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Responsabilidad:
Asumimos la obligacin de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer.
Ponemos cuidado y atencin especial en nuestras decisiones.
Damos la cara por nuestros actos y sus consecuencias.
La responsabilidad es un compromiso esencial con los dems y con nosotros
mismos.
No eludimos ni olvidamos nuestras deudas.
Somos previsivos. Planificamos y nos esforzamos para trabajar con orden.
Reconocemos nuestros errores al tiempo que buscamos corregirlos.
Comunicacin:
Nos esforzamos ms en escuchar lo que tratan de decirnos. Si no entendemos
preguntamos.
Buscamos verificar que nos estamos explicando correctamente.
No damos nada por obvio. No suponemos.
Evitamos etiquetar a nuestros interlocutores o sus mensajes.
Evitamos los prejuicios.
No consentimos chismes ni rumores.
Si no nos llega la informacin la buscamos.
No nos callamos cuando tenemos algo que decir.
No dejamos pasar las oportunidades de mejorar.
Sinceridad:
Nos expresamos con libertad, sin fingir o disimular.
Creemos en la veracidad como base para poder construir confianza.
Decimos lo que pensamos sin perjudicar a los dems.
Actuamos de manera consistente con todas las personas y en todo momento.
Tratamos a los dems con franqueza.
La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compaeros de equipo.
Respeto:
No menospreciamos a los dems ni sus opiniones.
Cuando actuamos tenemos consideracin y deferencia con los sentimientos de
los dems.
Apreciamos a quienes nos rodean.
Nos esforzamos por comprender de manera emptica sus puntos de vista y
situaciones particulares.
No atropellamos a los dems al interactuar con ellos.
No insultamos ni maltratamos.
No agredimos ni fsica ni verbalmente a nadie.
Tratamos a las personas con dignidad.
Compaerismo:
El xito de nuestra organizacin lo construimos juntos.
El trabajo en equipo requiere de coraje individual.
Los compaeros que valoran ms este principio no eluden hacer equipo con los
miembros con quienes tienen menos afinidad.
El mejor resultado es producto de que todos en el equipo hagan lo mejor para
s mismos y para el grupo.
La armona no se logra por casualidad; es una consecuencia del esfuerzo de
las personas que constituyen una organizacin. Se basa en el conocimiento y
el aprecio por todos los miembros del equipo.
Solidaridad:
No significa slo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situacin de
aquel con quien me hago solidario.
Es brindar apoyo al ser humano necesitado.
Comprendemos que para que haya solidaridad se requieren dos personas o
comunidades.
Supone ayudar sin recibir nada a cambio, aunque nadie se entere, sin esperar
reciprocidad.
Es la adhesin a principios comunes e implica compartir por ellos beneficios y
riesgos.
Tolerancia:
Aceptamos con respeto las opiniones contrarias a las nuestras.
No descalificamos a las personas que tienen puntos de vista que no
compartimos. Las aceptamos con respeto genuino por el individuo, aunque no
nos entendamos.
Tolerancia no es hacer concesiones. Tampoco es indiferencia.
Supone conocer y aceptar al otro.
GRUPO INTERBANK
En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco Internacional del
Per, con la visin de convertirlo en una entidad financiera lder en banca
personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenz el
gran cambio instaurndose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el
negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores
personas: nuestros colaboradores.
Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferencia en rubros
tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax,
seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y
entretenimiento con CinePlanet, la cadena ms importante de comida rpida en
Per, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre
otros.
De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a
personas con una cultura que nos une: la pasin por el cliente y la excelencia.
GRUPO INTERBANK
QUIENES SOMOS?
Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su
desarrollo
crecimiento
en
una
slida
Cultura
de
Servicio.
Ser Honesto
Ser servicial
Presentacin
personal.
2.
Saludo.
3.
4.
Contacto
Sonrer
5.
6.
llamarlo
Escuchar
Visual.
por
su
nombre.
al
Ofrecer
Cliente.
Productos.
7. Despedida.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL AL 2014: 20 X 10 = 1
20.- Crecimiento anual de 20% en ventas contra el ao anterior.
10.- Lograr el 2014 al 10% de Ebitda (utilidad neta luego de impuestos)
1.- Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.
