Sociologie du travail 44 (2002) 99117

Les centres dappels, usines modernes ?

Les rationalisations paradoxales de la relation
tlphonique
Call centers, modern factories? The paradoxical
rationalization of telephonic relations
Marie Buscatto *
Laboratoire G. Friedmann, universit de Paris I Panthon Sorbonne, CNRS, 16, boulevard Carnot,
92340 Bourg-la-Reine, France

Rsum
Bas sur une enqute ethnographique mene dans un centre dappels du secteur de lassurance,
cet article rvle les fragilits et les ambivalences qui traversent lintense rationalisation,
technologique, gestionnaire et organisationnelle, de lactivit tlphonique. Alors mme que la
direction intensifie une rationalisation industrielle de lactivit tlphonique, salaris et syndicats
dveloppent de multiples stratgies de rsistance qui minent et transforment laction managriale.
Un compromis social implicite ngoci au quotidien par les salaris, les dirigeants et les syndicats
fonde la socialisation organisationnelle ainsi construite. Le contexte socio-conomique march
du travail, formes de la concurrence ou croyances socitales en influence en partie les contours.
2002 Editions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. Tous droits rservs.
Abstract
Call centers, a recent invention, are expanding fast as places of intense technological, managerial
and organizational rationalization. A case study led in the French insurance industry brings to light
the points of fragility and ambivalence as well as the contradictions running through this process.
Even as the centers management is doing ever more to rationalize work along industrial lines,
wage-earners and labor unions are developing several strategies for resisting by mimicking and
transforming managements actions. A tacit compromise, renegotiated day after day by employees,
supervisors and the unions, leads to organizational socialization. The socioeconomic context the
* Auteur correspondant.
Adresse e-mail : mbuscatto@aol.com (M. Buscatto).
2002 ditions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. All rights reserved.
PII: S 0 0 3 8 - 0 2 9 6 ( 0 1 ) 0 1 2 0 2 - X

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labor market, forms of competition, societal beliefs partly determine this compromise. 2002
ditions scientifiques et mdicales Elsevier SAS. All rights reserved.
Mots cls: Rationalisation; Relation de service; Organisation; Travail; Emploi; Activit tlphonique; Centres
dappels
Keywords: Rationalization; Customer relations; Organization; Work; Employment; Call centers; France

Secteur dactivit en pleine expansion dans les annes 19901, les centres dappels
tlphoniques font figure de laboratoires du travail du futur. Fonds sur une alliance du
tlphone et de linformatique, ils incarnent une modernit technologique accessible
tous en tout point du territoire. Une nouvelle forme de relation avec le client serait ainsi
promue. Devenue invisible et anonyme, la relation de service assurerait rapidit,
disponibilit et fluidit au client moderne press. Un nouveau mtier serait en voie de
cration, celui de tlconseiller, jeune diplm dynamique dtenteur de multiples savoirs
relationnels, techniques et technologiques.
Derrire ce nouvel Eldorado technologique se dessine pourtant une autre ralit plus
sombre. Devenus synonymes dune forme moderne de dgradation des conditions de
travail et demploi des salaris, les centres dappels font la une des journaux autour des
conflits sociaux quils suscitent, de la faible protection juridique de leurs salaris ou de
la nature taylorise des emplois crs. Taylorisation, stress et pnibilit au travail,
prcarit, faibles rmunrations et flexibilit de la main-duvre sont les matres mots
attachs ces organisations. Les centres dappels seraient des usines modernes, les
employs des plates-formes tlphoniques les nouveaux OS du tertiaire.
Une enqute ethnographique mene chez Apollon 2, un centre dappels spcialis
dans la vente et la gestion de produits dassurance3, plaide pourtant en faveur du
dpassement de tels strotypes. Les rationalisations instaures par la direction dApollon sont certes de type industriel. Mais la mise en uvre effective de cette rgulation de
contrle4 auprs des chargs de clientle5 est remise en cause par des comportements
contraires. Les rationalisations managriales apparaissent comme autant despaces de
rgulations sociales ngocies entre les dirigeants, les syndicalistes et les salaris, en
relation avec le contexte socio-conomique qui entoure Apollon. Se pose ainsi, dans des

1
Cr aux tats-Unis dans les annes 1970, ce secteur a connu une forte croissance en France au cours des
dix dernires annes. 150 000 personnes taient employes dans ce secteur en 2000, 220 000 tloprateurs
sont prvus en 2002 (Labb, 2001).
2
Afin de garantir sa confidentialit, nous ne mentionnerons pas le nom de cette entreprise.
3
Nous avons men des observations et des entretiens approfondis deux reprises et ce environ six mois
dintervalle dans les services Souscription et Gestion de la clientle du dpartement Ventes et gestion
dApollon constitu denviron 200250 salaris. Les entretiens ont t raliss au cours de lanne 1997 avec
huit chargs de clientle (employs de niveau N), huit chefs de groupe (agents de matrise de niveau N+1) et
quatre dirigeants (quatre cadres, soit deux N+2 et deux N+3).
4
Au sens de Jean-Daniel Reynaud et de Gilbert de Terssac (Reynaud, 1988 ; Terssac, 1992).
5
Sont mises entre guillemets les expressions employes par les salaris observs.

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termes renouvels, la question ancienne du rapport entre contrle et libert, pouvoir et

rsistance, contrainte et autonomie, domination et subordination.
De manire parallle, expliquer les rationalisations luvre chez Apollon a suppos
douvrir une problmatique souvent rduite lactivit productive une analyse des
modes de gestion de lemploi dans lentreprise. Comme lvoquent Jacques Blanger et
Christian Thuderoz, Rgulation du travail (dans latelier) et gestion de lemploi (dans
lentreprise) sont des activits mutuellement dpendantes. (Blanger et Thuderoz,
1998, p. 470). Statut dans lemploi, politiques de gestion de la main-duvre, dfinition
collective des termes de leffort de changement, place des syndicats sont autant de
paramtres qui influencent les rationalisations de la relation de service tlphonique.
Socit innovante sur le march de lassurance, Apollon est en partie dfinie par ses
conditions de cration, fin 1991 (1). Une premire incursion sur les plates-formes
tlphoniques montre tous les signes dune extrme rationalisation industrielle (2). Une
observation longue de lactivit des salaris et des syndicats dApollon dvoile les
multiples stratgies de rsistance dveloppes par ces acteurs au fil du temps (3). Il
sagira alors dexpliquer les fondements sociologiques des rationalisations paradoxales
de la relation de service tlphonique luvre chez Apollon (4).

