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Sumrio

1.PROGRAMADADISCIPLINA

1.1EMENTA
1.2CARGAHORRIATOTAL
1.3OBJETIVOS
1.4CONTEDOPROGRAMTICO
1.5METODOLOGIA
1.6CRITRIOSDEAVALIAO
1.7BIBLIOGRAFIARECOMENDADA
CURRICULUMRESUMIDODOPROFESSOR

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2
2
2
2
2
3
3

2.INOVAOINTRODUOECONCEPES

3.BREVEHISTRICO

4.ALVOSDAINOVAO9
5.DIMENSESDAGESTAODAINOVAO

10

6.EMPRESACOMFOCONAINOVAO14
7.RELAOENTREESTRATGIAEINOVAO

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8.ETAPASPARAIMPLANTAODEUMAGESTAODAINOVAO

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GESTO DA INOVAO

1.ProgramadoCurso
1.1Ementa
Demonstrar e debater conceitos relacionados a gesto da inovao, suas nuances e vnculos
estratgicos frente as corporaes modernas. Perceber o empreendedor a oportunidade e
discutir modelos de gesto, sua aplicao e o incremento da inovao nos ambientes
organizacionais.
1.2Cargahorriatotal
03:30horas
1.3Objetivos
Possibilitar o entendimento aos participantes dos conceitos bsicos referentes a Gesto da
Inovaoesuarelaocomacompetitividadedosdiasmodernos.
1.4Contedoprogramtico
Viso geral da disciplina. Inovao introduo e concepes. Relaes Conceituais. Cincia,
tecnologia, descoberta, pesquisa. Conceitos. Manual Frascati. Manual de Oslo. Categorias
bsicas,InovaoProdutoeInovaoProcesso.InovaoRadicaleIncremental.Caractersticas
da Inovao. Breve histrico. Alvos dainovao. Dimenses da gesto da inovao: Mtodo,
Ambiente, Pessoas, Estratgia, Liderana e Resultados. Estratgia ofensiva, defensiva,
imitativa, dependente, tradicional e oportunista. Empresa com foco da inovao. Relao
entreestratgiaeinovao.Etapasparaimplantaodeumagestodainovao.

1.5Metodologia
Exposioedebatessobreostemas.
1.6Critriosdeavaliao
Esteprogramanopossuiprovas.

GESTO DA INOVAO

1.7Bibliografiarecomendada

BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovao e Empreendedorismo. Porto Alegre:

Bookman,2009.
CHRISTENSEN, Clayton. Dilema da inovao: quando novas tecnologias levam
empresasaofracasso.SoPaulo:MakronBooks,2001.
CHRISTENSEN, Clayton; RAYNOR, Michael E. O crescimento pela inovao:
como crescer de forma sustentada e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro:
Campus/Elsevier,2003
DRUCKER,PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:prticaseprincpios.So
Paulo:Pioneira,1998.
DEBONO,EDWARD.Criatividadelevadaasrio.SoPaulo:ThomsonPioneira,
1994.
KIM, W.; MAUBORGNE, R. A Estratgia do Oceano Azul: como criar novos
mercadosetornaraconcorrnciairrelevante.RiodeJaneiro.2005.

CurriculumResumidodoProfessor:

PROFESSORCONVIDADO,ABRILDE2011PRESENTE
EAESP/FGVPlanejamentoEstratgico
PROFESSOR,JANEIRO2011PRESENTE
ISAE/FGVRiskManagement

PontifciaUniversidadeCatlicaArgentina
PhD,DoutorandoemCinciasJurdicas
EBAPEFundaoGetulioVargas
MestreemAdministrao,FGV
EscolaBrasileiradeAdministraoPublicaedeEmpresasFGV
EspecializaoemGestoEmpresarial,Estratgia
EPGEEscoladePsGraduaoemEconomiaEEBAPEFGV
MBAMasterBusinessAdministration,DireoEstratgica
EPGEEscoladePsGraduaoemEconomiaeEBAPEFGV
MetodologiadoEnsinoSuperiorEPGE/EBAPE/FGV

GESTO DA INOVAO

A presente apostila uma coletnea de textos, conceitos,

opinies e percepes acerca da inovao, de seus
relacionamentos com o ser humano e com o mundo dos
negcios. Sua confeco visa a criao de um ambiente,
baseadoemumconjuntodeinformaes,quepossibiliteo
debatesobreotemaemsaladeaula.

