cole nationale de commerce et de gestion SettatMaster en sciences et techniques comptables et financires

PARTIE 5 :
SUIVI ET CONTRLE
STRATEGIQUE

Elabor par :

PHD WAHABI
o
o
o
o
o
o
o

Safae EL KAISSI
Karima BENZEKRI
Soukaina DAHRAOUI
Fatimezzahra OMRANI
Fatime Ezzahra HJOUJI
Sanae HAQQI
Anis SODAIGUI

Anne universitaire :

Sous la supervision de Mr

Sommaire
INTRODUCTION..........................................................................2
Chapitre 9 : Evaluation et contrle.............................................3
9.1

Lvaluation stratgique............................................................................ 5

9.1.1

Dfinition de lvaluation stratgique..................................................5

9.1.2

Limportance de lvaluation stratgique............................................5

9.2

Le contrle stratgique :............................................................................6

9.2.1

Dfinition du contrle stratgique.......................................................6

9.2.2

Niveaux du contrle............................................................................. 7

9.2.3

Les dimensions de contrle stratgique..............................................8

9.2.4

Type de contrle.................................................................................. 9

9.2.5

Critres dvaluation.........................................................................10

9.3

Processus de contrle stratgique...........................................................12

9.3.1

Dterminer ce quil faut contrler :...................................................12

9.3.2

Dfinir des normes de contrle :.......................................................12

9.3.3

Mesurer la performance :..................................................................13

9.3.4

Comparer le rendement aux normes :...............................................13

9.3.5

Dterminer les raisons des carts ;...................................................13

9.3.6

Prendre des mesures correctives ;.....................................................13

Chapitre 10 : Mthodes de contrle stratgique et ses impacts

................................................................................................ 15
10.1 Mesure de la performance.......................................................................16
10.2 Construction du Tableau de bord.............................................................16
10.3 LAMETHODE HOSHIN KANRI MATRICE EN X........................................18
10.4 La mise en place dun contrle de gestion...............................................19
10.5 Mthode de planification de contingence................................................21
10.6 La mthode ABC...................................................................................... 22
10.7 Audit stratgique..................................................................................... 22
10.8 Limpact du suivi et contrle sur une stratgie dune entreprise.............26

Conclusion...............................................................................28

INTRODUCTION
Les

responsables

de

lorganisation ont

fixs

des objectifs

stratgiques avant de prendre des dcisions pour les atteindre.

Celles-ci sont-elles correctement appliques sur le terrain ? Pas sr.
Un contrle simpose. Cest en quelque sorte la dernire tape
du processus de management. Mais se limite-t-il sassurer de la
bonne adquation entre des dcisions et leur mise uvre ? Et si ces
dcisions navaient pas t les mieux adaptes la situation ? En
fait, le contrle stratgique est une dmarche bien plus complexe
quune simple vrification
Le contrle stratgique est en fait un pilotage. Et que fait un pilote ?
Il sassure en permanence quil suit bien le cap fix tout en
sadaptant aux alas extrieurs.
La premire problmatique est de savoir si les rsultats des actions
menes permettront datteindre les objectifs pralablement dfinis.
Pour cela, il faut suivre quelques indicateurs pertinents. Ceux-ci sont
parfois crs pour loccasion mais le plus souvent il sagit de critres
dvaluation

classiques

(nombre

dadhrents,

chiffre

daffaires, etc.).
Le cas chant, une deuxime problmatique est de comprendre
pourquoi les rsultats ne sont pas conformes aux attentes puis une
troisime consiste mettre en place des mesures correctrices.
Donc le contrle stratgique Il a pour objet dorienter la stratgie de
lentreprise. Lentreprise tant considre comme un agent de
cration de valeur, le contrle stratgique vise maximiser la valeur
pour lensemble des parties prenantes.

Chapitre 9 : Evaluation et contrle

OBJECTIF DU CHAPITRE 9

Dfinir lvaluation et contrle

stratgique
Dterminer ses niveaux et ses
critres
Elaborer un processus de contrle

Tout au long de la mise en uvre des dcisions stratgiques, la

fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de ralisation
des objectifs, ce qui suppose le choix de critres d'valuation.
En effet, l'environnement de l'organisation est particulirement
instable. Cette instabilit est due des mutations technologiques, au
changement climatique, l'mergence de nouveaux concurrents,
aux volutions de la situation conomique ou financire qui vont
se rvler tre de nombreuses sources des opportunits et des
contraintes.
Ces changements vont entraner la ncessit d'un contrle des
rsultats obtenus par l'organisation dont cette analyse des rsultats
obtenus conduit engager les adaptations ncessaires en termes
d'objectifs et de moyens mettre en uvre. Le contrle stratgique
peut aboutir un maintien ou une redfinition de la stratgie de
l'organisation.

