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ANHANGUERA EDUCACIONAL
UNIDERP CERES

CINCIAS CONTBEIS

PROJETO DE ATIVIDADES II
PROJETO Final

Tema Controladoria em pequenas organizaes.

ANA PAULA ARAJO 197613

CARLENE ROSA BARBOSA 205546
GERALDO APARECIDO DA SILVA 194730
JODELLE DA CUNHA PIERRE 254127
FABIANA DA PENHA PIMENTA TELES RA:197229

Ceres-GO
2013

Projeto de Atividades II
8 Perodo
Projeto Final
Tema Controladoria em pequenas organizaes.

Projeto apresentado ao Curso de Cincias

Contbeis do Centro de Educao a Distncia
CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP
como requisito obrigatrio para cumprimento da
disciplina de Projeto de Atividades II.

Ceres GO
2013

Resumo
As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial nacional.
Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas empresas, cada vez
mais necessria uma poltica especializada de gesto. E por consequncia dessas mudanas
que surgiu a controladoria, representada pela figura do controller, que vem a cada dia
crescendo e ganhando mercado. Muitos desses empresrios no so preparados para isto,
dessa forma, o contador passa a ser o mais procurado e tem de responder as questes e
auxiliar cada vez mais estes empresrios. A Controladoria se torna relevante por ser um rgo
dentro da organizao responsvel pelas informaes que apoia o processo de planejamento e
controle da gesto no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional.
O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da controladoria para
micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada inclui pesquisas
bibliogrficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Aps a anlise do estudo de caso,
verificou-se a sua efetiva contribuio para melhor apoiar as gestes de micro e pequenas
empresas de modo a consecuo dos objetivos seja atingida por meio de melhores meios para
seu desempenho organizacional.
Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas.

Sumrio:
INTRODUO.............................................................................................................06

1_Problematizao.........................................................................................................07
2_Justificativa.................................................................................................................07
3_Objetivos......................................................................................................................07
3.1_Gerais........................................................................................................................07

3.2_Especficos................................................................................................................07
4_Metodologia..................................................................................................................08

5_A Histria do Caf Taiti................................................................................................08

5.1_ Modelo de Gesto e o Processo de Gesto................................................................09

5.2_Declarao de Valores...............................................................................................09

5.3. Declarao de Viso..................................................................................................09

5.4. Declarao de Misso.................................................................................................10

5.5. Metas e Objetivos........................................................................................................10
5.5.1. Objetivos....................................................................................................................10

5.5.2. Metas..........................................................................................................................10
6. A importncia da Auditoria Interna Nas Organizaes.....................................................11
6.1. Controles Internos.............................................................................................................11
6.2. Modalidades de Auditoria Interna.....................................................................................12
7. EVA-Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado)..........................................13
8_ BALANCED SCORECARD...............................................................................................17
8.1 A Inserindo o BSC no Caf Taiti........................................................................................19
8.1.2 Perspectiva Financeira.....................................................................................................19
8.1.3 Perspectiva do Cliente......................................................................................................20
8.1.4 Perspectiva dos Processos Internos..................................................................................20
8.1.5_Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...................................................................23
8.2 Quatro Processos do Balance Scorecard.............................................................................24
9. Analise Swot.........................................................................................................................25
9.1 Foras ou pontos fortes da empresa....................................................................................26

9.2_ Oportunidades...................................................................................................................27

9.3 Fraquezas............................................................................................................................27

9.4 Ameaas..............................................................................................................................28
Concluso..................................................................................................................................30

Referncias Bibliografia ..........................................................................................................31

INTRODUO
A cada dia o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais
complexo, exigindo cada vez mais um nmero maior de dados para auxiliar a tomada de
decises. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de
profissionais que consigam ter uma viso ampla.
A Controladoria proporciona ao profissional atuar na rea econmica e financeira
atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que
proporcione essa viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o
estratgico. No Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou pequena
empresa de acordo com o SEBRAE (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas), as quais absorvem maior contingente de mo de obra em relao s grandes. O
problema que muitas dessas empresas no suportam as presses normais do cotidiano e
acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 70% dos micros e
pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco
anos, de acordo com dados do SEBRAE. Muitos empresrios defendem que o principal
motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econmica; dificuldade para
aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc .Sendo assim,
poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como ferramenta para solucionar
este problema. Ela servir como fonte terica para a realizao desse planejamento. Na
Controladoria, trabalham-se dados e informaes fornecidas pela contabilidade e pela
administrao, visando sempre mostrar aos administradores, atravs da figura do controller, os
pontos fracos presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da
empresa. A tarefa da Controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais abrangem
todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado
final. Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os conhecimentos da

Controladoria e como o controller pode contribuir para tal. De acordo com dados estatsticos
do SEBRAE, nove em cada dez empresas se qualificam como micro ou pequena empresa e
estas absorvem um maior contingente de mo-de-obra em relaes s de grande porte. A cada
ano, sete em cada dez empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de
cinco anos de existncia. Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes
no administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem presses do
cotidiano e isso acaba por encerrando-se suas atividades.

