Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
El propsito del presente Manual tal vez no sea modesto: pretende ser la gua de los
profesionales especializados en inversiones sociales en cuanto a la aplicacin del enfoque del marco lgico en el diseo de proyectos de desarrollo, especialmente de
aqullas intervenciones destinadas a la satisfaccin de necesidades bsicas y la promocin del empleo. Esperamos de esta manera contribuir a mejorar la calidad de las
inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sustantivo a los esfuerzos
gubernamentales y civiles destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento
econmico del pas.
luacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para el mejoramiento del proyecto.
PRIMERA PARTE:
TEORIA DE PROYECTOS
Y MARCO LGICO
Todas las proposiciones citadas al inicio de cada captulo han sido tomadas del documento Perfomance
Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar
y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada)
o criterios relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social).
Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica del concepto de proyecto. En esencia, estos diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios,
y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en
toda evaluacin de proyectos:
Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversin inicial y costos operativos.
Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingresos operativos y valor de salvamento.
El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.
El grfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo
proyecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
BENEFICIOS
Rendimiento
Tiempo
1
Riesgo
COSTOS
1.2
CONCEPTO DE DESARROLLO
Ahora bien, que se entiende por desarrollo, en particular por desarrollo econmico?
El desarrollo econmico es un concepto relacionado al de crecimiento econmico,
aunque estos distan de ser trminos equivalentes. Se puede denominar crecimiento al
proceso que consiste en seguir teniendo lo mismo, pero en mayor cantidad; mientras
que el desarrollo implica algn cambio significativo en la tasa de crecimiento, en las
estructuras del pas, o en ambas cosas a la vez.
PAISES EN DESARROLLO
1.
Un ingreso per capita inferior a los mil dlares anuales, muy distante de los
pases desarrollados que en el extremo superior se sitan por encima de
los 30,000 dlares.
2.
3.
4.
5.
POSIBILIDADES DE DESARROLLO
Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el rpido crecimiento econmico, tendr las siguientes alternativas:
Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la
inversin, el crecimiento sostenido rpido depender de un desplazamiento en
la distribucin del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensin a
ahorrar o de una tributacin continua, implcita o explicita, que mantenga el
consumo a un nivel suficientemente inferior al de la produccin.
1.3
1. Especificar las actividades que conducen a los productos (o componentes) requeridos para lograr un determinado propsito y contribuir al logro de un fin u objetivo de desarrollo.
2. Especificar de modo preciso los recursos necesarios para la ejecucin de las actividades de un proyecto.
3. Establecer los indicadores de procesos y resultados, as como las correspondientes fuentes de verificacin.
4. Realizar el anlisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus posibles medios de neutralizacin.
5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el monitoreo y evaluacin ex post del proyecto.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos
humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a
su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible,
bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito
en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto.
As, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generacin de empleo, entonces el propsito estar necesariamente propuesto como un incremento en los niveles de inversin, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, eco-
nmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otras.
Luego de la adopcin del marco lgico en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundi en forma rigurosa por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea.
Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, aun existan importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del
marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin
de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del
marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces,
todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.
Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin,
monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica
de la consultora de Moses Thompsom.
EL MARCO LOGICO
INDICADORES
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO
INDICADORES
DE IMPACTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
INDICADORES
DE EFECTOS
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
INDICADORES
DE PRODUCTOS
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES
POR CADA
PRODUCTO
INDICADORES
DE PROCESO /
COSTOS DEL
PROYECTO O
INDICADORES
DE INSUMOS
VERIFICADORES
SUPUESTOS
OBJETIVOS
QUE AFECTAN EL
ENLACE PROPSITO/FIN
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS
1.4
El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro
columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin:
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del
proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto
haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el
transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o
resultados.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial
para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera
que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de
los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la ac-
La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar
un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por
ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos
de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razn, se ha
convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales
como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc.
En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de esos
beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el anlisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de anlisis costo-efectividad.
Productos:
MEDIOS DE VERIFICACIN
1a.
1b.
1c.
6 meses/hombre $h.
12 meses/hombre $h.
36 meses/hombre $h
15,000
1800,000
150,000
2a.
2b.
24 meses/hombre $h
24 meses/hombre $h
100,000
200,000
3a.
36 meses/hombre $h
150,000
TOTALES $.
2415,000
SUPUESTOS IMPORTANTES
2.5
La gestin de proyectos en base al enfoque del marco lgico se realiza en seis etapas
bsicas: programacin global, identificacin, diseo, planificacin operativa, ejecucin
y monitoreo y evaluacion ex post.
1. PROGRAMACIN GLOBAL
adelante, cuando se precisan los proyectos, estos sern necesariamente aquellos que
permitan concretar uno o mas de los fines previamente seleccionados.
En el Per, la programacin global tiene lugar tanto a nivel nacional, a travs del Plan
Estratgico Nacional, como sobre todo a nivel sectorial, mediante los Planes Estratgicos Sectoriales, conocidos por sus siglas PESEM. Los resultados de esta programacin, sin embargo, se combinan con los resultados de la programacin que a nivel de
pas realizan las distintas agencias de cooperacin internacional. As tenemos que, por
ejemplo, el proceso de programacin del Banco Mundial se expresa en el documento
denominado Estrategia de Asistencia al Pas; en tanto que en el caso del BID el mismo
proceso se expresa en el Documento de Programacin de Pas.
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
El documento resultante de este proceso permitir identificar las reas en las que el
Estado, a travs de las distintas unidades ejecutoras del sector pblico, podr centrar
sus inversiones. En el contexto de la asistencia al desarrollo, en la etapa de programacin se definen las orientaciones generales de la cooperacin entre el pas y las agencias donantes. Los documentos de estrategia de desarrollo pueden complementarse,
adems, con programas sectoriales, en los que se suele llegar a un mayor grado de
detalle respecto de los objetivos de la inversin pblica en un determinado periodo
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Bajo los procedimientos del Sistema de Inversin Publica del Per, la etapa de identificacin se concreta en dos documentos: el perfil de proyecto propiamente dicho y la
Ficha de Registro del proyecto, que constituye un breve resumen del perfil elaborado
con la finalidad de inscribir el proyecto en el Banco de Proyectos del SNIP. En resumen, un perfil contiene una descripcin del problema social que el proyecto abordara,
la poblacin afectada y potencialmente beneficiaria, el objetivo y las alternativas para
alcanzarlo, los costos de dichas alternativas y la alternativa finalmente seleccionada
como la va mas adecuada desde el punto de vista institucional, tcnico y econmico.
PRE INVERSIN
REGISTRO
BCO.PYTOS
1
INVERSIN
OBSERVADO
APROBADO
MEJORA EL ESTUDIO
APROBADO
1
AUTORIZADO
PRE
PRE
FACTIBIFACTIBILIDAD
LIDAD
PERFIL
PERFIL
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
2
POST INVERSIN
FACTIBIFACTIBILIDAD
LIDAD
EXPEDIENTE
EXPEDIENTE
TECNICO
TECNICO
DETALLADO
DETALLADO
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
RECHAZADO
AUTORIZADO
EJECUEJECUCIN
CIN
EVALUAEVALUACIN
CIN
EX
EXPOST
POST
El ciclo de proyectos en el BID reconoce en la etapa de identificacin dos tipos de documentos bsicos: esquema de proyecto y documento conceptual de proyecto. Un
esquema de proyecto es el primer documento que se produce en todo proyecto para
cualquier operacin de prstamo al sector pblico. Los esquemas de proyecto incorporan a estos oficialmente en la cartera de proyectos del BID y proporcionan informacin
bsica sobre estos proyectos, incluyendo su relacin con la Estrategia de Pas del Banco,
sus caractersticas bsicas y los montos indicativos de financiamiento. Los documentos
no suelen exceder de dos pginas. Un documento conceptual de proyecto no sobrepasa generalmente las 10 15 pginas de extensin, sin contar los anexos, e incluyen las
principales caractersticas del proyecto, el marco de referencia, la descripcin y la proyeccin de la estructura del financiamiento, el plan preliminar para su implementacin y
Esta etapa consiste en la cuantificacin y valorizacin (de ser posible) de los costos y
beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de indicadores, en la que se exponen los indicadores del Fin, Propsito y Productos, as como los costos de las Actividades. En la columna de Medios de Verificacin se establecern las bases del ulterior monitoreo y evaluacin expost del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se determina con un alto grado de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto,
incluyendo la evaluacion de impacto ambiental y las medidas de mitigacion que sean
necesarias.
El diseo de un proyecto comprende tanto el proceso de formulacin como de evaluacion ex ante, sobre la base de la alternativa de inversin seleccionada en la etapa de
identificacin y que se encuentra contenida implcitamente en el marco lgico. Por lo
tanto, a estas alturas del ciclo del proyecto, la matriz del marco lgico es completada y
resume casi toda la informacin que proveen los anlisis conformantes del estudio de
factibilidad: estudio de mercado, estudio tcnico y estudio econmico-financiero, principalmente. El estudio de mercado se resume en los indicadores de propsito, al especificar la poblacin beneficiaria que ser atendida con el proyecto. El estudio tcnico
esta contenido en los componentes y actividades y sus correspondientes indicadores.
Finalmente, el estudio econmico-social esta contenido en dos filas del marco lgico:
por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los beneficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel
de actividades), que reflejan el costo de la ejecucin del proyecto.
Sin embargo, por trmino medio, en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se
pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales
no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una evaluacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente
aquellos recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora.
Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios
sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no
son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios no se pueden valorizar,
toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios
generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promocin de la equidad
de gnero y de los proyectos de conservacin del medio ambiente. En estos y otros
casos similares, se debe emplear una variante del anlisis costo-beneficio conocida
como anlisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos,
expresados en trminos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no
monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovidos, numero de nios atendidos, etc.
Una mencin especial debe hacerse respecto de las evaluaciones ambientales. Tal
como es remarcado convenientemente por el BID y otras agencias multilaterales, las
evaluacion ambientales son indispensables cuando se trata de proyectos que presenten riesgos y desafos ambientales de mayor envergadura, incluyendo los grandes
proyectos de infraestructura, proyectos basados en la extraccin de recursos naturales, operaciones con implicaciones transfronterizas, proyectos que puedan afectar a
zonas protegidas, patrimonios culturales o ecosistemas de reconocida fragilidad y proyectos que impliquen riesgos sanitarios o vulnerabilidad fsica para los habitantes de
una determinada localidad. Generalmente, las evaluaciones ambientales identifican y
evalan los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medidas que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los
objetivos de los proyectos.