1. Apollon, une socit innovante sur le march de lassurance

1.1. Un nouveau mode de distribution
Apollon est une socit fonde fin 1991 par un groupe dassurance franais. Ds son
origine, lobjectif officiel de la direction du groupe dApollon est de crer un nouveau
mode de distribution des produits dassurance : lutilisation exclusive du tlphone.
Largement inspir dune socit anglaise et faisant le pari dune volution des modes de
consommation des Franais, Apollon est cre autour dune stratgie conomique simple
qui structure encore aujourdhui les choix commerciaux, technologiques et organisationnels de la direction. Il sagit de vendre un produit standardis des tarifs comptitifs et
doffrir un service au client ax sur une grande disponibilit, rapidit, convivialit,
efficacit et qualit du conseil.
Le premier produit cr est un produit dassurance automobile qui reprsente, au
moment de notre enqute, lessentiel des affaires6 traites. Afin doffrir un prix bas, tout
est mis en place pour limiter les cots : standardisation du produit, objectifs de
productivit, gestion centralise des appels pour viter tout temps mort, informatisation
de la base de donnes clients, dfinition de rgles de souscription draconiennes
permettant dassurer une grande slectivit des clients. Linvestissement est lourd en
technologie et en frais de fonctionnement (5 ans aprs, la socit nest toujours pas

Tout nouveau contrat souscrit par un client.

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rentable), mais lobjectif est clair : dvelopper un mode de distribution nouveau dans le
secteur de lassurance7.

Encadr 1 : Apollon en chiffres

Chiffre daffaires : 418 millions de francs
Nombre de contrats grs : 225 000
Objectif vis en 1997 : 100 000 contrats signs
Part du march de lassurance automobile franais : 1 2 %
Appels grs par semaine : 16 000 appels en moyenne
Effectifs : 445 salaris dont 200250 chargs de clientle
ge moyen : 32 ans (prs de la moiti de leffectif a moins de 30 ans)
Anciennet : infrieure cinq ans pour deux tiers des salaris
Statut principal du personnel : contrat dure indtermine

1.2. Assurer quantit et qualit du service au client

Mme sils sont fonds sur un mme principe technologique, les centres dappels
peuvent prendre des expressions formelles diverses (cf. encadr 2). Chez Apollon, le
dpartement Ventes et gestion, divis en deux services de taille quivalente Souscription et Gestion de la clientle est au cur de la stratgie commerciale. Sa mission est
simple : faire souscrire des contrats dassurance de nouveaux clients et les fidliser dans
le temps. Les objectifs oprationnels mis au service de la ralisation de cette mission se
dclinent sur deux versants. Un versant quantitatif : rpondre un maximum dappels
reus dans un temps restreint afin tout la fois dviter la perte de clients impatients
(temps dattente trop longs) et datteindre une rentabilit optimale de lactivit. Un
versant qualitatif : assurer la qualit du service au client sous divers paramtres rapidit, convivialit, efficacit, conseil afin dattirer des nouveaux clients et de les
fidliser.
Le service Souscription8 gre en moyenne 8 000 appels par semaine9 de clients
potentiels (les prospects) qui appellent sur un numro vert la suite dune campagne
publicitaire ralise par le dpartement Marketing. On distingue les premiers appels
lorsque les clients appellent pour la premire fois et obtiennent un devis express pour
un contrat dassurance et les nimes appels lorsque les clients sont a priori intresss
par le devis reu et demandent des complments dinformations, voire un devis dfinitif.
7
Les donnes conomiques sont tires dun document officiel de prsentation de lactivit dApollon en
1997. Les donnes sociales sont tires du bilan social dApollon de 1996.
8
Terme consacr dans lassurance pour dsigner la signature dun contrat dassurance. Le service
Souscription tait, quelques mois avant notre arrive, divis en deux sous-services : Prospects et
Transformation.
9
Ce chiffre est une moyenne trs approximative, lactivit tlphonique pouvant largement varier selon la
priode de lanne, du mois, de la semaine et / ou des campagnes commerciales engages par lentreprise.

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Encadr 2 : Les centres dappels tlphoniques : un mme principe technologique, des ralits formelles diverses
Fonds sur lalliance de plusieurs rvolutions technologiques, les centres
dappels sont bass sur un mme principe : lintgration de la technologie et du
tlphone afin de rpondre en temps rel aux demandes des clients potentiels ou
existants. Les appels sont reus par un systme informatique centralis, le plus
souvent programm par un superviseur. Ce systme assure, de manire continue et
en temps rel, la rpartition des appels entre les tloprateurs et le contrle de leur
activit (temps dattente, dure des communications). Les tloprateurs participent lutilisation, la constitution et la transformation dune base de donnes
clients de lentreprise.
Les centres dappels sont extrmement divers dans leur expression formelle
comme lont montr les enqutes menes dans divers pays europens (Rabasse,
1998 ; Taylor et Bain, 1999 ; Combes et Quenson, 2000 ; Knights et Alferoff,
2001 ; Norling, 2001 ; Michel, 2001 ; Amiech, 2001). Ils se trouvent dans des
secteurs multiples tels les services financiers, les tlcommunications, la sant ou
laudio-visuel. Les missions assures par les tloprateurs oscillent du recueil
dinformations simples aprs une mission de tlvision au conseil personnalis
pour la gestion long terme dun produit financier complexe. La taille et le mode
de structuration de ces centres peuvent aller du service interne dune grande
entreprise lentreprise prestataire de services auprs de plusieurs organisations.
Les politiques de gestion de la main-duvre comme limplantation syndicale sont
galement varies.

Cest au moment du premier appel que sont raliss 30 % des rejets qui correspondent
la politique de slection des risques dApollon (un conducteur trop souvent accident,
certaines professions refuses, un seul vhicule assur, une adresse fixe). Les nimes
appels, raliss lorsque le client possde dj un devis, visent la transformation du devis
en contrat dassurance. Le service Gestion de la clientle reoit en moyenne 8 000 appels
par semaine de clients qui demandent des renseignements ou des modifications sur un
contrat dassurance dj sign (nouvelle garantie, modifications de coordonnes,
changement de vhicule, nouveau devis pour un autre vhicule, prt de volant).