1_Problematizao
O tema proposto abrange o estudo da Controladoria. Para sobreviver, as empresas precisam
ser competitivas nos negcios, devido concorrncia e s grandes mudanas no mercado.
Com isso, h uma maior necessidade de controle empresarial, que deve ser permanente. Neste
ponto, entra a figura do oramento, que deve ser seguido a fim de no ser extrapolado em seus
valores.
2_Justificativa
A importncia desse estudo est em destacar a necessidade da Controladoria como ferramenta
necessria a uma boa gesto, uma vez que recebe contribuies da Contabilidade e da
Administrao, que so cincias teis para o desenvolvimento das empresas.
A Controladoria utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e oramento
para desempenhar suas funes.
3_Objetivos
3.1_Gerais:
Descrever a Controladoria como fonte de dados e planejamento, que pode propiciar maior
agilidade e maiores informaes para a tomada de deciso. A Controladoria est ligada
diretamente ao cumprimento dos objetivos das entidades. Ela uma ferramenta de gesto, e

tem a funo de projetar a situao real da empresa, visando os pontos estratgicos presentes e
futuros.
3.2_Especficos:
Indicar que a Controladoria atua como um conjunto de funes, que podem garantir a riqueza
das informaes e auxiliar os gestores, a fim de que atendam os objetivos pretendidos na
organizao, o que no significa dizer que trar a soluo ideal, mas orientar o caminho a ser
seguido.

4_Metodologia
O tema sugerido foi selecionado na inteno de mostrar que o propsito da Controladoria
assegurar que as atividades da firma esto de acordo como planejado. Para garantir a preciso
das informaes constantes, a coleta de dados foi realizada mediante estudos bibliogrficos
em obras de grandes autores e pesquisas em stios de internet.
5_A Histria do Caf Taiti

O Grupo Taiti existe h 50 anos, sob a liderana do baiano Eutimio Arajo Ferreira ,
empresrio com perfil empreendedor e comprometido com os interesses socioeconmicos do
Estado de Gois, que desde o incio prima pela qualidade e logstica da distribuio de seus
produtos, binmio que garante o sucesso da marca Taiti no Brasil e no exterior.
O Grupo oferece qualidade e inovao aos consumidores com um desenvolvimento contnuo
de novos produtos atravs da implementao de novas tecnologias. O grupo composto por
um conglomerado de empresas atuantes nos mais variados segmentos do mercado: alimentos;
agronegcios (pecuria e citricultura); descartveis; embalagens plsticas; construo civil e
exportao, entre outros. H mais de seis anos consecutivos a Indstria do Caf Taiti se
mantm entre as cinco melhores do ranking nacional das "100 maiores Indstrias de Caf
associados ABIC", sendo tambm detentor do Selo de Pureza da ABIC, o qual atesta a
pureza do caf torrado e modo.

No mbito social, o grupo desenvolve um trabalho ao alcance de toda a populao goianense

e regies vizinhas, atravs da Fundao Eutimio Arajo Ferreira. Fundada em 1993, ampara e
assiste crianas e adolescentes, disponibiliza gratuitamente educao de ensino infantil e
fundamental, alm de outras aes de apoio gerao de emprego e renda, em parceria com
instituies pblicas e privadas, como o SENAI e o SENAC, ministrando cursos
profissionalizantes, visando a capacitao de mo-de-obra para o mercado de trabalho.

5.1_ Modelo de Gesto e o Processo de Gesto

O modelo de gesto definido como o conjunto de normas e princpios que devem orientar os
gestores na escolha das melhoras alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com
eficcia. Que tambm compreendido como a matriz do subsistema de gesto, que
traduzido na empresa dentro de um processo orientado que permita a ordenao de sua
administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais
e nveis hierrquicos, denominado de processo de gesto.
5.2_Declarao de Valores
So os princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos,
atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades,
e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. So as
limitaes ticas das aes da organizao (explcitas). A percepo do valor varia segundo o
que cada agente considera ou leva em conta no momento da anlise da organizao, a saber:
o cliente: considera o custo/preo, funes do bem ou servio, disponibilidade desse mesmo
bem ou servio, qualidade, etc.
o fornecedor: considera o preo de venda, lucro proporcionado, condies de fornecimento,
forma de recebimentos, etc.
o trabalhador: considera os salrios, regalias sociais, formao, progresso na carreira, etc.

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o acionista: considera o retorno do capital, viabilidade a longo prazo, potencial de

crescimento, capacidade de gesto, etc.
a sociedade em geral: considera a responsabilidade social, capacidade empregadora, defesa
ambiental, qualidade dos produtos, etc.
Para a Caf Taiti o importante seguir uma linha de controle nos custos de produo,
evidenciando todos os gastos de maneira clara e objetiva, para que no haja desperdcios na
utilizao das matrias-primas utilizadas, alm claro de produzir um produto com alta
qualidade e um bom preo de comercializao.

5.3. Declarao de Viso

a posio que queremos ocupar num cenrio futuro, seja em negcios existentes, seja em
uma nova composio de negcio. Deve ser uma imagem ambiciosa de um estado que deseja
alcanar a logo prazo. um marco para um ponto de chegada, para a jornada que a empresa
vai enfrentar nos prximos cinco a dez anos. O Caf Taiti no que ser uma a mais no mercado,
ela diferente produz seus produtos de acordo com o que o cliente deseja. Por se tratar de uma
empresa que esta a pouco no mercado objetivo primeiro conquistar pouco a pouco os
clientes.

5.4. Declarao de Misso

a Razo da empresa hoje. um compromisso e uma orientao objetiva de como a
organizao deve atuar para cumprir o que est contido na definio do negcio e na viso da
organizao. A misso da organizao liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e
aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razo se ser. Hoje a empresa
caf Taiti tem sua principal a fabricao e venda de caf tanto para o atacado como para o
varejo, a empresa que vir a se tornar referencia em relao a fabricao e venda de caf
empacotado a vcuo o seu diferencial chegar a ser uma empresa de grande porte no estado do
vale de so patrcio e em todo o estado de Gois. A caf se diferencia das demais por ter sua