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Cabe destacar algunas particularidades notables. Por ejemplo, en el caso del BID, el
proceso de diseo o preparacin del proyecto culmina con la aprobacin de un documento denominado Propuesta de Prstamo, que es en realidad el proyecto definitivo,
o de un simple Plan de Operaciones cuando se trata de un proyecto de cooperacin
tcnica. Una propuesta de prstamo de un documento que puede tener un mximo de
45 paginas que contiene informacin y antecedentes sobre el pas, la entidad a cargo
de la implementacin del proyecto, las estrategias del BID relacionadas con el proyecto, una minuciosa descripcin de los objetivos, actividades y presupuesto, el plan e
itinerario de la operacin y una seccin sobre la viabilidad del proyecto, los riesgos y
los impactos sociales y ambientales esperados. Una vez que el proyecto es aprobado,
la propuesta de prstamo de convierte en un Contrato de Prstamo, la cual contiene
como uno de sus anexos obligatorios precisamente al proyecto descrito en la propuesta de prstamo.
En el ciclo del proyecto del Banco Mundial, el proceso de diseo culmina con la elaboracin del Documento de Evaluacion del Proyecto (conocido por sus siglas en ingles, PAD), que contiene informacin completa sobre el proyecto, lo que incluye objetivos de desarrollo, una descripcin de los componentes y actividades, as como un
anlisis de su viabilidad desde distintas perspectivas: tcnica, institucional, econmica,
financiera, social y ambiental.
Inmediatamente despus de aprobado el proyecto, y asumiendo que este ha empezado a recibir las asignaciones presupuestales correspondientes, se inicia la ejecucin
del proyecto. En esta fase juega un rol crucial el instrumento denominado plan operati-
vo del proyecto. El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de implementacin, es la herramienta que ha de servir de gua para las actividades y tareas
concretas que estarn a cargo de la unidad ejecutora durante el periodo de ejecucin
del proyecto.
El rol especifico del operativo es asegurar una ejecucin correcta que permita el logro
del proposito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluy la etapa de diseo.
Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el documento de
proyecto y la puesta en prctica de las operaciones concretas de la intervencin. Ello
explica, adems, la elaboracin no slo de planes operativos para todo el periodo de
ejecucin, llamados usualmente planes operativos generales (POG), sino tambin
de planes operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada sub-periodo de ejecucin del proyecto.
Desde la perspectiva del enfoque del marco lgico, el plan operativo consiste en la
elaboracin del cronograma de actividades, incluyendo tanto el aspecto fsico como el
financiero, haciendo una descripcin mas profunda y detallada del contenido de los
casilleros de actividades y costos de la matriz.
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Planes de adquisiciones
El prestatario prepara el plan de adquisiciones y se incluye inicialmente en la propuesta de prstamo o plan de operaciones. Este plan describe brevemente las adquisiciones previstas en el proyecto para los 18 meses siguientes, el presupuesto estimado
para las diversas ofertas de licitacin en las cuales se agruparn las adquisiciones, la
fuente de financiamiento y el mtodo de adquisicin para cada licitacin, la fecha esti-
mada para el primer aviso de licitacin o precalificacin (si fuese pertinente) y el estado de la adquisicin. Los planes de adquisiciones se ponen a la disposicin del pblico
en el sitio virtual del Banco despus de aprobarse el proyecto y se actualizan cada ao
para los proyectos en ejecucin
Luego de haber identificado y diseado el proyecto, y asumiendo que ha sido aprobado y financiado, e inmediatamente despus de elaborado el plan operativo, se da inicio a la fase de ejecucin o implementacin. En esta, los recursos asignados al proyecto se utilizan para la realizacin de las actividades previstas, con la intencin de
obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio
en el marco lgico y detallado posteriormente en el plan operativo.
Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar a realizar el
Monitoreo y Evaluacin; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la
columna de medios de verificacin. Al comparar los resultados reales con las metas
establecidas en la columna de indicadores, se podr deducir la necesidad de realizar
ajustes, tanto programticos como de ejecucin fsicofinanciero en el proyecto.
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Al final de la ejecucin del proyecto, se deber decidir extender o dar por terminada la
intervencin. En cualquier caso ser necesario realizar una evaluacion final del proyecto.
En trminos generales, se distinguen tres tipos de documentos en la etapa de evaluacion ex post. Los Informes de Termino del Proyecto, los Informes de Evaluacin de
Resultados y los Informes de Evaluacion de Impacto. Estos documentos, sin embargo,
como ocurre y se ha sealado para el caso de las etapas anteriores, pueden tomar
denominaciones diversas, segn el pas o segn la fuente de financiamiento en el
marco de cuya ayuda se desenvuelva el proyecto de inversin. Asi, por ejemplo, en el
contexto del ciclo de los proyectos en el Banco Mundial, se habla de Informes de Conclusin de la Implementacin, Informes de evaluacin inicial del desempeo de un
proyecto e Informes de evaluacin del impacto.
Los Informes de Conclusin de la Implementacin analizan los resultados y evalan una operacin despus del trmino de cada operacin de financiamiento respaldada por el Banco. En la prctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el personal del propio Proyecto.
Los Informes de Evaluacin Inicial del Desempeo de un proyecto evalan los proyectos en trminos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la eficiencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional.
Estos evaluacion tienen el carcter de evaluaciones independientes, que son realizadas por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de
Evaluacin y Operaciones del Banco.
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
PROGRAMACION
Viabilidad
Anlisis de participacin
Anlisis de problemas
Impacto
Eficacia
Anlisis de objetivos
Eficiencia
Evaluacin Identificacin
Anlisis de alternativas
Pertinencia
Pertinencia
Informes de seguimiento
Ejecucin y
Seguimiento
Diseo
Programacin de actividades.
Programacin de recursos
Realizacin de operaciones
Factores de viabilidad
Plan de ejecucin
FINANCIACION
CAPTULO 2:
LA LGICA DE UN PROYECTO
LA LGICA DE UN PROYECTO
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (las relaciones de actividades con resultados, de resultados con el propsito y de
propsito con el fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto
sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la
probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados.
En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones:
As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por
un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por
otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios
(condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos.
Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia
entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida
de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las
relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.
SUPUESTOS
PROPSITO
SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
SUPUESTOS
LGICA VERTICAL
El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto esta bien diseado,
debe obtenerse como vlido que:
Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producir el componente;
Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propsito del
proyecto;
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito del proyecto;
Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin
cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son
necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para
alcanzar el propsito del proyecto; el propsito se encuadra dentro del fin o directriz.
Activ. 1.1
Activ. 1.2
.
.
.
Activ. 1.n
Activ. 2.1
Activ. 2.2
.
.
.
Activ. 2.n
Activ. 3.1
Activ. 3.2
.
.
.
Activ. 3.n
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
.
.
.
.
COMPONENTE n
PROPSITO
FIN
RECUADRO 5:
EJEMPLO: PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA Del CUERO Y EL CALZADO"
FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito
de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que
promuevan la permanencia de los puestos de trabajo.
PRODUCTOS O COMPONENTES:
ACTIVIDADES
PARA EL PRIMER COMPONENTE
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.
LGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS
LGICA VERTICAL:
EntonCONDICIONES NECESARIAS
FIN
Enton-
Si
PROPOSITO
Si
EntonRESULTADO
Si
ACTIVIDADES
Existe una relacin de causa a efecto entre los distintos niveles de objetivos.
LGICA HORIZONTAL
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la
coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente
aristotlico:
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que
deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor
sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad
de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedar despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema
social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento
o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la
entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto.
La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica
un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se
deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto
que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.
Si:
Y:
LGICA HORIZONTAL:
CONDICIONES SUFICIENTES
FIN
FACTORES
EXTERNOS
PROPSITO
FACTORES
EXTERNOS
RESULTADOS
FACTORES
EXTERNOS
ACTIVIDADES
FACTORES
EXTERNOS
Insumos
Condiciones
previas
COMPONENTES
1. El grupo de pequeos productores de
M.A. del Distrito de Chota estn organizados y participan activamente a
travs de la ronda campesina.
2. El conjunto de pequeos productores
de M.A. empadronados estn capacitados en tcnicas de produccin sostenibles (manejo integrado de plagas
y fertilizantes).
3. El total de productores de M.A. han
recibido asistencia tcnica oportuna
que respondi a sus necesidades y
exigencias de su Unidad Agropecuaria.
4. Los pequeos productores de M.A.
seleccionados se ha beneficiado con
crditos en insumos durante dos
campaas agrcolas y han cumplido
con la devolucin del crdito.
5. Se han organizado a los productores
para comercializar el excedente producido.
ACTIVIDADES
COMPONENTE 3
1. Elaborar el plan de asistencia tcnica
y capacitar al equipo tcnico.
2. Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel
de las unidades agropecuarias.
3. Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
4. Realizar practicas agronmicas para
la conduccin del cultivo.
5. Ejecutar las labores de cosecha y
post cosecha segn plan de siembra.
SUPUESTOS:
Condiciones climticas favorables para el cultivo de maz
amilceo.
SUPUESTOS:
Existen productores de M.A.
interesados en capacitarse y
capacitadores calificados
Continuidad del programa de
asistencia tcnica.
CADENA DE VALOR
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el
despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando
valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones:
Cuarto, contribucin del propsito del proyecto al logro del fin u objetivo de desarrollo.
El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los
recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para
realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos.
Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control
del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen
un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el
propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.
CAPTULO 3:
IDENTIFICACIN DE PROYECTOS
El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor
diseo de proyecto. Por definicin, cada proyecto tiene entonces o lgica de
causa a efecto incorporado en si mismo
IDENTIFICACIN DE PROYECTOS
Al identificar proyectos sociales se debe tener siempre en mente la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin que ejecutar el proyecto, ya que esto delimitar
en gran medida el mbito de las alternativas a ser consideradas. La determinacin de
la misin y los objetivos estratgicos se determinan mediante un instrumento metodolgico complementario pero distinto al marco lgico, conocido como Matriz FODA.
Tercero, la elaboracin de un rbol de objetivos, para determinar el objetivo principal del proyecto, los posibles medios para alcanzarlo y los fines a los que dicho objetivo contribuir.
Cuarto, la elaboracin de un rbol de alternativas, con el objeto de precisar el medio o la combinacin de medios elegidos como el ms eficiente desde el punto de
vista tcnico.
En las etapas posteriores de diseo de un proyecto formulacin y evaluacin ex antese podrn realizar otros anlisis necesarios para tomar la decisin de inversin. Por
regla general, un proyecto social es viable cuando representa, respecto al problema
social identificado, la alternativa ptima desde el punto de vista tcnico y la alternativa
de mnimo costo desde el punto de vista econmico.
El proceso de identificacin de proyectos se rige grosso modo de conformidad al procedimiento establecido en el mtodo cientfico, tal y como este es reconocido desde
que Sir Francis Bacon lo describiera hace mas de cien aos. Si bien la intencin inicial
de Bacon fue establecer una gua para la investigacin cientfica, el mtodo es aplicable a cualquier rama de la administracin y del gobierno.
Tabla N
El mtodo cientfico
En las ciencias
En proyectos
Recoleccin de datos
Anlisis de problemas.
Formulacin de hiptesis
Anlisis de objetivos
Prueba de hiptesis
Anlisis de alternativas
Evaluacin de resultados
Obtencin de conclusiones
Definicin del problema. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso.