2.INOVAOINTRODUOECONCEPES:

Ainovaoacriaodemudanaintencional,informadaedirigida
Alves(2004)apudCaullirauxetal.(2006)

(FonteConfederaoNacionaldaIndstria/MobilizaoEmpresarialpelaInovao)

Inovao , para a espcie humana, o principal vetor que possibilitou sua

sobrevivncia. Inovar, portanto, faz parte da nossa natureza. Desde a criao das primeiras
ferramentas,utensliosearmas,ahistriadahumanidadepodesercontadaeconfundidacom
a histria das inovaes criadas pelo homem. No estamos falando apenas de novas
tecnologiasenovosprodutos.

Semprequenosreferimosdescobertadofogo,fala,invenodaroda,
inveno dos nmeros, aos rituais de sepultamento, escrita, matemtica, msica,
agricultura, criao das cidades, inveno da moeda, ao papel, religio e psicanlise,
entreoutros,estaremosfalandodeexemplosdogniocriativoeinovadordoserhumano.O
homem inova constantemente, buscando satisfazer suas necessidades fsicas, lgicas e
emocionais.

No mundo dos negcios,esse fenmeno tambm se repete. As necessidades

das pessoas mudam, mudam os produtos, mudam os processos e as tecnologias. Mudam as
organizaes e seus mtodos de trabalho. Como as empresas esto expostas concorrncia
cadavezmaior,inovaraformamaiseficazdemantersecompetitivo.

GESTO DA INOVAO

2.1.RelaesConceituais.

CIENCIA>TECNOLOGIA>DESCOBERTA>INVENO>PESQUISA

(Fonte:GestodaInovaotecnolgicadeJos
AdeodatodeSouza,AmilcarBaiardieLynaldo
Cavalcanti)

Cincia o conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo objetivo,

envolvendoseusfenmenosnaturais,ambientaisecomportamentais.

Tecnologiaoconjuntoordenadodetodososconhecimentoscientficos,empricose
intuitivos,necessriosproduoecomercializaodebenseservios.

Descobertaumaaoqueconduzaosurgimentodeumanovateoria,umanovalei,
umnovoconceitoouumnovoprocesso,quepoderreestruturaropensamentodas
pessoasemumdeterminadocampodoconhecimento.

Invenoaaoqueconduzaodesenvolvimentodeumnovodispositivo,umnovo
mtodoouumanovamquina,quepodermudaramaneirapelaqualascoisasso
feitas.

Pesquisaoconjuntodeatividadesrealizadasdeformaintencionalesistemticapara
produzirnovosconhecimentos

Fonte:TorranceemAlencar&Fleith

Criatividade processo de se tornar sensvel a problemas, deficincias e lacunas no

conhecimento;identificaradificuldade,buscarsolues,formulandohipteses;testar
estashipteses;e,finalmente,comunicarosresultados.

2.2.Conceitos.

Algunsconceitosapresentadospelosautores:

Dependendo do autor, da obra ou do objetivo pretendido, existem inmeras

formasdesedefiniroqueinovao,soalgumasdelas:

Inovaoadotarnovastecnologias,queaumentamacompetitividadedacompanhia.

GESTO DA INOVAO

Hamel&Prahalad:Competindopelofuturo.

Inovaoumprocessodeaprendizagemorganizacional.

Bell&Pavitt:Thedevelopmentoftechnologicalcapabilities

Inovarumprocessodealavancaracriatividade,paragerarvalordenovasmaneiras,atravs
denovosprodutos,serviosenegcios.

Jonasch&Sommerlatte:TheInnovationPremium.

Inovaoatribuirnovascapacidadesaosrecursosexistentesnaempresa,gerandoriqueza.

Drucker:InovaoeEspritoEmpreendedor

Inovaoouso,comercialmentebemsucedido,deumainveno

Bacon&Butler:PlannedInnovation.

