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Vorlesung 1

Vertriebsleitung : Auftragseingang, Erreichen des Jahressoll/Umstze


kurzfristige Perspektive/Zeitraum Quartal
Entwicklungsleiter : techn. Lsungen, Gefahr "Overengineering"
Technologie Produkt
Geschftsfhrung : betrachtet das Unternehmen als Ganzes, kurzfristig/langfristig
Problem: Keine zentrale Anlaufstelle fr ein Produkt!
Lsung : Produktmanager !
1. Warum Produktmanagement ?

Unternehmen drfen keine Fehler machen, keine Innovation verpassen


Konzentration aufs Tagesgeschft (kurzfristig sehr kundenorientiert)
Konzentration auf die Zukunft
Projektgeschft ist typisch in B2B

2. Definition:
Das Produktmanagement ist die treibende Kraft um aus Marktanforderungen
ertragsstarke Produkte zu generieren.
Ersetzen Sie Produkte durch neue und bessere, bevor es Ihr Wettbewerber tut.
3. Anforderungsprofil von Produktmanagern :

unternehmerische Persnlichkeit
Produkt- und Marktorientierung
Moderator mit Teamgeist
Eigeninitiative und Durchsetzungsvermgen
Strategie mit analytischen und konzeptionellen Fhigkeiten
berzeugungskraft und Begeisterung
Kreativ und innovativ
guter Kommunikator

4. Aufgabenbereiche des Produktmanagers :

Performance Management :
- Positionierung, produktpolitische Aktionen
Relations-Management :
- Kommunikation, Vertrieb

5. Handlungsoptionen im Produktmanagement

Produktpolitischer Gestaltungsspielraum:
- Spezifikationen des Leistungskerns
- Feststellung begleitender Dienste
- Entscheidung ber die Verpackung
- Bildung und Profitierung von Marken
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Programmpolitische Entscheidungsfelder :
- Umfang und Struktur der Angebotspalette
- Vernderung der Angebotspalette
- Diversifikation der Unternehmensleistung
- Bndelung von Gtern und Diensten

6. Kernprozesse

Analysieren : Markt, Wettbewerb, Kunden, Technologie Situationsanalyse


Konzipieren : Unternehmensstrategie, Wettbewerbsstrategie, Marktstrategie
Produktstrategie
Umsetzen/koordinieren : In-Gang-Setzen von Manahmen, konkrete Produktgestaltung,
Produkt- und Preispositionierung; Aufgaben werden von den Funktionen im Unternehmen
durchgefhrt
Optimieren : Schwachstellen entdecken und analysieren Optimierungsmanahmen
ergreifen ; Life-Cycle-Management

Vorlesung 2

1. PM in einer Matrix-Organisation

Abbildung 1PM in Matrix


2. PM als Einlinienfunktion

Am meisten benutzt in der Finanzdienstleistungsbranche.

3. Eingliederung des PM im Vertrieb

Bei dieser organisatorischen Zuordnung bernimmt der Produktmanager operative


Ttigkeiten im Vertrieb (z.B. Durchfhrung vertriebsuntersttzender Manahmen).

4. Eingliederung in Forschung & Entwicklung


In dieser Rolle koordiniert der Produktmanager
Entwicklungsaktivitten.
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produktbezogene

operative

5. PM als Stabsfunktion
Eher selten anzutreffen, da sie sich in der Praxis, aus verschiedenen Grnden, nicht
durchgesetzt haben.