Por ejemplo, si uno se pregunta: Se debe emplear un tratamiento quirrgico o quimioterapia para curar una enfermedad?, todos los dems tipos de tratamiento quedan
excluidos del anlisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: Cul es el
mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podr considerar distintos tipos de tratamiento, como los psicolgicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No
tiene valor encontrar la mejor alternativa de solucin para el problema equivocado
Recoleccin de datos. Para resolver el problema es necesario con informacin: historia reciente, hechos pertinentes y soluciones previas a problemas semejantes.
Definicin de alternativas de solucin. La ciencia asume que, en general, los problemas tienen solucin.
Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor alternativa. La principal forma
de evaluacion es someter todas las alternativas a un conjunto de criterios que se debieran cumplir, y luego escoger aquella que obtenga la mayor puntuacin.
Puesta en prctica. La alternativa seleccionada debe ponerse en prctica.
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a
una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo. Se puede resumir por la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe
evitar definir el problema con la ausencia de una solucin determinada, pues una ausencia de solucin es la falta de una alternativa y dicha falta slo podr solucionarse
con la existencia de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta, pues limita la
bsqueda creativa de otras posibles soluciones. Por ejemplo, si la prdida de cosecha
se define como un problema de falta de plaguicidas, esta definicin sugiere que la
solucin es conseguir el plaguicida. Con ello se estar excluyendo a la postre otras
posibles e importantes alternativas, como el control biolgico o la prevencin de plagas. En este caso una mejor definicin del problema puede ser perdida de cosecha
por existencia de plagas. En el marco de los proyectos de promocin del empleo, los
problemas por lo general se refieren a las debilidades de la poblacin beneficiaria que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado.
UN ERROR FUNDAMENTAL
Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar
solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al
agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto.
Es preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin
exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la
mejor solucin para el problema equivocado.
EJEMPLO.
El cuadro siguiente, basado en el libro de Ian Mitroff, Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en
resolver bien un problema que no es el correcto.
FALTA
ANLISIS DE PROBLEMAS
Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y
sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente,
mas.
El anlisis de efectos mediante la tcnica del rbol de problema consiste en representar grficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente:
Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada
efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema
hacia cada efecto inmediato.
Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer
nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.
Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin.
Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se
buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que tiene como tronco al pro-
blema central, como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del
problema.
Magnitud del problema, en trminos de la cantidad o el porcentaje de la poblacin de referencia que es afectada por el problema.
Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de perdida de vidas humanas o daos irreparables en general.
rea o zona afectada, que ser la base para la ulterior definicin del mbito del
proyecto.
Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, econmicos y culturales, entre otros.
ARBOL DE PROBLEMAS
Baja calidad de vida
Alta tasa de
migracin
Altas tasas de
morbi-mortalidad
Bajo nivel de
produccin
agropecuaria
Bajo nivel
tecnolgico
Bajo nivel de
inversin
Bajo niveles
de crdito a
campesinos
Falta de vas de
transporte
Deterioro de
RR.NN.
ANLISIS DE OBJETIVOS
El propsito de este paso es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles
soluciones al problema, las cuales podran ser expresadas como manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de
objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un rbol de objetivos:
Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. Mas propiamente son los objetivos del posible proyecto.
Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas;
De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto.
OBJETIVOS
de Chota.
vidad
la juventud peruana.
tud peruana.
en
la
cadena
comercial-
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejorar la
calidad de
vida
Bajar tasa de
migracin
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Elevar el nivel de
produccin
agropecuaria
Elevar nivel
tecnolgico
Capacitacin a
campesinos
Elevar nivel de
inversin
Mayor crdito a
campesinos
Mejorar vas de
transporte
Recuperacin
de RR.NN.
ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual,
distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el anlisis de alternativas consiste en la comparacin de tales alternativas en funcin de su localizacin,
tecnologa, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema
de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribucin de los
diferentes componentes, algunas de las alternativas de solucin podran ser:
Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente en establecimientos que cuentan con la
infraestructura suficiente para atender un mayor nmero de alumnos.
Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente, que buscan optimizar los recursos disponibles.
Excluir aqullos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los
criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros.
Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en particular las relaciones entre ellas. Este anlisis permitir identificar alternativas independientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.
ARBOL DE ALTERNATIVAS
Mejorar la
calidad de
vida
Bajar tasa de
migracin
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Elevar el nivel
de produccin
agropecuaria
Elevar nivel
tecnolgico
Capacitacin a
campesinos
Elevar nivel de
inversin
Mayor crdito a
campesinos
Mejorar vas de
transporte
Recuperacin
de RR.NN.
Llamamos matriz del proyecto al marco lgico en el cual se establece los objetivos y
supuestos, a partir de la informacin contenida en el rbol de alternativas. Es decir, la
matriz del marco lgico en la cual figuran los casilleros de las columnas de objetivos y
supuestos.
Columna de Objetivos:
Los Resultados se establecen a partir de los medios del rbol considerados dentro
de la alternativa del proyecto.
Columna de Supuestos:
Los medios del rbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la
base para el llenado de la columna de supuestos.
Al final de la etapa de identificacin deben quedar claramente establecidos en el sentido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada
para la solucin del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la
etapa de identificacin del proyecto, se debe:
Identificar los medios que podran adoptarse para lograr la solucin de dicho problema.
Con ello, la etapa de identificacin del proyecto ha concluido. Ello se podr expresar
documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme
se va desarrollando la matriz del marco lgico, adicionando nueva informacin en los
distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.
MARCO LOGICO
OBJETIVOS
Mejorar ingresos
de los campesinos.
Mejorar el Ingreso
de 10,000
familias en 3 aos.
INEI
Manejo sostenible
de los recursos
naturales.
Elevar el nivel de
produccin agropecuaria.
INEI
Los precios no se
alteran mayormente.
Informes de
evaluacin.
Se mejoran las
vas de transporte.
Recuperan los
RR.NN.
No se producen
alteraciones
climticas.
N de equipos.
1. Se ha elevado el
nivel tecnolgico. N de campesinos capacita2. Se ha capacitado
dos.
a campesinos.
3. Se ha mejorado el Monto de colocaciones.
volumen de
crditos.
1.1 Diagnstico de
necesidades de
equipamiento.
1.2 Adquisiciones
de equipos.
1.3 Instalacin de
equipos en el
campo.
INSUMOS/COSTOS
Los campesinos
no se oponen al
cambio en el uso
de tecnologa.
CAPTULO 4:
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes (7):
El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente
despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener
un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito,
se produce una cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del
proyecto.
Los Componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora
del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se
le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la
produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del
contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc.
Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna
en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
INDICADORES
MEDIOS DE VERIOBJETIVAMENTE
FICACIN
VERIFICABLES
SUPUESTOS
FIN:
El objetivo de
desarrollo al que
contribuye el proyecto.
PROPOSITO:
El objetivo del proyecto propiamente
dicho. Es el objetivo
inmediato.
RESULTADOS/
PRODUCTOS:
La metodologa o
estrategia de
intervencin del
proyecto.
ACTIVIDADES:
La ingeniera del
proyecto o proceso para obtener
cada componente.
EL FIN
El Fin es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende
contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est
mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo el
logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:
Segundo, la definicin del Fin no implica que ste se lograr a la conclusin del
proyecto. El Fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez
que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern
tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.
Equidad de gnero.
Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean compatibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto
cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos
fines:
A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto.
El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de recursos. Recursos que, por definicin, podran destinarse a proyectos o usos
alternativos.
EL PROPSITO
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto. Leon Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la
fila del marco lgico correspondiente al Propsito denomin tajantemente Situacin al
Final del Proyecto (SFP).
A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito,
con las siguientes caractersticas:
1. Debe tener un solo propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el
punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
2. El propsito debe ser factible el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la
duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).
3. El propsito debe estar claramente definido, especificando:
La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de gnero o de carcter tnico.
FORTALECIMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE SALUD EN EL
PERU
FORMACIN EMPRESARIAL DE
LA JUVENTUD
LOS RESULTADOS
Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos
los elementos necesarios para lograr el propsito. Los Resultados o Componentes son
las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Usualmente, el nmero de Componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no puedan ser incluidos como Componentes, debern ser incorporados en la
columna de supuestos.
3. Los Componentes se refieren a acciones que estn bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los Componentes definen la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete
mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el
propsito.
6. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido
realizadas o como productos terminados:
EJEMPLO 1
PROPSITO:
1.
2.
RESULTADOS:
3.
(COMPONENTES)
4.
5.
PROPSITO:
1.
2.
RESULTADOS:
3.
(COMPONENTES)
4.
5.
Capacitacin.
Mejoramiento de pastos.
Desarrollo forestal.
Apoyo crediticio.
Asistencia tcnica.
LAS ACTIVIDADES
Luego de que se han establecido los productos o componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinacin de las actividades que producirn los outputs del proyecto. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
1. Las actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.
2. Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de un componente dado.
3. En cada bloque las actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en
la medida que esto sea posible.
4. Entre todas las posibles actividades, podran configurarse varias combinaciones de
ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella
combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.
5. El marco lgico solo contiene actividades eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al nmero de actividades, es recomendable que este no pase de 7 para
cada componente.
ACTIVIDAD:
TAREAS:
Las actividades son los hard facts del proyecto, y son la base tanto para el clculo del
presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.
"Asistencia tcnica para la promocin del empleo a travs del incremento de la produccin y la productividad agrcola del maz amiPROYECTO:
COMPONENTE 3:
ACTIVIDADES:
CAPTULO 5:
INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN
Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, productos e insumos de un proyecto, que son monitoreados durante la implementacin de un proyecto para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos del
proyecto
Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del
proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de fin, propsito y resultados estn
sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas
e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y
Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores
constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro
de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en
torno al grado de xito de las intervenciones.
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no
observables directamente, en variables empricas o indicadores. Es importante que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los
medios o fuentes apropiados de verificacin. El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador
El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente que
es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su
ejecucin.
La variable objetivo, que viene a ser la variable objeto de medicin y estudio. Por
ejemplo: poblacin econmicamente activa (PEA), producto bruto interno (PBI) y
precios al Consumidor (IPC).
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo: tasa de
crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, ndice de precios al consumidor, etc.
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
EFECTO
INDICADORES DE
RESULTADOS
(METAS)
PRODUCTOS
INDICADORES DE
PROCESO (ALTERNATIVAMENTE, COSTOS
DEL PROYECTO)
Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.
En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos detallados a continuacin:
1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del
nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de
este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el
comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que
funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la definicin de estos indicadores puede ser difcil.
3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin
de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.
4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en
conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de
los costos.
En su clasificacin mas amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin
primaria o cuasi-derivada, en cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su vez, stos se clasifican en: indicadores simples
elementales (Ejm. nmero de habitantes de un pas) e indicadores agregativos
simples (Ejm. PBI en el sector agrcola).
Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se
han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones entre
determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (Ej. Productividad del trabajo), relaciones en cifras relativas (Ej. Tasa de
subempleo) y agregaciones ponderadas (Indice de pobreza) .
CONSTRUCCION DE INDICADORES
EJEMPLO: INDICADOR DENSIDAD DEMOGRAFICA
MEDICION DE OBJETIVOS
Densidad Demogrfica
(INDICADOR COMPUESTO)
Relaciones
entre variables
Area Geogrfica (INDICADOR SIMPLE)
AGREGACION
Observaciones primarias
Observaciones primarias
En trminos muy amplios, en el contexto del enfoque del marco lgico, se pueden emplear dos clases de indicadores:
En general, los tres principios que deben guiar la seleccin de indicadores son los siguientes:
1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.
2. Los datos requeridos para hacer clculos deben ser factibles de una recopilacin
oportuna y econmica.
2. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad institucional de
la entidad ejecutora.
Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos.
Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso
de tres aos.
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
COMPONENTES
COMPONENTES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo.
1. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.
2. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por
mil; incremento del ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
3. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo,
y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto.
Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:
La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reducido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil)
Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre
del 2000
FORMULACIN DE INDICADORES
1. ATRIBUTO DE CALIDAD:
2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:
3. ATRIBUTO DE TIEMPO:
MEDIOS DE VERIFICACIN
Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor
de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si
se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el
indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera
encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de
algunos indicadores podran requerir simplemente de una rpida revisin de registros
en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin)
Los medios de verificacin establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se
han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de informacin que
proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican
en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por
muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las
entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
INDICADOR
MEDIOS DE VERIFICACION
de las ventas.
METODOS
DESCRIPCION
PROS/CONTRAS
Enfoque flexible y en profundidad.
Fcil de llevar a cabo.
Riesgo de presentacin y de interpretacin de los informantes y entrevistador desde un solo ngulo.
ENTREVISTAS
DE GRUPOS
ENTREVISTAS
AL GRUPOS
FOCAL
Razonable, eficiente.
Estimula la generacin de nuevas
ideas.
Un mtodo muy exigente.
Riesgo de puntos de vista parciales
por parte de los participantes y de la
persona que dirige.
OBSERVACION
DIRECTA
ENCUESTA INFORMAL
CAPTULO 6:
SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los
niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para
que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo el control directo de la institucin
ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo
las siguientes:
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como:
El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que
puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo
o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos.
La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de
este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.
RIESGOS Y SUPUESTOS
check-list
Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que
comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen
las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor
ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de
no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de
su curso. El razonamiento es el siguiente:
Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel,
entonces se obtienen los RESULTADOS
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o
tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo);
poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos
tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a
corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones
relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).
ANLISIS DE SUPUESTOS
Es el factor externo
importante?
NO
SI
Es probable
que ocurra?
Casi
seguro
Es
probable
Es
improbable
SI
No incluir en
el marco lgico
Incluir como
un supuesto
Es posible redisear
el proyecto a fin de influir
en el factor externo?
NO
El proyecto no es
tcnicamente factible
El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin
General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este
anlisis (9).
Si no fueran neutralizables, entonces, se hara una segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si
la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado
en trminos de un riesgo negado.
Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto,
ser favorable, el supuesto podra ser:
RIESGOS Y SUPUESTOS
FUENTES DE
RIESGOS
RIESGOS
SI
ES UN RIESGO
NEUTRALIZABLE?
CAPTULO 7:
NO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
MEDIOS DE NEUTRALIZACION
VERIFICACIN DE
IMPROBABILIDAD
SUPUESTOS
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El enfoque del marco lgico fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes:
Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos y que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
Ausencia de una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, como
resultado de los cuales los evaluadores carecen de una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donante y ejecutor del proyecto, y que sirve para reducir ambigedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades, costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el
ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
trmino del mismo.
Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco
lgico, a travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de
cuantificacin de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la
comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de propsito (fase de evaluacin). Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el
ncleo de los estudios de factibilidad.
A medida que se van profundizando los estudios y subsecuentemente se va completando la informacin del marco lgico, se van produciendo documentos de proyecto,
tales como el perfil y el proyecto definitivo. El perfil rene toda la informacin de origen secundario sobre los beneficios, componentes, actividades, costos, condiciones
del entorno, etc. El proyecto comprende, adems, una evaluacin completa de la viabilidad de la alternativa seleccionada y el plan de implementacin del proyecto.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
RESULTADOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES POR
RESULTADOS
En la columna de Indicadores se identifican, cuantifican y comparan los beneficios (indicadores de FIN, PROPSITO Y RESULTADOS) y los costos (indicadores de las ACTIVIDADES).
El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES y COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en actividades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto.
FORMULACIN DE PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO TCNICO
ESTUDIO ECNOMICO
Los indicadores: especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.
Una razn de fondo por la que el marco lgico se ha convertido en un instrumento metodolgico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relacin con su
utilizacin en el proceso de evaluacin ex-ante. El marco lgico incorpora dentro de su
estructura tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos sociales. Nos explicamos:
Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversin) tienen costos y beneficios, y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un
determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y beneficios) estn contenidos en el marco lgico, y este es su aspecto general.
Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios mayormente no mensurables en trminos monetarios. Con frecuencia, ellos estn referidos a productos intangibles. Ocurre que el marco lgico permite a los planificadores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (especialmente en las casillas de componentes, propsito y fin), sean medidos a travs
de la columna de indicadores. Por ejemplo, un proyecto de planificacin familiar
tendr como indicador de beneficio probablemente el nmero de parejas protegidas; as como un proyecto de construccin y operacin de Wawa Wasis, tendr
como indicador de beneficios al nmero de nios de 0 a 3 aos que reciban atencin en alimentacin, salud y desarrollo psicomotor.
Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los
costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El
resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco
lgico permite adelantar una evaluacin econmica del proyecto, a travs de la interrelacin entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propsito.
Por todo ello es que para muchos, el marco lgico representa el estudio de factibilidad
del proyecto.
EVALUACIN EX - ANTE
POBLACIN
BENEFICIARIA
COSTOS
Por lo general la estructura de una propuesta de proyecto comprende los ocho captulos siguientes:
Resumen ejecutivo.
Introduccin.
Caracterizacin del problema.
Objetivos.
Actividades.
Monitoreo y evaluacin.
Presupuesto.
Financiamiento futuro.
Los formatos de solicitud utilizados por varios donantes suelen tener secciones similares, aunque en diferente orden. Esta estructura es resumida bajo la forma de una lista
de verificacin de puntos claves, de modo que cuando usted redacte su propuesta de
proyecto, quede seguro de no haber omitido nada importante.
Resumen Ejecutivo
Esta seccin resume clara y concisamente el proyecto y el monto de la donacin solicitada.
Aparece al inicio del proyecto, pero puede ser nicamente redactado cuando todas
las otras secciones han sido terminadas.
Identifica al solicitante.
Delinea el problema.
Expresa el costo total del proyecto, los fondos ya obtenidos y el monto que esta
siendo solicitado con esta propuesta.
Introduccin
Establece la credibilidad del solicitante y sus calificantes para solicitar el apoyo del
donante.
Ofrece evidencia de los logros o impactos del solicitante, especialmente en actividades similares a aquella para la cual se solicitan fondos.
Incluye demostraciones de los logros del solicitante, tales como estadsticas y citas
de personalidades u organizaciones autorizadas o prestigiadas.
Es realista y especfico, a una escala que podra ser solucionada por el proyecto.
Objetivos
No son actividades.
Describe las actividades al ser emprendidas para lograr los objetivos del proyecto.
Seala las razones de la seleccin de las actividades o mtodos. Clarifica y justifica los enfoques y estrategias a ser usadas.
Describe los requerimientos del personal y recursos para el proyecto (por ejemplo,
equipos materiales, etc.).
Monitoreo y Evaluacin
Describe un plan de evaluacin a ser aplicado durante la vida del proyecto.
Monitoreo:
Detalla la metodologa para la recopilacin de datos estadsticos y datos cualitativos necesarios para elaborar los informes de avances del proyecto.
Evaluacin:
Define los criterios de evaluacin:
Presupuesto
Seala el costo total del proyecto, el costo asumido por otras fuentes y el monto solicitado al donante.
Financiamiento Futuro
Describe un plan para la continuacin del proyecto ms all del periodo de donacin (si esto es necesario).
DISEO DE PROYECTOS
check-list (*)
Los supuestos a nivel de actividades no incluyen las CONDICIONES PREVIAS. Estas son requeridas antes que se inicie las actividades.
Los componentes ms los supuestos a dicho nivel constituyen las condiciones necesarias y suficientes para el logro del propsito.
El propsito ms los supuestos a dicho nivel, describen las condiciones crticas para el logro del fin.
(*) Adaptado del documento del BID, Evaluacin: Una herramienta de Gestin
para Mejorar el Desempeo de los Proyectos. Washington, 1997.
PARTE III:
EJECUCION DE PROYECTOS
LA EJECUCION DE PROYECTOS
Una vez realizada la etapa de diseo de un proyecto incluidas las fases de identificacin y de elaboracin del estudio de factibilidad- y luego de la aprobacin del mismo,
incluyendo la consecucin de financiamiento, se puede dar inicio a la etapa de ejecucin del proyecto. En esta se llevaran a la prctica los planteamientos elaborados en la
etapa anterior, los cuales se encuentran consignados en el documento de proyecto
aprobado.
El xito de los proyectos radica, en trminos amplios, en dos grandes factores: buen
diseo y ejecucin eficiente. Pero el salto de la teora a la prctica no est libre de dificultades. La presente Gua se busca orientar a los responsables de los proyectos a
realizar este trabajo de preparacin de la ejecucin, as como brindar algunas pautas
para la ejecucin propiamente dicha de las actividades contempladas en los distintos
componentes de los proyectos.
La preparacin para la ejecucin comprende varios aspectos, los cuales son influidos
por la naturaleza del proyecto, las condiciones del entorno y el contexto institucional.
Las distintas precisiones, mejoras y afinamientos que se hagan al construir los mencionados instrumentos de gestin podran implicar cambios de fondo y forma en el
proyecto mismo y en su correspondiente marco lgico. Por ello, al final del proceso de
preparacin para la ejecucin se deber actualizar el marco lgico del proyecto, lo que
adems debe ser aprovechado para revisar en profundidad tres aspectos clave implcitos en toda evaluacin de proyectos: pertinencia, riesgos y sostenibilidad. Por razones
formales, el resultado de esta revisin debe presentarse en la primera parte de los
documentos que formen parte del plan de implementacin del proyecto.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las tareas en los puestos. A tal efecto, resulta necesario establecer las caractersticas de una
organizacin en por lo menos seis dimensiones clave: especializacin del trabajo, departa- mentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y formalizacin.
DECISIONES CLAVE
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las
tareas en los puestos de la organizacin. A tal efecto, deben tomarse decisiones clave
en seis aspectos: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
tramo de control, centralizacin / descentralizacin y formalizacin.