9.1

Lvaluation stratgique

9.1.1

Dfinition de lvaluation stratgique

Lvaluation
stratgique

stratgique
ainsi

dtermination

de

elle

est
est

l'efficacit

ltape

finale

dfinie

comme

d'une

stratgie

du
le

management
processus

donne

dans

de
la

ralisation des objectifs de l'organisation et elle permet de prendre

des mesures correctives l o c'est ncessaires. Dont les activits
cls dvaluation de la stratgie sont les suivantes : valuation des
facteurs internes et externes, qui sont l'origine des stratgies
actuelles, la mesure des performances, et la prise des actions
correctives. Donc elle permet deffectuer la tche cruciale de
maintenir l'organisation sur la bonne voie.
9.1.2

Limportance de lvaluation stratgique

L'valuation dune stratgie est aussi importante que la formulation

de la stratgie car elle constitue une tape essentielle dans le
processus dorientation dune entreprise. Elle fournit des mthodes
objectives qui visent tester lefficacit dune stratgie.
Plusieurs auteurs et praticiens ont considr lvaluation comme une
dmarche stratgique qui constitue un contrle qui permet de
vrifier des rsultats qui doivent tre plus adquates possible ceux
qui sont planifis, et de dterminer si les dcisions correspondent
aux exigences de la stratgie prvue.

9.2

Le contrle stratgique :

9.2.1 Dfinition du contrle stratgique

Le contrle stratgique est la phase finale du processus de
mangement stratgique, il consiste dterminer les ventuels
carts entre les objectifs et les ralisations et entreprendre, si
ncessaire, des actions correctives.

Schma 9.1 : Le contrle stratgique

Le contrle stratgique est un contrle dynamique, en effet, il est

ncessaire de vrifier rgulirement que les hypothses de base
sur lesquelles reposaient les orientations stratgiques restent
vrifies. De ce fait, le choix de la stratgie influe considrablement
sur le choix des contrles.

Evaluation

La dmarche stratgique ncessite un contrle qui sappuie sur

des

critres

dvaluation

quantitatifs et qualitatifs.

Ces

critres varient avec le type dorganisation. Par exemple :

- critre quantitatif : part de march, chiffre daffaires,
rsultat
-

critre qualitatif : satisfaction des clients, notorit de

lentreprise

Dtermination des carts

Il

sagit

des

carts

entre

les

orientations

pralablement et la situation de lentreprise.

Actions correctives
7

dtermines

Les actions correctrices sont lensemble des actions permettant

lentit de remdier aux carts entre les objectifs et les
rsultats. Le contrle stratgique peut aboutir un maintien
ou une redfinition de la stratgie de lorganisation.

Les

actions correctrices peuvent porter sur plusieurs niveaux :

o au niveau stratgique : Les objectifs stratgiques ont
peut-tre t mal dfinis ou les dcisions mal conues.
o au niveau oprationnel : Lcart peut provenir dune
mauvaise traduction des objectifs stratgiques en objectifs
oprationnels ou dune mauvaise conception des plans
daction.
Le

contrle

stratgique

se

concentre

sur

deux

questions

fondamentales qui sont :

o La stratgie dfinie et celle qui est mise en uvre comme
prvu,
o Les rsultats obtenus par la stratgie sont ceux qui sont prvus
par le processus dvaluation stratgique.
9.2.2 Niveaux du contrle
Il existe trois principaux niveaux de contrle : contrle stratgique,
contrle tactique et le contrle oprationnel.

L e c o n t r l e so atp rc a rti qa utg eoi q n u e l

Schma 9.2 : Les niveaux de contrle

9.2.3 Les dimensions de contrle stratgique

Le contrle stratgique repose sur cinq dimensions critiques

prsentes comme suit :
Mode de dveloppement

Contexte stratgique
Environnement concurrentiel
Horizon temporel du groupe

Nombre et diversit des

mtiers
Nombre et diversit des
contextes gographique

Objet du contrle
Variable stratgique
Risque tolrs/
encourags

Contexte organisationnel
Forme dominante de
coordination
Taille et rle du sommet
stratgique / units
Mode de gouvernement du
9
sommet stratgique
Organisation capitalistique
du groupe

Dispositifs et instruments de
gestion
Systmes de planification
stratgique
Processus de suivi et
contrle
Organisation des systmes
dinformation
Pratiques dincitation et de

Schma 9.2.3 Les dimensions de contrle stratgique

Ce modle repose sur 5 dimensions critiques.

La dimension centrale se compose des objets du contrle par
lesquels les dirigeants orientent sur la dure les comportements des
acteurs : il sagit de la dfinition des variables stratgiques selon les
formes de dveloppement et de l'organisation de la prise de risque.
Deux de ces dimensions portent sur des choix et des actions qui
concernent

les

relations

que

le groupe

entretient

avec

son

environnement externe :
- Le contexte stratgique dfinit largement les vnements que
doivent intgrer les dispositifs de contrle pour s'assurer de la pertinence
de la stratgie mise en uvre sur la dure ;
- Le mode de dveloppement enracine laction du groupe dans son
environnement et, ce faisant, influence les systmes de contrle quil est
pertinent de mettre en place.

Les deux autres dimensions portent sur lenvironnement interne :

Le contexte organisationnel, en dfinissant les relations de
dlgation entre niveaux hirarchiques, influence les modalits de

management tant des processus stratgiques que de contrle ;

Enfin, les dispositifs et instruments de gestion, en tant que
technologie gestionnaire, faonnent les reprsentations et influencent
les actions, notamment stratgiques, des acteurs.

