Psicologia Trabalho

Psicologia do Trabalho
Luiz Carlos Teixeira Bohrer
Santa Maria - RS
2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria
Este caderno foi elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial da Universidade Federal
de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Acompanhamento e Validao
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM
Coordenao Institucional
Paulo Roberto Colusso/CTISM
Professor-autor
Luiz Carlos Teixeira Bohrer/UFRJ
Coordenao Tcnica
Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Coordenao de Design
Erika Goellner/CTISM
Reviso Pedaggica
Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Fabiane Sarmento Oliveira Fruet/CTISM
Janana da Silva Marinho/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM
Reviso Textual
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Vera da Silva Oliveira/CTISM
Reviso Tcnica
Lidiane Bert/CTISM
Ilustrao
Marcel Santos Jacques/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Cssio Fernandes Lemos/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Simone Godinho Maisonave CRB 10/1733

Biblioteca Central da UFSM
B677p
Bohrer, Luiz Carlos Teixeira

Psicologia do trabalho / Luiz Carlos Teixeira Bohrer. Santa
Maria : UFSM, CTISM, Rede e-Tec Brasil, 2013.
114 p. : il. ; 28 cm.
Material didtico elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial
da Universidade Federal de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Inclui referncias.
INSTITUTO
FEDERAL
RIO GRANDE
DO SUL
1. Psicologia 2. Segurana do Trabalho 3. Relaes Humanas

I. Ttulo.
CDU 159.9:331
331.45
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Maro de 2013
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes
nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil
Tecnologia da Informtica
Sumrio
Palavra do professor-autor
Apresentao da disciplina
11
Projeto instrucional
13
Aula 1 Princpios bsicos em psicologia

1.1 Psicologia, comportamento e personalidade
15
15
1.2 Conhecimento de si e do outro
20
1.3 Percepo de si e do outro
23
1.4 Comunicao e feedback
26
Aula 2 Os grupos no trabalho

2.1 Grupos
31
31
2.2 Formao de grupos
35
2.3 Desempenho no grupo
39
2.4 Comprometimento
41
2.5 Conflitos
43
2.6 Tcnicas de grupos
45
Aula 3 O ser humano e o trabalho

3.1 Comportamento humano
55
55
3.2 Relaes humanas no trabalho
59
3.3 Trabalho em equipe
63
3.4 Absentesmo no local de trabalho
66
3.5 Inteligncia emocional
70
3.6 Empreendedorismo
73
Aula 4 A abordagem das competncias

4.1 Competncias
77
77
4.2 Competncia tcnica e interpessoal
81
4.3 Competncia funcional
83
4.4 Competncia profissional
84
4.5 Competncia organizacional
85
4.6 Dinmica das competncias
86
e-Tec Brasil
Aula 5 Prticas psicolgicas no trabalho