Inovaoumprocessoestratgico,dereinvenocontnua,doprprionegcioedacriao
denovosconceitosdenegcios.

Hamel:LiderandoaRevoluo.

Inovaoamudanaquecriaumanovadimensodedesempenho.

Hesselbeinetal:LeadingforInnovation.

Inovao=novasideias+aesqueproduzemresultados.

ErnestGundling:The3MWaytoInnovation.

2.3.ManualFrascati.

Em Junho de 1963, a OCDE (Organizao para Cooperao Econmica e

Desenvolvimento) reuniu especialistas nacionais em estatsticas sobre Pesquisa e
Desenvolvimento,naVillaFalcioneriinFrascati,Italy.Oresultadofoiaprimeiraversooficial
quesepropsapadronizaraterminologiautilizadapelosdiversospasesmembrosdaOCDE,
quandodaexecuodepesquisasnasreasdeP&D.

O assim chamado Manual Frascati, foi lanado em 1994 e auxiliou o

entendimento geral da importncia da P&D e da inovao como elementoschaves das
economiasbaseadasemconhecimento,transformandosenumpoderosoinstrumento,capaz

GESTO DA INOVAO

depossibilitaracomparaoeomonitoramentoestatsticodasaesdeinovaoemdiversos
pases.

Inovao a introduo, com xito, no mercado, de produtos,

servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam
anteriormenteoucontendoalgumacaractersticanovaediferenteda
atentoemvigor.

Compreende diversas atividades cientficas, tecnolgicas,

organizacionais, financeiras, comerciais e mercadolgicas. A
exigncia mnima que o produto/processo/mtodo/sistema deva
sernovoousubstancialmentemelhoradoparaaempresaemrelao
aseuscompetidores.

2.4.ManualdeOslo

O Manual de Oslo tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos e

metodologias,bemcomoestabelecerasbasesestatsticaseindicadoresdepesquisadeP&D
de pases industrializados. Seu antecessor, o Manual Frascati, editado em 1962, originou a
sriedepublicaesdaOCDE.AprimeiraediodoManualdeOslodatade1990.Aprimeira
traduoparaoportugusfoiproduzidaedivulgadapelaFINEP,emmeioeletrnico,em2004.

Inovao a implementao de um produto (bem ou

servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo,ouumnovomtododemarketing,ouumnovo
mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizaodolocaldetrabalhoounasrelaesexternas.

Parasimplificarpodemossepararainovaoemapenas3categoriasbsicas:

.Produto;
.Processo;
.Negcio.

2.5.InovaoProduto&InovaoProcesso

Quantoadivisoentreprodutoeprocesso,oIBGEesclareceque:

GESTO DA INOVAO

Inovao de produto se refere a um produto cujas caractersticas

fundamentais especificaes tcnicas, usos pretendidos, software ou outro componente
imaterial incorporado diferem significativamente de todos os produtos previamente
produzidos pela empresa. A inovao de produto pode ser progressiva, atravs de um
significativo aperfeioamento tecnolgico de um produto previamente existente, cujo
desempenhofoisubstancialmenteaumentadoouaprimorado.

Inovao de processo pode ser entendida como um processo

tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado, que envolve a introduo de uma
novatecnologiadeproduoousignificativamenteaperfeioada.Estesnovosmtodospodem
envolver mudanas nas mquinas e equipamentos ou na organizao produtiva desde que
acompanhadas de mudanas na tecnologia de transformao do produto. Esse tipo de
inovao tem como objetivo a produo de produtos tecnologicamente novos ou
substancialmenteaprimoradosquenopossamutilizarosprocessospreviamenteexistentes,
ou,simplesmenteaumentaraeficinciadaproduodosprodutosjexistentes.

2.6.InovaoRadicaleIncremental

Alm da diviso entre inovao de produto e processo, o IBGE distingue a

inovaoquantoaoefeitoouimpactoporelacausada:

Inovao radical: o desenvolvimento de um novo produto, processo ou

formadeorganizaodaproduointeiramentenova,inditaparaaempresa.Taisinovaes
podemoriginarnovasempresas,setores,benseservios;eaindasignificarreduodecustos
e aperfeioamentos em produtos existentes. Normalmente esto atreladas a um alto
incrementaldedesenvolvimentotecnolgico.