9.2.4 Type de contrle

On

distingue

trois

types

du

contrle que

chacun

de

ces trois contrles sont employs pour la synergie.

a. Contrles de comportement
Il doit tre appropri quand les rsultats de performance ne
sont pas clairs Exemple : Gestion de la qualit d'ISO 9000 utilise des
politiques, rgles, SOP, directives
10

b. Output controls
Ils sont employs dans la diversification conglomrale tandis que
dans la diversification concentrique dont on fait recours ce contrle
lors que les outputs sont clair mais y a aucune cohrence entre le
rsultat et les objectifs. Par exemple :
o Objectifs de production, cibles de rduction des cots,
o objectifs de bnfice, enqutes de satisfaction du client.
c. Input controls
Lorsquil est difficile mesurer production et larelation entre l'activit et
le rsultat n'est pas claire.
Exemple : La connaissance, qualifications et comptences, valeurs
9.2.5 Critres dvaluation
La stratgie engage l'organisation dans la dure et l'importance des
ressources mises en uvre ncessite un contrle. Celui-ci va tre
ralis partir de deux types d'indicateurs,
Les indicateurs qualitatifs reposent sur des apprciations et
ne sont pas quantifiables.
les indicateurs quantitatifs s'appuient sur des donnes
chiffres et mesurables.
En effet, les critres d'valuation quelques soit quantitatives ou
qualitatives doivent tre tablis sur les principaux objectifs de
l'organisation. Toutefois, le choix exact de l'ensemble des critres
d'valuation dpend de la situation particulire de l'organisation.
Par ailleurs ces critres nous permettent de rpondre aux questions
suivantes :

11

Est-ce que

Est ce ce que la stratgie est adquate ?

Est-ce que les

Est-ce que

Est-ce que

Est-ce que la

Schma 9.3 : Les critres d'valuation

12

9.3

Processus de contrle stratgique

Bien que les systmes de contrle doivent tre adapts des

situations particulires, ces systmes suivent gnralement le
mme processus de base.
Quel que soit le type ou les niveaux des systmes de contrle
d'une organisation a besoin, le contrle peut tre dcrit comme un
modle de rtroaction en six tapes :

FDCMP
nrls
Dqd
ne
mcpedl
.lcmp
rf
smc
n
ce

i or x e e me t e nr p r m a r
e e u e r s n r re d t c e e e mr
ruo r ' i m l f e a s u
e
i
n
s
e
r
o
n
t
r

a se r d f o e r m l e
e o e s ne r t s r u
o ea l e r si s o n
o ad r e r e s
c

tc i av

ie r l e
e n t r
td e
l a
ar n c e

re t s

Schma 9.5 : Le processus du contrle stratgique

9.3.1 Dterminer ce quil faut contrler :

La premire tape dans le processus de contrle consiste
dterminer les principales zones contrler. Dont le contrle est
fond gnralement sur la mission de l'organisation, les objectifs et
les objectifs dvelopps au cours du processus de planification.
9.3.2 Dfinir des normes de contrle :
La seconde tape dans le processus de contrle consiste
tablir des normes de contrle. Dont elle reprsente lensemble des
critres qui permet d'valuer les actions futures, actuelles ou
passes dune manire quantitatives et qualitatives.

13

9.3.3 Mesurer la performance :

Une fois les normes sont dtermines, l'tape qui suit la
dtermination des objectifs est de mesurer la performance dont il
sagit dadopter des mthodes des mesures et introduire des
indicateurs de performance.
9.3.4 Comparer le rendement aux normes :
Cette tape est ncessaire car elle vise de comparer le
rendement rel aux normes en dduisant le dtermine le degr de
variation entre le rendement rel et standard. Cette phase exige soit
lobservation visuelle soit les dterminations plus prcises.
9.3.5 Dterminer les raisons des carts ;
Cette phase consiste de dterminer les causes de lcart peut
tre vari selon les objectifs organisationnels. En particulier,
l'organisation doit se demander si les carts sont dus des dfauts
internes ou des changements extrieurs chappant au contrle de
lorganisation.
9.3.6 Prendre des mesures correctives ;
L'tape finale dans le processus de contrle consiste dterminer
la ncessit d'une action corrective. On distingue trois modes
d'action :
1. on ne peut rien faire ;
2. on peut corriger le rendement rel ;
3. on peut rviser la norme.

14

I.

Revue des bases stratgiques

actuelles

Diffrences ?
OUI
NON
II.

Mesurer la performance de
lentreprise

Diffrences ?
OUI
NON

Maintenir le cap stratgique

actuel

Schma 9.5 : La Dmarche gnrale du contrle stratgique

15

III.

E
n
t
r
e
p
r
e
n
d
r
e
d

16

Chapitre 10 : Mthodes de contrle

stratgique et ses impacts

OBJECTIF DU CHAPITRE 10

Dterminer les mthodes de contrle

stratgique les plus adquate
Etre apte / capable de mesurer valuer
une stratgie
Dterminer limpact de ces mthodes de
contrle stratgique

17

Toute organisation procde mesurer sa performance ou

notamment contrler sa stratgie sur la base de plusieurs
mthodes qui sont diffrentes dune organisation lautre. Dont
le choix de la mthode du contrle dpend des comptences de
lentit et sa capacit de les adoptes.