2. Une rationalisation extrme de la relation tlphonique

Une premire incursion sur les plateaux tlphoniques donne le sentiment immdiat
dune ruche en pleine bullition. Plus de 200 jeunes gens sont rpartis par groupes de
quatre autour de tables organises en croix, chaque charg de clientle tant isol de ses
deux voisins par une mince paroi qui dpasse peine sa hauteur assise. Les chargs de
clientle sont en conversation incessante, parlant dans un micro situ devant leur bouche

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et reli un casque dcoute, pianotant intervalles rguliers sur un clavier dordinateur,

changeant par moments avec un collgue de la croix ou du plateau. Les mouvements sur
le plateau tlphonique sont vifs, les silences occups remplir un papier sont courts, les
questions lances au collgue ou un chef semblent brves. Des tableaux lectroniques
visibles par tous permettent de reprer le nombre dappels en attente, les temps dattente
moyens de la journe, les appels dj traits dans la journe Tout ici exprime vitesse,
rapidit et urgence. Seul un groupe de tables en croix semble voluer dans la quitude,
lquipe charge du courrier du jour (ralisation sur papier des transactions agres par
tlphone avec les clients). Dautres tables sont vides, celles des chargs de clientle qui
sont dj partis ou qui vont bientt arriver. Derrire ce sentiment durgence des salaris
se profile une rationalisation industrielle de la relation de service tlphonique (Gadrey,
1994)10 qui sest intensifie au cours de lanne de notre enqute.
2.1. Lesprit dApollon, cest surtout la productivit 11
Les objectifs quantitatifs visent principalement assurer la productivit au travail. Au
service Souscription, lobjectif atteint au dbut de notre enqute est de 39 courriers par
personne et par jour et de 48 appels par personne et par jour (36 courriers et 37 appels
par personne et par jour au service Gestion de la clientle). Un suivi individuel de
productivit des chargs de clientle vient dtre mis en place permettant de suivre la
performance de chacun sur cet indice. Un objectif minimal de taux dabandon des clients
mis en attente guide lactivit (20 % au service Souscription, 15 % au service Gestion de
la clientle).
Des outils de contrle technologique et humain assurent la ralisation effective de ces
objectifs de productivit. Le contrle est en effet permanent, ralis notamment par un
hyperviseur et les chefs de groupe (N+1). Cette ralit a dailleurs rendu nos premiers
jours dobservation compliqus, crant suspicion et mfiance de la part des salaris qui
rtorquaient le plus souvent notre argument de confidentialit : on est tellement
contrl ici, cest difficile de vous croire .
Cr depuis une anne, le rle essentiel de lhyperviseur est de suivre et dorganiser
lactivit partir du systme informatique. Il rpartit les quipes sur la semaine (matin
ou aprs-midi, semaine et samedi) ou les activits courrier ou tlphone entre les quipes
et/ou les chargs de clientle dans la journe. Il signale les situations de crise afin de
changer des plannings en cours de journe (une formation, une activit courrier, des
temps dappels moyens jugs trop longs). Son principal objectif est clairement la
productivit, favorisant ainsi lintensification du rythme de prise dappels des employs
tlphoniques et lassurance quils ne font pas autre chose.
Le chef de groupe joue galement un rle crucial de contrle sur leur activit :
(Le rle du chef de groupe), des tches de contrle, trs net mme si cest pas
toujours avou. [] Contrle de ce qui est fait, de lquipe. Une casquette importante
mme si cest pas la plus agrable : les contrles internes, les coutes. Une partie
10
11

Certains parlent mme dun panoptique lectronique (Bain et Taylor, 2000).

Expression dun charg de clientle.

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formation dans lcoute mais une grande partie sret. Et puis des contrles sur dautres
choses comme la gestion des temps de pause, la productivit, ce que fait une personne.
(Chef de groupe).
Le rle de supervision des chefs de groupe est un maillon essentiel du contrle exerc
sur les chargs de clientle. On compte ainsi un chef de groupe pour 10 12 dentre eux,
ce chef de groupe assurant les mmes horaires que son quipe. En jouant un rle affirm
dexpert technique charg de les former et de rsoudre les cas complexes, le chef de
groupe assure la mise en uvre effective des outils de management visant orienter et
rorienter leur travail : le suivi quotidien des objectifs de productivit ; la ralisation
des entretiens dvaluation ou des coutes tlphoniques ; les formations ponctuelles
Nous avons mme observ des chefs de groupe assurant un suivi spcifique de certains
employs jugs peu performants : intensification des coutes tlphoniques, discussions
sur leur performance.
2.2. Taylorisme tlphonique et formalisation de lactivit
Lactivit des chargs de clientle est une activit parcellise selon les principes
tayloriens. La majeure partie de lactivit consiste grer des appels prcis : slectionner
les clients et faire des devis lors des premiers appels ; transformer des devis en contrats
lors des nimes appels ; grer la vie du contrat en service Gestion de la clientle. Un
appel dure ainsi en moyenne 6 7 minutes. Les appels sont attribus de manire
automatique par un centre informatique centralis en fonction des disponibilits des
salaris et par ordre darrive des clients. Ils enchanent donc des conversations
tlphoniques anonymes, rptes et uniques. Les interactions tlphoniques suivent un
droulement informatique systmatique et rigide. Le systme informatique, qui gre la
base de donnes clients, a t conu et dvelopp autour de la standardisation du produit
offert (deux formules possibles) et dun droulement prcis de la conversation tlphonique. Ils ne participent pas non plus la conception du produit, la planification de
lactivit ou son contrle. Les dpartements fonctionnels conoivent, amliorent et
suivent la mise en uvre des outils utiliss dans le dpartement.
On observe, de manire parallle, une formalisation croissante des diffrentes
composantes de lactivit de travail. Un manuel de procdures administratives et de
rgles de gestion/souscription vient dtre finalis. Deux trois fois par semaine, des
notes dinformation axes sur des consignes et des rgles opratoires sont transmises
oralement ou par crit aux chargs de clientle lors de runions de groupe (lancement
dune campagne commerciale ou dun nouveau produit, rappel de procdure, arrt dune
activit). Des scripts encadrent lactivit commerciale. Ils noncent des phrases type
permettant douvrir ou de fermer lappel, de diriger la conversation dans le sens attendu,
de rpondre aux objections ventuelles du client. Le script devis personnalis compte
ainsi 40 pages.
2.3. Une industrialisation tendue lactivit commerciale
Au cours des entretiens mens avec les dirigeants lors de notre premire phase
denqute, ces derniers voquent un problme commercial. Ils viennent de mettre en

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place la campagne Vendre vraiment qui doit rgler ce problme par une intensification de
la rationalisation industrielle applique aux objectifs commerciaux.
Les mesures prises pour rgler ce problme commercial renforcent la formalisation et
le contrle de lactivit tlphonique. Un suivi individuel de ralisation des objectifs
commerciaux est mis en uvre : nombre de devis transforms, nombre de ventes par
cartes bancaires. Ces mesures sont accompagnes de nouvelles procdures et de
nouveaux outils de contrle censs former les chargs de clientle et leur faire prendre
conscience de leurs lacunes. De nouveaux scripts tlphoniques sont rdigs entre les
deux phases denqute. Dfini comme un condens de bonnes recettes, de la bonne
mthode , le script prend une dimension accrue dans la volont dassurer des
comportements efficaces de vente de ces employs. Une formation commerciale est mise
en place pour leur faire perdre leurs mauvaises habitudes . Les coutes tlphoniques
deviennent systmatiques. Des concours collectifs et individuels doivent permettre
lmulation entre les individus.