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fabricao prpria, futuramente com o crescimento que a empresa j esta apresentando pensase em ampliar o negocio.
5.5. Metas e Objetivos
Nesse contexto a empresa tem que ser ousada para poder crescer, aqui o importante traar
uma idia e faz-la todos os dias assim a empresa jamais perdera o foco e conseqentemente
alcanara seus objetivos e metas.
5.5.1. Objetivos
Objetivo real da empresa do caf Taiti ter 80% do mercado de sorvetes da cidade.
5.5.2. Metas
Tornar-se lder do mercado em que ela esta inserida e consolidar a marca Taiti como uma
das grandes desse setor.
6. A importncia da Auditoria Interna Nas Organizaes

A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controle administrativo. A
ausncia de controles adequados para empresas de estrutura complexa a expe a inmeros
riscos, frequentes erros e desperdcios.
A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus
controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos, faz com que
necessitam de um grande volume de recursos.
A problemtica vem com a expanso das organizaes no mercado e o desconhecimento de
seus administradores da necessidade auxlio da auditoria interna para obteno de
informaes corretas da situao patrimonial e financeira da empresa, deixa de captar recursos
juntos a terceiros, como emprstimos bancrios ou abrindo seu capital social para novos
investidores para investimento das mesmas.
O objetivo deste trabalho demonstrar quais os recursos que a organizao obtm com
auxlio da auditoria interna para evitar prejuzos irrecuperveis e consiga recursos financeiros
com qualidade e preciso das informaes prestadas

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Auditoria interna vem sendo comentada desde 1949 no Brasil logo, que contadores
identificaram sua ligao com controles internos e controles contbeis. Os autores que mais
abordaram sobre auditoria e auditoria interna foi Willian Attie e Marcelo Almeida.

6.1. Controles Internos

A norma de auditoria referente ao trabalho no campo geralmente aceita estabelecem que o
auditor deva avaliar o sistema de controle interno da empresa auditada com o intuito de
determinar a natureza, a poca e a extenso dos procedimentos de auditoria.
Conforme Almeida (1996), o auditor executa os seguintes passos em
sua avaliao de controle interno: Levanta o sistema de controle
interno; Verifica se o sistema levantado o que est sendo seguido na
prtica; Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediatos erros
e irregularidades; Determina tipo, data e volume dos procedimentos de
auditoria.
A administrao da empresa responsvel pelo estabelecimento do sistema de controle
interno, pela verificao de que est sendo seguido pelos funcionrios e por suas possveis
modificaes no sentido de adapt-lo s novas circunstncias e as principais razes para se
definirem as atribuies, so:

Assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;

Detectar erros e irregularidades;

Apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das transaes da

empresa.
6.2. Modalidades de Auditoria Interna
As modalidades da Auditoria Interna so:

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Auditoria Contbil e Financeira

A auditoria interna contbil tem como foco principal os controles internos e a qualidade,
confiabilidade de informaes geradas. Objetiva em uma ltima anlise, e salvaguarda dos
ativos da empresa.
Auditoria Operacional
A auditoria interna operacional, tambm denominada auditoria interna de desempenho tem
por objetivo a anlise das atividades operacionais visando avaliar e se necessrio corrigir a
relao custo benefcio entre os recursos demandados pela empresa e sua aplicao de
maneira eficiente eficaz de acordo com os objetivos operacionais ,tticos e estratgicos
determinados pela alta direo.

Auditoria Fiscal
A auditoria interna fiscal e tributria

tem como principal objetivo a avaliao dos

procedimentos fiscais e tributrios utilizados pela empresa com o intuito de verificar o

cumprimento das normas fiscais e tributrias de forma a inibir possveis e previdencirias
relacionadas com o departamento de recursos humanos.
.
Auditoria de Compliance
A auditoria interna de compliance tem como foco a verificao do cumprimento das normas
aplicveis empresa e os seus internos. Visa em primeiro momento avaliar os riscos de
sanes legais ou pecunirias pelo no acatamento integral ou parcial das normas s quais a
empresa est submetida.
Auditoria em Sistemas e Processamento Eletrnico de Dados
A auditoria interna de sistema junto com a auditoria interna contbil o alicerce para que a
auditoria para que a auditoria para que a auditoria externa estabelea o grau de confiana nos
controles internos e por conseguinte determine o volume de testes a serem executados.

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7. EVA-Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado).

O Valor Econmico Adicionado no um conceito to novo como a princpio pode nos
parecer. Na realidade, atribui-se a Alfred Marshall1 , em 1890, a utilizao pela primeira vez
do termo Renda Residual, como sendo uma medida representativa do ganho lquido menos os
juros sobre o capital prprio investido taxa corrente.
Tal conceito, no entanto, foi introduzido definitivamente na literatura da administrao
financeira a partir do primeiro ano da dcada de 60, nos Estados Unidos, em decorrncia de
estudos conduzidos pelos americanos Joel Stern e G. Bennett Stewart III, cujo termo Economic Value Added - foi posteriormente patenteado pela empresa de consultoria e
auditoria Stern Stewart & Co da qual se tornaram scios e fundadores.
Essa sociedade, na ltima dcada, registrou um considervel crescimento, passando a contar
atualmente com vrias filiais nos Estados Unidos, Amrica do Sul, Europa, sia, Austrlia e
frica do Sul, resultado, principalmente, da grande propagao do uso do EVA como medida
de desempenho de empresas. O EVA tambm amplamente conhecido a nvel mundial por
outros termos tais como: Economic Profit - EP (Lucro Econmico); Residual Income RI
(Rendimento Residual) e Economic Value Management - EVM (Gesto do Valor Econmico),
termos que passaram a ser usados principalmente como forma de evitar possveis problemas
decorrentes de restries utilizao da marca registrada. Em finanas
corporativas ,Economic Value Added ou EVA , uma estimativa de uma empresa lucro
econmico - sendo o valor criado em excesso do retorno exigido da empresa investidores
(sendo acionistas e detentores de dvida). Muito simplesmente, o EVA o lucro obtido pela
empresa menos o custo de financiamento de capital da empresa . A idia que o valor
criado quando o retorno sobre o capital econmico da empresa empregado maior do que o
custo desse capital. Este valor pode ser determinado fazendo
ajustes GAAP contabilidade. Existem potencialmente mais de 160 ajustes que poderiam ser
feitas, mas na prtica apenas cinco ou sete os principais so feitas, dependendo da empresa e
da indstria que compete dentro
Calculando EVA
EVA o lucro operacional lquido aps impostos (ou NOPAT ) menos um encargo de capital,
sendo este ltimo o produto do custo de capital e do capital econmico. A frmula bsica a
seguinte:

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em que:

o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC);

o custo mdio ponderado de capital (WACC);

a capital econmica empregada;

NOPAT o lucro operacional lquido depois de impostos, com adaptaes e tradues,

em geral, para a amortizao do gio, a capitalizao de publicidade de marca e outros
itens no-caixa.

EVA de clculo:
EVA = lucro lquido operacional aps impostos - um encargo de capital [o mtodo de renda
residual]
portanto EVA = NOPAT - (c de capital), ou alternativamente
EVA = (capital RX) - (c capital), de modo que
EVA = (rc) de capital [o mtodo de disperso, ou mtodo de retorno em excesso]
em que
r = taxa de retorno, e
c = custo de capital, ou do Custo Mdio Ponderado de Capital (WACC).

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NOPAT o lucro derivadas de operaes de uma empresa depois de impostos em dinheiro,

mas antes de os custos de financiamento e entradas de contabilidade no em numerrio. o
conjunto total dos lucros disponveis para fornecer um retorno em dinheiro para quem
fornecer capital para a empresa.
Capital a quantidade de dinheiro investido no negcio, lquido de depreciao. Ela pode ser
calculada como a soma de dvida com juros e capital prprio ou como a soma do patrimnio
lquido menos passivos circulantes no remunerados (NIBCLS).
Os requisitos de capital o fluxo de caixa necessrio para compensar os investidores para o
grau de risco do negcio, dada a quantidade de capital econmico investido.
O custo de capital a taxa mnima de retorno sobre o capital necessrio para compensar os
investidores (dvida e capital prprio) para o risco de rolamento, o seu custo de oportunidade.
Outra perspectiva sobre EVA pode ser adquirida por olhar para retorno da empresa sobre os
ativos lquidos (RONA). RONA uma relao que calculado dividindo NOPAT de uma
empresa pela quantidade de capital que emprega (RONA = NOPAT / Capital) depois de fazer
os ajustes necessrios dos dados relatados por um sistema convencional de contabilidade
financeira.
EVA = (RONA - retorno mnimo exigido) investimentos lquidos
Se Rona encontra acima do limiar de taxa, o EVA positivo.

Calculando o Eva:
(AO)

(PO)

Caixa:300,000.00

Fornecedores:20.000.00

Banco:25.000.00

Impostos:15.000.00

Estoque:10.000.00Outras contas a Pagar:5.000.00

(AO)=335.000.00

(PO)=40.000.00

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AOL=(AO) (PO)
AOL=335.000.00- 40.000.00

Lucro Operacional
(-)Impostos s/lucro (30%)

=295.000.00

60.000.00
18.000.00

= Lucro Operacional dos Impostos (A) 4.200.00 (1)

Ativo Operacional Lquido (B)

295.000.00 (2)

Custo de Oportunidade
(10 %*B)= C

2.9500.00 (1)

Eva=
Valor Econmico Adicionado D=A-C=4200.00-29500
D=2.5300.00 (2)
Rentabilidade Adicionada (d/b)= 25300 =8,57 %
29500

8_ BALANCED SCORECARD
Operacionalizar a estratgia a parte mais crtica para se obter sucesso. Segundo o artigo
Why CEO`s fail, publicado em junho de 1999 pela revista Fortune, 70% dos casos de falha
no derivam da ausncia de uma boa estratgia, mas da falta de uma boa execuo.
O Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton, no comeo dos anos 90,
justamente uma forma de transformar a estratgia em ao, por meio da criao de um mapa
estratgico e da utilizao de indicadores de desempenho que alm de medirem o presente,
devem ser capazes de indicar tendncias futuras.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia da
empresa em indicadores de desempenho, fazendo com que todos os colaboradores da
organizao entendam a estratgia da empresa, bem como o impacto de suas aes,

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possibilitando que eles trabalhem alinhados estratgia.

Kaplan e Norton (2001) dizem que em uma economia dominada por ativos tangveis, os
indicadores financeiros eram suficientes. Mas na economia de hoje, quando os ativos
intangveis so a principal vantagem competitiva, os indicadores financeiros continuam
importantes, porm no so mais suficientes, pois apenas refletem o passado e no do uma
viso geral da empresa. Fez-se ento necessria a criao de um novo sistema de gesto.
Alguns exemplos de ativos intangveis so projetos em fase de concepo, processos
inovadores, motivao e flexibilidades de funcionrios e lealdade dos clientes.
O nome do modelo de Kaplan e Norton (1997), Balanced Scorecard, um forte
indicativo do que essa ferramenta se prope. Ela mede o desempenho da organizao
(Scorecard) em quatro diferentes perspectivas financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento balanceando (Balanced) essas medidas entre as de resultado,
consequentes do passado, e vetores de desempenho, determinantes do futuro; entre o exterior,
(financeira/acionistas e clientes), e o interior da organizao (processos internos e
aprendizado e crescimento) e entre curto prazo (medidas financeiras) e longo prazo (clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento).
O Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1997) como um sistema de
gesto da estratgia, onde a estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, nas
quais todas as perspectivas e medidas se relacionam.
Segundo os autores, o grande diferencial do Balanced Scorecard que as medidas de
desempenho so desdobramentos imediatos da estratgia da empresa e no apenas a
existncia de indicadores no financeiros, pois esses j existiam anteriormente em sistemas de
gesto da qualidade, por exemplo. Porm, eles deixam claro que as medidas financeiras
continuam sendo componentes importantes do Balanced Scorecard, no entanto, so as
medidas no-financeiras, capazes de antever o futuro, o grande diferencial competitivo das
empresas na era da informao e no mundo dominado por ativos intangveis.
Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), pretende alinhar o planejamento
estratgico da empresa com suas aes operacionais, atravs das seguintes etapas:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: a alta administrao de cada unidade de
negcio deve traduzir a estratgia em objetivos que devero ser colocados em um mapa
estratgico com suas relaes de causa e efeito. Para cada objetivo devero ser
estabelecidos os indicadores de desempenho.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: os objetivos e indicadores
previamente definidos devero ser comunicados a toda a empresa, para que todos os