Inovao incremental: a introduo de qualquer tipo de melhoria em um

produto, processo ou na organizao da produo, sem alterao substancial na estrutura
industrial,podendogerarmaioreficincia,aumentodaprodutividadeedaqualidade,reduo
decustoseampliaodasaplicaesdeumprodutoouprocesso.

2.7.CaractersticasdaInovao:

Oriscodeinsucessoestsemprepresentequandosebuscainovar.
Pessoascriativassoamatriaprimabsicadoprocessodegeraodeinovaes.
Ambientesadequadosgeramsituaesfavorveiscapazesdegerarinsightscriativose
inovaes.
Ainovaoumprocessoaberto.

GESTO DA INOVAO

Ainovaopodeserobtidadeformasdistintas,inclusiveatravsdousodemtodos
estruturados.
Inovaoumfenmenoqueaconteceemtodasasreasdoconhecimento,inclusive
nosnegcios.
o Ainovaodeveestaralinhadaestratgia.
o A maioria das inovaes vm de trs fontes bsicas: clientes,
concorrentesefuncionrios.
o Ainovaoumfenmenoqueacontecenomercado.
o Inovarcriarvalorparaaempresa.

3.BREVEHISTRICO:

Oquadroacimamostradeformaresumidaaperspectivahistricadaevoluo
dagestodainovao.

4.ALVOSDAINOVAO

Ograndeparadoxodainovaoqueomaiordetodos
osriscosnoinovar
(Nolan,1989)

GESTO DA INOVAO

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Aempresaquenoinovar,oumelhor,quenoinovar
constantemente,desaparecerdomapa
(GaryHamel,2000)

Segundo Kim Barnes e David Francis, autores do Managing Innovation, h

quatropotenciaisalvosparaainovao.Podemoschamlosde4Psdainovao.

Soeles:

1.ProdutoseServios:DizrespeitoaoQUENSFAZEMOS
2.Processos:RefereseaCOMONSFAZEMOS
3.PosiodeMercado:VinculaseaCOMONSSELECIONAMOSENOS
COMUNICAMOSCOMOSCLIENTES
4. Paradigma ou Modelo de Negcio: Est relacionado com QUAIS
ELABORAESUSAMOSPARAENTENDEROMUNDO

Dessa forma, a empresa, dependendo de sua estratgia, pode escolher onde concentrar os
(seus)esforosparainovar.

5.DIMENSESDAGESTAODAINOVAO:

Muitossoosmtodoseferramentasutilizadosparaseimplantaragestoda
inovao na empresa. O desafio dos gestores consiste em encontrar quais as ferramentas e
mtodossomaiscompatveiscomaculturadainstituio.

Visado auxiliar esse processo, a CNI Confederao Nacional da Indstria

desenvolveu um instrumento, baseado em 6 dimenses distintas, capaz de avaliar o graude
maturidade da gesto da inovao na empresa. A escolha das dimenses foi fruto da
observao e da anlise de experincias bem sucedidas em empresas que gerenciam a
inovaocomoprocesso.

A ferramenta MAPEL avalia 6 dimenses, sendo 5 ligadas aos processos

estruturanteseumavoltadaparaavaliarosresultadosobtidos.

Conformedetalharemosaseguir,asdimensesso:

1. Mtodo,
2. Ambiente,
3. Pessoas,
4. Estratgia,
5. Lideranae

GESTO DA INOVAO

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6. Resultados.

Aseguirvamosanalisarcadaumadestasdimenses:

5.1.Mtodo

Ao se estudar a origem das inovaes, percebemos que, via de regra, no

muitofcilidentificarcomo,ondeeporqueasinovaesderamcerto.Emmuitoscasosforam
frutodotrabalhosistematizadoecontnuo,focadonasoluodeumproblemaespecfico.Em
outroscasos,soluessoencontradasquasequeporacaso.Aindstriafarmacuticacheia
deexemploscomoodoViagra,drogacujoprincpioativoauxilioupessoasdosexomasculino
que apresentavam disfuno ertil. A pesquisa que originou o medicamento no tinha o
objetivodecuraressamolstia.