5.1 Recrutamento, seleo e treinamento de pessoal
e-Tec Brasil
89
89
5.2 Clima organizacional
104
5.3 Gesto e liderana
105
5.4 Comportamento e tica
109
Referncias
112
Currculo do professor-autor
113
Palavra do professor-autor
Hoje em dia, passo mais tempo no trabalho do que com minha famlia.
Essa afirmao parece assustadora, mas quem poderia dizer que ela no
verdadeira para a maioria das pessoas? Deixando de lado o drama que a
frase suscita, a curiosidade inata do ser humano em tentar entender a si e a
seus semelhantes, leva-o a investigar o que est por trs disso, ou seja, quais
as implicaes em se investir mais tempo no trabalho, em detrimento dos
momentos com as pessoas de que se gosta?
Num raciocnio rpido, pode-se responder que a compensao de um bom
salrio. Num segundo momento, a perspectiva de se construir uma carreira.
Num terceiro momento, pensar-se-ia nos benefcios colhidos a partir do
sucesso futuro nessa carreira, o conforto, a segurana, etc, mais pensando
cada vez mais adiante, mais distante. Nossa crescente capacidade de adiar a
gratificao e a proporcionalmente crescente voracidade de as empresas serem
competitivas, em se expandir e ganhar mercado. O tempo, que se prolonga
para o trabalhador, torna-se exguo para a empresa. Conflitos? Talvez. A ideia
central que esta dialtica do tempo encontra na sade do trabalhador a sua
sntese, sua resoluo. A questo fica mais complicada quando adicionado
outro investimento, alm do tempo, o de energia, esforo, tenso.
A psicologia do trabalho oferece subsdios no apenas para resolver esta
questo, levando em conta as implicaes referentes vida dos trabalhadores
como um todo, suas relaes privadas e no trabalho, mas para produzir outros
questionamentos que muitas vezes so varridos para baixo do tapete, negligenciados, esquecidos pelos gestores. Esse contedo conflitivo que permanece
muitas vezes latente, acaba reaparecendo na forma de sintomas, diria Freud.
Esses sintomas podem vir como um alto ndice de rotatividade ou de acidentes
de trabalho, por exemplo, e no devem ser tomados por suas causas imediatas,
mas analisados cautelosamente, envolvendo a organizao inteira. Para isso,
a psicologia lana mo de ferramentas, e a anlise do clima organizacional
uma delas, pois ajuda a descrever as sensaes, sentimentos e percepes das
pessoas em relao empresa. Com base nessa anlise, a empresa pode gerir
o tempo das pessoas de forma a produzir no apenas produtos ou servios,
mas sade e bem-estar, onde a segurana um dos fatores principais.
Luiz Carlos Teixeira Bohrer
e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina de Psicologia do Trabalho traz um contedo que permite ao
aluno uma reflexo mais ampla sobre os aspectos que fazem parte no s da
prtica cotidiana do trabalhador, mas das dinmicas que envolvem o indivduo
nas suas relaes consigo e com os outros. Somente com a compreenso
desses aspectos possvel perceber a importncia da segurana na vida dos
trabalhadores, bem como as maneiras de influenciar os colegas para a adoo
do comportamento seguro no trabalho.
Para tanto, o foco deste material recai sobre as dinmicas interpessoais, suas
particularidades, em especial para o funcionamento do grupo e o quanto se
pode usufruir dessas relaes tanto no sentido de se estabelecer uma anlise
de seus movimentos, quanto no sentido de se promoverem mudanas grupais
no ambiente de trabalho. As diversas formas, intervenes psicolgicas numa
empresa tambm so apresentadas nesta disciplina, com o objetivo de que o
profissional de segurana do trabalho perceba que a preveno de acidentes
j se inicia desde o processo de recrutamento e seleo, estendendo-se em
vrias outras prticas psicolgicas, s quais este profissional pode contribuir
com o conhecimento adquirido em outras disciplinas do curso.
11
e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Psicologia do Trabalho (carga horria: 60h).
Ementa: Psicologia, comportamento e personalidade. Conhecimento de si
e do outro. Percepo de si e do outro. Comunicao e feedback. Grupos:
formao de grupos, desempenho no grupo, comprometimento, conflitos,
tcnicas de grupos. Comportamento humano. Relaes humanas no trabalho.
Trabalho em equipe. Absentesmo no local de trabalho. Inteligncia emocional.
Empreendedorismo. Competncias: competncia tcnica e interpessoal, competncia funcional, competncia profissional, competncia organizacional.
Dinmica das competncias. Recrutamento, seleo e treinamento de pessoal.
Clima organizacional. Gesto e liderana. Comportamento e tica.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
1. Princpios
bsicos em
psicologia
Identificar os processos bsicos em

psicologia.
Identificar mudanas de percepo e ter
conhecimento de si e do outro.
Reconhecer falhas na comunicao e
utilizar o feedback.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.
12
2. Os grupos no
trabalho
Identificar a formao de um grupo.

Reconhecer a importncia do
comprometimento e dos conflitos.
Montar uma dinmica baseada nas
tcnicas de grupo.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
12
3. O ser humano e
o trabalho
Compreender as relaes humanas no

trabalho.
Conhecer processos de modificao do
comportamento.
Reconhecer o potencial do trabalho em
equipe.
Identificar as caractersticas do
comportamento empreendedor, da
inteligncia emocional e as implicaes
do absentesmo no trabalho.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
12
4. A abordagem
das competncias
Reconhecer o avano das abordagens

sobre as competncias ante s mudanas
no mundo do trabalho.
Conhecer as diferentes dimenses das
competncias.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
12
13
e-Tec Brasil
AULA
5. Prticas
psicolgicas no
trabalho
e-Tec Brasil
14
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
Descrever os procedimentos de
recrutamento, seleo e treinamento
de pessoas. Compreender a utilidade
da ferramenta de pesquisa de clima
organizacional.
Conhecer as funes de gesto e
liderana.
Reconhecer as implicaes ticas no
trabalho.
MATERIAIS
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
CARGA
HORRIA
(horas)
12
Aula 1 Princpios bsicos em psicologia