6. Was kann die Unternehmensleitung fr den Erfolg des PMs tun?


Untersttzen der PM-Organisation von GL/Vorstand
Klarheit ber Ziele, Prozesse und Aufgaben des PMs bei allen Beteiligten
Schnittstellen eindeutig definiert
Einheitliches Selbstverstndnis im PM
Realistische Erwartungen an das PM
Freiraum und Kompetenzen fr das PM
PM in Produkt-Markt-relevante Entscheidungen (Strategie-Meeting)
Kein Zuschaufeln des PM mit Tagesgeschft <<Edelmlltonne>>
Verwenden von professionellen und einheitlichen Tools
7. Zweck eine PM-Organisation
Sicherheit und Schnelligkeit in der Funktionserfllung
Frderung kreativer und innovativer Prozesse
Produktbezogene funktionsbergreifende Koordination

Dort, wo die strategische Verantwortung zugeordnet ist, erfolgt der Strategie- und
Planungsprozess!
Die strategische Verantwortung kann nur einmal im Unternehmen vergeben werden!

8. Die Einfhrung des Produktmanagement

Die Einfhrung des Produktmanagements ist in vielen Unternehmen heute keine Option
mehr, sondern eine Notwendigkeit. Die Professionalisierung des Produktmanagements auf
der Wettbewerberseite macht es ntig, mit entsprechenden Ressourcen (Personal und
Budget) gegenzusteuern.
9. Die Etablierung des Systemproduktmanagements
Der Wechsel vom Produktgeschft zum Systemgeschft bringt eine neue Dimension in die
Produkt-Markt-Matrix. Das Systemgeschft ist dadurch bestimmt, dass das
Leistungsangebot im Verbund mit anderen Produkten genutzt wird.

Systemproduktmanager knnen auch hier ein System fr den Gesamtmarkt oder speziell
fr einzelne Marktsegmente entwickeln.
10. Warum System-PM?
Systemlieferant statt Systembetreiber
Bindung des Kunden an ein System
Zukunftssicherung des Unternehmens
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Know-how
Kernkompetenzen strken
Vereinfachung von F&E, krzere Innovationszeit
Senkung von Engineering Kosten

Vorlesung 3
1. Die Problematik
Ca. 30% der Entwicklungskosten sind nderungsaufwendungen
2. Die Tagesgeschftsfalle
82% des Umsatz- und Gewinnpotenzials resultieren aus dem rechtzeitigen Erkennen von
zuknftigen Bedrfnissen. Nur 15% aus der aktuellen Nachfrageebene!
Nachfrageebene:
- Preiskmpfe, Verzetteln im Tagesgeschft, schrumpfende Ertrge,
Visionen Produktstrategie:
- Innovative Produkte, hohe Ku-Nutzen, Wettbewerbsvorteile
3. Die Zeitfalle

berschaubare Einheiten
Grndung von Subunternehmen
Marktorientierung
PM
Projektmanagement
Bereichsbergreifende Entwicklungsteams
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Unternehmenskultur Freirume zum Austausch

Produktstrategie

Markt/

Unternehmen

Wettbewerb

Offene Unternehmenskultur wichtig


Schnelle Kommunikation
Kein Abteilungsdenken

4. Mit wem muss der PM arbeiten?

5. Konflikte
Zustndigkeit vs. Interessenskonflikte
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Zustndigkeiten beim Operativen PM unerwnscht, sollte umgekehrt sein

6. Zusammenfassung: Ursachen
Die Funktionsbereiche delegieren absichtlich
Den Funktionsbereichen mangelt es an Kompetenzen und Ressourcen
Unklarheit ber die Aufgaben des PMs
PM kann nicht loslassen
7. Fehlende Organisationsstruktur - Mangelnde Kommunikation
Die operative Zielvereinbarung mit den funktionalen Bereichen kann nach Kenntnis der
Situation in der Praxis als wesentliches Erfolgskriterium im Produktmanagement angesehen
werden.
8. Interessenkonflikte
Die Funktionsbereiche fokussieren auf die eigene Funktion und versuchen, diese zu
optimieren.
Der Produktmanager nimmt die Produktperspektive ein und versucht, alles zu unternehmen,
um die Performance im Produkt oder in der Produktgruppe zu verbessern.