Foioregistroeobservaodeumefeitocolateralquelevouospesquisadores
aidentificaremumaoportunidademercadolgicaparaumprodutoqueestavasendotestado
paraoutrofim.Ainovaotemseusprprioscaminhos,svezessendopornsconduzida,s
vezesnosconduzindo.

O principal desafio das organizaes voltadas inovao desenvolver e

implantarmtodoseferramentascapazesdecriarumsistemavoltadoparainovardemaneira
sistemtica (obtida atravs do uso de mtodo) e sistmica(ocorrendo em todos os setores e
nveisdaorganizao).SegundoDrucker,osempreendedoresprecisamaprenderaestimular,
implantar e praticar a inovao de forma sistemtica, em vez de esperar que as foras do
acasosopremaseufavor.Ainovaosistemticaconsistenabuscadeliberadaeorganizadade
mudanas, e na anlise estruturada das oportunidades que tais mudanas, podem oferecer
paraquesepossagerarainovao.

Da mesma forma, devemos procurar criar um clima organizacional capaz de

estimularinovaesnosmaisdiversossetoreseatividades.Desenvolverumaculturavoltada
para inovar de forma sistmica (atravs do uso de mtodo) tornase imperativo para as
organizaesquequeremmelhorarseusdesempenhosconstantemente.

5.2.Ambiente

Assim como as idias so a matriaprima, so as pessoas o incio, o fim e o

meiodequalquerinovao.Pessoasdiferenciadas,comtalentoecriatividade,escolhemlocais
onde haja um ambiente mais rico, mais dinmico, mais diverso e mais desafiador para
exerceremsuasatividades.Dentrodessecontexto,percebemosqueambientesmaisabertose
flexveis, onde amplas possibilidades de acesso a novas fontes de conhecimento e maior

GESTO DA INOVAO

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tolernciaadiversidadesejampossveis,atraempessoascriativasetalentosas.Elesfuncionam
como um impulsionador dos talentos individuais e como um agente potencializador de
interaesgeradorasdeinovaes.

Pessoas criativas so atradas para pases, regies, cidades e empresas onde

existam ambientes mais propcios para exercerem suas atividades. Investir na construo,
manutenoeaprimoramentodeambientesvoltadosparaestimularumaculturavotadapara
ainovaotmsidofatorcrticodesucessodasempresasinovadoras.

5.3.Pessoas

No centro de todos os processos de uma empresa, sempre vamos ter a

presenadepessoas.Elasseconstituemnosativosmaisimportantesparaacriaodevalor
paraonegcio.

As empresas devem estimular a criao de sistemas capazes de identificar,

recrutar,manter,capacitar,reconhecererecompensaraspessoasresponsveispelagerao
deresultadosgalgadospelasinovaes.

5.4.Estratgia

Aestratgia,esemprefoi,parteintegrantedaessnciadoserhumano.um
fator central na diferenciao que se estabelece entre os seres que criam pensamentos
elaborados e complexos e os demais animais, que a utilizam unicamente como ferramenta
bsicaparaasatisfaodesuasnecessidadesmaisurgentes.Aestratgiatemsidousadapelo
homem de forma sofisticada e singular, transformandoo no principal agente de
transformaodomeioondevive.

Tambm nos negcios, ela tem um papel fundamental. Qualquer plano ou

iniciativa voltada para inovar deve estar devidamente alinhada com a viso de futuro da
empresaecomaestratgiadonegcio.

Algunsautores,comoocasodeFreeman(1997),dividiramaestratgiaem
algumas derivaes, tais como: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e
oportunista.

OfensivaBuscaatingirlideranatcnicaedeMercado,colocandose
frente de seus concorrentes no lanamento de novos
produtos/serviosouprocessos.