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funcionrios saibam o que devem buscar. A comunicao pode ser feita de diversas
formas, como por intermdio de jornais internos, cartazes, boletins eletrnicos, entre
outros.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: para gerar as mudanas
organizacionais desejadas, a alta administrao deve estabelecer metas alinhadas
estratgia que, se atingidas, causaro o impacto desejado.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico: essa etapa trata do melhorar o
aprendizado estratgico, mediante estmulo e desenvolvimento das competncias e
habilidades essenciais, da facilitao do acesso s informaes estratgicas e do
envolvimento organizacional.

8.1 A Inserindo o BSC no Caf Taiti

Com todo estudo da empresa Caf Taiti uma empresa que atua no setor torrefao e
moagem de Caf foi considerado a necessidade de informaes detalhadas para o
desenvolvimento do estudo de caso a empresa que foi escolhida por dois motivos principais.
O primeiro se refere ao conhecimento preliminar do contexto da avaliao de performance
desenvolvida pela empresa e tambm pela caracterstica pr-ativa que esta empresa possui na
regio e no mercado que atua. Os sujeitos da pesquisa foram selecionados de acordo com sua
importncia e acesso s informaes dentro da organizao Desta forma foram escolhidos
entrevistados-chaves que estivessem direta ou indiretamente envolvidos com elementos de
mensurao de performance empresarial e com as decises estratgicas da organizao.
Assim, entrevistou-se o gerente administrativo e o de produo, aqui denominados Gerente 1
e Gerente 2, respectivamente. Com objetivo de manter o sigilo das informaes a empresa
aqui denominada Empresa Caf. Alm das entrevistas foram realizadas observaes in loco.
Assim, com os dados coletados foram selecionados temas para indicadores de desempenho
que refletem medidas essenciais para a anlise de performance da organizao, tais como
satisfao de clientes, diferenciao de produtos e servios e capacidade de inovao, ou seja,
aqueles apresentados no referencial terico.

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8.1.2 Perspectiva Financeira

A empresa utiliza como principal indicador de performance o lucro lquido mensal, apurado
no setor de contabilidade. A empresa tambm utiliza informaes mensais relacionadas
quantidade vendida e ao preo mdio praticado, quem podem ser analisados por produto, por
cliente, por cidade e por vendedor. O mtodo de custeio adotado pela empresa o custeio por
absoro, cuja utilizao obrigatria para fins fiscais. A empresa mantm um controle de
custos mensal rigoroso e detalhado e realiza anlise de desempenho ao longo do tempo. O
mtodo de custeio varivel (ou direto) poderia auxiliar as decises gerenciais, contribuindo
para uma melhor precificao visto que evitaria distores de custos, provocadas pelo rateio
de custos fixos no custeio por absoro. Como direcionadores de resultados, a empresa pode
utilizar o custo unitrio de cada produto (apurado pelo critrio de custeio varivel) e o preo
unitrio mdio praticado no mercado. A empresa pode manter a utilizao dos mecanismos
atuais para analisar seu desempenho: a quantidade de produtos vendidos e a margem de lucro
lquido, para calcular a lucratividade, e pode, ainda, incluir em seu sistema de avaliao de
desempenho o indicador de rentabilidade de retorno sobre o capital empregado (ROCE). O
ROCE possibilita a interpretao do resultado econmico da empresa, independentemente de
resultados no-operacionais e financeiros, sendo um parmetro para se medir a performance
operacional e a eficincia empresarial. Seguindo o princpio do BSC de melhoria contnua, a
empresa pode estabelecer metas de reduo de custos e de aumento de lucratividade e
rentabilidade, no deixando de considerar a sazonalidade tpica do produto.

8.1.3 Perspectiva do Cliente

A perspectiva dos clientes trata do relacionamento deles com a empresa e de como
enxergam a organizao. So tratados assuntos como captao, reteno, lucratividade e
satisfao de clientes. Os objetivos, metas e indicadores desenhados devem estar relacionados
perspectiva financeira, pois os clientes influenciam diretamente na situao financeira da
empresa. A proposta de estratgia, viso e misso da empresa devem ser traduzidas em
valores que deseja-se transmitir para o cliente, sendo importante focar no grupo certo de
clientes.
Portanto, para criar os objetivos para essa perspectiva, importante que a empresa defina
exatamente qual o seu mercado, como ela deseja se posicionar e quais so os seus clientes.