TABLA N : DISEO ORGANIZACIONAL
PREGUNTA CLAVE
DECISIN
Departamentalizacin
Cadena de mando
DEPARTAMENTALIZACIN
Una vez dividido las tareas en puestos separados por medio de la especializacin del trabajo, es necesario agruparlas a fin de que se puedan coordinar las tareas
comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin.
Departamentalizacin por producto. Las tareas tambin se pueden departamentalizar por el tipo de producto que produce la organizacin. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeo del
producto, puesto que todas las actividades relacionadas con un producto especfico
quedan bajo la direccin de un solo administrador. si las actividades de una organizacin son de servicios en lugar de productos, cada servicios estara agrupado en forma
autnoma. Por ejemplo, un despacho contable podra tener departamentos de impuestos, consultara administrativa, auditoria, y as sucesivamente. Cada departamento ofrecera una gama comn de servicios bajo la direccin de un administrador del
producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas podra tener regiones occidental,
del sur, centro y oriente. Cada uno de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado en funcin de la geografa. Si los clientes de una organizacin estn dis-
Departamentalizacin por procesos. Se puede utilizar la departamentalizacin por procesos para la atencin tanto de clientes como de procesamiento de productos. Por ejemplo, la expedicin de licencias de manejo implica realizar tramites en
varios departamentos antes de que el usuario reciba su brevete. En ciertos pases, los
solicitantes tienen que pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamento separado: (1) validacin, por la Oficina de Vehculos; (2) procesamiento, por el Departamento de Licencias; y (3) pagos, por el Departamento de Tesorera.
CADENA DE MANDO
TRAMO DE CONTROL
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
FORMALIZACION
PLANIFICACION OPERATIVA
La planificacin operativa, conocida en el mundo de las empresas como programacin a corto plazo, est relacionada directamente con el control del tiempo de ejecucin de las operaciones, conocidas stas en el mundo de los proyectos como actividades. La programacin tiene una importancia central para la gerencia de los proyectos,
toda vez que:
a.
Programando con eficacia las instituciones emplean sus recursos de forma que
incrementan su capacidad productiva y generan mejores resultados, lo que final-mente conduce a una mayor rentabilidad social de la inversin.
b.
c.
Desde la perspectiva privada de las instituciones ejecutoras, una buena programacin deviene en una mayor confianza de la poblacin beneficiaria y de
las instituciones de financiamiento de proyectos. Esto contribuye decisivamente
a la obtencin de ventajas competitivas institucionales.
Por lo general, la programacin implica asignar fechas de entrega para trabajos (actividades o tareas) concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultneamente por los mismos recursos. Las distintas formas de resolucin de estas dificultades
son las que constituyen tcnicas de programacin. Pese a las diferencias que puedan
existir entre ellas, todas buscan satisfacer cuatro criterios fundamentales:
Minimizar el tiempo de realizacin de cada una de las actividades y del proyecto en su conjunto.
Maximizar el grado de utilizacin de los activos y recursos del proyecto.
Minimizar el inventario de trabajos en curso o, como se dice en el lenguaje de
proyectos, de las actividades en proceso.
Minimizar el tiempo de espera de los usuarios o beneficiarios del proyecto.
Por regla general, los buenos mtodos de programacin deben ser simples, claros y
fciles de comprender. El objetivo amplio de la planificacin operativa es la utilizacin
optima de los recursos de tal forma que se cumplan los objetivos generales y especficos del proyecto.
El plan operativo es el documento que define las actividades del proyecto y su cronograma de ejecucin para cada uno de los objetivos especficos, productos o componen-tes del proyecto. En el plan operativo se precisan definindolas y codificndolastodas las actividades y tareas que es necesario ejecutar para obtener los resultados
espera-dos, conforme stos han sido establecidos en el marco lgico de la intervencin.
El plan operativo se prepara sobre la base del documento de proyecto aprobado. Habida cuenta que transcurre un tiempo importante desde la elaboracin del proyecto hasta su aprobacin, en el momento de su elaboracin no es posible ni conveniente detallar el cronograma de ejecucin de las actividades. Esto hace necesario la elaboracin
de un nuevo documento, distinto al proyecto mismo, llamado, precisamente, plan operativo.
Bajo el enfoque del marco lgico, las actividades constituyen el enlace entre los insumos y los productos, entre los costos y los resultados. De ello deriva su doble connotacin.
El elemento fundamental del plan operativo son las actividades, con sus respectivos
cdigos y presupuestos desagregados. Estas dos variables cdigos y presupuestospermiten, adems, el enlace entre la planificacin operativa y la gestin financiera del
proyecto. El plan contable de la institucin ejecutora tendr que organizarse tomando
en cuenta la misma definicin de actividad y sus respectivos cdigos para hacer posible dicho enlace.
Actividades y tareas
El plan operativo describe cada actividad y detalla las tareas correspondientes, indican-do:
Duracin.
Metas.
Costos.
rea responsable.
Los informes peridicos facilitan el proceso de toma de decisiones de carcter operativo, en el sentido de cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con
el objetivo de garantizar el logro de los resultados.
Elementos del plan operativo. El plan operativo contiene los elementos siguientes:
a)
Objetivos. Son los mismos objetivos del documento del proyecto, tal como este ha
sido finalmente aprobado e incorporado contractualmente en el convenio de donacin. Estos objetivos no pueden ser variados bajo ninguna circunstancia, salvo por
acuerdo expreso entre el Fondo y la institucin ejecutora. Los objetivos pertinentes
para la elaboracin del plan operativo son los referidos a los componentes del proyecto, tambin conocidos con el nombre de resultados esperados. Las actividades
de organizan en bloques de acuerdo al resultado al cual pertenecen.
b)
Actividades. Son las previstas en el documento de proyecto aprobado. En las evaluaciones de los proyectos, se puede analizar la conveniencia de modificar determinadas actividades, lo que en forma conjunta pueden ser acordadas entre donante y
donatario.
c)
d)
e)
Ao 1
Concepto
E
01
Componente 1
02
Actividad 1.1
03
Actividad 1.2
04
Componente 2
05
Actividad 2.1
06
Actividad 2.2
07
Actividad 2.3
A M
Ao 2
A
A M
Actividad 2.4
08
09
Componete 3
10
Actividad 3.1
11
Actividad 3.2
12
Actividad 3.3
Problemas en la elaboracin del plan operativo. Entre los principales problemas que suelen presentarle en la elaboracin de planes operativos, destacan los siguientes:
PLANIFICACION OPERATIVA
A continuacin se enumeran los pasos a seguir para la elaboracin del plan operativo:
Paso 1: Ordenar y codificar los componentes, actividades y tareas del proyecto, a partir del
marco lgico aprobado y revisado.
Paso 2: Establecer los indicadores o unidad de medida para cada actividad (y tarea, si
esto fuera posible).
Paso 3: Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.
Paso 4: Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.
Paso 5: Definir los costos por actividad.
Este ltimo paso, obviamente, exige trabajar paralelamente el presupuesto del proyecto,
bajo el enfoque de costeo por actividades.
Listado y codificacin
Para la especificacin de las tareas al interior de cada actividad, nuevamente el punto de
partida es el marco lgico. Se toman los componentes y sus respectivas actividades y luego se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta
que orientar el trabajo es: cules son las tareas necesarias que debemos realizar para
garantizar el logro de cada actividad?. El nmero de tareas estar en funcin de la naturaleza y caracterstica de cada actividad.
Una vez definidas las tareas para cada actividad, se procede a codificar toda la informacin teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Los componentes se codifican con un digito, que ser el primero del cdigo.
b) Las actividades se codifican con dos dgitos.
c) Las tareas, igualmente, se codifican con dos dgitos, que siguen a los que corresponden a las actividades.
Ejemplo:
La codificacin: 1 03 02
Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera actividad
del primer componente comprendido en el marco lgico del proyecto.
La codificacin: 4 05 01
Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta actividad del
cuarto componente del marco lgico del proyecto.
La codificacin: 3 05 00
Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer componente
del marco lgico del proyecto.
Luego de codificar los componentes, actividades y tareas se elabora un cuadro resumen del plan operativo donde se colocar el listado completo en una columna, a la
cual se le irn sumando otras correspondientes a las metas, tiempo de duracin, costos, responsables y alguna otra informacin que eventualmente se considere pertinente a los efectos de mejorar la programacin y el ulterior del proyecto.
Las metas
La metas son colocadas en la columna Metas del cuadro resumen del plan operativo,
sobre la base de las metas establecidas en la matriz del marco lgico para cada componente, actividad y tarea. Esto facilitar posteriormente el monitoreo de las tareas y
actividades comprendidas en el proyecto.
Las responsabilidades
Este aspecto se refiere a la definicin de las personas o reas de trabajo que tendrn
la responsabilidad de la ejecucin de las actividades y tareas, hecho lo cual se proceder a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan
operativo.
Los costos
Este paso comprende el trabajo de planificacin presupuestal por cada actividad. Para
tal fin previamente deber establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en
la actividad; la suma del costeo de todas stas determinar el costo de la actividad.
Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:
a)
b)
Diferenciar los costos segn la fuente financiera y no olvidar incorporar en el costeo a la contraparte, ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la poblacin beneficiaria.
PLAN OPERATIVO
CDIGO
ACTIVIDADES Y TAREAS
POR COMPONENTES
10000
10100
10101
Identificacin y seleccin
de organizaciones comprometidas con el abastecimiento alimentario y
derechos del consumidor
10102
10103
10104
Programacin de talleres
10105
10200
Constitucin de una
mesa de negociaciones
con el Municipio, Indecopi y organizaciones
sociales.
10201
10202
10203
Constitucin de un equipo
promotor de la mesa de
negociaciones.
10204
Aprobacin y formalizacin
de la mesa de negociaciones
10300
10301
10302
10303
Elaboracin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.
10304
Distribucin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.
DURACIN
(DAS)
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE
TERMINO
UNIDAD
RESPONSABLE
FUENTE DE
COOPERACIN US$
855
10/01/97
20/05/99
Coordinador del
proyecto
24,300
2,700
27,000
910
01/07/97
31/12/99
Direccin
institucional
7,580
1,200
8,780
600
3,600
578
05/09/97
08/04/99
Area de
promocin 3,000
y difusin
APORTE
PROPIO
US$
COSTO
TOTAL
US$
Las actividades del proyecto, definidas en el plan operativo, solo pueden ser ejecutadas
con una determinada dotacin de recursos, cuyo costo se especifica en el presupuesto del
proyecto. Esta es la razn por cual existe una vecindad muy estrecha entre el plan operativo y el presupuesto.
S is t e m a s d e c o s t e o
C o sto s
A c t iv id a d e s
C a t e g o r a s
(In su m o s)
Por definicin, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las
actividades del proyecto y por extensin el costo de los componentes y del proyecto en su
conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lgico, toda
vez que este contiene debidamente organizadas todas actividades la elaboracin de un
presupuesto por actividades.