GESTO DA INOVAO

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Defensiva Evita os riscos do pioneirismo no desenvolvimento e

lanamento de produtos. usada por empresas seguidoras por
natureza.
ImitativaAdotadaporempresasque,tipicamente,seguemoslderes
emtecnologiasestabelecidasenotmpretensesdeacompanharo
desenvolvimentodasempresasofensivasoudefensivas.

DependenteCaractersticadeempresasqueperderamainiciativade
projetar produtos/servios ou processos e que no dispem de
departamentos de P&D. Dependem do desenvolvimento externo de
tecnologias e cuja produo est vinculada s especificaes e
assistnciatcnicadeseusclientes.

Tradicional No vem a necessidade de mudar seu produto ou de

empreender grandes esforos de inovao porque o mercado no
demandamudanase/ouopadrodeconcorrncianoexigeavanos
rpidos.

Oportunista A adoo dessa estratgia implica especial habilidade

para identificar e aproveitar novas oportunidades no ambiente, em
particular aquelas surgidas atravs de rpidas mudanas, que podem
norequererqualqueresforointernodeP&Doucomplexosprojetos
dedesenvolvimento.

5.5.Liderana

Sempre existe um certo vnculo entre a obra e o seu criador. De forma

deliberadaouinconsciente,ocriadortransfereparaacriaturaumpoucodesi,desuascrenas
evalores,dasuamaneiradevereentenderomundoeascoisasqueocercam.

Via de regra, a empresa um espelho multifacetado, onde uma parte

relevantedestemosaicoestassociadaaoquesualideranadizefaz.Tambmnainovaoo
papeldalideranadeterminante.Suavisodefuturo,escolhasestratgicas,apetiteaorisco
e tolerncia aos erros, determinam como a empresa se comportar frente aos desafios e
oportunidades que vo surgir. Eles determinam os padres de como a empresa vai reagir
quandoestiversobpresso.

Caberlideranafortalecerepromoverumaculturavoltadaparaainovao,
construindo um ambiente adequado, disponibilizando os recursos necessrios,

GESTO DA INOVAO

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institucionalizando processos, estabelecendo parcerias, reconhecendo e recompensando as

pessoasemfunodosresultadosobtidos.

5.6.Resultados

Sexisteinovaoquandoexistemresultados.

Elessofundamentaisparaasobrevivnciadaempresa.Porm,nemsempre
os resultados so consequncia de um processo estruturado e sistemtico. Muitas vezes,
podem ser fruto do acaso. Por isso, fundamental identificar se os resultados obtidos so
decorrentesdossistemasemtodosimplantados.

precisoencontrarnexocausal(relaodecausaeefeito)entreosresultados
obtidoseosmtodoseferramentasutilizadosnagestodainovaodaempresa.Squando
forem fruto de um processo planejado e sistematizado que se poder dizer que estamos
gerenciandoainovaonaempresa.

6.EMPRESACOMFOCONAINOVAO

Entendese por Empresa voltada para inovar aquela que define um plano
estratgico e um conjunto de iniciativas devidamente estruturadas, que devem ser
implantadasvisandocriarumaculturavoltadaparainovareumambientefavorvelparaque
issoaconteadefato.

A estratgia definida pode envolver diversas dimenses (Mtodo, Ambiente,

Pessoas, Estratgia, Liderana e Resultados) e pode ser desdobrado em Planos e Projetos,
conformeseusobjetivos.

Viaderegra,umaempresavoltadaparainovardesdobrasuasaesemquatro
etapasdistintas:

Preparaodoambienteecriaodeumaculturavoltadaparaainovao;
Planejamentodainovaoplanoestruturadovinculadoaoplanejamentoestratgico
donegcioedesdobradoemprojetosespecficos;
Implantaodeprojetosvoltadosobtenodasinovaesplanejadas;
Revisosistemticadoprocessocomoumtodoeincorporaodoaprendizado.

GESTO DA INOVAO

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7.RELAOENTREESTRATGIAEINOVAO
A literatura sobre estratgia e inovao adota duas grandes linhas de
abordagemsobrearelaoempresaambienteemmercadoscompetitivos.

