres Unternehmens in den folgenden
Kompetenzfeldern im Vergleich zum Wettbewerb.
Mittelwert
Produkt- und Dienstleistungsqualitt

28%

41%

29%

0,95

Vertrieb

16%

47%

33%

2%
4% 0,75

Distribution

18%

42%

36%

4%

0,74

Kundenansprache

16%

45%

10%

0,67

Innovationsmanagement

8%

Preis-Leistungsverhltnis 10%
Time-to-Market

8%

29%

39%
23%
20%

39%
55%
53%

14%
12%
19%

0,41
0,31
0,17

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Stark im Nachteil
Stark im Vorteil

Basis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte

Capgemini 2007

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Ein Blick auf die Einschtzung der


Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen
zeigt, welche Bereiche aus ihrer Sicht
optimiert werden mssen, um die
ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen (Abb. 6).
Die Mehrheit der Befragten whnt sich
im Vergleich zur Konkurrenz im Vorteil
im Hinblick auf die Produkt- und
Dienstleistungsqualitt, die Leistungsfhigkeit des Vertriebs und die Distribution oder bei der Kundenansprache.

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Gleichzeitig erkennen die meisten


Unternehmen Optimierungspotenzial
in den Bereichen, die eng mit der
dominierenden Wachstumsstrategie
(Produktentwicklung) verbunden
sind: Innovationsmanagement, PreisLeistungsverhltnis und Entwicklungsdauer. Bei der immer schnelleren
Technologieentwicklung und dem
immer aggressiver werdenden Wettbewerb stellen diese Parameter kritische
Erfolgsfaktoren dar, die allerdings nicht
ad hoc verbessert, sondern systematisch und strukturell optimiert werden
mssen.

4.3. Effizienz und Effektivitt


des Vertriebs
92 Prozent der Studienteilnehmer
sehen in der Steigerung der Effektivitt
und der Effizienz des Vertriebs einen
wichtigen bis sehr wichtigen Hebel
zur Verbesserung des Unternehmenserfolges in den Jahren 2007 und
2008 (Kap. 4.1, Abb. 3). Damit sind
allerdings nur selten Einsparungen
von Vertriebskosten gemeint, sondern
vielmehr die Verbesserung des Kundenmanagements und der -profitabilitt. Der intensive Verdrngungswettbewerb und die immer geringere
Differenzierung von Produkten und
Dienstleistungen zwingen Unternehmen, sich auf die Bindung der profitablen Kunden zu konzentrieren,
um ihre Marktposition nicht nur zu
halten, sondern auch zu wachsen.

Im Mittelpunkt steht
die Verbesserung des
Kundenmanagements,
nicht die Reduzierung
der Vertriebskosten

Capgemini Consulting

Diese aktuelle konomische Entwicklung spiegelt sich in den Antworten


der Befragten insofern wider, als dass
80 Prozent der Erhhung der Kundenbindung sowie dem Ausbau der
Bestandskunden, 65 Prozent der Neukundengewinnung und 64 Prozent
der Steigerung der Profitabilitt der
Kufer hohes Verbesserungspotenzial
zuschreiben. Die Optimierung der
Preisstruktur halten lediglich 45 Prozent der Fhrungskrfte fr relevant.
Einig sind sich die Befragten, dass die
Vertriebskosten kein groes Verbesserungspotenzial bergen.
Auch hier zeigen sich Branchenunterschiede. Die Teilnehmer aus der Automobilindustrie legen den Schwerpunkt
auf den Bestandskundenausbau und
die Neukundengewinnung. Die Entscheider der Konsumgterindustrie
hingegen sehen die Erhhung der
Kundenprofitabilitt neben der Steigerung der Kundenbindung als Bereiche
mit hohem Verbesserungspotenzial an.
Kundenbindung
Insgesamt gesehen wird das hchste
Verbesserungspotenzial im Vertrieb
bei der Erhhung der Kundenbindung
vermutet.

Abb. 07: Wie schtzen Sie das Verbesserungspotenzial in den folgenden Bereichen
in Ihrem Unternehmen fr 2007 und 2008 ein?
Mittelwert
Kundenbindung
Bestandskundenausbau

39%

41%

23%

18%

57%

Neukundengewinnung

29%

36%

29%

Kundenprofitabilitt, Kundenwert

31%

33%

29%

Preisoptimierung

Einsparpotenziale bei Vertriebskosten

14%
4% 14%

31%
33%

1,17

2%
16% 4% 0,99
6%

0,88
0,83

4% 4%
12%
0,43
2%

41%
47%

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Kein Potenzial
Hohes Potenzial

Basis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte

-0,29

2%
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Es gibt viele Manahmen


fr die Erhhung der Kundenbindung, sie mssen gleichzeitig eingesetzt werden
Es gibt viele Mglichkeiten, um aus
Kunden loyale Kufer zu machen.
79 Prozent der Unternehmen schtzen
die Produkt- und Dienstleistungsqualitt als sehr wichtigen Kundenbindungsfaktor ein (Abb. 8). Vor dem
Hintergrund, dass allerdings bereits
ein Groteil der befragten Entscheider
ihrem Unternehmen eine berlegene
Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualitt bescheinigen (Kap. 4.2,
Abb. 6), nutzen sie andere Hebel,

Abb. 08: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung
der Kundenbindung?
Mittelwert
Produkt- und Dienstleistungsqualitt