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
INSUMOS
COSTOS
Para la elaboracin del presupuesto por actividades se traslada la informacin del marco
lgico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades,
desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se especifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.
US$ 130,000
10,000
15,000
5,000
30,000
70,000
La tabla puede completarse con informacin adicional, aadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, das de consultora, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo
total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas caractersticas.
Resultados/Activida
des
Unidad
N unidades
Coste
unitario
Computador
Coste
total ($)
18.800
Cofinanciadores
A
6.050
6.050
6.050
1.500
4.500
4.500
lser
1.200
1.200
1.200
Scaner
350
350
350
B
11.250
Periodo de ejecucin
1T
2T
3T
4T
1.500
X
Impresora
1.2. Curso de
formacin
Horas/profesi
onal de
docencia
12.750
11.250
3.750
50
75
3.750
Alquiler local
Material
didctico
Billetes avin
i/v
1.500
1.500
10
100
1.000
1.000
10
575
5.750
5.750
Per diem
10
75
750
750
1.500
1.500
El presupuesto por actividades permite obtener una visin panormica de los costos de los
proyectos, y brinda una pauta til para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyecto y los gastos propuestos, y son la base para el llenado de la columna del plan operativo
relativo a los costos.
Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categoras que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los
recursos humanos se reflejaran en la categora Remuneraciones, los recursos de capital
fsico se expresaran en las categoras de Infraestructura o Equipamiento, entre otros conceptos.
Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes aparatados:
costos directos y costos indirectos. El monto total ser la suma de ambos, mas un porcentaje por concepto de imprevistos.
C o s te o b a s a d o e n c a te g o ra s
IN S U M O S
PRODUCTOS
A C TIV ID A D E S
COSTOS
Costos directos
A. Personal
EL gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al personal del proyecto y
los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicacin de leyes sociales. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante
y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral.
B. Alquiler de servicios
Los costos por este concepto deben ser a nivel de mercado.
C. Adquisicin de maquinarias y equipos
Los costos de adquisicin de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a
precios de mercado. Se requiere consignar la descripcin de cada uno de los equipos que
sern adquiridos con la donacin, detallando las especificaciones tcnicas, el costo unitario y total.
D. Movilizacin, difusin y apoyo logstico
Los eventuales viticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que
correspondan a las tarifas de mercado.
E. Materiales e insumos
Se estimarn los gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecucin de las actividades del proyecto. Se requiere de la descripcin de los materiales que sern adquiridos
con los recursos de la donacin, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estimado.
Costos indirectos (administrativos)
Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto
total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos deben estar detallados y separados, segn el modelo de presupuesto del Fondo, en los siguientes rubros:
Imprevistos
Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto mximo del 5% del total de los
costos elegibles (directos e indirectos), que slo puede utilizarse con la autorizacin previa,
por escrito, del Fondo.
Costos no elegibles
Se consideran como costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes:
Los intereses;
Las compras de terrenos o edificios y maquinarias para la produccin industrial o agrcola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al concluirse el proyecto;
Algunas aportaciones en especie (como terrenos, propiedad inmobiliaria en su totalidad o en parte, obras benficas no remuneradas por parte de individuos u organizaciones)
US$ 280,000
1. Remuneraciones
100,000
2. Consultoras
30,000
3. Bienes fungibles
40,000
4. Servicios
50,000
5. Equipos y mobiliario
60,000
PRESUPUESTO CONSOLIDADO
Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categoras de gasto se presentan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte,
las categoras de gasto. La interseccin de ambos conceptos lo que denota es el tipo de
recurso ( y su respectivo costo) implicado en la realizacin de cada una de las actividades
del proyecto.
Una deficiencia frecuente en la elaboracin de presupuestos consiste en la falta de explicitacin de los criterios usados en la valorizacin del aporte local, especialmente aquellas
que se basan en contribuciones no monetarias de la institucin ejecutora o de los beneficiarios potenciales.
Presupuesto de un proyecto
CATEGORIAS DE GASTO
COMPONENTES Y/O
ACTIVIDADES
TOTALES
Obras
Bienes y
civiles
equipos
(Horizontales)
Consultoras Capacitacin
1. Gestin participativa de
areas naturales
5.50
4.20
3.00
5.30
18.00
2. Desarrollo institucional
1.50
2.00
1.00
2.50
7.00
3. Administracin, gestin y
monitoreo
0.50
0.75
3.50
0.25
5.00
7.50
6.95
7.50
8.05
30.00
TOTALES (Verticales)
CAPTULO 8:
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN
El sistema de monitoreo y evaluacin consiste en la evaluacin continua de los objetivos. Estos se encuentran especificados en la columna de objetivos del marco lgico.
Con base en estas razones es que se considera que el enfoque del marco lgico es la
base metodolgica del sistema de monitoreo y evaluacin.
OBJETIVOS
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACION
FIN
IMPACTO
EFECTOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
PROCESO
INSUMOS
INFORMACION
(Sistemas de M+E)
PROPOSITO
SUPUESTOS
Proporciona informacin constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la ejecucin del proyecto.
Permite identificar, con la mayor prontitud posible, xitos y dificultades reales o potenciales, para facilitar la oportuna modificacin de la operacin del proyecto.
Durante la ejecucin, los administradores del proyecto llevan a cabo evaluaciones provisionales, a modo de anlisis inicial del proyecto, para pronosticar los efectos probables del mismo y para identificar los ajustes necesarios en el diseo del proyecto. En la
ltima dcada se ha generalizado rpidamente la utilizacin de evaluaciones de mitad
de perodo de los proyectos en ejecucin.
Que exista una planificacin operativa del proyecto, que permita la comparacin de lo
ejecutado con lo planificado.
Que se genere la informacin necesaria y oportuna para realizar la comparacin y toma de decisiones.
efectividad, eficiencia y/o impacto de las actividades desarrolladas, a la luz de los objetivos
especificados para el proyecto. Aunque la evaluacin suele ser retrospectiva, su objeto es
esencialmente de planeamiento hacia el futuro. En los casos en que el monitoreo tambin
incluye el seguimiento continuo de resultados o impactos del proyecto, se le conoce como
evaluacin continua.
Tanto el monitoreo como evaluacin son herramientas de gestin, que responden a necesidades distintas. En el caso del monitoreo, se establece una rutina de recojo de informacin que registra los avances con a relacin a lo programado. Las discrepancias entre lo
planeado y lo ejecutado que se identifican a travs del monitoreo sirven para evaluar la
adopcin de posibles acciones correctivas sobre la marcha del proyecto.
La evaluacin, en cambio, es ms episdica. Aunque utiliza la informacin recolectada por
el sistema de monitoreo, utiliza fuentes adicionales de informacin. La evaluacin se centra en preguntas especficas referidas a su efectividad e impacto, para influenciar la toma
de decisiones en el futuro. De manera general, y con el objeto de ilustrar el concepto, se
podra decir que el monitoreo corresponde a la gerencia, en tanto que la evaluacin al directorio. O bien, que el primero tiene que ver con la administracin del proyecto, mientras
que la segunda esta vinculada al planeamiento estratgico.
TIPOS DE EVALUACION
En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos ( o monitoreo), evaluacin de resultados ( o simplemente
evaluacin) y evaluacin de impacto.
Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en el hecho que,
por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:
Tipos de evaluacin
TIPO
De
impacto
De
resultados
De
procesos
FRECUENCIA
INDICADORES
PROPOSITO
Baja, luego de
un tiempo de
maduracin
Cambios
sustentables en
el nivel de la
poblacin
objetivo
Estimar
impacto en la
poblacin
Anual o al
final del
proyecto
Alta
(mensual,
trimestral)
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar
cumplimiento de
objetivos
especficos o
productos
ofrecidos
Actividades
realizadas, gasto Estimar
avance
ejecutado
(monitoreo)
(indicadores de
proceso)
EVALUACIN DE PROCESOS
La evaluacin de procesos o monitoreo nos permite conocer a fondo la dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo:
Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como las siguientes:
La evaluacin de procesos se enfoca ntegramente en la implementacin de las actividades del proyecto. Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron estas actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar
mientras el proyecto est es plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los
aspectos deficientes para mejorarlos. Cuando se realiza a tiempo, los responsables del
proyecto pueden hacer modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los
hallazgos, incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.
EVALUACIN DE RESULTADOS
Todo proyecto se realiza con algn objetivo. La evaluacin de resultados permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca
un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso
a servicios o ejerci-cio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar
en que medida se ha logrado el resultado deseado en la poblacin objetivo. Cabe destacar que, en los proyectos financiados por el Fondo, el cambio deseado se refiere al
mejoramiento de los niveles de capacitacin laboral y el incremento de la oferta de
empleo.
1.
2.
3.
4.
5.
Sostenibilidad: apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos, por ejemplo, de empleo y condiciones de vida, es positiva
tambin en el largo plazo.
Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o
componen-tes), los efectos (p propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele
diferenciar a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de
estimar cualitativamen-te y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de
impacto.
Pertinencia
El programa sigue
respondiendo a las
necesidades
Eficacia
Logro de resultados
Eficiencia
Los resultados respecto de
los costos
La evaluacin
se interesa
principalmente
en los
resultados
obtenidos
Sostenibilidad
Se mantuvieron los
resultados despus del retiro
del apoyo externo
Resultados no previstos
Efectos significativos del
rendimiento
Impacto
Cambios de largo plazo en
el bienestar de la poblacin
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con
datos antes y despus de la intervencin. Alternativamente, es posible fijar una meta al
terminar la intervencin, pero en este caso no sabremos el nivel que tenia los beneficiarios antes de la intervencin.
PRODUCTOS:
EFECTOS:
IMPACTOS:
PERTINENCIA
En el siguiente nivel, la cuestin es determinar en qu medida el proyecto ha alcanzado a los beneficiarios, y si se dirige hacia reas que las partes implicadas
consideran de alta prioridad.
EFICACIA
Por lo general, un proyecto de desarrollo es slo uno de los varios factores que contribuyen al logro de los objetivos globales. El equipo responsable de la evaluacin deber por tanto prestar atencin a las causas que estn detrs de la eficacia o de la ausencia de la misma, especialmente al grado en el que se han alcanzado los resultados
esperados; y si stos son suficientes o es necesario realizar cambios en el diseo del
proyecto para asegurar la eficacia en el marco temporal establecido. Igualmente importante es realizar un minucioso anlisis de los factores externos -los supuestosque ejercen tambin una influencia sobre las posibilidades de xito del proyecto.
EFICACIA =
Re sultados Obtenidos
Metas Previstas
EJEMPLO:
En un servicio hospitalario de consulta externa, la proporcin de pacientes curados a
pacientes tratados, seria un indicador de eficacia.