3. De multiples stratgies de rsistance des salaris et des syndicalistes

Les recherches menes en sociologie du travail ont traditionnellement mis en vidence
la capacit des acteurs contourner les rgles existantes et inventer des pratiques
autonomes. En France comme aux tats-Unis, les travaux des annes 1950 1970 ont
plutt mis laccent sur l organisation clandestine des ouvriers de production, leur
systme indulgent ou encore leurs comportements collectifs de freinage (Roy,
1952 ; Bernoux, 1979 ; Linhart, 1978). Dans les annes 1980, les chercheurs mettent
laccent sur les capacits dinventivit des acteurs non plus seulement en rsistance
lorganisation mais partir de leur inscription dans lincompltude de lorganisation
(Dodier, 1995 ; Peneff, 1992 ; Terssac, 1992 ; Strauss, 1992). Les travaux anglo-saxons
situent la discussion sur un autre plan : comment stablit la relation entre contrle
managrial et rsistance des salaris dans la production, la reproduction ou la transformation du systme capitaliste moderne (Burawoy, 1985 ; Jermier et al., 1994 ; Thompson
et Callaghan, 2001) ?
Ces travaux sintressent tous aux modalits dexpression des stratgies de rsistance
des salaris, en relation avec les modalits de rationalisation instaures par la direction.
En dautres termes, dans quelle mesure contrle et autonomie, pouvoir et rsistance,
domination et subordination constituent-ils les deux faces dune mme dynamique
sociale laquelle participent salaris, syndicats et dirigeants ? Dans ce contexte, ce qui
peut tonner premire vue chez Apollon est la diversit des stratgies12 de rsistance
instaures par les salaris et les syndicalistes, de la coopration active avec la direction
au refus dappliquer des demandes venues de cette mme direction.

12
Ces stratgies ne sont pas regarder comme des choix organiss de manire intentionnelle et consciente
dans le temps mais comme une reconstruction opre a posteriori par la chercheuse partir de comportements
effectifs (Crozier et Friedberg, 1992).

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3.1. Une coopration active la vie de la plate-forme tlphonique

Nos premiers contacts avec les salaris rendent parfaitement compte de la convivialit
qui traverse leurs relations : tutoiement immdiat, appel par le prnom, invitation
djeuner, sourires frquents lors de nos allers et retours sur le plateau Lors des
discussions qui sengagent entre eux, les anecdotes fusent, les rires sont frquents, les
changes personnels sont communs (dernire sance de cinma, week-end pass ou
projet de vacances).
Or, cette convivialit est mise au service de la ralisation des objectifs de lentreprise,
les chargs de clientle assurant une forme de coopration active avec la hirarchie pour
amliorer le fonctionnement de la plate-forme tlphonique. Ils se tiennent informs des
changements incessants affectant leur travail : posant de nombreuses questions lors des
formations, lisant les documents reus, changeant avec leur chef ce sujet. Dans les
groupes de travail mis en place pour amliorer les scripts, les procdures ou les
manipulations informatiques, on observe des participants actifs qui suggrent de
nombreuses ides, qui critiquent les rgles juges inefficaces, qui affirment leurs points
de vue. Dans leurs relations tlphoniques, la plupart dentre eux respecte les demandes
de convivialit, de rapidit et dinteractivit faites par les dirigeants et inscrites sur les
fiches dcoutes tlphoniques.
3.2. Une interprtation libre du comportement commercial
Ces employs tlphoniques voient leur activit comme une activit qui ncessite
dtre un minimum commercial, voire un bon commercial. Il sagit de satisfaire le
prospect ou le client, de rpondre son besoin en tant rassurant et aimable, en ralisant
ses demandes, en expliquant clairement les rgles, le produit, le fonctionnement
dApollon. En revanche, la dfinition mme de ce que vendre signifie et les pratiques qui
y sont associes oscillent largement dun employ lautre, suivant des figures multiples,
entre deux dfinitions idales-typiques opposes du travail commercial : un acte de
conqute tout prix un extrme, une prsentation honnte du produit pour fidliser le
client lautre. Linterprtation du script, largumentation choisie au tlphone, le type
de relation engage avec le client, les priorits choisies dans laction dpendent
largement de ces choix de dfinition du bon comportement commercial.
Pour quelques chargs de clientle, vendre se rapproche dun acte de conqute tout
prix, limage des demandes managriales actuelles. Pour lun dentre eux, il sagit sur
un prospect, se dire la fin, oui ou non il va devenir client chez nous. Considrer que le
jour o on a une rponse cette question, on fait notre boulot . Lors des conversations
tlphoniques, leurs comportements sont alors orients vers la vente tout prix. Le
contact avec le prospect ou client se veut demble accueillant. Le charg de clientle
cherche au plus vite slectionner les clients qui rpondent aux critres Apollon. Les
rejets (soit 30 % des appels) sont grs rapidement en mobilisant un discours neutre
limage de ce rejet : Je ne peux pas vous assurer pour linstant car vous avez moins de
deux ans de permis. Si le client argumente, il se protge avec une formule sibylline :
Je suis oblig. De par nos rgles de souscription, je ne peux pas. Le client se voit
signifier son rejet en quelques mots et raccroche le plus souvent faute dargumentation