79%

19%

um die Kundenbindung zu erhhen:


Der persnliche Kontakt steht als
wichtigste Manahme an erster Stelle
(Abb. 8). Heruntergebrochen auf
die einzelnen Branchen bewertet die
Automobilindustrie die Preis- und
Konditionensysteme sowie die Innendienstbetreuung als einen zentralen
Hebel. Die Dienstleister messen der
After-Sales-Betreuung und Kundenbindungsprogrammen einen hohen
Stellenwert zu.
Bestandskundenausbau
Auerdem kann nach Meinung der
Befragten der Ausbau des Verkaufs
an Bestandskunden (Share of Wallet)
den Vertrieb verbessern. Dabei wird
der Verkauf von weiteren Produkten
oder Dienstleistungen aus dem
Sortiment (Cross- und Up-Selling)
sowie der Verkauf von After-Sales
Services forciert.

1,75

2%
Persnlicher Kontakt

65%

Preis- und Konditionensystem

45%

After Sales-Service

Innendienstbetreuung, inkl. Call Center

35%
42%

33%

13%

1,19

15% 4%

48%

21%

1,65

54%

0,91

23%

0,69

Die Qualifikation der


Vertriebsmitarbeiter ist Voraussetzung fr die Erhhung
des Umsatzes bei bestehenden Kunden

2%
IT-Untersttzung
Kundenbindungsprogramme

15%

52%

27%

33%

35%

0,49

13%

25%

0,38

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

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Abb. 09: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte, um den Umsatz mit
Bestandskunden auszubauen?
Mittelwert
Qualifikation der Mitarbeiter

71%

23%

Zielkundenselektion

44%

44%

Vertriebsorganisation, Prozesse

42%

44%

Vergtung, Anreizsystem

Vertriebskanalwahl

29%
21%

44%
33%

36%

6%

1,58

8%
1,16
4%
1,12
12%
2%
27%
0,75
10%

0,19

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

Capgemini 2007

12

Die Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter ist in den Augen der Befragten


ein wichtiger Faktor, wenn es um den
Ausbau des Umsatzes mit Bestandskunden geht (Abb. 9). Das Erkennen
und die Erschlieung von kundenindividuellen Chancen zum Cross- und
Up-Selling setzen eine gezielte Schulung
und einen hohen Informationsstand
beim Vertriebsmitarbeiter voraus.

Die selektive Planung des


Bestandkundenausbaus und
die Schaffung der organisatorischen Strukturen sind
zentrale Erfolgsfaktoren

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Darber hinaus werden die Selektion


der Zielkunden sowie die Gestaltung
der Vertriebsorganisation und der Prozesse als wichtige Stellhebel genannt.

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Abb. 10: Neukundengewinnung/Bestandskundenausbau


Wie hoch ist der Anteil der Neukunden pro
Jahr, gemessen an der Anzahl aller Kunden?

Wie hoch ist der Umsatz mit Neukunden pro


Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?

5% - 10%

Neukundengewinnung
Auch bei der Neukundengewinnung
sehen 65 Prozent der befragten Entscheider ein hohes Verbesserungspotenzial (Abb. 7). Die entscheidenden Faktoren in diesem Bereich sind
wiederum die Mitarbeiterqualifikation
und die Selektion der Zielkunden, die
jeweils circa 95 Prozent der Befragten
als wichtig beziehungsweise sehr
wichtig ansehen.

5% - 10%

27%
< 5%

40%

42%

< 5%

17%

35%

11% - 20%

10%
4%

8%

> 20%

Nicht bekannt

Wie hoch ist der Anteil der Bestandskunden


pro Jahr, gemessen an der Anzahl aller
Kunden?
71% - 90%

Die meisten Unternehmen messen


heute oder in Zukunft die Profitabilitt
anhand der Durchschnittsumstze
und Kosten je Kunde (59 Prozent)
(Abb.11). Das Entwicklungspotenzial
des Auftraggebers ermitteln 33 Prozent,
whrend 27 Prozent die Prozesskosten
und die Kunden-Deckungsbeitrge
errechnen.

> 20%

Wie hoch ist der Umsatz mit Bestandskunden


pro Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?

71% - 90%

36%

50% - 70%

9%
6%2%

32%

> 90%

50% - 70%

< 50% Nicht bekannt

54%

6% 6%2%

> 90%

< 50% Nicht bekannt

Basis: Alle Befragten (n = 48)

Capgemini 2007

Abb. 11: Auf welcher Ertrags- und Kostenbasis messen Sie die Kundenprofitabilitt
bzw. den Kundenwert?
Umstze und Durchschnittskosten je Kunde

59%

Umstze und Prozesskosten je Kunde

27%

Ausbau-/Entwicklungspotenzial je Kunde

33%

Andere

Bei der Steuerung der Kundenprofitabilitt besteht noch Nachholbedarf.


Von allen Teilnehmern geben mehr als
die Hlfte an, diese Kennzahl bereits
heute zu ermitteln. Ein weiteres Drittel
plant die Implementierung der entsprechenden Prozesse.

4%

Nicht bekannt

47%

Kundenprofitabilitt
Die kundenspezifischen Kosten und
Ertrge zu kennen ist der Schlssel zur
wertorientierten Vertriebssteuerung.
Insbesondere die Entscheider aus der
Konsumgterindustrie sowie der
Chemie-, Pharma- und Life ScienceBranche messen der Analyse von
Kundenwert und Kundenprofitabilitt
eine sehr hohe Bedeutung bei, wenn
es um die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivitt geht.