10.1

Mesure de la performance

Parmi les mesures de la performance on se base plutt sur :

o La performance de lactivit en fonction du rsultat final : ces
mesures dpendent de l'unit d'organisation
o Mesures appropries pour :
Le retour sur investissement (RSI ou rentabilit du
capital

investi),

rendement,

taux

parfois
de

appel rendement, taux

profit ou

de

encore ROI (Terme

anglais, Return On Investment)

Contrles de direction (contrle en

temps

permettant la modalitdereprise) EX :

rel,

le Contrle du

Processus Statistique (SPC) de la qualit

10.2

Construction du Tableau de bord

Le tableau de bord est un document rcapitulatif de lensemble des

critres retenus par lentreprise pour valuer ses performances. Il
permet de juger de lefficacit et de lefficience de son management.
Ce document est le plus souvent informatis. Il stablit danne en
anne, permettant ainsi deffectuer des comparaisons et danalyser
lvolution des indicateurs.
Dans ce cadre, la performance est intimement lie la notion
de pilotage stratgique qui consiste, en pratique, mettre la
disposition

de

la

direction

de

l'entreprise

un

nombre

limit

d'indicateurs varis, financiers et non financiers regroups souvent

18

sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les dirigeants

dans leurs prises de dcisions stratgiques.
Le tableau de bord est donc un ensemble d'indicateurs
choisis et conus pour permettre au manager d'tre inform
de la performance passe et prsente des activits qui
entrent

dans

vnements

qui

son

champ

peuvent

de responsabilit,

influencer

cette

et

des

performance

dans le futur. Ce tableau de bord favorise une analyse en temps

rel des performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre
les vnements qui sont leur origine, parce qu'il dtient des dlais
de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses
donnes revtent un caractre synthtique.
D'aprs Gervais, les tableaux de bord orientation stratgique
sont des systmes d'indicateurs qui cherchent mesurer la
performance

globale

(et

son

volution)

dans

ses

diffrentes

dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs

stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes. Ils
assurent aussi un dploiement de la politique gnrale l'intrieur
de l'organisation et un retour d'exprience sur la stratgie pour
l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles :
le tableau de bord quilibr de Kaplan et Norton, la dmarche
GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateur Skandia d'Edvinsson.
o Tableau de bord prospectif (TBP) (Balanced
Scorecard)
En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont introduit la
Harvard Business School le Tableau de bord prospectif (TBP), un outil
de management prospectif, cest--dire qui doit permettre de
dployer la stratgie long terme .
le TBP est un systme global de clarification et de formalisation
de la stratgie des organisations afin de la dployer et de la mettre
19

en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son dploiement

implique ncessairement une refonte organisationnelle globale se
traduisant

dans

les

faits

par

l'instauration

d'un

mode

de

management adapt au nouveau principe de pilotage. En effet, il

propose quelques pistes pour l'laboration d'une stratgie concrte,
cest un instrument de management est assez simple et d'une
comprhension aise.
Par exemple le tableau de bord prospectif

10.3

LAMETHODE HOSHIN KANRI MATRICE EN X

La matrice X est un outil qui permet de prendre des dcisions et

structurer la planification, dtablir le degr de corrlation entre
quatre

paramtres

retenus

pour

estimer

la

pertinence

des

propositions.
o Le premier paramtre regroupe les axes qui dcrivent
lintention stratgique, la vision long terme : que voulonsnous atteindre ? Il exprime le quoi .
o Le deuxime paramtre regroupe les objectifs prioritaires
retenus sur le court terme, gnralement lanne venir.
Toutes les initiatives doivent se focaliser sur ce nombre rduit
dobjectifs vitaux. Ce sont les quoi court terme.
o Le troisime paramtre numre les actions entreprendre,
les comment y arriver .
o Le quatrime paramtre regroupe les indicateurs pour
mesurer lavancement ou lachvement des actions dans le
temps, et les rsultats obtenus. Ce sont les quand et
combien .

20

Illustration des paramtres ci-dessus

Dans ce cadre, Hoshin Kanri dcline en cascade les objectifs pour
assurer le double alignement vertical et horizontal de lensemble des
parties prenantes sur le but de lorganisation.
Le processus de dclinaison des objectifs reprend les perces
ncessaires latteinte du but, qui ont t planifies sur lhorizon
long terme. Cet horizon temporel varie en fonction des secteurs
dactivits, mais une priode de 3 5ans est la plus frquente.
De plus, Il est ncessaire de dfinir des objectifs court terme (Une
anne) qui supportent et salignent sur les objectifs long terme.
Pour atteindre chacun de ces objectifs, des projets doivent tre
engages, des actions mises en place. Tout projet ou toute action
doit tre accompagn dindicateurs pour vrifier leur progrs et leur
impact.
Ces diffrents lments sont ports dans la matrice en X, dont le
sens de lecture horaire retraduit la logique de dclinaison.
A chaque intersection, un symbole indique si les lments lis par
lintersection sont en corrlation et lintensit de celle-ci.
Un schma traduisant la vision du hoshin kanri
21