Objetivos
Identificar os processos bsicos em psicologia.
Identificar mudanas de percepo e ter conhecimento de si e do outro.
Reconhecer falhas na comunicao e utilizar o feedback.
1.1 Psicologia, comportamento e personalidade

A psicologia, assim como outras cincias, no homognea, ou seja, no tem um
discurso uniforme, uma verdade nica para explicar os fenmenos que estuda.
Ela nasceu como disciplina da Filosofia e se estabeleceu cincia nos laboratrios
de Fisiologia. Derivando tanto da Filosofia quanto da Fisiologia, tomou rumos
diversos, elegendo objetos diversos (cognio, comportamento, emoo, conscincia, personalidade, transtorno mental, etc.) e constituindo prticas diversas
(psicologia clnica, psicologia social, psicologia do trabalho, psicologia escolar,
psicometria, etc.). Pode-se atribuir sua origem hbrida as diversas matrizes de
pensamento que surgiram para estudar os mesmos fenmenos.
Este material vai abordar a psicologia do trabalho, buscando respeitar a diversidade de discursos que constituem o saber psicolgico e suas bases para que
o conhecimento se construa de forma slida e coerente. Por exemplo, no se
pode esperar que a pessoa exera uma liderana eficaz, se ela no compreende
o funcionamento da percepo de si e do outro, ou mesmo a montagem de
uma equipe. O objetivo desse material auxiliar nos processos de interao
com outros indivduos, grupos, instituies, mas tambm no entendimento
de si mesmos, de nossos papis, de nossas capacidades e nas transformaes
desejveis, visando a um ambiente de trabalho mais saudvel e eficiente.
Assista ao filme Laranja

Mecnica, dirigido por Stanley
Kubrick, em 1971. Entre outros
temas, esse filme traz um modelo
de condicionamento mais ou
menos eficaz.
Portanto, fica claro que o objetivo da psicologia do trabalho no se resume

apenas produtividade, quantidade de produo de cada indivduo, mas ao
nvel de qualidade do trabalho de forma abrangente, em que os trabalhadores
possam se influenciar mutuamente para alm da execuo de tarefas. Para
que essas influncias recprocas se deem positivamente para o bem da
Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia
15
e-Tec Brasil
empresa, dos trabalhadores e da sociedade, necessrio que os envolvidos

nessas relaes saibam da importncia de seus papis. Essa conscincia precisa
gerar no somente um comportamento adequado, livre de falsificaes e
distores, mas tambm ativar comportamentos de superao de seus papis,
comportamentos no prescritos pelos papis determinados. Tais comportamentos dizem respeito participao ativa na produo coletiva que podem
ser indicados como comportamentos inovadores, de liderana, de iniciativa,
entre outros. Prope-se o perfil de um trabalhador que no seja alienado de
sua produtividade, de sua funo social, como qualquer ser humano que
v alm, que se integre e construa relaes positivas com o trabalho, no
apenas como fonte de renda e condio de sobrevivncia, mas que agregue
conhecimento e reconhecimento, sensao de pertencimento e valorizao.
Para construir essas relaes ideais, preciso que haja um empenho tambm
da empresa em produzir um ambiente favorvel para que este trabalhador
possa produzir tambm. Deve haver um ajuste entre aquilo que a empresa
necessita e entre o que o trabalhador precisa, mesmo que muitas vezes este
no tenha clareza de suas prprias necessidades. Uma das necessidades
bsicas de todo ser humano a necessidade de segurana. No trabalho, h
exigncias de se correrem riscos em certas funes. Todavia, h comportamentos que ajudam evitar esses riscos e outros que os expem a eles. Parece
lgico que o trabalhador esclarecido e inteligente sempre buscar reproduzir
comportamentos preventivos, aos riscos que corre. Essa conscincia deve ser
suficiente para evitar acidentes. O que levaria algum a se expor aos riscos?
Uma outra necessidade que se imponha sobre a necessidade de segurana
fsica. O ato inseguro pode ser ocasionado quando o trabalhador coloca a tarefa
como prioridade, pelo grau de desrealizao que ele encontra no trabalho,
ou seja, ao se sentir desvalorizado, ele pouco se importa com sua integridade
fsica, colocando a execuo da tarefa ou a prpria empresa como prioridade.
Da a falta de concentrao nas tarefas, muitas vezes se torna efeito da ideia
que esse trabalhador tem de si mesmo. Isto resultado de uma poltica de
segurana da empresa que se assenta na vigilncia e punio do seu empregado, que passa a superestimar as figuras punitivas (supervisores e gerentes)
e subestimar a capacidade dos subalternos, vistos como tarefeiros, alienados.
Por isso, a psicologia do trabalho, aplicada segurana deve se preocupar
com o ser humano que se est formando na empresa, com as relaes que
esto sendo construdas, alm do comportamento prudente e desejvel, e
no apenas na melhor estratgia de aprendizagem dos procedimentos de
preveno de acidentes.
e-Tec Brasil
16
Um dos focos principais da psicologia o estudo sobre o comportamento.