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contraire. Il limite ainsi le temps consacr aux clients peu rentables mme si limage de
lentreprise en ptit. En revanche, si le client rpond aux critres de slection, il se voit
proposer les avantages du produit de manire attractive. En cas dobjections du client, il
sengage dans un travail actif de contre-argumentation. Lorsque le prospect a dj reu
un devis, le charg de clientle tente de le persuader de lintrt sassurer au plus vite,
un paiement par carte bleue lui est systmatiquement propos.
Pour une majorit de ces employs, tre commercial suppose plutt de se rapprocher
dun rle de conseiller clair. La dfinition du bon commercial prend ici des figures
multiples, mais tend se rapprocher du profil suivant. Le charg de clientle vise
assurer une prsentation claire du produit Apollon aux clients. Un client bien inform
sera un client satisfait et fidle. Alors que lactivit tlphonique est anonyme et
impersonnelle, il doit recrer une relation de confiance en exposant clairement les enjeux
au client. Cest le prix payer pour fidliser un client a priori extrmement volatil car il
faut vendre un service au client. On le vend, mais on doit suivre derrire .
Lactivit mme de lentreprise (lassurance) justifie aussi de ne pas devenir trop
vendeurs. Vendre ne doit pas se faire au mpris de la slection des risques et de la qualit
de la clientle :
On nest pas que des commerciaux, on est aussi des assureurs. Il faut tre
commerciaux et privilgier la qualit. Il faut trouver un quilibre. (Charg de clientle).
Le discours tlphonique est orient sur la prsentation des avantages du produit, mais
si le prospect ou le client ne semblent pas intresss ou convaincus, le charg de clientle
ne dveloppe pas le plus souvent une argumentation contraire et conclut assez
rapidement lentretien. Le traitement des objections est largement ignor. Lexpression
Les rgles Apollon est souvent nonce pour justifier des dcisions qui ne plaisent
pas aux clients (rejets, refus de signer de nouvelles garanties, hausses de tarifs, demandes
supplmentaires). Si le client conteste une proposition, sur un ton dsagrable ou
agressif, il tend rpondre de manire formelle et expliquer que les rgles sont trs
strictes, on ne peut pas discuter . Il ne cherche pas conclure lentretien au plus vite.
Il cherche plutt expliquer au mieux les rgles de souscription. Mais il ne tente pas non
plus de dmontrer au client la pertinence de la dcision et de dfendre tout prix limage
Apollon.
La campagne Vendre vraiment et les nombreux outils de management qui laccompagnent ne semblent gure avoir transform les comportements des chargs de clientle.
Six mois aprs son lancement, ils se rapprochent toujours dans leur grande majorit du
rle de conseiller clair. Les actions de contrle de lactivit commerciale sont peu
entendues. Les concours ninfluencent gure les choix oprs par les chargs de clientle
dans laction. Les discours commerciaux entendus lors des formations ou les nouveaux
scripts sont largement ignors dans lactivit tlphonique. Ce refus passif ne fait pas
lobjet de conflits ouverts avec la hirarchie. Il sexprime plutt dans les pratiques des
acteurs et transparat dans nos changes informels avec eux.
3.3. Une protection ngocie contre lusure, la fatigue et lennui
Des tolrances, observes de manire rpte, sont instaures autour des temps de
pause pour permettre aux chargs de clientle de souffler. Les pauses officielles sont

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dune dure de 20 minutes dans une journe de travail, mais durent le plus souvent
quelques minutes de plus, notamment dans les priodes creuses. Entre deux appels, ces
employs prennent galement 1 2 minutes de pause illgales en laissant la touche
off de leur ordinateur appuye (pour discuter, pour lire un papier reu). Si elles restent
mesures, les liberts prises avec les temps de pause ou lenchanement des appels ne
suscitent pas de remarques de la part de chefs de groupe souvent informs. Les chargs
de clientle disent juste sassurer que ces liberts prises avec la rgle restent dans la
limite du raisonnable.
Dans la rpartition du travail, un effort est galement fait par la hirarchie pour
rgulirement les loigner de lactivit tlphonique juge usante : travail administratif,
formations, participation des groupes de travail, parrainage des nouveaux, responsabilit sur une activit parallle (tenue dun fichier, rglement de courriers spcifiques). Ils
valorisent ces activits. Les dirigeants y voient une ncessit :
Quand on leur annonce quil ny a pas de courrier, ils sont dus car les chargs de
clientle ont besoin de faire du courrier. (Hyperviseur).
On note galement une grande libert prise par les chargs de clientle, et agre par
les chefs de groupe, dans la mise en uvre des scripts tlphoniques. Le script est surtout
utilis comme mode de formation des nouveaux pour sassurer quils respectent le
droulement attendu de lentretien et les rgles de souscription. En revanche, dans les
mois qui suivent, le script disparat comme rfrence aussi bien dans le discours des
acteurs observs que dans les contrles effectus par leur hirarchie au cours des coutes.
Selon les chargs de clientle, leurs chefs de groupe les laissent personnaliser la relation
tlphonique, dvelopper leur propre langage mme sils reprent des tics de langage,
des rflexes jugs ngatifs (rejets trop brusques ou ton trop froid), un traitement
insuffisant des objections. Pour les chefs de groupe, ladquation avec le script napparat
pas comme un enjeu en soi :
Lors de lcoute, je regarde la technique : le produit, linformatique, les procdures.
Et puis la convivialit, laccueil, la conclusion, lidentification de la demande du client,
la rponse la plus complte sans en dire trop, la capacit dcrocher une affaire nouvelle
si loccasion se prsente. (Chef de groupe).
3.4. Une rsistance syndicale protectrice des conditions de travail et demploi
De la cration dApollon jusqu lanne prcdant notre enqute, un syndicat
majoritaire actif a ngoci de nombreux avantages matriels protecteurs des salaris avec
la direction. Prenons quelques exemples de rgles protectrices rglementant lactivit de
travail au moment de notre enqute et ngocies par ce syndicat avec la direction.
La flexibilit du temps de travail est la rgle dans les centres dappels afin dassurer
une ouverture large du standard tlphonique aux clients (6 jours sur 7, de 8 h 30 20 h,
sauf le samedi o la fermeture est 16 h). Cette flexibilit (cinq horaires possibles sur
la semaine) a t change contre diffrents avantages : une rduction du temps de travail
35 heures (et non 39 lpoque) ; des pauses rmunres ; des primes pour les horaires
jugs contraignants (soire et samedi) ; un engagement de la direction avertir les
salaris au moins une semaine lavance. Et cet accord est respect sur les plateaux
comme lont confirm les salaris rencontrs, trs au fait de leurs droits. Les dirigeants