MOTIVACIN:
Tenemos beneficios especiales creados para los colaboradores del grupo
Interbank en las Empresas del grupo:
Tenemos una poltica de reconocimiento al trabajo bien hecho que lleva por
nombre Te pill donde un Jefe agradece el gesto de uno o varios
colaboradores que hicieron algo especial en su seccin o tienda. Este
reconocimiento se publica mensualmente en la pgina de Supermercados
Peruanos.
Se
realiza
una
ceremonia
mensualmente
en
reconocimiento
los
Trabajo en equipo
Proactividad
Orientacin al cliente
Compromiso
Comunicacin asertiva
Responsabilidad
Creatividad
Honestidad
Empata
Escucha activa
Deseo de superacin
Carisma y buen humor
Cumple
Cumple
En proceso de aprendizaje
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Cumple
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
2. Huaman Barrientos Caty
Tiempo en el cargo: 1.5 aos
Perfil del puesto:
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
Proactividad
Comunicacin asertiva a todo nivel.
Liderazgo
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros.
Proactividad
Comunicacin asertiva a todo nivel.
Liderazgo
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Creatividad e innovacin
Capacidad para adaptarse al cambio
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Comunicacin asertiva
Orientacin al cumplimiento de logros
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Deseos de superacin.
Honestidad.
Orientacin al cliente.
Capacidad de trabajar bajo presin.
Responsabilidad.
Buen humor.
Poder
recompensa
de Respecto a mi jefe.
1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de
promocin
2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para
recibir un incentivo
3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi
trabajo muy bien
Poder coercitivo
Respecto a mi jefe
1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi
trabajo
2. Puede penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo
3. Puede tomar acciones disciplinarias contra m por
insubordinacin y desobediencia
Poder legtimo
Respecto a mi jefe
1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer
2. Debo hacer lo que l dice porque es mi superior
3. La posicin que ocupa le da derecho a espera que yo
apoye sus medidas
Poder referente
Respecto a mi jefe
1. Me gustan las cualidades personales de mi superior
2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera
justa
3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando
Poder de experto Respecto a mi jefe
1. Tiene una formacin especializada en esta rea de
trabajo
2. Prefiero hacer lo que l dice porque tiene amplios
conocimientos profesionales
3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer
mi trabajo
ROL
1. El Coordinador:
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve
la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos,
aunque no ocupe el cargo de lder y es capaz de delegar. Brinda toda la
informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla.
Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente
juzgado ni rechazado.
2. El Creativo:.
Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es
una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.
3. El Investigador:.
4. El Impulsor:.
Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa
y coraje para superar obstculos. Su energa empuja a los dems para avanzar
en el trabajo.
5. El Evaluador:.
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las
ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de
anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada.
6. El Cohesionador:.
Es cooperador y apacible. Escucha a los dems y evita los enfrentamientos. Es
sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros.
Sirve de puente en el manejo de conflictos.
7. El Implementador:.
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
8. El Finalizador:.
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para
asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela
por no dejar nada que hacer.
9. El Especialista:.
Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta
conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del
tema.
TAREA 02
mediante ejemplos demostrar la cultura del poder, cultura basado en el rol,
cultura por tarea y la cultura centrada en personas.
(mnimo 2 ejempos por cada uno)
TAREA N 04
Valores:
-La empresa debe mantener el espritu de pertenencia a la empresa con los
colaboradores. Debe interactuar, socializar y escuchar las ideas y opiniones de
todos, sin discriminar entre los niveles ms bajos de jerarqua, promoviendo as
un equipo unido y democrtico.
Supuestos inconscientes:
- Una organizacin est constituida por costumbres que guan y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo,
de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin. Mediante
los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros
establecen procesos de identidad y exclusin
TAREA N 05
Emita su opinion en relacin de la consolidacin de la Cultura Organizacional
en las empresas pblicas y privadas de su localidad, y porque.
(mnimo 5 renglones y como maximo 10 renglones)
TARA N 06
Usted como gerente de una empresa, transmite la cultura organizacional a todo
el grupo humano, se pregunta Qu estrategas Utiliza para consolidar la
cultura organizacional?
TAREA 07
Se les presenta las siguientes preguntas:
1.
-Apoyar a los empleados y equipos que tienen ideas para una cultura mejor
dispuestos a actuar en base a ellas.
2.
Tabes:
Hroes:
Normas:
Comunicacin:
3.
4.
Presentar
mediante
ejemplos
el
desarrollo
de
la
cultura
5.
6.