11% - 20%

13%

14%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich

Capgemini 2007

Diese Ergebnisse deuten darauf hin,


dass der Vertrieb in Zukunft strker auf
die Kundenprofitabilitt ausgerichtet
werden muss. Denn nur wenn die
Profitabilitt der Kunden transparent
ist, knnen Manahmen ergriffen
werden, um diese gezielt zu steigern.
Dementsprechend setzt der Groteil
der Befragten bei der Ausrichtung des
Vertriebs auf Wertorientierung in der
Zielkundensegmentierung und beim
Management des Bestandskundenportfolios sowie bei der Festlegung von
Mitarbeiterzielen und Anreizsystemen
(Abb. 12).
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008

13

Stu Marketing & Sales_31.1

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Seite 14

Ein weiterer Ansatzpunkt, um die


Kundenprofitabilitt zu erhhen, ist
die Untersttzung der Messung durch
IT-Systeme. Unternehmen, die darin
eine wichtige oder sehr wichtige Manahme sehen, nutzen hufig bereits
Analysetools beziehungsweise einfaches
oder intelligentes Data Mining und
planen, die IT-Untersttzung in Zukunft auszubauen. Insbesondere die
Dienstleistungsindustrie findet es
wichtig, die Kundenwertanalyse und
-steuerung mit der geeigneten Software zu unterlegen.
Preisoptimierung
Den geringsten zustzlichen Wertbeitrag zur Vertriebsoptimierung in den
kommenden beiden Jahren erbringen

Abb.12: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung der
Kundenprofitabilitt?

Mittelwert

Wertorientierte Zielkundensegmentierung
Wertorientiertes Management
des Bestandskundenportfolios
Wertorientierte Festlegung von Mitarbeiterzielen/Anreizsystemen im Vertrieb
IT-Untersttzung zur Messung des
Kundenwerts

47%

47%

32%

62%

30%
22%

6%

1,35

6%

1,20

19%

51%

29%

49%

0,92
0,64

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 47) Mittelwerte

Capgemini 2007

aus Sicht der Entscheider Preisoptimierungen sowie Einsparungen bei


den Vertriebskosten (Kap. 4.2, Abb.
7). In der Automobilindustrie ist dies
hingegen anders. 75 Prozent der
Teilnehmer schtzen in dieser Branche
die Preisoptimierung als zentralen
Ansatzpunkt.

Preisoptimierung steht
nur in einzelnen Branchen
im Mittelpunkt
Die berwiegend zurckhaltende
Einschtzung der Wirkung von Preisoptimierungen berrascht umso mehr,
da insbesondere in den letzten Jahren
die Preise hufig verndert wurden
(Abb. 13). 43 Prozent der Unternehmen
optimieren sogar jhrlich, beispielsweise durch Leistungsdifferenzierungen,
direkte Preisanpassungen und Vernderungen der Konditionen.
Vertriebskosten
Die Einsparpotenziale durch die Optimierung der Vertriebskosten werden
von den Befragten berwiegend als
eher gering eingeschtzt. Knapp 80
Prozent der Teilnehmer denken, dass
maximal 10 Prozent gespart werden
knnten, 52 Prozent sogar nur maximal 5 Prozent (Abb. 14).

Abb. 13: Wann haben Sie in den letzten Jahren Preisanpassungen durchgefhrt?
2001

Einsparpotenziale bei den


Vertriebskosten eher gering

49%

2002

51%

2003

51%

2004

63%

2005

67%

2006

78%

Sehr geringe Einsparpotenziale erwarten vor allem die Teilnehmer aus


der Konsumgterindustrie und aus
den Branchen Chemie, Pharma und
Life Science.

Keine Preisanpassungen 4%
Nicht bekannt

6%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich

14

Capgemini 2007

Um die wenn auch geringen Potenziale zu nutzen, sollen die Erfolgsmessung besser gesteuert, die Kunden

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Head-Sector/Discipline/Alliance

spezifischer selektiert sowie die Organisation und die Prozesse optimiert


werden (Abb. 15).

4.4. Effizienz und Effektivitt


des Marketings
73 Prozent aller Studienteilnehmer
sind der Meinung, dass eine hhere
Effektivitt und Effizienz im Marketing
mageblich dazu beitragen kann, den
Unternehmenserfolg in den kommenden zwei Jahren zu steigern (Kap. 4.1,
Abb. 3).

Umsetzung und Steuerung


stehen im Mittelpunkt
Kostenoptimierung hat
geringere Bedeutung
Dass alle Teilnehmer aus der Chemie-,
Pharma- und Life Science-Branche der
Effizienz und Effektivitt des Marketings eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zumessen, deutet darauf hin,
dass diese Unternehmen einen besonderen Nachholbedarf sehen.
Im Zuge des Paradigmenwechsels von
Kostensenkung zu Wachstum findet
auch im Marketing ein Umdenken statt.
Nach oftmals umfassenden Budgetkrzungen mit teilweise zweifelhaftem
Erfolg sehen die Befragten kaum Einsparpotenzial im Marketing. Stattdessen versuchen sie, die Transparenz
im Bezug auf die Manahmen und den
Nutzen zu erhhen und ein Hchstma an Effektivitt und Effizienz zu
gewhrleisten (Abb. 16).
Whrend nur 6 Prozent der Teilnehmer das Einsparpotenzial fr hoch oder
sehr hoch halten, versprechen sich die
Entscheider deutlich mehr von Optimierungsmanahmen; beispielsweise bei

Capgemini Consulting

der Umsetzung, bei Steuerung und


Controlling sowie in der Planung
(Abb.16).
Umsetzung von
Marketingaktivitten
Die Effektivitt des Marketings im
eigenen Unternehmen halten rund 43
Prozent der Entscheider fr lediglich
befriedigend, 2 Prozent bezeichnen sie
sogar als schlecht. In der Summe
sehen also 45 Prozent Potenzial fr
Verbesserungen.