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se plaignent de la trop grande rigidit de cet accord. Ils ont dailleurs propos la
ngociation dun nouvel accord du temps de travail jug plus flexible qui vise
annualiser le temps de travail et annuler les primes en change dune rduction du
temps de travail 31 heures et dune limitation des journes de travail entre 3 heures 30
et 7 heures 30 minutes. Cet accord tait critiqu par les chargs de clientle dans leurs
discussions quotidiennes, critique qui explique en partie la mise en minorit du syndicat
majoritaire lors des dernires lections professionnelles. Lancien syndicat ne semblait
pas, de leur point de vue, avoir clairement protg leurs intrts.
Autre exemple : les rmunrations. Elles sont dun bon niveau pour le secteur (et
reconnues comme tel par les salaris). Elles nincluent aucune prime de rsultat, mme
pour ceux qui ont une activit de vente, leur plus grande satisfaction. Ou encore, les
coutes tlphoniques ont fait lobjet de ngociations officielles entre la direction et les
syndicalistes pour limiter le droit de regard de la hirarchie sur lactivit de travail des
salaris. Une charte tlphonique a ainsi t mise en place visant encadrer les coutes
au su (le charg de clientle sait quil est enregistr) et linsu (il nest pas averti). Cet
accord na pas empch la direction de dvelopper les coutes linsu, peu apprcie des
salaris, mais les a limites aux employs confirms et oblige la hirarchie avertir la
personne coute dans lheure suivant lcoute. Ou encore, les conditions de travail
(qualit du matriel, confort visuel ou sonore au travail) sont un thme constant de
discussion entre syndicalistes, salaris et hirarchie.
Ces multiples stratgies de rsistance permettent aux chargs de clientle aussi bien de
limiter les contraintes matrielles et personnelles lies un contexte de travail jug
stressant, rptitif et fatigant que de sinvestir leur manire dans une situation de travail
vivante, riche en interactions. Comment expliquer ces stratgies de rsistance alors
mme que la direction a intensifi la rationalisation industrielle de leur activit
tlphonique ?

4. Une rsistance raisonnable

Un an aprs le dbut de la campagne Vendre vraiment, la direction considre que le
problme commercial sest intensifi et quune nouvelle rflexion doit tre engage. La
rationalisation tlphonique de type industriel semble avoir atteint ses limites, les
stratgies de rsistance des salaris et des syndicalistes ont eu raison delle. On peut
premire vue stonner quune population jeune et rcente dans lentreprise rsiste aux
demandes de sa direction. Cet tonnement est encore plus grand lorsquon sait que les
chargs de clientle ont t choisis sur un profil cens favoriser leur adaptabilit et leur
sens commercial : des jeunes frachement diplms dun BTS commercial et jugs
ouverts, adaptables et dynamiques lors de leur recrutement.
Deux explications sociologiques principales sentremlent pour expliquer linexplicable, pour comprendre, sans les puiser, les stratgies de rsistance des chargs de
clientle et des syndicats, en relation avec le contexte socio-conomique qui entoure
Apollon. Le caractre complexe et concurrentiel du service offert ouvre autant despaces
dinterprtation de lactivit tlphonique par les chargs de clientle. Un compromis
social protecteur mais brch favorise les formes prises par cette interprtation, entre

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coopration active des salaris avec la direction et stratgies individuelles, collectives et

syndicales de rsistance ses demandes.
4.1. Du produit-standard au service professionnel
Mme si les appels tlphoniques sont tayloriss et donnent aux salaris un fort
sentiment de rptitivit, ils durent en moyenne 67 minutes et supposent aussi bien une
matrise de savoirs complexes quun travail dinterprtation des critres mobiliser dans
laction. On est loin des appels tlphoniques de 30 secondes o seules quelques
informations simples sont changes entre le client et lemploy.
4.1.1. Une activit tlphonique aux paramtres multiples
Lactivit tlphonique est complexe car elle intgre de multiples paramtres
techniques, technologiques, commerciaux, relationnels dont larticulation ne peut se
jouer que dans laction. Grce aux formations, aux manuels et aux notes existantes, les
chargs de clientle apprennent les rgles et les procdures commerciales, juridiques et
techniques constitutives de leur activit tlphonique. Mais le long apprentissage du
travail tlphonique dpasse, aux yeux de tous, la simple ingestion de scripts prdfinis
ou de cas-types pr-formats. Il aboutit plutt sur une capacit du salari sadapter en
situation chaque cas rencontr, arbitrer entre de multiples rgles, articuler diffrents
principes parfois contradictoires :
Technique, informatique, produit, commercial parce que l encore cest pas du
commercial dur. Ce qui est difficile, cest de bien quilibrer tout a. Cest le temps qui
permet a. On a tendance au dbut faire le tout productif, le tout qualit, le tout
commercial. Aprs, a squilibre. Cest pure exprience. (Chef de groupe).
4.1.2. Une relation de service traverse par diffrents dilemmes
La relation de service tlphonique est galement traverse par de nombreux
dilemmes difficiles rgler. Faut-il respecter un temps de traitement moyen ou rpondre
aux attentes dun client a priori difficile ? Faut-il vendre le produit tout prix ou
slectionner le risque ? Faut-il grer lactivit de manire standardise ou personnaliser
lappel et rassurer le client ? Vaut-il mieux vendre rapidement ou expliquer clairement les
avantages et les inconvnients du produit ? Comment assurer une forte slection des
clients et assurer convivialit et proximit de la relation de service ?
Les scripts, les objectifs quantitatifs ou lcoute tlphonique ponctuelle sont
impuissants rgler des dilemmes qui relvent des caractristiques mme du produit
offert. Une tension permanente propre lactivit dassurance affecte tout appel
tlphonique puisquil sagit de choisir entre slectivit des clients et croissance du
chiffre daffaires, un client mal slectionn affectant la rentabilit de la socit terme13.
La monte des exigences des consommateurs sur diffrents paramtres du service au
13
Lindicateur premier de la rentabilit de lactivit dassurance est ainsi le ratio S / C ou sinistre sur
cotisation dont le suivi est permanent dans toutes les socits dassurance. Lvaluation statistique des risques
est cense permettre danticiper la probabilit des sinistres futurs, do la grande importance accorde une
bonne slection des risques, une fois le rapport S / C dfini par la direction.