Pesquisas sobre o temperamento na relao entre hereditariedade e comportamento, realizadas com gmeos idnticos, revelaram que os fatores genticos
no determinam padres de comportamento, ainda que exeram influncias
importantes. Essa constatao leva a crer que as experincias de vida tenham
um papel definitivo no comportamento. Isso no quer dizer que o meio ou
os fatores externos que iro moldar o ser humano, pois a experincia leva
em conta tambm as limitaes prprias de cada um (fsicas e psicolgicas)
para se lidar com o meio em que se est inserido, alm da prpria histria, de
experincias passadas, da memria. Assim, percebe-se uma srie de processos
que ocorrem para que a pessoa se comporte de uma maneira ou de outra.
Nesse sentido, as experincias na infncia passam a ter uma relevncia maior,
sendo este o perodo em que certos padres de comportamento se definem
a partir dessas experincias constituintes, boas e ms, e da aprendizagem
decorrente delas. Presume-se assim que comportamentos possam ser aprendidos. A previso de que esses comportamentos se apresentaro diante de
situaes esperadas objeto de estudo da psicologia.
O que se busca atravs de programas de capacitao dos trabalhadores, que
incluem treinamentos, palestras e reunies, a aprendizagem de comportamentos adequados, dentre os quais, o comportamento seguro. Para tanto,
vai depender muito da histria de vida do trabalhador, de sua personalidade e
de aptides inatas que podem ser indicadas j nos processos de recrutamento e
seleo de pessoal. A conscientizao uma etapa importante no aprendizado,
o trabalhador precisa saber como proceder, ter clareza de sua funo e do
modo como agir diante dos riscos. Porm, esse aprendizado, por ser algo novo,
muitas vezes encontra resistncias que so comuns a qualquer ser humano em
face de qualquer situao nova. Alm disso, exigir do trabalhador mudanas
em seus padres de comportamento, em seus valores, em sua postura e em
suas atitudes, elementos da estrutura psquica mais profunda do que a simples
aprendizagem de procedimentos ou de contedo. Trata-se, portanto, de
uma aprendizagem muito especial, no qual preciso analisar as causas dos
comportamentos para poder gerar, como consequncias, comportamentos
adequados. O ambiente de trabalho precisa oferecer condies para que
tais comportamentos se constituam. A experincia do trabalhador com seu
trabalho deve favorecer a manifestao desses comportamentos.
comportamento seguro
Capacidade de identificar e
controlar os riscos presentes
numa atividade no presente de
forma a reduzir a probabilidade
de ocorrncias indesejadas no
futuro, para si e para os outros
(BLEY, 2007, p. 45).
Os elementos que compem as condies de trabalho so os estmulos, que

podem desencadear como respostas a comportamentos adequados ou no.
Considerando que entre os indivduos nem todas as respostas aos mesmos
17
e-Tec Brasil
reforos
Para B. F. Skinner, reforo,
pode ser qualquer evento
que aumenta a frequncia
de uma reao precedente
(MYERS, 1999). Disponvel em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Condicionamento_operante
estmulos so iguais, ou seja, um trabalhador pode responder a um problema