Abb. 14: Knnen Sie in Ihrem


Unternehmen die Vertriebskosten
senken? In welcher Hhe?
Nicht bekannt

Zielgruppenspezifische
Ansprache ist der Schlssel
zur Erhhung der Effektivitt
des Marketings

Kein Potenzial

13%
> 20%
11% - 20%

2%
6%

5% - 10%

19%

27%

< 5%

33%

Basis: Alle Befragten (n = 48)

Capgemini 2007

Abb. 15: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um Vertriebskosten


zu sparen?
Mittelwert
Einfhrung/Verbesserung von Steuerung
und Erfolgsmessung

42%

47%

11%

1,20

Kundenselektion

41%

46%

7%

1,09

50%

35%

Optimierung von Organisation und Prozessen


Intensitt der Kundenbetreuung

6%
1,05
15%

24%

17%

57%

0,84

2%
30%

IT-Untersttzung
Optimierung des Einsatzes
der Vertriebskanle

47%

24%

21%

43%

24%

0,82

2%
2 9%
0,49

(2)
(1)
(-1) (-2)
Sehr wichtig

Unwichtig
Basis: Alle Befragten (n = 46) Mittelwerte

Capgemini 2007

Abb. 16: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Manahmen ein,
um das Marketing in den Jahren 2007 und 2008 zu verbessern?
Optimierung der Umsetzung von
Marketingaktivitten

16%

Marketing-Steuerung und -Controlling

6%

Optimierung der Planung

8%
2%

Einsparungen bei Marketingkosten

4%

41%

35%

59%
44%
43%

27%
32%
43%

Mittelwert

8%

0,65

8%

0,63

12% 4%
8%

0,40
-0,51

(2)
(1)
(0)
(-1)
(-2) Kein Potenzial
Hohes Potenzial

Basis: Alle Befragten (n = 50) Mittelwerte

Capgemini 2007

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15

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Seite 16

Eine am Kundenwert orientierte beziehungsweise zielgruppenspezifische


Ansprache gilt mit Abstand als
wichtigster Hebel zur Steigerung der
Marketing-Effektivitt (Abb. 17).
98 Prozent der Befragten halten diese
Manahmen fr sehr wichtig beziehungsweise wichtig. Darber hinaus
wird die Optimierung von Organisation
und Prozessen (87 Prozent) sowie der
Kommunikationsmedien (79 Prozent)
als wichtig beziehungsweise sehr
wichtig bewertet.
Diese Ergebnisse erscheinen in Anbetracht der starken Dynamik der Mrkte
plausibel. Konsumentengruppen werden
einerseits zunehmend heterogener und
Menschen individueller, andererseits

Abb. 17: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der
Marketing-Effektivitt?

Mittelwert

Kundenwertorientierte bzw.
zielgruppenspezifische Ansprache

58%

Optimierung von Organisation


und Prozessen

21%

Optimierung der Kommunikationsmedien

23%

Erhhung der Flexibilitt/Reaktionsfhigkeit


auf Verhalten des Wettbewerbs

40%
66%

0,95

19%
2%
35%
2%

56%

25%

1,54

2%
13%

38%

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

0,79
0,49

Capgemini 2007

Abb. 18: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung
der Marketing-Steuerung und des Marketing-Controllings?
Mittelwert
Vorgabe von konkreten und messbaren
Marketingzielen

54%

Unterjhrige Verfgbarkeit der Daten


Datenverfgbarkeit auf der Ebene von
einzelnen Marketingmanahmen

47%

Bereichsbergreifende Transparenz
Systempflege und Budgetierung auf der
Basis von Echtdaten (keine Plandaten)
Vergleichbarkeit der Daten, z.B.
mit Daten aus der Kontakthistorie

43%

35%

51%

29%
23%
17%

51%
55%
58%

(2)
(1)
(-1) (-2)
Sehr wichtig

Unwichtig
Basis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte

1,42

10%

1,27

8%

1,15

61%

31%

berblick ber das Gesamtbudget

6%

40%

1,05
12%
2%
16% 4% 0,85

22%

Steuerung und Controlling


Neben der Verbesserung der Umsetzung
liegt nach Meinung der Teilnehmer
groes Verbesserungspotenzial in der
lckenlosen und zeitnahen berwachung der Manahmen. 94 Prozent
der Teilnehmer erachten die Vorgabe
von konkreten und messbaren Zielen
als elementare Voraussetzung fr eine
effektive Steuerung (Abb. 18). Fr
circa 90 Prozent der Entscheider ist
die Verfgbarkeit der Daten auf der
Manahmenebene sowie unterjhrige
Berichte die Grundlage fr die Optimierung der Marketingsteuerung.