Description du principe du Hoshin Kanri

10.4

revoir

La mise en place dun contrle de gestion

Cette activit, rattache ou non la fonction comptable,

permet le suivi stratgique et oprationnel de la performance de

lentreprise par rapport aux objectifs fixs. Cet outil ncessite la
construction dindicateurs pertinents pour lentreprise. Il vise
ltablissement de rapports dactivit rguliers grce llaboration
de tableaux de bord. La pertinence des indicateurs choisis est
essentielle car des indicateurs inappropris peuvent entraner une
mauvaise analyse des rsultats de lentreprise. La validit du choix
des indicateurs doit tre rgulirement pose afin de vrifier leur
adquation avec les objectifs poursuivis.
Pour le pilotage du couple valeur/cot, on cherche
actuellement une utilisation plus pertinente des donnes financires,
des indicateurs physiques et financiers et rester proche des
dmarches qualit. L'actualit et la pertinence de ces mthodes sont
remises en cause et les critres de performance financire ne sont
pas pertinents eux seuls pour rpondre aux missions assignes au
contrle de gestion. Le contrle de gestion s'appuie sur une large
gamme

d'outils

institutionnalis.
22

dont

un

certain

nombre

est

dsormais

Le premier d'entre eux est le calcul des cots, qu'il prenne la forme
de la comptabilit analytique classique ou celle de l'analyse par
activits et processus.
LA COMPTABILIT ANALYTIQUE.
La comptabilit analytique a deux fonctions principales :
- valuer les cots et la rentabilit des oprations de l'entreprise, des
produits et des services permettant de calculer le cot de revient ;
- valuer le cot et le chiffre d'affaire des centres de responsabilit
qui contribuent la fabrication et la vente des produits (ou services
Le second outil qu'il utilise est le systme budgtaire avec lequel il
anime la procdure budgtaire et le reporting. Le contrleur de
gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohrence
et des analyses qui en dcoulent.
Enfin, il peut prendre en charge les tableaux de bord ( ci-dessus) qui
doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des ralisations,
des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation;
de mme, il est charg de l'valuation de la rentabilit des
investissements envisags et des risques qu'ils peuvent entraner
ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engags.
10.5

Mthode de planification de contingence

La contingence, repose sur le fait que les facteurs environnementaux

rendraient contingentes les structures de l'organisation. En effet, la
structure est lie la nature de l'environnement. La structure
dpendant galement des buts que se fixent les dirigeants. Ds lors,
les mcanismes rgulateurs internes d'une organisation doivent tre
aussi varis que l'environnement avec lequel elle doit composer. Il
n'y a donc pas de structure universelle s'adaptant toutes les
situations.

23

Deux principes mergents : l'ajustement, pour expliquer le rapport

de l'entreprise son environnement et celui de la cohrence pour
dcrire le fonctionnement interne de l'organisation
Le principe de la contingence dpend donc de rendre compte de la
manire dont se structure les organisations en tudiant l'influence
des variables de contexte sur les caractristiques des organisations.
Cependant. Les facteurs de contingence sont des caractristiques
volutives

qui

influencent

les

dcisions

et

les

actions

des

entreprises.
En ce sens, La planification de contingence implique les
moyens de se prparer l'inattendu tout en passant pralablement
par une phase dvaluation des risques
Les plans de contingence sont un lment important de la
planification oprationnelle, peu importe l'environnement ou les
circonstances. Le temps est un facteur tellement crucial pour les
oprations qu'il faut absolument des plans pour ragir rapidement
aux pannes oprationnelles ou aux changements. Des plans de
rechange sont essentiels. Idalement, les plans de contingence
devraient prvoir des solutions flexibles qui peuvent tre adaptes
aux situations.
Ce plan de contingence est un type de plan prventif, prdictif et
ractif. Il prsente une structure stratgique et oprative qui aide
contrler une situation durgence et minimiser ses consquences
ngatives, donc il e propose tout un ensemble de procdures
alternatives au fonctionnement normal dune organisation, lorsque
lune de ses fonctions habituelles est affecte par une contingence
interne ou externe.
Cette classe de plan cherche donc assurer la continuit du
fonctionnement de lorganisation face toute ventualit, pouvant

24

tre matrielle ou personnelle. Un plan de contingence comprend

deux tapes basiques :
o lvaluation,
o la planification,
o les preuves de viabilit
o lexcution.
Contenu des plans de contingence
Les plans de contingence devraient traiter trs prcisment de :
o
la nature de la contingence ;
o

les effets oprationnels de la contingence ;

les solutions possibles ;

les implications financires des solutions choisies ;

l'effet sur les autres processus.

10.6 La mthode ABC

(Activity Based Costing)
Cest une mthode qui propose une solution alternative au modle
des centres danalyse. Il sattache redfinir le traitement des
charges indirectes et propose une analyse novatrice en dcoupant
lentreprise en activits. En affectant des couts indirects et fixes
des diffrents produits bass sur la valeur ajout entrant ces
produits
Lobjectif de cette mthode est dinstaurer une meilleure traabilit
des charges indirectes.
10.7

Audit stratgique

Il est extrmement utile, peut tre dfinis comme outil de diagnostic

sous forme une analyse des lments stratgiques, oprationnels,
techniques et budgtaires existants qui doivent tre cohrents avec
les stratgies et objectifs dune organisation dune manire efficace
25

dont on indique exactement des domaines problmatiques de la

taille de lorganisation et on reposes plutt sur les forces et
faiblesses organisationnelles. On peut dgager quelques tapes
suivre :
o

La rvaluation des objectifs spcifiques et la mission de

lorganisation ;

Une meilleure dfinition de vos objectifs stratgiques pour quils

soient clairs, mesurables et ralisables ;

Llaboration dun modle de gouvernance adquat ;

La rvision de la structure organisationnelle, des processus et

mthodes afin quils supportent mieux la mission et les capacits
de lorganisation ;

Harmoniser

les

processus

daffaires

et

former

les

prenantes en fonction de la nouvelle stratgie de formation.