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Para que a empresa consiga compreender exatamente a perspectiva do cliente, segundo

Kaplan e Norton (1997), ela deve responder pergunta: Para atingirmos nossa viso, como
devemos aparecer para nossos clientes?. Medidas que geralmente esto relacionadas a essa
perspectiva so: satisfao e fidelizao dos clientes e participao do mercado.
O caf Taiti possui dois mercados que so perseguidos que so os consumidores e os
revendedores. Os consumidores so aquele que vo as mercearias ,padarias e redes de
supermercado adquirir nosso produto e levalo para sua casa para fazer aquele cafezinho
delicioso que toda famlia brasileira tem o privilgio de sabore-lo em suas residncias. Os
revendedores so aqueles donos de mercados, padarias, redes de supermercado que adquiriu
nosso produto para revend-lo em seu estabelecimento e depois fornece-lo para seus clientes.
A maior preocupao da empresa e com a qualidade,preo justo e satisfao de nossos
clientes.
8.1.4 Perspectiva dos Processos Internos
Os indicadores a serem utilizados na perspectiva de processos internos podem ser agrupados
em trs categorias: 1) Processo de Inovao: para esse processo, podem ser utilizados como
indicador o percentual de vendas gerado por novos produtos e a comparao entre os produtos
lanados pela empresa versus os lanamentos dos concorrentes. Com esses dois indicadores a
empresa pode avaliar sua capacidade de atender s demandas do mercado, atravs da criao
de novos produtos, alm de monitorar a capacidade de inovao da concorrncia. Como
indicador complementar, a empresa pode analisar o percentual de lanamento de novos
produtos por outras empresas do ramo alimentcio, que no sejam concorrentes diretos dela
mesma. A apurao do nmero de novos produtos gerados por uma empresa de sucos ou de
leite so exemplos a serem utilizados nesse indicador. Dessa maneira, a empresa pode avaliar
no apenas os dados de empresas do setor em que ela atua, como tambm a capacidade de
inovao de outras empresas do setor alimentcio; 2) Processo de Operaes: para a anlise
das operaes produtivas da organizao, podem ser aproveitados os mesmos indicadores
atualmente utilizados pela empresa no Programa APPCC, que abrangem todo o processo de
controle de qualidade da empresa, desde a aquisio da matria prima at o seu
empacotamento. Essas medidas sero aqui denominadas de indicadores de controle de
qualidade, a fim de evitar que esse estudo venha a explanar detalhes tcnicos de produo
desnecessrios aos objetivos do presente trabalho. Ainda, um outro fator relevante para o
sucesso da empresa no mercado consiste em sua poltica de valorizao do caf.
Considerando que a Empresa Caf prima pela qualidade de seus produtos e procura cientificar

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o consumidor das peculiaridades do caf, um indicador a ser utilizado o nmero de aes

voltadas para a diferenciao do produto e da marca da empresa, assim como para a
conscientizao do consumidor final e; 3) Processo de Servio Ps-venda: como indicadores
desse processo, podem ser utilizados o percentual de solicitaes do cliente atendidas no
tempo negociado e o percentual de solicitaes atendidas em uma visita.

Processo operacional
A empresa tem total rastreabilidade de seus produtos. Para cada lote produzido tem-se o
registro do fornecedor da matria-prima utilizada no produto, qual a percentagem de cada tipo
de gro foi utilizada na composio do blend e em que ponto de venda esse produto final est
sendo vendido. O periodicidade do planejamento da produo da empresa varivel, a
depender da demanda do mercado. Geralmente o planejamento semanal, mas em perodos
mais dinmicos, a programao da produo acontece diariamente. A estrutura da empresa
est em fase de ampliao. Investimentos constantes em tecnologia de produo e
equipamentos especializados fazem parte da cultura de gesto da empresa.

Programas de Controle de Qualidade

Atualmente, a empresa est em fase final de implantao do Sistema de Anlise de Perigos e
Pontos Crticos de Controle (APPCC), programa desenvolvido pela Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria (ANVISA), em parceria com o SENAI, que visa garantir a produo de
alimentos seguros sade do consumidor, tornar as empresas mais competitivas, propiciar a
reduo de perdas de matrias-primas, embalagens e produtos e ampliar a possibilidade de
conquista de novos mercados. A implantao do APPCC na organizao contribuiu para o
aprimoramento de suas tcnicas de controle de qualidade, que passaram a ser formalizadas e
estruturadas. A empresa est em fase de implantao do PQC (Programa de Qualidade de
Caf) desenvolvido pela ABIC. Esse programa visa informar a qualidade do caf que est
sendo vendido, alm de permitir que o consumidor identifique o tipo de gro utilizado por
cada marca e com isso escolher o sabor que mais lhe agrada. baseado na premissa de que a
qualidade a forma principal do consumo de caf e que a adeso ao programa significa um
comprometimento da empresa com a adoo de padres de qualidade da matria-prima,
manuteno de sabor ao longo do tempo, alm de boas prticas de fabricao. O PQC um
passo decisivo para reorientar o setor e, conseqentemente, mudar a percepo do consumidor
fazendo com que este abandone a crena de que os cafs so todos iguais. (ASSOCIAO
BRASILEIRA DA INDSTRIA DE CAF, 2005).

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Processos de atendimento e servios de ps-venda

As rotas de distribuio do produto so programadas por regies, de acordo com a demanda, e
so revisadas periodicamente, visando certificao de que a empresa est atendendo as suas
demandas. A organizao est em fase de migrao do sistema de atendimento de pronta
entrega para o de pedido. O tempo de entrega ao cliente controlado pela empresa e varia de
acordo com a regio e o movimento do ponto de venda. Em relao ps-venda, a empresa
realiza visitas peridicas aos seus clientes. Para essa ao, existe um calendrio, onde as
visitas dos vendedores e/ou dos gerentes comerciais so programadas. Atravs dessa prtica, e
empresa busca manter um relacionamento personalizado para cada cliente, procurando
conhecer melhor as necessidades e expectativas dos mesmos e fideliz-los atravs de um
tratamento diferenciado.