Messbare Ziele und zeitnah


verfgbare Daten auf
Manahmenebene sind entscheidende Erfolgsfaktoren
fr die Steuerung

0,79

23%

0,65

2%
Capgemini 2007

16

sinkt die Markenloyalitt aufgrund der


steigenden Produktvielfalt und aggressivem Wettbewerbsverhalten zum
Beispiel im Bereich Preispolitik,
Kommunikation und Imitation. Zustzlich erschweren die Atomisierung
der Kommunikationskanle und ein
verndertes Mediennutzungsverhalten
die Ansprache einer Zielgruppe zusehend. Um die definierte (profitable)
Kuferschicht in Zukunft berhaupt
und mglichst effizient erreichen zu
knnen, sind die Entscheider nicht
nur der Ansicht, den Einsatz einzelner
Kommunikationsmedien und die
Hhe der damit verbundenen Budgets
kritisch berprfen, sondern auch
die organisatorischen Strukturen und
Prozesse optimieren zu mssen.

Allerdings werden auch die brigen


Aspekte durchweg von mindestens
75 Prozent der Befragten als wichtige

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Head-Sector/Discipline/Alliance

oder sehr wichtige Parameter im


Zusammenhang mit der Effizienzsteigerung bewertet: berblick ber das
Gesamtbudget, bereichsbergreifende
Transparenz, Systempflege und Budgetierung auf der Basis von Echtdaten
sowie vergleichbare Daten.
Diese Einschtzung lsst vermuten,
dass die Entscheider bei der Steuerung
und dem Controlling im Marketing
nicht bereit sind, irgendwelche Abstriche hinzunehmen. In Zeiten
moderner IT-Infrastrukturen ist die
Bewltigung dieser Anforderungen oft
auf einfache und pragmatische Weise
mglich. Das Gros der Daten liegt
hufig bereits vor, allerdings in verschiedenen Systemen und Geschftseinheiten. Die Herausforderung
besteht darin, diese Daten in einem
einfachen Marketing-Steuerungsinstrument zu aggregieren, um so eine
transparente Steuerung auf allen Ebenen
zu ermglichen.
Planung der Marketingaktivitten
Um die Planung der Marketingaktivitten langfristig verbessern zu knnen,
mssen die etablierten Planungsanstze
verstanden und kritisch berprft
werden. Befragt nach den gegenwrtig
eingesetzten Techniken und Methoden
zur Ermittlung des Marketingbudgets
gaben 62 Prozent der Befragten an,
mit dem Marktpotenzial beziehungsweise Zielumstzen zu arbeiten
(Abb.19). 58 Prozent schreiben alternativ oder ergnzend das Vorjahresbudget fort.

Ausrichtung des Budgets


an Marktpotenzial und
Zielumsatz dominieren die
Planung

Capgemini Consulting

Obwohl die Fortschreibung des Budgets


ber Jahre hinweg hufig angewendet
wird, birgt diese Methode als vergangenheitsbasiertes, statisches Verfahren
erhebliche Schwchen. Das Wettbewerbsumfeld und die Strmungen
und Trends werden nur unzureichend
bercksichtigt. Die Ergebnisse der
vorliegenden Untersuchung deuten
jedoch an, dass diese Methode durch
andere Budgetplanungsarten ersetzt
beziehungsweise zumindest flankiert
wird.
Drei Manahmen stehen bei der
Optimierung der Marketing-Planung
im Mittelpunkt: die Verwendung von
Kennzahlen und Wettbewerbsdaten
sowie die Verbesserung des Planungsprozesses (Abb. 20). Die hohe Bedeutung der Kennzahlenverwendung
unterstreicht die oben dargestellten
Einschtzungen zur hohen Wichtigkeit
des Marketingcontrollings. Die Rele-

Abb. 19: Auf welcher Basis budgetieren und planen Sie Ihre Marketingausgaben?
Ableitung aus dem Marktpotenzial

62%

Ableitung aus dem Zielumsatz

62%

Fortschreibung des Vorjahresbudgets

58%

Wettbewerbsvergleichs
Andere

28%
10%
Basis: Alle Befragten (n = 50), Mehrfachnennungen mglich

Capgemini 2007

Abb. 20: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der
Marketing-Planung?

Mittelwert

Verwendung von Kennzahlen, z.B. Kundenwert

34%

Verfgbarkeit und Verwendung von


Wettbewerbsdaten
Optimierung des Planungsprozesses
Verfgbarkeit und Vergleichbarkeit von
historischen Daten

31%
23%
10%

57%

9%

1,16

61%

8%

1,15

10%

1,03

67%
52%

38%

0,34

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

Capgemini 2007

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vanz der Nutzung von Wettbewerbsdaten untermauert zudem den zunehmend zu beobachtenden Trend, vermehrt Wettbewerbsinformationen zu
erheben und zu nutzen.
In hherem Mae als Befragte aus
anderen Branchen halten Teilnehmer
aus der Konsumgterindustrie die Verfgbarkeit und Vergleichbarkeit von
historischen Daten fr einen wichtigen
Faktor bei der Optimierung der
Planung.
Einsparpotenziale
Das Einsparungspotenzial im Marketing
bewerten die Teilnehmer eher ambivalent. Nur 6 Prozent der Teilnehmer
glauben, dass es noch hohes oder sehr
hohes Potenzial gibt (Abb. 16). Gefragt
nach der Hhe des Einsparpotenzials
halten jedoch 36 Prozent Einsparungen von bis zu 5 Prozent und weitere
30 Prozent von 5 bis 10 Prozent fr
mglich (Abb. 21).