A primeira, clssica, baseada numa perspectiva determinista, concentra os

estudos que descrevem de que modo os tomadores de deciso confrontam o ambiente
externo. Nessa concepo, organizao e ambiente so considerados como entidades
completamente separadas e distintas e as aes estratgicas so descritas como
essencialmentecondicionadaspelasforasambientais.

Nestalinhaoambientedeterminaaestratgia.Nele,oprocessodeinovao
dependentedaestratgiaempresaria.umaatividadeinternaatentaaodesenvolvimentoda
melhor soluo tcnica a ser colocada no mercado. Como parte do ambiente externo, o
mercado dado a priori e ele quem seleciona a melhor alternativa tecnolgica entre os
competidores.

Jasegundaabordagem,maisrecente,reneosautoresquedefendemuma
viso construtivista do processo, procurando unir conceitualmente empresa e ambiente
externo.Emoutraspalavras,oambienteexternoconsideradocomoumaconstruosocial,
no como um input do processo de organizar, mas como seu output. H um claro
entendimentodequese,deumlado,oambienteinfluenciaaorganizao,deoutro,osatores
organizacionaismodificamascondiesambientais.

Com relao inovao, os construtivistas sociais a entendem como

pertencente ao contexto mais amplo das contribuies sociais ao contedo tecnolgico,
especialmenteduranteperodosdeturbulncia,deinstabilidadeedecontrovrsia.Emboraos
construtivistas sociais estejam ligados pelos mesmos preceitos epistemolgicos, h uma
clivagementreelescomrelaoaosobjetosdepesquisa.

Enquantoalgunsseconcentramemestudosorganizacionaisenadescriodas
aes estratgicas na empresa, outros se dedicam ao processo de desenvolvimento
tecnolgico,especialmentenaescalamacro.Observase,portanto,queseosestudosclssicos
de estratgia se inclinam compreenso da relao entre estratgia e inovao, os estudos
construtivistasoferecemoentendimentodasinteraesecontrovrsiasquesedesenvolvem
entreatoresinternoseexternos.

Entendese que em perodos de relativa estabilidade pode ser melhor um

enfoque determinista clssico, e perodos de turbulncia encontram uma descrio mais
adequadanavisoconstrutivista.
Fonte: Site da CAPES (http://www.capes.gov.br)

GESTO DA INOVAO

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8.ETAPASPARAIMPLANTAODEUMAGESTAODAINOVAO

Faaumdiagnsticodonveldematuridadedagestodainformaodesuaempresa.
Identifiquepontosforteseoportunidadesdemelhoria.
Crie, implante e monitore um Programa de Gesto da Inovao na empresa, para
melhorar o desempenho das dimenses onde foram identificadas oportunidades de
melhoria.
Organize,juntocomaaltaadministraodaempresa,umaestruturadegovernanada
GestodaInovaoedefinasuascompetncias.
Escolha uma equipe para conduzir o processo de Gesto da Inovao e defina, em
conjuntocomaaltaadministrao,osobjetivos,asmetas,asequipes,ascapacitaes,
osprojetos,osrecursoseosoramentosnecessrios.
Analiseasinstituies nacionaiseestaduaisdefomentoefinanciamento inovao,
quepodemserutilizadosparadarsuporteaosseusprojetos.
ElaboreseuPlanodeInovaoBsico
PriorizeosProjetosemFunodeCritriosTcnicosedesuaViabilidadeComercial
Avalie, com sua equipe e outros setores da empresa, usando diferentes tipos de
critrios,comoograudeexequibilidadetcnicaeopotencialderetornocomercialdas
inovaespropostas.
Utilize todo o potencial dos mtodos e ferramentas disponveis que voc conhece e
procureaprendernovasferramentasqueaindanoconhece.
Compare o Sistema de Gesto da Inovao de sua empresa com o das suas
concorrentes,parceirasedemaisempresasdosetor.
Procure aprender como pode melhorar seu sistema, incorporando idias e
metodologiasusadaspelasempresasanalisadas.
Reviseperiodicamenteseusprogramas,planos,projetos,aesemetas.
Avalie periodicamente o processo junto com a alta administrao. Identifique
oportunidadeeimplantemelhoriasdeformasistemtica.

GESTO DA INOVAO