de uma forma diferente do outro. Pelas razes j apresentadas, convm
promover reforos s respostas dadas. So estes reforos que iro ajudar a
moldar o comportamento, funcionando como recompensas (reforos positivos)
a cada resposta adequada. Nos casos de trabalhos desgastantes ou perigosos,
percebe-se a presena de reforos negativos no exerccio da atividade quando
executado de forma inadequada, gerando desconforto e at acidentes, minimizados ou anulados quando se procede tal atividade corretamente. Dois fatores
determinantes do sucesso de um reforamento so o tempo e o espao.
fundamental que o reforo acompanhe imediatamente a resposta dada, sob
o risco de a resposta a ser reforada seja a de um comportamento posterior;
ou que se refira unicamente quele comportamento, que a efetividade da
resposta encontre o reforo que o corresponda, daquele jeito, daquela forma
de executar a tarefa.
Sintetizando, pode-se dizer que no basta um ambiente com estmulos favorveis, um ambiente que rena todos os critrios de conforto, ferramentas,
preocupaes ergonmicas e demais condies fsicas adequadas para que o
trabalhador execute suas funes, por mais simples que elas sejam. Tambm
um programa de treinamento ou aperfeioamento que serviu de base para o
aprendizado da funo no suficiente para garantir a eficincia na execuo
das atribuies. Isso a base, sem os fatores elencados, certamente, no h
trabalho. Mas para gerar e gerir a eficincia na execuo precisa-se atuar nas
respostas para se chegar ao comportamento pretendido. Para modelar esse
comportamento, utilizam-se os reforos. Ou seja, no basta ter conscincia,
no basta ter o conhecimento daquilo que se tem que fazer, preciso que
este fazer seja visto. Entenda que se trata de viso num sentido amplo, no
sentido de que se perceba a relao entre causa e efeito de uma determinada
atividade, o que se faz e o que se tem de consequncia do que foi feito, da
resposta quilo que se obteve de reforo de forma a reduzir os comportamentos
inadequados e, consequentemente, reiterar os comportamentos desejveis.
No caso especfico de Segurana do Trabalho, o comportamento a ser evitado
o comportamento de risco, que pode resultar em acidentes com danos
integridade fsica de quem o executa ou a integridade de algum colega. O
comportamento a ser reiterado o comportamento seguro, a ser adotado de
forma proativa, reduzindo a probabilidade de acidentes no trabalho.
A proposta de modelagem do comportamento visa estabelecer padres de
comportamento no trabalho que tragam benefcios produtividade e ao
trabalhador. O que se esperaria a partir do sucesso de um programa deste
e-Tec Brasil
18
tipo, pode ser ilustrado na metfora de robs humanides, todos iguais,

reproduzindo os mesmos gestos, posturas e movimentos, como se os trabalhadores fossem montados tal qual o veculo que eles mesmos estivessem
fabricando. Como se sabe, essa ilustrao no corresponde realidade, pelo
simples fato de no sermos uma soma das mesmas peas, mesmo que nosso
organismo no tenham muitas diferenciaes entre si. Ainda que nosso corpo
seja muito semelhante, vemo-nos e nos percebemos diferentes uns dos outros,
sobretudo nas atitudes, no modo de pensar, de sentir, de ser, enfim, somos
pessoas, temos personalidade.
Por personalidade, os psiclogos contemporneos geralmente querem
dizer aqueles padres relativamente constantes e duradouros de perceber, pensar, sentir e comportarem-se os quais parece dar s pessoas
identidades separadas. Personalidade um constructo sumrio que
inclui pensamentos, motivos, emoes, interesses, atitudes, capacidades e fenmenos semelhantes (DAVIDOFF, 1983, p. 507).
O estudo das caractersticas de personalidade do indivduo permite prever a

maneira pela qual este indivduo poder sentir, ser, pensar e agir em circunstncias especficas. Segundo a psicanlise, estas caractersticas de personalidade
so definidas na infncia, sob aspectos distintos em etapas diversas da vida
da criana. As defesas utilizadas pela criana para lidar com um mundo que
ela no compreende, mas levada a experimentar, formam determinados
padres de comportamento que se repetem ao longo da vida. No toa
que os conceitos de trauma (experincia impactante) e conflito psquico
so to importantes na teoria psicanaltica, pois deles derivam as defesas mais
consistentes e, por consequncia, padres de comportamento mais consolidados.
O comportamento do indivduo no resulta exclusivamente das foras da
personalidade, mas de sua interao com o meio externo, que pode at
modificar alguns traos de personalidade. Isso leva a crer que no h como
prever o modo como um indivduo vai agir em determinada circunstncia.
Ainda assim, empenha-se em levantar os traos de personalidade de um
indivduo que, em conjunto, formam um tipo de personalidade.