EFICACIA =
N de pacientes pacientes
N de pacientes curados
EFICIENCIA
La eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto consiste en la obtencin del mximo producto con el mnimo de recursos. La eficiencia, o su expresin cuantitativa, la
productividad, est contenida en la L del extremo inferior izquierdo del marco lgico,
constituida por los casilleros productos-actividades-insumos. En el contexto del manejo de proyectos, la eficiencia consiste en organizar las actividades de modo que se
obtengan los productos previstos con los recursos asignados.
La dificultad principal para evaluar la eficiencia radica en determinar un valor de referencia. Este depende del tipo de proyecto, de las circunstancias locales, de la tecnologa disponible y de otros factores. En algunos casos existen valores de referencia
predeterminados que actan como lneas de corte para determinar en que casos una
ejecucin es eficiente o ineficiente. Estas lneas de corte pueden establecerse sobre la
base de la experiencia adquirida en proyectos comparables ejecutados en otros lugares.
La medicin de eficiencia es una relacin entre dos variables: una de producto y otra
de insumo. Esto rige para cualquier tipo de indicador de eficiencia: parcial o total y
media o marginal. Y como relacin que es, atendiendo a su naturaleza estrictamente
matemtica, la eficiencia puede expresarse en forma de razn geomtrica o aritmtica,
o en otras formas menos usuales.
Cuando se expresa en trminos de relacin geomtrica lo que obtenemos es un coeficiente de productividad, (Q/F), donde el antecedente o numerador es la variable de
producto y el consecuente o denominador es la variable representativa de insumo.
Cuando, por el contrario, la expresin se hace en trminos de razn aritmtica, lo que
obtenemos es una ganancia de productividad (Q - F), donde el antecedente es el minuendo o la variable de producto y el consecuente o sustraendo es la variable de insumo.
PRODUCCION
TRABAJO
PRODUCTIVIDAD MEDIA
PRODUCTIVIDAD MAR-
DEL TRABAJO
PmeL
PmaL
Coeficiente
Indice
Coeficiente
Ganancia
Perdida)
10
2.00
100.00
15
2.10
105.00
2.50
3.0
25
10
2.50
125.00
3.30
-7.0
30
14
2.14
107.00
1.25
1.0
35
20
1.75
87.50
0.83
-1.0
40
30
1.33
66.50
0.50
-5.0
IMPACTO
Al momento de analizar los impactos, el punto de partida debe ser el propsito y fin
del proyecto, as como el grado de eficacia alcanzado. Acto seguido se debe formular
la siguiente pregunta: Qu otros efectos, positivos o negativos, esperados o imprevistos, han tenido lugar como resultado del proyecto?. Puede tratarse de efectos econmicos, sociales, polticos, tcnicos o ambientales, tanto en el nivel local, como regional
y nacional. El impacto total del proyecto es el resultado de condiciones causales complejas cuyo anlisis puede resultar difcil. As:
Puede ser especialmente problemtico probar que los cambios observables pueden adscribirse a determinado proyecto.
El tiempo que debe transcurrir para que se puedan apreciar los impactos variar segn el tipo de proyecto. Un proyecto agrcola, por ejemplo, puede dar lugar a impactos
considerables solo despus de unos meses, mientras que un proyecto educativo producir generalmente sus mayores efectos varios aos despus de que hayan finalizado el proyecto.
RECUADRO 21:
EJEMPLOS DE IMPACTOS SOCIOECONOMICOS Y AMBIENTALES
DESARROLLO ECONOMICO
DESARROLLO DE CAPACITACIN
Productividad incrementada.
INSTITUCIONAL
DESARROLLO AMBIENTAL
NES DE VIDA
da.
SOSTENIBILIDAD
El anlisis de sostenibilidad de un proyecto consiste en determinar si, ms all del logro de sus objetivos, es posible que los impactos positivos continen despus que la
ayuda o el financiamiento externo hallan finalizado. El concepto de sostenibilidad en
general alude a la capacidad de un proyecto para generar beneficios por un periodo
mayor al del apoyo externo o al perodo de vigencia del proyecto
A diferencia del anlisis de eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto, el anlisis de
sostenibilidad del proyecto es ms bien una cuestin del proceso de desarrollo en s
mismo, en una perspectiva de largo plazo. La sostenibilidad es, en cierto modo, la
prueba definitiva del xito del proyecto. Muchos proyectos encuentran dificultades una
vez terminada la fase de ejecucin, debido a que los beneficiarios o los responsables
del mismo no cuentan o carecen de la motivacin suficiente para proporcionar los recursos necesarios para que las actividades continen.
Como seala la Agencia Noruega de Desarrollo (NORAD), la sostenibilidad est
progresivamente convirtindose en un tema central en el trabajo de evaluacin, dado
que muchas agencias de desarrollo estn concediendo mayor importancia a las perspectivas de largo plazo y a las mejoras duraderas. La viabilidad de cualquier proyecto
depender en gran medida de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias
y si la comunidad local valora el proyecto lo suficientemente como para dedicar sus
escasos recursos a continuarlo. En otras palabras, la sostenibilidad se preocupa de lo
que ocurre cuando el proyecto ha finalizado. Por lo tanto, ser difcil proporcionar
cualquier anlisis seguro de la sostenibilidad mientras el proyecto est en marcha o
inmediatamente despus de su conclusin. En esos casos, el anlisis tendr que basarse en suposiciones acerca de desarrollos futuros, partiendo del conocimiento disponible sobre el proyecto y la comunidad local.
Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que sern, al mismo tiempo, los objetivos de la evaluacin.
Identificar los indicadores, segn el tipo de evaluacin elegido. Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos.
La determinacin de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lgico
del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, productos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro
tipo de objetivos. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el
foco de atencin sern las actividades del proyectos y sus indicadores. En cambio, si se
trata de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el
propsito y el fin del marco lgico del proyecto.
En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco
lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos,
mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la
evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan
producido durante la ejecucin del proyecto.
Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin, as como la hiptesis de desarrollo se convierten en las hiptesis de la investigacin en la que se sustentan los
hallazgos de la evaluacin.
A quien?
Poblacin objetivo.
Qu?
Cambio deseado.
Cunto?
Cundo?
Horizonte temporal.
Un error comn es equiparar el objetivo con la actividad a realizar en vez del cambio a
lograr.
Lograr que el 90 % delas madres de familia que acuden al centro de salud conozcan el uso
correcto de los mtodos de planificacin familiar., un mes despus de haberse capacitado.
Las evaluaciones de los proyectos pueden ser como ya ha sido sealado- de tres tipos:
evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en
aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se
realizan evaluaciones de impacto.
Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a
las siguientes interrogantes:
Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las
actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de
indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable.
Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y
cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden numero, porcentaje, promedio, ndices u
otras magnitudes estadsticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los
aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron
interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que
se esta evaluando.
Paso 4: Recopilar la informacin
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar
la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se
reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se
tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos.
La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importantes son:
Entrevistas estructuradas.
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con
datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones
y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observacin directa.
Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de
equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos estadstico, as como tambin existen muchas tcnicas
para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos
tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos.
El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin organizada de acuerdo con:
Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, este consiste en buscar patrones en los datos e ir mas all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, en anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el
uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems de informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin
en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la
evaluacin.
ELABORACION DE INFORMES
El proyecto debe ser regularmente revisado no solo por la institucin ejecutora, sino tambin por el personal del Fondo, a cuyo efecto se solicita la presentacin peridica de informes sobre el desenvolvimiento de las actividades y resultados de la intervencin. Los
informes son de tres tipos:
a) Los informes de monitoreo, cuyo ncleo es el monitoreo de las actividades y sus
correspondientes gatos del proyecto. Las decisiones que emergen de estos informes son de carcter operativo. Estos informes son de dos tipos:
-
En primer lugar, el ncleo de los informes debe estar constituido por el avance hacia la
obtencin de los resultados previstos (componentes y propsito, principalmente) y no
simplemente una relacin de las actividades realizadas y los costos en los que se ha
incurrido.
En tercer lugar, se debe describir brevemente las desviaciones observadas en la marcha del proyecto respecto del plan original, destacando las acciones correctivas asociadas o requeridas.
En cuarto lugar; los informes deben ser claros y concisos, de modo que la informacin
que ellos contengan sea de fcil comprensin e induzca rpidamente a adoptar las
medidas recomendadas.
CAPTULO 9:
EVALUACIN DE PROYECTOS
Al final, los indicadores y el feedback que ellos proveen son solo tan buenos
como el anlisis subyacente (anlisis econmico, financiero, social y medioambiental) sobre el que se apoya el diseo del proyecto, y los datos a ser evaluados durante el tiempo. El enfoque del marco lgico es solo una estructura para
el diseo y evaluacin del proyecto, y no el proyecto en toda su extensin. Conjuntamente, el anlisis, el marco lgico y los indicadores, forman un sistema
para el anlisis permanente y un enfoque holstico para el diseo, monitoreo y
evaluacin del proyecto
En 1983 el Banco Mundial instituy una evaluacin ex-post que tena la particularidad
de realizarse, en promedio, cinco aos despus de la terminacin de los proyectos, a
diferencia del primer examen (evaluacin ex post tradicional) que se realizaba usual-
En palabras de Judy Baker (13), la evaluacin del impacto tiene por objeto determinar
si un proyecto ha producido los efectos deseados en las personas, hogares e instituciones y si estos efectos son atribuibles a la intervencin. Las evaluaciones de impacto, por lo general, tambin permiten examinar consecuencias no previstas en los beneficiarios, ya sean positivas o negativas. En los proyectos estrictamente sociales, es de
particular inters determinar la medida en que los beneficios de un proyecto llegan a
los pobres y el efecto de stos beneficios en su bienestar. Algunas de las preguntas
que se abordan en la evaluacin de impacto incluyen las siguientes: Cmo afect el
proyecto a los beneficiarios?, Algn mejoramiento fue el resultado directo del proyecto o se habra producido de todas formas?, Se podra modificar el diseo del proyecto
para mejorar sus repercusiones?
Sin embargo, estas preguntas no se pueden medir simplemente a travs del resultado
de las intervenciones. Puede haber otros factores o sucesos que estn correlacionados con los resultados, sin ser causados por el proyecto. Para asegurar un rigor metodolgico, una evaluacin de impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo; es decir, lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado. Para determinar el escenario contrafactual ser necesario separar el
efecto de las intervenciones de otros factores contemporneos. Esto se logra con la
ayuda de grupos de comparacin y de control (aqullos que no participan en el proyecto ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que se benefician de la intervencin). Los grupos de control se seleccionarn en
forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes en el proyecto, mientras
que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que
se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al
grupo de tratamiento en todos los aspectos, siendo la nica diferencia entre ellos la
participacin en el proyecto bajo anlisis.
Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto de un proyecto dado y los resultados. Por lo general, la metodologa de evaluacin de impacto consiste en la construccin de un escenario contrafactual, travs
del cual se compara la situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto, y de
este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de
dicho cambio atribuible al proyecto.
Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que
podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no e hubiera ejecutado
el proyecto?