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client prix, rapidit, conseil, convivialit, efficacit , la variabilit de leur profil

socio-culturel ou encore lintensification de la concurrence sur un march de lassurance
satur ont galement contribu la transformation invisible dun produit-standard
vendre tout prix en un service professionnel qui exige en permanence une
interprtation slective, parfois arbitraire, faisant jouer un rle dcisif lexprience de
situations antrieures, lintuition et des connaissances idiosyncrasiques. Les mthodes
et les savoirs formaliss sont au mieux des lignes de conduites (guidelines) indispensables (Gadrey, 1994, p. 181).
4.1.3. Les marges dinterprtation de la relation de service tlphonique
Les caractristiques complexes et contradictoires du produit Apollon ouvrent des
marges dinterprtation aux salaris. Ils peuvent ainsi construire diffrentes dfinitions de
lactivit tlphonique au gr de leurs intrts, de leurs croyances ou de leur peur de
sanctions ngatives.
Certains lments de lactivit tlphonique sont accepts par tous direction,
encadrement et chargs de clientle : la convivialit avec le client, la clart de
lexpression, un respect raisonnable des temps moyens de traitement, des rgles de
souscription ou du droulement informatique. Ils sont rgulirement mentionns dans
nos entretiens comme constitutifs de lactivit tlphonique, ils sont quotidiennement
mis en uvre sur les plateaux tlphoniques.
Dautres lments font en revanche lobjet dun dsaccord diffus entre la direction et
les chargs de clientle. Pour une majorit dentre eux, leur rle se rapproche du
conseiller clair du client. La dfinition managriale du commercial comme un vendeur
pur est juge peu lgitime. La nature de lactivit dassurance, la prennit des contrats
signs, les besoins du client sont autant dexplications donnes pour dfendre leur
dfinition du bon commercial. Les sanctions ngatives en termes de carrire, de
salaires, dimage dans le service ou de satisfaction au travail sont juges mineures et
ne psent gure sur leurs choix. Car ce dsaccord est lui-mme ambigu : mme les
dirigeants et les chefs de groupe les plus actifs dans la mise en place des objectifs et des
outils commerciaux ne peuvent sopposer de manire dfinitive cette dfinition du bon
comportement commercial. Ils dfendent en effet la ncessit de bien slectionner les
clients, de fidliser les clients ou de rpondre clairement aux questions poses par les
clients pour viter de perdre leur confiance. Dans un contexte fortement concurrentiel et
une monte des exigences des clients, le produit Apollon ne semble pouvoir se suffire du
respect dobjectifs clairs et monolithiques.
4.2. Un compromis social protecteur mais brch
Un compromis social implicite stablit dans toute organisation entre salaris,
dirigeants et syndicalistes, exprimant leurs obligations rciproques dans le temps14. Loin
de se rduire aux seules ralits formelles (convention collective, outils de gestion ou
14
On pourrait galement parler dune super-rgle (Paradeise, 1984) ou dun compromis fondateur
(Treu, in : Reynaud et Reynaud, 1996).

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organigramme), ce compromis social se dfinit plutt autour de normes implicites

agres dans laction par les membres de lorganisation sur les diffrents lments
constitutifs de la relation demploi rmunration juste, prix de leffort de changement,
critres de promotion, dfinition de lactivit de travail, objectifs de performance
4.2.1. Une relation demploi stable favorisant coopration active et rsistance
protectrice
La direction dApollon a choisi, ds la cration de la socit, le recrutement en contrat
dure indtermine de jeunes frachement diplms de niveau BTS. Depuis fin 1991,
chaque anne a ainsi vu le recrutement slectif et la formation intensive (huit semaines
de formation initiale) dune centaine de personnes. Le licenciement reste un acte
exceptionnel, et il est le plus souvent ralis dans la premire anne de lembauche. La
direction a dfini le niveau de recrutement un niveau lev de qualification afin, selon
ses termes, de travailler avec une population mobile capable de grer la complexit du
produit et de sadapter aux nombreux changements traversant lentreprise.
Dans une priode de fort chmage pour les jeunes entrants sur le march du travail,
cette relation demploi stable est largement valorise par les salaris dApollon. Souvent
embauchs aprs des priodes de galre (emplois prcaires, conditions de travail
difficiles), ils apprcient la garantie de lemploi et les avantages qui laccompagnent :
Aujourdhui, tre dans un groupe stable, avec une rmunration confortable, la
garantie de lemploi, cest rare. Les dparts se font souvent par mutation. (Chef de
groupe).
Cette stabilit dans lemploi ne suppose pas cependant immobilisme dans lactivit de
travail. Ainsi, lorsque nous demandons aux chargs de clientle quels sont les savoirs
attendus dans leur activit de travail, ils mentionnent toujours, ct de savoirs
techniques ou commerciaux plus classiques, des capacits dadaptation, douverture
desprit, de remise en question de leur propre travail. Les salaris considrent comme
normal de sadapter aux changements frquents de lorganisation, dapprendre de
nouveaux savoirs, de changer frquemment dquipe, dintgrer de nouvelles ralits :
Cest une ouverture desprit par rapport lentreprise, par rapport au produit, par
rapport au tlphone. (Charg de clientle).
Ds lors, la stabilit dans lemploi apparat comme le ciment qui justifie une
implication forte des salaris dans leur activit de travail et dans lapprentissage constant
des nouveaux savoirs demands pour assurer lvolution dApollon, ce que nous avons
dcrit comme la coopration active de ces employs la vie des plates-formes
tlphoniques.
Mais cette stabilit dans lemploi permet galement dexpliquer le dveloppement
dune rsistance syndicale visant protger les intrts matriels des salaris. Le soutien
dun syndicalisme protecteur est rendu doublement possible par une relation demploi
stable. Le risque de soutien un syndicat est objectivement moindre pour des salaris
assurs dun emploi stable que pour des salaris prcaires. Ce risque parat dautant
moins fort quApollon appartient un groupe solide conomiquement qui se dfinit
comme une entreprise citoyenne et qui affirme une politique forte de maintien des
salaris dans lemploi. Par ailleurs, avoir un emploi dans la dure permet la construction
de normes communes protectrices des droits de tous. Les chargs de clientle trouvent