Processo de Inovao
A empresa demonstrou comprometimento com a inovao em seus produtos e servios. Ela
foi pioneira do ES em produzir o caf modo a frio e embalado a alto-vcuo. Tambm inovou
em 2003, ao lanar o produto Moe e Feche, onde o consumidor escolhe o blend a ser
adquirido, compra o caf em gros nos pontos de distribuio e tem a opo de moer o
produto no momento da compra, em pequenos equipamentos dispostos no prprio ponto de
venda. Uma inovao recente foi o caf orgnico, lanado em setembro de 2004, que foca nos
consumidores mais conscientes e defensores do desenvolvimento sustentvel. Tal produto
fruto de uma parceria pblica-privada, envolvendo entidades governamentais, no
governamentais, associaes da agricultura familiar e a cooperao tcnica alem GTZ, que
desenvolvem aes conjuntas para promover o desenvolvimento local sustentvel. O gro
desse produto cultivado sem agrotxicos e a aquisio da matria-prima contempla a
agricultura familiar, assegurando a permanncia do homem no campo com uma condio
social justa. No incio de 2006 a empresa lanou no mercado a linha de caf solvel. Com
esse produto, a organizao visa fechar sua cadeia de produtos, alinhando-a com a misso da
empresa em ser referncia para os consumidores quando se fala em caf. Em 2004 a empresa
renovou sua logomarca, visando modernizar sua imagem e atingir tambm um pblico mais
jovem. As embalagens de todos os produtos tambm esto sendo redesenhadas. A inteno
dos gestores foi criar uma marca mais forte e uma identidade compatvel com os objetivos da
empresa.

8.1.5_Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

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A empresa demonstrou preocupao com o envolvimento dos funcionrios na organizao,

reconhecendo que conscientizar o funcionrio de sua funo e da importncia do trabalho dele
para o funcionamento do negcio seja um processo vital para a empresa. Segundo os gestores,
a comunicao na organizao feita de maneira aberta e informal. Os funcionrios tm livre
acesso a todas as dependncias da empresa e tm a liberdade de conversar com os gestores.
Na rea industrial, o gerente de produo realiza reunies duas vezes por semana, estimulando
troca de idias e promovendo uma relao menos hierarquizada entre gestor e funcionrio.
Os gestores comerciais realizam reunies semanais com os vendedores com o intuito de
entender as principais dificuldades encontradas no mercado e procurar solues para
alavancar as vendas. Apesar das aes de valorizao dos funcionrios, a organizao no
mantm um sistema de avaliao de desempenho por funcionrio. Atualmente, a empresa
realiza de maneira informal um trabalho anual, com reunies individuais com todos os
funcionrios, a fim de discutir seu comportamento durante o ano e realizar uma reviso
salarial. Entretanto no h uma sistematizao para mensurar a produtividade e o desempenho
do funcionrio na organizao. A remunerao est atrelada ao desempenho apenas para a
rea comercial, onde se atribui uma comisso com base nas vendas do perodo e bonificaes
pelo alcance de metas preestabelecidas.

8.2 Quatro Processos do Balance Scorecard

Planejamento e
Comunicando e
Estabelecimento
Esclarecendo
e de
estabelecendo
metas
traduzindo
a Viso e a
Vinculaes
estratgia
. Estabelecendo metas
. Comunicando e
. Esclarecendo a viso
educando
. Alinhando iniciativas
estratgicas
. Estabelecendo metas
Balanced
. Alocando recursos
. Vinculando
Scorecard
recompensas a medidas
. estabelecendo marcos de

Feedback e Aprendizado
Estratgico
. Articulado a viso
compartilhada
. Fornecendo feedback
estratgico
. Facilitando a reviso e
aprendizado estratgico

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De acordo com os criadores do Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan e David P.

Norton, o BSC traduz a misso e a viso da estratgia segundo quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas quatro
perspectivas do Scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, com os vetores
desses resultados, sendo que essas medidas apontam para a execuo de uma estratgia
integrada. Os objetivos dessas quatro perspectivas relacionam-se uns aos outros numa cadeia
de relao de causa e efeito. O desenvolvimento dos ativos intangveis induz a melhoria no
desempenho dos processos, impulsionando o sucesso para os clientes e acionistas. (KAPLAN
E NORTON, 1999, p. 7).
Ainda segundo os autores (2004, p. 33-34), essa ligao de causa e efeito que interliga
as quatro perspectivas, a estrutura na qual se desenha o mapa estratgico. A construo do
mapa estratgico faz com que a organizao esclarea a lgica de como e para quem ela criar
valor. Entretanto, essas quatro perspectivas no so suficientes, elas so consideradas em
modelo, e no uma camisa-de-fora. Ainda no foram encontradas empresas que adotam
menos que as quatro perspectivas, porm dependendo das circunstncias necessria uma ou
mais perspectivas complementares.

9. Analise Swot

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A analise SW OT uma ferramenta utilizada como base para a gesto e planejamento

estratgico de uma organizao, podendo ser utilizada em qualquer cenrio da empresa.
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente
externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio
atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e
ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
SWOT a sigla dos termos
ingleses Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities(Oportunidades)
e Threats (Ameaas). Em Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um importante
instrumento utilizado para planejamento estratgico que consiste em recolher dados
importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaas) da empresa. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para
fazer anlise ambiental, sendo a base da gesto e do planejamento estratgico numa empresa
ou instituio. Graas sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Este o exemplo de um
sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa/instituio no ambiente em questo. A tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo
norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford entre as dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma
revista que compe um ranking das maiores empresas americanas.