Abb. 21: Sehen Sie Potenzial,


die Marketingausgaben in
Ihrem Unternehmen zu senken?
In welcher Hhe?
Nicht bekannt

> 20%
11% - 20%

Einsparpotenziale von
Branche zu Branche sehr
unterschiedlich

Kein Potenzial

0%
6%
0%
28%

5% - 10%

Allerdings sind die Einschtzungen von


Branche zu Branche unterschiedlich:
Whrend 80 Prozent der Dienstleister
und 86 Prozent der Teilnehmer aus
der Konsumgterindustrie zustzliches

30%

< 5%

36%

Basis: Alle Befragten (n = 47)

Capgemini 2007

Abb. 22: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um die Kosten im
Marketing zu senken?

Mittelwert

Einfhrung/Verbesserung von Steuerung


und Erfolgsmessung

43%

Optimierung von Organisation und Prozessen

Bndelung von Einkaufsvolumina

50%

30%

66%

22%

Aufteilung der Marketingausgaben


(z.B. zwischen Above and Below the Line 7%

42%
45%

31%
38%

7%

1,29

4%

1,22

5%

0,45

10%

0,01

(2)
(1)
(-1)
(-2) Unwichtig
Sehr wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte

Capgemini 2007

18

Einsparpotenzial sehen, sind von den


Entscheidern aus der Automobilindustrie lediglich 33 Prozent dieser Meinung.
Hinsichtlich der Realisierung der Einsparungspotenziale gelten fr nahezu
alle Befragten die Einfhrung von
Kennzahlen und Instrumenten zur
Steuerung und Erfolgsmessung auf
Einzelmanahmenebene sowie die
Optimierung von Organisation und
Prozessen als dominierende Hebel
(Abb. 22). Die Bndelung des Einkaufs wird von 64 Prozent der Befragten, in der Automobilindustrie und
der Dienstleistungsbranche von allen
Teilnehmern, immer noch als wichtiges Mittel fr kurzfristige Einsparungen
gesehen. Mit Blick auf die langfristige
Kostensenkung verliert sie jedoch an
Bedeutung, da das Potenzial der
Konsolidierung von Agenturen und
Agenturleistungen endlich ist. Die Aufteilung der Marketingausgaben (zum
Beispiel in Above and Below the Line)
als zustzliche Manahme halten im
Vergleich zu den anderen drei Themen
nur wenige Teilnehmer fr wichtig.

4.5. IT-Untersttzung in
Marketing und Vertrieb
Aufgrund der aktuellen Entwicklungen
wie intensiver werdendem Wettbewerb,
krzeren Produktlebenszyklen und
differenzierteren Kundenbedrfnissen
mssen Marketing- und Vertriebsverantwortliche umdenken: der Vertrieb
muss sich auf die Kunden und ihre
Profitabilitt konzentrieren, whrend
das Marketing die zielgruppenspezifische Ansprache und die Steuerung
der Aktivitten verbessert. In diesem
Zusammenhang setzen Unternehmen
vermehrt auf den Einsatz moderner

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Head-Sector/Discipline/Alliance

Informationstechnologien. Daher ist es


nicht verwunderlich, dass in der Befragung 66 Prozent aller Entscheider
der IT-Untersttzung in Marketing
und Vertrieb eine hohe bis sehr hohe
Bedeutung fr den Unternehmenserfolg in den kommenden zwei Jahren
beimessen (Abb. 23). Im Vergleich zu
groen Unternehmen mit einem
Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro
deuten die Ergebnisse darauf hin, dass
die kleineren Unternehmen Nachholbedarf bei der IT-Untersttzung im
Marketing- und Vertriebsumfeld haben.
Derzeit werden hauptschlich Internettechnologien (aktuelle Nutzung bei 57
Prozent), Analyse- und Data MiningTools (53 Prozent), Systeme zum
Kundenkontaktmanagement (53 Prozent), Marktforschungslsungen (49 Prozent) sowie Datawarehouses und Data
Marts (47 Prozent) genutzt (Abb. 23).
Whrend in den vier letztgenannten
Bereichen eher Standardsoftware eingesetzt wird, greifen im Bereich Internet
fast die Hlfte der Unternehmen auf
Eigenentwicklungen zurck (Abb.
23). Die Ursachen fr den strkeren
Einsatz von Individualsoftware sind
die einfache Integration der Internettechnologie in vorhandene Systeme
sowie der hohe Anpassungsbedarf der
Applikationen an spezifische Erfordernisse.

Capgemini Consulting

laufenden Jahr. Jeweils circa ein Drittel


der Befragten plant die IT-Untersttzung auf- oder auszubauen. Im
Mittelpunkt stehen Marktforschungssysteme, Systeme zum Kundenkontaktmanagement, Datawarehouses und
Data Marts, Analyse- und Data MiningTools sowie Internettechnologien
(Abb. 24).