26

parties

AA nun ada lliyyt ssd ee ds weur e lpsato por teu rr fceoeursmil ea n c e

A n a ly s e d c h a in d v a le u r
Schma 9.6 : Les tapes daudit stratgique

Quest-ce que les cartes stratgiques ?

La carte stratgique est la synthse graphique qui dfinit les
relations de cause effet entre les lments constituant la stratgie
d'une entreprise ou de toute forme d'organisation.

27

Les

Cartes

Stratgiques

sont

des

diagrammes

qui

dcrivent

comment une organisation peut crer de la valeur : en connectant

les objectifs stratgiques de l'entreprise dans des relations de cause
effet entre eux. Par l'intermdiaire des quatre perspectives du
Balanced Scorecard : financier, client, processus, apprentissage et
croissance. Les Carte Stratgique sont une partie stratgique du
cadre de Balanced Scorecard pour dcrire les stratgies pour la
cration de valeur.

Caractristiques des cartes stratgiques :

o Toute linformation est contenue dans une page ; ceci permet
une communication stratgique relativement facile.
o Il y a quatre perspectives financires ; Client,

Internet,

Apprentissage et croissance.
o La perspective financire veille la cration de la valeur long
terme pour l'actionnaire, et utilise une stratgie de productivit
afin d'amliorer la structure de cot et l'utilisation des actifs et
une stratgie de croissance d'extension des opportunits et
d'augmentation de la valeur pour le client.
o Ces quatre derniers lments d'amlioration stratgique sont
aids par les prix, la qualit, la disponibilit, la slection, les
fonctionnalits, le service, les partenariats et les marques.
o D'une perspective interne, les processus oprationnels et les
processus de gestion client aident dfinir les attributs de
produits et de services. Tandis que les processus d'innovation,
de normalisation et sociaux aident aux relations et l'image.
o Tous ces processus sont aliments par l'affectation du capital
humain, du capitald'information et du capital organisationnel.
Le

capital

organisationnel

est

compos

de

la

culture

d'entreprise, du leadership, de l'alignement et du travail

d'quipe.
o Les flches de connexion dcrivent les relations de cause
effet.

28

10.8

Limpact du suivi et contrle sur une stratgie dune

entreprise

Le contrle stratgique dune organisation permet de piloter cette

organisation et de proposer des actions correctrices, redfinir sa
stratgie.

Planification
stratgique

Objectifs

Moyens

FINALISATI
ON

Plans oprationnels et
budgets

Suivi

Tableaux de
bord

Contrle
budgtaire

Accompagnement
Et Apprentissages

PILOTAGE

Actions
Correctives

Evaluation des
performances

POSTEVALUAT
ION

Consquences au plan de gestion ou de la stratgie

Schma 10.1 : L'impact du suivi et contrle stratgique

Des actions correctrices

La manager peut mettre en place des actions correctrices si le
contrle stratgique rvle des carts entre les rsultats obtenus et
les objectifs fix, tout en conservant la stratgie initiale.
Les actions de correction peuvent prendre plusieurs formes :
o La redfinition dhypothses plus ralistes ;
29

o La redfinition dobjectifs, qui rsulte souvent dune stratgie

mergente ;
o Une rallocation des ressources.
o Une remobilisation et une animation plus efficace des membres
de lorganisation
Redfinition de sa stratgie
Lorsque les rsultats obtenus sont trop loigns des objectifs fixs,
que la stratgie initialement dcide ne peut tre ralise.
Lorganisation peut dcider de mettre en place une nouvelle
stratgie. lanalyse des rsultats obtenus est alors essentielle, car
cest sur la base de ce contrle stratgique que lorganisation va
mettre en place de nouveaux objectifs et dcider de nouveaux plans
daction grce au processus de prise de dcision stratgique.

30

Conclusion
Une organisation performante doit tre la
fois efficace et efficiente, Lefficacit est la capacit pour une
organisation datteindre les objectifs fixs. Lefficience est
loptimisation des ressources consacres latteinte des objectifs.
En ce sens, toute organisation procde mesurer sa performance
sur la base dun contrle stratgique, ce dernier consiste
dterminer les ventuels carts entre les objectifs et les
ralisations et entreprendre des actions correctrices.
Ltape du contrle stratgique est primordiale car elle value si la
stratgie dfinie au dpart tait adquate.
En effet, elle va permettre :

Dvaluer les rsultats et de les comparer aux objectifs

fixs,

De prendre des dcisions quant aux actions mettre en

place si les objectifs ne sont pas atteints cest--dire sil y a un
cart trop important entre les objectifs et les rsultats obtenus.
Le

contrle

stratgique

est

donc

ncessaire

pour

piloter

lorganisation.
Les relations entre contrle et stratgie apparaissent donc comme
une relation entre acteurs de lorganisation o la stratgie est
discute et les outils de contrle sont impliqus. La mise en place de
cette relation est soumise un certain quilibre entre les acteurs
31

afin de concilier les injonctions contradictoires de conformit et

dautonomie.