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9.1 Foras ou pontos fortes da empresa

Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades
detectadas. Esta constitui tudo o que a empresa tem de melhor aqui devero ser listados o que
h de melhor. : Est relacionado s vantagens que sua empresa possui em relao aos
concorrentes. No somente sobre o produto, mas de uma forma geral. Para ajudar a definir as
Foras, algumas perguntas podem ser feitas:
- O produto diferente dos outros? Tem maior vantagem competitiva? (bvio que sempre
achamos nosso produto melhor, mas seja sincero nessas respostas)
- O preo competitivo?
- A qualidade do produto melhor?
- A empresa capitalizada?
- A distribuio mais eficiente?
- O ps-venda eficiente?
- O staff conhece bem o que vende?
- Os controles so satisfatrios?
Tente elaborar perguntas sobre todo o seu negcio e verificar quais pontos fazem a empresa
ter mais vantagem competitiva.

Foras

- Forte condio financeira

- Marca (imagem ou reputao) forte
- Pioneiro no segmento
- Vantagens de custo
- Expanso da linha de produtos
- Talento para inovao
- Bom servio ao cliente
- Melhor qualidade de produto
- Alianas ou parcerias

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9.2_ Oportunidades
Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing
e mercado
Oportunidades
- Novos mercados
- Expanso geogrfica
- Maior numero de pessoas morando sozinhas
- Alianas ou parcerias para expandir a cobertura famlias menores

9.3 Fraquezas
As fraquezas de uma empresa esto diretamente relacionado s desvantagens dela. As mesmas
perguntas que foram feitas para as FORAS podem ser feitas para definir essa etapa.
Geralmente, gasta-se um tempo para digerir uma fraqueza quando ela detectada e
ningum havia visto antes. Por isso, nessa etapa a sinceridade das anlises essencial.
Por exemplo, s vezes o ndice de resoluo de problemas do departamento de ps-venda
grande, mas a satisfao do cliente no acompanha esse ndice, ou seja, obviamente que sua
empresa tem uma fraqueza no atendimento aps a venda, provavelmente resolve os problemas
do cliente de uma forma diferente que ele gostaria e nem sabe disso.
Fraquezas
- Custos mais altos que os concorrentes
- Lucros reduzidos
- Problemas operacionais
- Atraso em P&D Linha estreita de produtos

9.4 Ameaas
Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so foras externas ao ambiente da empresa que
influenciam negativamente o negcio. Uma ameaa deve sempre ser tratada com muita
cautela, pois pode prejudicar a empresa no somente em sua estratgia, mas diretamente em
seu resultado. Um exemplo simples de se entender a flutuao cambial que no Brasil j
sofreu bruscas alteraes e colocou em risco vrios negcios.

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Para se determinar uma ameaa deve-se analisar, assim como na oportunidade, o ambiente
poltico, econmico, social, demogrfico e etc. e tentar fazer uma anlise futura de como
aquele fator poder prejudicar o seu negcio. Assim ser possvel realizar aes preventivas
que minimizem o impacto da ameaa na empresa.
Certamente, a Matriz SWOT apenas uma das diversas ferramentas existente para se elaborar
uma atuao estratgica. Quanto maior o nmero de fontes voc tentar obter para elaborar sua
anlise, mais verdadeira ela ser e melhores resultados alcanar. Mais uma vez, no me cabe
aqui indicar nenhuma fonte, pois o post baseia-se na minha prpria experincia empresarial.

Ameaas
- Novos concorrentes potencias fortes
- Crescimento vagaroso no mercado
- Perda de vendas para substitutos
- Necessidades reduzidas do produto para os clientes
- Queda no crescimento do mercado
- Leis desfavorveis, etc.
- Elasticidade no preo

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Concluso
Com a realizao desta pesquisa, evidenciamos a problemtica das micros e pequenas
empresas do setor comercial em nosso pas, as quais representam a grande maioria das
empresas nacionais e, conseqentemente, maior representatividade em termos quantitativos de
empregados. Conclumos que o principal problema enfrentado por estas empresas a falta de
planejamento no decorrer da execuo de suas atividades.
Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudana desse quadro atravs da
figura do controller, fundamentado em conhecimentos tericos da controladoria, pois, esse
profissional vive intensamente a realidade do mercado externo e tem o aporte terico
suficiente para interpretar determinadas situaes nas quais o empresrio sozinho em muitas
vezes no teria a capacidade de faz-lo.
Chegamos a concluso de que so poucas as empresas que planejam um caminho a percorrer,
no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever o futuro e encontrar dificuldades
futuras.

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Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se as ferramentas comuns

aplicadas como fluxo de caixa e oramento, fundamentados em informaes geradas pela
prpria administrao e contabilidade da empresa.
Executar seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no caminho,
corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do controle, realizar a
comparao entre o traado e o realizado, chegando assim ao resultado final. Uma
contribuio para esse estudo reside no fato de que ser implantando o sistema organizacional
atravs das funes da Controladoria e do Planejamento em micro empresa comercial
tomando como base o sistema j existente nas grandes empresas.
Dessa forma, o desempenho de uma empresa de pequeno porte influenciado por diversos
fatores. Isso, por sua vez, impossibilita a relao direta com o planejamento e desempenho
desses demais fatores tais como: a ao da concorrncia, as fontes disponveis de insumos, a
disponibilidade de recursos financeiros, as particularidades de mercado consumidor entre
outros.
Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade, melhor
aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade no s um item
a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter a empresa em atividade,
sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade empresarial, ou seja, a qualidade da
organizao como um todo, e no s aquela inserida nos processo de produo.

10_Referncias Bibliografia
KOLIVER, Olvio. Controladoria e Contabilidade. 1. ed. Porto Alegre. Conselho Regional de
Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2005;
FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: Teoria e Prtica. 3. ed.So Paulo. Atlas, 2007;
MORANTE, Antnio Salvador. Controladoria: anlise financeira, planejamento e controle
oramentrio. So Paulo. Atlas, 2008;
WWW.crcdf.org.br, acesso em 12/04/2013
PT.wikipedia.org, acesso em 12/04/2013

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