DISEO DE LA EVALUACIN
El diseo de la evaluacin de impacto es la manera prctica y concreta de llevar a cabo la evaluacin. Vale decir, es el plan o estrategia concebida para evaluar el proyecto. El diseo seala al evaluador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las
hiptesis formuladas. La clave del diseo de la evaluacin es el escenario contrafactual. Este es, por definicin, un escenario simulado, que contiene lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Por
ejemplo, si un recin egresado de un proyecto de capacitacin laboral consigue empleo, la pregunta relevante sera: es un resultado directo del proyecto o habra encontrado empleo de todas formas?. El escenario contrafactual permite separar el efecto de
la intervencin del efecto generado por otros factores.
tacin de los resultados, puesto que el efecto del proyecto sobre el resultado que se
evala se puede medir a travs de la diferencia entre las medias de las muestras del
grupo de tratamiento y el grupo de control. Por otra parte, los mtodos cuasiexperimentales (no aleatorios) se emplean cuando es imposible crear grupos de tratamiento y de comparacin a travs de un diseo experimental. En estos casos, los
grupos de tratamiento y de comparacin por lo general se seleccionan despus de la
intervencin, usando mtodos no aleatorios.
Los mtodos cualitativos de recopilacin de informacin, al igual que los mtodos participativos, juegan un papel importante en la realizacin de evaluaciones de impacto.
Los mtodos cualitativos ayudan a determinar el efecto causado por el proyecto en
algo diferente al escenario contrafactual para realizar una inferencia causal. Estos mtodos permiten la obtencin de informacin de gran valor para la comprensin de la
razones que explican los resultados obtenidos por el proyecto. Asimismo, los mtodos
cualitativos permiten aquilatar los cambios en las percepciones de la gente sobre su
propio bienestar.
Puesto que medir el escenario contrafactual es esencial para el anlisis de los efectos
e impactos, los mtodos cualitativos se usan, por lo general, al lado de las tcnicas
cuantitativas de evaluacin
As, los mtodos cualitativos permiten mejorar la calidad de las evaluaciones cuantitativas basadas en encuestas hasta en tres formas:
Los mtodos cualitativos de mayor uso en las evaluaciones de impacto son de tres
tipos:
3. Revisin de documentos la que comprende la revisin de leyes, contratos, planes operativos, informes, trminos de referencia, etc., relacionados con las distintas fases de diseo y ejecucin del proyecto.
Ignorancia optima, Para ser eficiente en termino de tiempo y costos, una evaluacin rural rpida solo consigue la informacin estrictamente necesaria para generar
recomendaciones y decisiones.
Sistemtico, en la medida que las intervenciones de los participantes son registradas sistemticamente.
LNEA DE BASE
Por lo general, los proyectos grandes y complejos, requieren adems de la recopilacin de mayor informacin, mediante la elaboracin de encuestas, entrevistas y focus
group, y otras fuentes de carcter primario.
Por otra parte, en los procesos de evaluacin de proyectos pueden presentarse las
tres situaciones tipo siguientes:
SITUACIN A: El proyecto tiene LNEA DE BASE, formulada en la etapa de preinversion. Es factible por ende realizar una evaluacin de resultados.
El 99% de las familias tena una necesidad bsica insatisfecha, siendo las ms
comunes la falta de saneamiento (79%) y hacinamiento (73%).
Esta lnea de base sirve a CARITAS para evaluar el impacto de sus acciones, especialmente el programa de Desarrollo para la Seguridad Alimentaria (PRODESA),
financiado por USAID.
LINEA DE BASE
Generalmente, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos
y otras).
PLAN DE EVALUACION
DIRECTOR
Diseo de encuestas.
Establecer indicadores
Prueba piloto.
Identificar equipo.
ADMINISTRADOR DE TRABAJO EN
TERRENO
Supervisin de recoleccin de datos.
Manejo de personal de campo (entrevistadores y supervisores).
ANALISTA DE POLTICA
RESPONSABLE
MIENTO DE DATOS
cipatorios.
Del
PROCESA-
Software.
Manejo de personal (digitadores,
programadores)
EXPERTO EN MUESTREO
Marco muestral.
RESUMEN EJECUTIVO.
INTRODUCCION
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Objetivos.
Estrategias.
Componentes.
Lgica del proyecto.
Estudio de base.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Recomendaciones.
ANEXOS
* Adaptado de: Proyecto Manejo de Recursos Naturales para el Alivio de la Pobreza
en la Sierra. Evaluacin de Impacto Junio 1997 - Junio 1998.
MEDICIN DE LA POBREZA
Segn diversos organismos internacionales, cuando se estima la pobreza a nivel mundial, se tiene que usar la misma lnea de pobreza de referencia, y expresarla en una
unidad comn a travs de los pases. Por lo tanto, a efectos de agregar y comparar
datos a nivel global, el Banco Mundial usa lneas de referencia de $1 y $2 por da en
dlares de 1993 en trminos de la Paridad del Poder Adquisitivo (PPA) (donde la PPA
mide el poder adquisitivo relativo de las monedas a travs de los pases). Se ha estimado que en 1998, aproximadamente 1200 millones de personas en el mundo viven
en condiciones de extrema pobreza, con niveles de consumo inferiores a $1 por da
(24 por ciento de la poblacin de los pases en desarrollo); y 2800 millones de personas viven en situacin de pobreza, con menos de $2 diarios. Estas cifras estn por
debajo de las estimaciones anteriores, lo que indica que algn progreso ha tenido lugar, pero siguen siendo demasiado altas en trminos de sufrimiento humano, y queda
mucho por hacer.
Uno de cada cinco habitantes del mundo vive con menos de 1 dlar diario y uno de
cada siete padece de hambre crnica" (Informe Del FMI-BM-ONU-OCDE, Un Mundo
Mejor Para Todos, 2000).
Considera indicadores de necesidades bsicas estructurales (Vivienda, educacin, salud e infraestructura pblica.
LIMITACIONES
va-
rias NBI.
CAPTULO 10:
MARCO LGICO DE PROGRAMAS
El marco lgico asume que los proyectos son instrumentos de cambio, y que
ellos son seleccionados entre varias alternativas como la forma ms costoefectiva de lograr un determinado objetivo
La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino
tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes.
Por definicin, un programa est compuesto por un conjunto de proyectos unidos por
una finalidad u objetivo comn, as como un proyecto est compuesto por un conjunto
de resultados. En el enfoque del marco lgico, los productos del programa constituyen
los propsitos de cada proyecto (15). En otras palabras, la razn para el programa
sera registrada en su marco lgico como propsito, en tanto que cada uno de los
productos requeridos para lograr el propsito dara lugar a un proyecto. Cada producto
(o proyecto) deber entonces ser asignado al gerente respectivo y en ocasiones a una
institucin ejecutora determinada. Su Fin sera obviamente el propsito del marco
lgico del programa. Este mismo mtodo podra usarse para delegar la responsabilidad de administrar productos individuales.
PROGRAMA
PROPSITO - PROGRAMA
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS
En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: programa, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas
para Asuntos de Poblacin, un organismo especializado de las Naciones Unidas que
actualmente desarrolla en el Per el V Programa de Cooperacin UNFPA-PERU 19972001, con tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El
Programa en su conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:
Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equi-
FIN
PROPSITO
RESULTADOS GENERALES
RESULTADOS ESPECFICOS
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.
1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
1.3 Mejorar calidad de atencin en servicios.
Finalmente, para cada resultado especfico se consideran una serie de actividades, tal
como se puede observar en el cuadro adjunto del marco lgico del Sub-programa de
Salud Sexual y Reproductiva.
FIN:
Alcanzar un equil
Logro de resultados
nt
PRODUCTO 1:
Salud sexual y reproductiva.
PRODUCTO 2: Estrategias
de poblacin y desarrollo.
PRODUCTO 3: Advocacy.
ACTIVIDADES:
No aplicable.
FIN:
Mejorar significativamente la calidad de vida de
las personas.
PROPOSITO:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
FIN:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
PRODUCTO 1:
Mejorar uso y calidad
de servicios.
PRODUCTO 2: Reducir
embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
PRODUCTO 3: Implementar marco poltico
legal.
PROPOSITO:
Gestin con calidad en
Arequipa.
PROGRAMA
PRODUCTO 1...
PRODUCTO 2... PRODUCTO 3...
ACTIVIDADES:
No aplicable.
ACTIVIDADES:
Variadas por producto.
SUB PROGRAMA
PROYECTOS
REDACCION DE PROYECTOS
El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que
es menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta
definitiva de proyecto. La redaccin de proyectos es un factor clave en el proceso de
obtencin de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de
proyecto va mas all. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento
de persuasin al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversin
de su dinero es el proyecto que usted le propone.
En general, las guas y formatos de presentacin de proyectos sirven, desde la perspectiva de la institucin donante, para uniformizar la informacin contenida en las distintas propuestas que les remiten los organismos solicitantes de financiamiento.
REGLAS DE ESTILO
Conviene insistir en el hecho de que mientras la formulacin del esqueleto del proyecto es un trabajo de equipo y frecuentemente multidisciplinario, la redaccin de los
documentos es una labor ms bien solitaria. He aqu lo que los especialistas denominan las grandes reglas de estilo para construir una propuesta de proyecto:
Hgalo legible
No recargue el documento
Use grficas y estadsticas solo donde ellas sean apropiadas, debido a que
tienden a trabar el flujo de la narracin.
Ponga notas de pie de pgina en la misma pgina, no al final del documento.
Las estadsticas que son necesarias, aunque demasiado pesadas, envelas a
los anexos.
Adems las instituciones interesadas debern acreditar al menos dos aos de experiencia en proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente
concurso, por montos cercanos a los que se solicitan al Fondo.
Las instituciones elegibles para concursar pueden ser pblicas o privadas, pudiendo
presentarse en forma individual o asociada. En este ltimo caso debern formar un
consorcio en el que se especifiquen claramente el aporte y las responsabilidades de
cada uno de los miembros en el proyecto.
Sern eliminados del concurso los perfiles que a juicio de dos de los tres evaluadores
independientes, se encuentren en alguna de las siguientes situaciones:
a) El impacto del proyecto en aumentar la cantidad del empleo o mejorar los ingresos
de los beneficiarios es bajo.
b) La viabilidad del proyecto no es clara.
c) El costo del proyecto es elevado con relacin al beneficio esperado.
Pasaran a la final un nmero de proyectos menor o igual al doble del monto concursable por departamento.
La Secretara Ejecutiva del Fondo incluir en los convenios, las observaciones y recomendaciones tcnicas y presupuestales que considere necesarias para perfeccionar
los proyectos seleccionados y garantizar el buen uso de los recursos del Fondo, incorporando, de considerarlo necesario, una etapa piloto. La versin final de los convenios
ser sometida al Consejo Directivo para su aprobacin.
Finalmente se proceder a la firma de los convenios respectivos. Los proyectos no
comenzarn a ejecutarse hasta que la versin final del convenio reciba la aprobacin
del Consejo Directivo.