Trao consistncia observada nos hbitos ou atos repetidos da pessoa.
Tipo uma montagem dos traos numa estrutura.
Ainda que a previso no fornea uma certeza absoluta sobre as atitudes

de um indivduo, o estudo da personalidade e de seus elementos (hbitos,
19
e-Tec Brasil
necessidades, motivos, capacidades e percepes) serve para indicar tendncias,

antecipar dificuldades dos trabalhadores na execuo de determinadas tarefas
e no enfrentamento de situaes especficas. Por isso, ele bastante utilizado
na rea de Recursos Humanos, sobretudo nos processos de recrutamento e
seleo de pessoal, bem como na adaptao de um empregado a uma funo
mais complexa onde o treinamento pode ser ajustado s suas caractersticas
de personalidade. Muitos estudos desse tipo se utilizam da psicanlise para
interpretar as relaes da histria de vida da pessoa e o modo com o qual
ela aprendeu a elaborar seus conflitos, onde cada um passou por situaes
diferentes. Nos casos de pessoas que tenham vivido situaes idnticas, lidaram
com estas situaes de formas singulares.
O estudo da personalidade permite concluir que:
1. Duas pessoas no so iguais; cada pessoa tem um padro nico de
caractersticas psicolgicas.
2. Cada pessoa mantm certa consistncia psicolgica que permitir
sua identificao e que perdurar no decorrer do tempo.
3. Para se compreender a personalidade, no basta identificar traos psicolgicos; importante tambm entender como eles esto relacionados
e como interagem uns com os outros, isto , como esto organizados.
4. A personalidade um constructo inferido do comportamento observvel (AGUIAR, 2006, p. 292).
1.2 Conhecimento de si e do outro

Quando conhecemos algum, temos de nos apresentar, deixar sinais verbais
ou no de como somos, principalmente nossas virtudes e, dependendo da
situao, esconder nossos defeitos. Isso exige que ns nos conheamos e
tambm que saibamos lidar com a situao de que participamos. Essa tarefa
parece simples se partimos do pressuposto de que ningum nos conhece
melhor do que ns mesmos. Sabemos da nossa personalidade melhor que
qualquer um, porque apenas ns sabemos o que passamos, nossas dificuldades, limitaes e qualidades. Baseados em nossas experincias anteriores,
formamos uma ideia de como somos que, como visto anteriormente, pode
(e deve) ser atualizada medida que vivenciamos novas experincias, e assim
nos conhecendo mais profundamente e nos modificando. Essa ideia de o
que eu sou, esse conhecimento de si, forma aquilo que na psicologia se
chama de autoconceito.
A personalidade das pessoas tributria de suas experincias de infncia, o
que no torna a criana um receptculo passivo de situaes s quais no
e-Tec Brasil
20
tem controle. A tentativa de controlar as situaes que a criana experimenta,

faz com que ela desenvolva uma organizao mental, de acordo com as suas
capacidades, de o que sou eu para entender o que sente e o que percebe
do mundo que a cerca. Vimos que a preocupao em se apresentar est
diretamente relacionada ao contexto em que estamos inseridos, medida
que precisamos conhecer a situao e as pessoas envolvidas neste contexto.
Procedemos um escaneamento da situao, de como as pessoas reagem
quilo que apresentamos de ns mesmos que reforam o nosso comportamento ou no. A criana procede de forma semelhante, vai tirando as suas
impresses baseadas nas formas com que as pessoas respondem s suas aes,
principalmente aquelas pessoas que mais importam para ela: seus pais. Mas
no basta apenas o par ao e reao para que nos conheamos; se fosse
assim, a cada situao ficaramos perdidos, sem saber o que fazer porque as
situaes que vivemos so diferentes entre si. preciso uma ideia de si que
v se confirmando medida que os fatos se sucedem. Por isso que o olhar de
uma me, de um pai para seu filho, fundamental para que ele se constitua
como indivduo, bem como sua identificao com essas figuras parentais na
necessidade de aprovao pelos pais.
A base do autoconceito encontra-se neste momento, mesmo que ele se
modifique lentamente com o passar dos anos atravs da conscincia que se
tem das coerncias e contrastes de suas atitudes com os outros. O autoconceito
exige este espelhamento no outro, isto , que se possa e se permita conhecer
o outro. A ideia que os outros fazem da pessoa serve para que a pessoa forme
a prpria ideia sobre si mesmo, seu autoconceito. A tendncia do ser humano
sempre confirmar aquilo que se imagina que se nas situaes da vida,
mantendo a coerncia entre suas experincias e sua autoimagem.
Entretanto, a ocorrncia de um contraste entre a autoimagem e uma experincia nem sempre leva a um aprendizado mais profundo de si e a uma reviso
do autoconceito. No af de se confirmar uma autoimagem, imagem esta
que representaria no o que se , mas o que se gostaria de ser, esconde-se,
falseia-se, ilude-se, fantasia-se tal qual uma criana que omite uma traquinagem.
O conflito, ao invs de ser revelador, submetido a um forte investimento
de obliterao, ou seja, reprimido, recalcado, um esforo para se esquecer.
Isso acaba gerando um autoconceito irrealstico, baseado em defesas rgidas,
ditas neurticas. As experincias da vida so tomadas como ameaadoras,
inquietantes quilo que elas defendem ser. Isso leva as pessoas a se afastarem
cada vez mais das experincias que as constituem, do conhecimento dos
outros e, por conseguinte, daquilo que realmente so, impedindo que elas
desenvolvam suas capacidades plenamente.
21
e-Tec Brasil
Este o ponto central da psicologia clnica e a psicologia do trabalho se alinha