Abb. 23: Welche IT-Systeme und Tools nutzen Sie derzeit im Marketingund Vertriebsumfeld? Handelt es sich bei den eingesetzten IT-Systemen um
Hersteller-Software (z.B. Siebel oder SAP) oder um Eigenentwicklungen?
Internettechnologien

57%

48%

Analysetools/Data Mining

53%

Kundenkontaktmanagementsysteme

53%

49%

Marktforschungssysteme

49%

52%

Datawarehouse/Data Marts

57%

33%
29%

Kampagnenmanagementsysteme/Marketing Automation
Salesforce Automation

22%

Category
Management Systeme

20%

19%
30%

Die Schwerpunkte bei den Aufwendungen fr IT-Systeme im Marketing


und Vertrieb in den kommenden
zwei Jahren liegen hnlich wie die im

43%
43%

24%

47%

Aktuelle Nutzung
Hersteller-Software
Offen/keine Angabe
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich

62%

Eigenentwicklung

Capgemini 2007

Abb. 24: Welche IT-Systeme und Tools planen Sie im Marketing- und
Vertriebsumfeld in den Jahren 2007 und 2008 zu nutzen?
Marktforschungssysteme

31%

Kundenkontaktmanagementsysteme

31%

Datawarehouse/Data Mart

Der Einsatz von IT zur


Optimierung von Marketing
und Vertrieb wird weiter
zunehmen

19%

20%

18%

14%
29%

30%

29%
20%

11%

37%

37%
27%

10%

32%

51%

47%

Call Center Software

42%

29%

Analysetools/Data Mining

27%

Internettechnologien

27%

Kampagnenmanagementsysteme/
Marketing Automation

18%

Salesforce Automation

18%

Call Center Software

18%

Category ManagementSysteme

16%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich

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5. Fazit und Ausblick

Auch die vorliegende Studie hat gezeigt,


dass die Erzielung von profitablem
Wachstum bei der berwiegenden
Mehrheit der Unternehmen zurck auf
Platz 1 der Agenda ist. Dies ist nicht
verwunderlich, da eine Steigerung des
Unternehmenswertes sich vor dem
Hintergrund endlicher Kosteinsparungen langfristig nur durch profitables
Wachstum erzielen lsst. Die Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, verfolgen dabei unterschiedliche Wachstumsstrategien wie
die Produktentwicklung, die Diversifikation, die Marktdurchdringung und
die Marktentwicklung zur gleichen Zeit.
Die gleichzeitige Verfolgung der unterschiedlichen Wachstumsstrategien
erhht die Komplexitt fr das Management und erfordert eine hohe Professionalisierung von Marketing und
Vertrieb.
Dominierend in allen Branchen ist die
Strategie der Produktentwicklung, das
heit die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte beziehungsweise
Dienstleistungen fr bestehende Kundensegmente. Laut der in der Studie
vorgenommenen Eigeneinschtzung
existiert allerdings bei vielen Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb
Nachholbedarf im Innovationsmanagement. Die Entwicklungszyklen werden

zudem als zu lang eingestuft. Bei Unternehmen mit mehreren Geschftseinheiten kann ein bewusstes
Synergiemanagement die Verfolgung
der Wachstumsstrategien untersttzen.
Die Capgemini-Studie Smart Linking
belegt, dass Unternehmen durch die
Zusammenarbeit ihrer strategischen
Geschftseinheiten bei gemeinsamer
Produkt- und Marktentwicklung, koordinierter Marktdurchdringung
und kombinatorischer Diversifikation
deutlich hhere Wachstumsraten
erzielen als in der vertikalen Optimierung innerhalb ihrer Geschftseinheiten3.
Getrieben von den Wachstumsambitionen messen alle Befragten den
Funktionen Marketing und Vertrieb
einen hohen Stellenwert fr den Unternehmenserfolg bei. Es verwundert
dabei nicht, dass die Reduzierung der
Marketing- und Vertriebskosten nur
von wenigen als Erfolg versprechend
eingestuft wird. Vielmehr werden
sehr offen die Optimierungspotenziale
und Verbesserungsanstze bei der
Umsetzung sowie Steuerung von
Marketing und Vertrieb thematisiert.
Zusammenfassend lsst sich feststellen,
dass sowohl im Marketing als auch im
Vertrieb dringend Handlungsbedarf
besteht, um die gesetzten Wachstumsziele zu erreichen.

Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006

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Grundstzlich messen die befragten


Unternehmen dem Vertrieb im Vergleich zum Marketing eine hhere Bedeutung fr den Unternehmenserfolg
bei. Hohe bis sehr hohe Optimierungspotenziale werden in vielen Teilbereichen attestiert. Kundenbindung,
Bestandkundenausbau, Neukundengewinnung und Kundenprofitabilitt
sind hier zu nennen. Das hchste
Potenzial wird der Bindung der Kunden und dem Bestandskundenausbau,
das heit der Erhhung des eigenen
Share of Wallet bei bestehenden
Kunden zugesprochen. Die Anstze
zur Erschlieung der Potenziale sind
hnlich vielfltig und zeigen wieder
einmal mehr, dass ein professionelles
Vertriebsmanagement eine Systemsicht, das heit die gleichzeitige Bercksichtigung vieler Erfolgsfaktoren
wie Mitarbeiter, Zielkundenauswahl,
Prozesse, Anreizsysteme et cetera erfordert.
Die Mehrheit der befragten Unternehmen sieht des Weiteren ein hohes bis
sehr hohes Optimierungspotenzial im
Marketing bei der Planung, der Umsetzung sowie bei der Steuerung. Fr
alle Bereiche werden klare Prioritten
im Sinne der Optimierungshebel und
Voraussetzungen aufgefhrt. Mittelfristig muss es jedoch das Ziel sein,
die Marketing Spend Effectiveness
kontinuierlich, das heit in einem

22

CRM-Barometer 2006, Capgemini, Dezember 2006

lernenden Prozesskreislauf zu erhhen.