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Vorlesung 4
1. Die Prozessebenen in PM

2. PM = Subunternehmer im Unternehmen
Der Produktmanager:
- hat die Verantwortung fr den Erfolg seiner Produktgruppe
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- denkt und handelt wie ein Unternehmer im Unternehmen


- Vorschlge fr die Produktstrategie und Roadmap und bercksichtigt dabei die
Unternehmens-, bzw. Business-Unit-Strategie
- koordiniert produktbezogene Manahmen innerhalb seines
Verantwortungsbereichs
- initiiert Produktverbesserungen
- erstellt Anforderungsprofile, untersttzt die Pflichtenhefterstellung
- stndige Kommunikation mit dem Vertrieb

3. Wiederholung: Kernprozesse

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4. Generelle Aufgaben des PM

5. Hauptaufgaben des Produktmanagers

Beschaffen und Auswerten von Markt- und Wettbewerbsinformationen


Produkt- und Marktinnovationen

Programm- und Produktpflege

Vertriebsuntersttzung

Produktplanung und Controlling

Generelle Aufgaben

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6. Beschaffen und Auswerten von Markt- und Wettbewerbsinformationen

Partner:
- Fachzeitschriften
- Forschungseinheiten
- Experten der Branche
- Kunden
- Wettbewerber
Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben

7. Produkt-/ Marktinnovation

Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben


Partner:
- F&E
- Vertrieb
- Produktion
- Netzwerke
- Kunden

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8. Programm- und Produktpflege


Teilaufgaben:
- Produktanalyse
- Kundennutzen
- Portfolioanalyse
- Ressourcenmanagement

- Langfristig PLZ
Partner analog wie 6.&7.

9. Produktplanung und Controlling


Teilaufgaben:
- Koordination
- Produktstrategie entwickeln
- Optimierungsmanahmen
- DB & Umsatz steigern
- Prozessanpassung
Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben:
- Koordination
- Controlling
Partner analog wie 6.&7
10. Vertriebsuntersttzung
Produktprogrammplanung
Vertriebsziele verbessern
Prozessoptimierung
Strategische Planung und Koordination
Target Costing/ Preiserstellung
11. Folgende Aufgaben sind nicht dem PM zu zuordnen!

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Vorlesung 5.01 Das Produkt : Die Positionierung

1. Was leistet das Produkt? ( Produktkern)


Problemlsung/Grundnutzen
z.B. das Fahrrad fhrt
2. Das funktionsfhige Basisprodukt ( Generisches Produkt )
alle Kernanforderungen werden erfllt
noch kein Service-Angebot oder Markenaspekte vorhanden
3. Enthlt alle nutzenbringenden Eigenschaften ( Erwartetes Produkt )
Kunde kommuniziert Anforderungen: erwartete Produkteigenschaften
KuZu steigt bei Erfllung der Anforderungen
4. Erwartungen des Kunden bertreffen! ( Erweitertes Produkt )
bergang von Leistungsanforderungen zu Begeisterungsanforderungen
Erweiterung des Produktes durch Added Value
Kosten werden durch Nutzen gerechtfertigt
5. Produktvision (Maximales Produkt )
Visionre Sichtweise auf das Produkt
Gleich zu setzen mit Begeisterungsmerkmalen
Beinhaltet zustzlich zuknftig denkbare Eigenschaften eines Produkte

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Subjektives Nutzen: wahrgenommene Eigenschaften


Erfllung der Nutzung/Erwartungen: physikalisch-technische Merkmale

6. Vorgehensweise der Produktpositionierung


Eigenschaften Produktspezifische Erwartungen der Kunden ermitteln
- Die wichtigsten aufspren und strker gewichten.
Positionen von Produkten/Dienstleistungen
- Anschlieend alle Produkte und Leistungen im Objektraum anhand Ihrer Ausprgung
erfassen.
Positionen von Kunden
- Anforderungsprofile der Kunden an ein gedachtes Idealprodukt unterscheiden sich.
Kunden mit hnlichen Vorstellungen zu Zielgruppen zusammenfassen.
Distanzen zwischen Produkt- & Kundenposition
- Distanzen zwischen den Positionen analysieren und reduzieren.

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