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normal, lors de nos changes informels, que des rgles les protgent dans la ralisation
dune activit juge fatigante, stressante. Ils sont au courant de leurs droits, ils discutent
entre eux des ngociations en cours, ils jugent important de voter lors des lections
professionnelles.
4.2.2. La saturation des promotions favorise les comportements critiques
Lors de notre deuxime phase denqute, on a pu observer une radicalisation relative
des positions syndicales et le dveloppement dun refus passif face aux demandes
managriales sur les pratiques commerciales. Ces comportements critiques ne peuvent se
comprendre si on ne prend pas en compte lbrchure dun deuxime lment de la
relation demploi agre entre les salaris et lemployeur : la promesse dune promotion
en change dune coopration active. Le travail de charg de clientle est considr par
tous comme un travail rptitif et usant. Une norme implicite, rgulirement nonce au
cours de nos entretiens, dfinit la dure acceptable de ce travail autour de trois
quatre annes. Une volution professionnelle juge naturelle sest progressivement
dessine autour des tapes suivantes : un premier poste premier appel, un poste nimes
appels dans lanne, avant soit dtre nomm charg de clientle senior au sein du service
Souscription, soit dtre mut un poste de gestionnaire de clientle. Cette volution, le
plus souvent ralise sur trois ou quatre annes, est cense aboutir sur une promotion.
Cette promotion, dfinie dans un premier temps au sein dApollon (chef de groupe,
service fonctionnel), peut aussi se raliser dans dautres filiales du groupe :
mon avis, y a un optimum de six mois trois-quatre ans. Au-del, on rencontre
mathmatiquement des problmes de dmotivation, qui sont des choses comme a.
Alors jusqu maintenant le problme ne sest pas excessivement pos pour la socit
dans la mesure o, comme on est une socit jeune, la plupart des personnes ont pu soit
voluer, soit changer, enfin changer de site, de dpartement, donc un peu dactivit, enfin
peu de gens sont figs leur point de dpart depuis plus de trois ou quatre ans. (Chef
de groupe).
Or, ce compromis implicite semble aujourdhui brch15, les possibilits de promotion tant satures. Le problme est dabord un problme de drgulation de la
dmographie professionnelle au sens que lui a donn Catherine Paradeise (Paradeise,
1984). La cration de nouveaux postes de chefs de groupe est svrement ralentie avec
larrt dexpansion de ce site 450500 salaris et la cration dun nouveau site en
province. Les postes de chefs de groupe sont de cration rcente, ayant entran une
vague de promotion, et sont occups par des jeunes qui vont rester en poste encore
quelques annes. Les services fonctionnels ne recrutent plus. Quant aux promotions dans
le groupe lextrieur dApollon, elles sont encore rares (deux cas sur un an
dobservation). Certains chargs de clientle anciens reoivent des signaux ngatifs sur
leurs minces chances de promotion. Et mme ceux qui reoivent des signaux positifs lors
des entretiens annuels dvaluation doutent de plus en plus fortement des possibilits de
promotion. Les embauchs les plus rcents ne croient plus cet accord implicite :
15
Une remise en cause dun compromis social implicite a t observe par Emmanule Reynaud et
Jean-Daniel Reynaud dans une grande entreprise de tlcommunications (Reynaud et Reynaud, 1996).

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Ce que je reproche la formation initiale, cest quon nous a fait croire quon
voluerait hyper rapidement, et on se rend compte que non. (Charg de clientle avec
un an danciennet).
Ce problme dmographique pourrait se rsoudre par une augmentation des dparts
volontaires (dfection individuelle). Mais ces derniers restent peu importants avec 5 %
de turn-over lanne prcdant notre enqute. Ces salaris semblent de fait peu dsireux
de partir. Lors de nos changes informels, ils semblent convaincus que leurs chances de
trouver mieux lextrieur sont faibles et que le risque est trop lev. Ils fondent leur
jugement aussi bien sur leur exprience passe, souvent prcaire et peu confortable, que
sur les informations quils recueillent dans la presse ou dans leurs changes avec des
amis du mme ge. Selon eux, leur rmunration actuelle est plutt favorable. Leurs
conditions de travail et demploi sont juges dcentes compares aux conditions souvent
plus contraignantes dexercice de lactivit commerciale dans dautres secteurs connus
(automobile, grande distribution ou porte--porte). Un nouvel emploi, mme prometteur,
pourrait se rvler peu durable. De plus, pour des raisons personnelles (achat dun
vhicule, naissance dun jeune enfant ou emprunt rcent), une partie importante dentre
eux est peu encline mettre en danger un emploi stable16.
Les chargs de clientle choisissent plutt des stratgies de rsistance aux pressions de
la direction qui permettent dorganiser lattente dune promotion, voire damnager au
mieux une situation qui pourrait durer. Tout se passe comme sils taient de plus en plus
nombreux sinstaller dans des postes pourtant dfinis comme temporaires et les
investissaient de nouvelles dfinitions qui rpondent leurs objectifs propres : confort au
travail et protection contre des demandes pressantes pour certains ; interprtation
personnelle de la relation tlphonique pour dautres. Un des signes de la transformation
de ce compromis implicite est le changement de syndicat majoritaire aux dernires
lections pour un syndicat plus revendicatif sur la protection de leurs intrts matriels.
Telle une usine moderne, le centre dappels Apollon sest rvl le lieu dune extrme
rationalisation industrielle de la relation de service tlphonique. Mais cette industrialisation est, dans les faits, contredite par les stratgies de rsistance des salaris et des
syndicats. Les chargs de clientle cooprent activement la vie des plateaux
tlphoniques, sadaptant aux changements attendus et participant aux processus
damlioration du fonctionnement organisationnel, mais ils interprtent aussi leur
manire le bon comportement commercial. Salaris et syndicats ngocient avec la
direction une protection exigeante des salaris contre les mfaits de la flexibilit, du
stress au travail et de lintensification du contrle sur leur activit tlphonique.
Deux explications sociologiques se mlent pour saisir, sans les puiser, les raisons de
cette ralit. Les caractristiques complexe et contradictoire du service offert par
lentreprise ouvrent autant despaces dinterprtation de lactivit tlphonique par ces
employs. Une relation demploi stable et protectrice cre les conditions collectives aussi
bien dune implication forte des salaris que dun syndicalisme protecteur de leurs

16
Il ne sagit pas ici dvaluer les chances objectives des chargs de clientle de trouver mieux sur le
march du travail mais leur perception de ces chances et du risque courir pour y accder.

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intrts matriels. Les perspectives de promotion tant aujourdhui satures, ils tendent
dvelopper de nouveaux comportements critiques.
Rationalisation professionnelle et rationalisation industrielle (Gadrey, 1994) se
conjuguent au sein dApollon selon des articulations complexes, fragiles et ambivalentes.
On est loin des discours univoques sur la modernisation des organisations modernes,
quils dnoncent des dispositifs panoptiques ou quils annoncent lavnement dun
modle managrial consensuel. Les rationalisations de la relation tlphonique se situent
ainsi entre rgulation de contrle et stratgies de rsistance des salaris, les deux faces
dune mme image, la socialisation organisationnelle 17. Fruits des multiples bricolages construits par les acteurs, cette socialisation se construit aussi bien dans lactivit
quotidienne de travail que dans les rgulations de lemploi, dans les interactions
informelles que lors des ngociations collectives. Elle prend tout son sens en relation
avec le contexte socio-conomique qui linfluence march du travail, formes de la
concurrence, valeurs, dsirs et croyances des salaris ou volution de la demande sociale.

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17
Ce concept a t construit dans notre thse afin de rendre compte des manires collectives de faire, de
parler et dagir des salaris dans leurs diffrentes dimensions (Buscatto, 2000).

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117

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