Nur wenige Unternehmen konnten
bislang Transparenz ber Einsatz und
Erfolg in Form von lernenden Prozessen in der Marktbearbeitung etablieren.
Sowohl im Vertrieb als auch im Marketing deutet sich ein Richtungswechsel
an: die Orientierung am Kundenwert4
beziehungsweise an der Kundenprofitabilitt rckt vermehrt in den Mittelpunkt. Diese Erkenntnisse decken
sich auch mit den Ergebnissen des
jhrlich von Capgemini unter circa
100 Unternehmen durchgefhrten
CRM-Barometers. Das CRM-Barometer
zeigt eine wachsende Bedeutung des
Beziehungsmanagements unter klarer
Ausrichtung am Kundenwert. Diese
Neuorientierung sttzt das Ziel, profitables Wachstum zu erzielen. In den
Ergebnissen dieser Studie sowie aus
der Erfahrung in vielen wettbewerbsintensiven Branchen zeigt sich hufig,
dass die richtige Messung und Ausrichtung am Kundenwert in vielen
Unternehmen unzureichend ist. Dabei
wird hufig auch mangels Transparenz in bestehenden Controllingsystemen ein signifikanter Hebel zur
Profitabilittssteigerung vernachlssigt.
Im Rahmen der IT-Untersttzung setzen die Unternehmen vor allem auf
fnf Bereiche: Internettechnologien,

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Head-Sector/Discipline/Alliance

Capgemini Consulting

Analyse- und Data Mining-Tools, Systeme fr das Kundenkontaktmanagement, Marktforschungslsungen sowie


Datawarehouses oder Data Marts. Im
Fokus steht damit das intelligente
Auswerten und Vernetzen existierender Kundendaten, um Marketing und
Vertrieb effizient zu untersttzen. In
den kommenden Jahren stehen diese
Schwerpunkte weiterhin oben auf
der Agenda. Darber hinaus ist zu erwarten, dass der Einsatz von IT zur
Optimierung im Marketing und Vertrieb im Zuge weiterer MultichannelVernetzungen und Kooperationen
allgemein zunehmen wird.
Aus dem Blickwinkel des strategischen
Wechsels zu profitablem Wachstum
sowie der Signifikanz der in der
Studie identifizierten Optimierungspotenziale im Marketing und Vertrieb
erscheint es erforderlich, beide Funktionen einer grundstzlichen berprfung zu unterziehen. Dabei ist, wie
bereits oben erwhnt, eine Systemsicht
erforderlich. Es gilt, die entscheidenden Erfolgsfaktoren fr die Wachstumserschlieung im Zusammenhang zu
erkennen und bei der Transformation
von Marketing und Vertrieb zu bercksichtigen. Die ambitionierten
Wachstumsziele fr die Jahre 2007
und 2008 fhren in diesem Zusammenhang zu der Notwendigkeit, die
Optimierung rechtzeitig anzugehen.

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6. Kurzprofil Capgemini

Capgemini Gruppe
Capgemini ist einer der weltweit
fhrenden Dienstleister fr
Management- und IT-Beratung,
Technologie sowie Outsourcing.
Das Unternehmen mit europischem
Ursprung bert Kunden bei der
Entwicklung und Umsetzung von
Wachstumsstrategien sowie dem
Einsatz neuer Technologien.
Capgemini wendet dabei eine neue
Form der Zusammenarbeit an:
Collaborative Business Experience.
Grundlage ist die Verpflichtung von
Dienstleister und Kunde zu gemeinsamem Erfolg und das Erreichen
messbaren Mehrwerts auf Basis enger
Zusammenarbeit.
Capgemini beschftigt derzeit weltweit rund 61.000 Mitarbeiter und
erzielte 2005 einen Umsatz von 6,954
Milliarden Euro.

Autoren und Ansprechpartner


Dr. Alexander Faber
Principal Consultant
Strategic Consulting
Mobil: +49 (0) 162 234 3654
E-Mail:
alexander.faber@capgemini.com

Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die
Managementberatung der CapgeminiGruppe. Aufgrund unserer Erfahrung
und unserer Expertise in den einzelnen Branchen verstehen wir die
unterschiedlichen Mrkte und entwickeln Strategien fr die gezielte
Transformation eines Unternehmens.
Dazu nutzen wir unser Wissen ber
Prozesse und verwenden Methoden,
die den Vernderungsprozess beschleunigen. Wir arbeiten eng mit
unseren Kunden zusammen, um
Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die sich positiv auf das Ergebnis des Unternehmens auswirken
und Wachstum untersttzen. Weltweit beschftigt Capgemini Consulting
5.000 Management-Berater.
Mehr Informationen zum Unternehmen, den Dienstleistungen und
Pressemitteilungen finden Sie unter
www.capgemini.com

Christoph Knoke
Managing Consultant
Strategic Consulting
Mobil: +49 (0) 162 234 3663
E-Mail:
christoph.knoke@capgemini.com

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Collaborative Business Experience.


Die bessere Form der Zusammenarbeit.

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sterreich
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