Les mots cls

Action corrective : est une action visant liminer une faiblesse
dtecte dans le systme ou la cause d'une non-conformit afin d'en
empcher la rapparition.
Analyse de la performance : l'analyse de la performance vrifie
que l'organisation analyse ralise de faon effective et pertinente
de faon efficiente pour produire les rsultats fixs ou attendus et in fine - rpondre aux besoins et aux attentes des clients de
l'organisation.
Lanalyse du portefeuille : consiste apprcier en fonction de
diffrents critres le portefeuille dactifs dun investisseur.
Lanalyse SWOT : est un outil de stratgie d'entreprise permettant
de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un
domaine d'activit stratgique (DAS ou SBU).
Laudit des ressources : est une activit de contrle et de conseil
ralise par certains employs de l'entreprise qui certifie la
rgularit de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses
procdures.
Lanalyse de la chane de valeur : Daprs Michael Porter, la
chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune
entreprise. Elle permet de voir comment chaque activit contribue
lobtention

dun

avantage

comptitif.

Elle

permet

galement

dvaluer les cots quoccasionnent les diffrentes activits.

Avantage concurrentiel ou comptitif : est tout ce qui permet
une entreprise de surpasser ses concurrents.

32

Alignement stratgique : est la dmarche de fond consistant

redessiner la stratgie gnrale de lentreprise et la stratgie de
dveloppement technologique afin quils soient en parfait accord.
Ceci implique une cohrence de la stratgie gnrale avec
linfrastructure administrative dune part et avec linfrastructure des
applications dune autre part.
Laudit stratgique : consiste apprcier la pertinence et
lefficacit des chois stratgiques de lentreprise.
Calcul des carts : Dans cette tape de lvaluation, on vise
dterminer le niveau dcart et de diffrence entre la situation relle
(obtenu) et celle planifie lors de llaboration de la stratgie.
Carte stratgique : est la synthse graphique qui dfinit les
relations de cause effet entre les lments constituant la stratgie
d'une entreprise ou de toute forme d'organisation (publique ou but
non lucratif).
Cartographie des risques : permet d'analyser et interroger les
risques dans leurs caractristiques spatiales. Elle intervient
plusieurs chelles et peut reprsenter soit la rpartition spatiale des
alas,

soit

celle

des

enjeux

(ce

qui

est

susceptible

d'tre

endommag), soit celle des vulnrabilits, soit une combinaison des

trois facteurs.
Le Contrle stratgique : c'est un contrle de la ralisation des
objectifs gnraux de lentreprise et des politiques mises en oeuvre.
Les contrles stratgiques peuvent se faire sur les rsultats ou sur la
mthodologie employe pour atteindre les objectifs.
Le Contrle Oprationnel : est le processus qui consiste garantir
que les tches spcifiques sont mises en oeuvre de faon efficace et
efficiente. Il est form des processus et des systmes conus pour
garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit
sont et ont t mise en oeuvre conformment aux finalits confies,
tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.
Contrle de gestion : Cest l'activit visant la matrise de la
conduite

raisonnable

d'une

organisation

en

prvoyant

les

vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les

33

objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les

performances passes et futures et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens. Le contrle de gestion pense, propose et
labore des outils de gestion au service du management de
l'organisation. Il permet de procder des valuations de la
performance,

c'est--dire

de

l'efficience,

de

l'efficacit,

des

synergies, des gains de productivit et de la flexibilit.

Fixation des normes : Consiste en limplmentation dun modle
suivre pour mettre en place et grer la stratgie. Comme toutes
normes, elles rsultent dun consensus international d'experts et
offrent donc tous les acquis de l'exprience et des bonnes pratiques
de management stratgique tablies au niveau mondial. Ces normes
sont applicables toutes les organisations, indpendamment de leur
taille, du produit ou du service fourni, ou du secteur d'activit.
Forme de coordination : Peut tre dfinie simplement comme la
somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire
entre ces tches.
Framework balanced scorcard : Le tableau de bord prospectif
(TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced Scorecard
ou BSC) est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et
David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en
quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et
finances.
Horizon temporel du groupe : Limpact que les dcisions
stratgiques dclencherons se caractrisent par le long terme, par
opposition aux dcisions tactiques (moyen terme ) et oprationnelles
(court terme).
MATRIXE X COEUR : Dcline en cascade les objectifs pour assurer
le double alignement vertical et horizontal de l'ensemble des parties
prenantes sur le but de l'organisation. La matrice en X permet de
planifier et vrifier les corrlations entres projets et actions. Cest un
outil
34

qui

permet

de

prendre

des

dcisions

et

structurer

la

planification,

d'tablir

le

degr

de

corrlation

entre

quatre

paramtres retenus pour jauger la pertinence des propositions.

Management de la valeur acquise EVA & EVM : Mthode cre
aux tats-Unis pour mesurer les performances de la production
industrielle

ou

l'accroissement

de
de

la

conduite

valeur,

on

d'un

estime

projet.