TAREA N 8
sigan,
escuchen
apoyen
los
lderes
naturales.
Se
dividen
en
cuatro
tipos
culturales:
academia,
club,
Funcionalista
Funcionalista
Ecologista-
Estructuralista
Presenta a
la Considera
Histrico
Adaptacionista
Disfuncionista
la la cultura es un considera
la
de cultura
mecanismo
de configuraciones o
mecanismo
utilitario
que adaptativo
permite
al permite
individuo
que comportamiento
a
mejor constituirse
problemas
especficos
una
formas
individuos
enfrentar
se
esquemas
como
en cuales
sirven superorgnicas y
nacidas
de
durante
su La cultura es la medios
bsqueda
de adquisicin
satisfaccin
de
procesos
caractersticas
los
socioculturales y comparten
sus
creencias) y de hay
(instituciones,
hbitos
mitos,
etc.)
interpreta
se capacitan
de
utilidad
para
satisfaccin
este
que interaccin
para dialctica,
funcin
Los
una interesan
especialmente
un por
las
de migraciones
de
su vida social.
causalidad
rasgos culturales
la
recproca.
de un sistema a
de
otro y de un sitio
necesidades
a otro (difusin),
fundamentales
TAREA N 9
3.- Que nos puede decir usted en relacin a los valores si se manifiestan en la
toma de decisiones de la cultura Organizacional? Porque?
De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad
sin tener en cuenta el marketing o que hace tres dcadas la calidad no formaba
parte de las orientaciones principales de la actuacin empresarial, hoy en da
las empresas son cada vez ms conscientes de la necesidad de incorporar las
preocupaciones
sociales,
laborales,
medioambientales
de
derechos
7.- Mediante un resumen definir las tres fases del cambio cultural.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos
que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por
quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para
que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin
en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones,
en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los
motivos por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente
motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde
necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las
organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional
econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no
puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable
cuando
se
necesita
trabajar
en
equipo
donde
distintas
unidades
Ahora bien sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar
Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional?
Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:
I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo
denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental
por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato
psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante
organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni
normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen
a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general
tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por
violaciones al contrato psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este
contrato psicolgico tiene tres aperturas; adems del contrato psicolgico a la
luz del individuo (tal cual hemos visto ms arriba), tambin est el contrato
psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las
empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos
sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados
econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo
tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de
los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos
psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte
que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia
permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente
renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro
de la empresa.
II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores
como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar
Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus
III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la
variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras
de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las
denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan
de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la
empresa en su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave
en la transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es
trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente
tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los
valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y
procedimientos. La transicin de un trabajo con expertise profesional a uno de
carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y
otro punto clave en la transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia
arriba o laterales.
IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo
denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes,
expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de
las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una
forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein
cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia
gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban
contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado
consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da! Es
Disciplina
Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de encontrar, la
disciplina suele ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios
significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a
conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas
personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y
en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las cosas que
sean importantes para la propia formacin de un proyecto exitoso.
Autocrtica
inundar la mente del empresario todos los das, habr que luchar
incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.
Disponibilidad al Cambio
Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo
tener por entendido que habr la necesidad siempre de estar dispuesto al
cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeos
o grandes ajustes que harn que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habr
que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no
siempre salen como las previmos.
Responsabilidad
Mediante
ejemplos
determine
el
mantenimiento
de
la
cultura
organizacional.
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptados.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las
crisis organizacionales.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional
principalmente
las
estructuras
formales e
informales de
la
Mtodos y tcnicas
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados
productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de
locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la
que pertenece, otros datos de inters.
2 Estudio de la Organizacin en su Entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en
su interaccin con el entorno.
Actividades a realizar.
Reuniones de grupos.
Entrenamientos programados.
Resultados a obtener.
Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades
subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que
vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.
3 Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la
Organizacin
Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo
realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada,
innovacin, etc.
Actividades a realizar:
Resultados a obtener.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y
trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la
Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada,
principales materia primas innovacin, etc.
4 Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales
Flujos Informativos y otras
Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la
organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el
funcionamiento
del
Sistema
de
los
Recursos
Humanos
(todos
sus
Resultados a obtener.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin.
Disciplina laboral.
Resultados a obtener.
Observacin de reuniones.
Resultados a obtener.
socio psicolgicas.