Pour

l'avancement

valuer
physique.

L'avancement physique correspond au pourcentage de travail

effectu par rapport au travail faire. La valeur acquise est calcule
par

la

multiplication

avancement physique.

35

du

budget

de

chaque

tche

par

leur

Management stratgique : Le management stratgique vise

dfinir les orientations gnrales de l'entreprise qui permettront de
crer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le
dveloppement de l'entreprise. R-A Thitart dfinit la stratgie
comme lensemble des dcisions et des actions relatives au choix
des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un
objectif . On dfinit dabord les buts et la politique gnrale
(corporate strategy), puis on pose les lments du diagnostic sur
lenvironnement, et sur lorganisation, avant de mettre en oeuvre
une planification des moyens pour raliser des stratgies dactivits
(business strategy) dont on contrlera les performances. Les
dcisions stratgiques engagent la vie de lentreprise sur le long
terme.
Mthode ABC : Lactivity based costing, ou mthode ABC, est une
mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la
formation des cots et les causes de leurs variations.
Mesures correctives : Ces mesures vont porter sur les causes
dapparition du dfaut. Elles ncessitent donc de se poser la
question pourquoi. Lidal est de la poser en cascade, cest la
mthode dite des 5 Pourquoi. Elle permet dagir sur les causes
profondes et didentifier alors des solutions plus prennes.
Modle du diamant : de l'conomiste Mickael Porter explique
pourquoi les nations ont tendance tre plus comptitives dans
certaines industries que dans d'autres.
Ce modle suggre que l'avantage national, qui varie d'une industrie
l'autre, repose sur quatre facteurs interdpendants :
Des conditions spcifiques sur des facteurs de production :
Certains pays bnficient de facteurs de production particulirement
favorable qui profitent aux entreprises locales sur le terrain de
l'international ;
La demande locale : le niveau de la demande, les exigences, les
spcificits

des

clients

locaux

peuvent

d'avantage concurrentiel l'international.

36

devenir

une

source

 La stimulation mutuelle : C'est l'existence de ple industriel

interdpendant peut contribuer la construction d'un avantage
concurrentiel. L'exemple de la Silicon Valley (dans le domaine
technologique) aux USA est un exemple flagrant du rle majeur d'un
regroupement d'entreprises du mme secteur sur le plan de la
comptitivit internationale. La notion de "cluster o "ple de
comptitivit" rentre bien dans cette logique.
La concurrence entre firmes : Un niveau de concurrence intense
sur le march domestique peut-tre un facteur favorable la
russite au plan international : recherche d'excellence, esprit
comptitif...
Planification de contingence : Un plan de contingence est un
type de plan prventif, prdictif et ractif. Il prsente une structure
stratgique et oprative qui aide contrler une situation durgence
et minimiser ses consquences ngatives (temps darrt, etc.).
Le plan de contingence propose tout un ensemble de procdures
alternatives au fonctionnement normal dune organisation, lorsque
lune de ses fonctions habituelles est affecte par une contingence
interne ou externe.
Risque tolr : L'acceptation ou non du risque est mettre en
relation sur le plan psychologique avec les attitudes perceptives,
lenvie de vivre, de prendre sa chance donc certains risques. Selon le
psychologue canadien Gerald Wilde, les accidents sont lis la
tolrance ou l'acceptation des risques. Pour lui, le dfi de la
psychologie, ce n'est pas de dterminer si la personne a tendance
conduire de faon risque, ou non, mais de dterminer la quantit de
risque qu'elle accepte (beaucoup, peu ou aucun). Un individu classe
plus ou moins consciemment les risques auxquels il est expos un
niveau dacceptabilit qui varie en fonction de la nature du risque,
de son niveau de probabilit ressenti, de ltat desprit dans lequel il
se trouve quand il sy expose..

37

Stratgie de croissance : Toute entreprise ambitionne de se

dvelopper et donc de sagrandir en recherchant la croissance. Elle
peut lobtenir partir de 3 choix essentiels.
Choix de croissance du point de vue conomique (1 ou plusieurs
mtiers et des DAS)
Choix de croissance du point de vue gographique (local, national ou
international ?)Choix de croissance dun point de vue juridique (les
stratgies prcdentes seront-elles ralises en toute indpendance
juridique ou en crant de nouveaux liens juridiques).

38

Systme de planification : Il s'agit d'anticiper, de prvoir puis de

mettre en oeuvre toutes les dispositions qui permettent de produire
une prestation conforme aux exigences.
Tableau de bord stratgique : Un tableau de bord stratgique a
pour objectif premier de pouvoir transcrire la stratgie dune
entreprise en tche quotidienne : en dautres termes sassurer de
lexcution de la stratgie. Le tableau de bord stratgique mesure,
contrle et manage la stratgie dune entreprise. La stratgie en
question est excute par lutilisation des plans et ressources et
mesure par lutilisation des indicateurs cls de performance. Il faut
noter quil sagit ici dun quilibre entre les indicateurs de rsultat
(financiers en grande partie) et les indicateurs de levier. Un tableau
de bord stratgique reprsente ces indicateurs avec des graphiques
qui permettent de :
faire des comparaisons de la performance contre les objectifs
prdfinis
signaler les tendances de performances : bonnes ou mauvaises.

39