a esta com o intuito de que o trabalho possa ser objeto de reconhecimento de
si, apoiando um autoconceito realstico, ao invs de ser um exerccio penoso
de se defender psiquicamente a todo o momento. O trabalhador pode ter
conscincia de que a imagem que ele produz para seus colegas falsa, e,
ainda assim defend-la. Casos de sabotagem a colegas so comuns para
esse tipo de pessoa, que a Psiquiatria denomina comportamento antissocial
e que, quando obtm sucesso em suas investidas, pode se estabilizar em uma
personalidade psicoptica. Essas pessoas expem os colegas, vistos como
ameaas ao desvelamento de sua imagem, a inmeros riscos, imputam-lhes
responsabilidades por erros, faltas, ainda que mantenham a aparncia de
entrosamento com todos, ou seja, so contraditoriamente sociveis. Mas o
caso mais comum que haja uma defesa inconsciente deste autoconceito
irrealstico no trabalho, o que no quer dizer que no se tenha consequncias
que resultem em riscos ao trabalhador. A pessoa, muitas vezes, no percebe o
esforo que faz para manter um autoconceito, havendo uma enorme mobilizao cognitiva em conservar para si uma imagem irreal de si mesmo. Como
foi dito, elas se afastam das experincias da vida, daquilo que elas esto
vivendo, fazendo, dos encontros com colegas e dos possveis aprendizados
que tudo isso possa produzir.
plano cognitivo
H um entendimento
na psicologia de que o
desenvolvimento cognitivo,
ou seja, os processos do
pensamento, bem como a
formao moral se do por
meio de processos interativos
do indivduo com o meio social
(AGUIAR, 2006, p. 260).
e-Tec Brasil
Em consequncia disso, no plano da personalidade, tornam-se pessoas excessivamente resignadas, ignorando suas capacidades reais, ou fantasiosas, com
pouco senso prtico. Em ambos os casos, no plano cognitivo, h todo um
investimento da ateno nessa atitude defensiva, na conservao de um autoconceito, intolerante a mudanas. Com essa ateno voltada sobremaneira a
reafirmar uma ideia de si, o trabalho fica em segundo plano, e a tarefa exercida
de forma desatenta pode ocasionar acidentes. Nesses casos, o trabalho deixa
de exercer a funo de constituinte do autoconceito.
Por isso, relevante que o trabalho produza sentido aos trabalhadores, at
como forma de prevenir acidentes, porque o trabalho deve dar segurana,
no sentido mais amplo do termo, a seus empregados. A noo de trabalho
no pode se restringir boa execuo de uma tarefa, ou a qualquer execuo
de tarefa, mas deveria ser estendida s pessoas que dele participam. Os
colegas de trabalho precisam trocar entre si, dar-se a conhecer um ao outro
e reconhecerem-se entre si, cooperar mutuamente para se sentir parte de
algo maior, de uma coletividade produtiva. Assim, a identificao entre os
empregados se dar com maior facilidade, que, aliada aos desafios comuns do
trabalho, mobiliza-os a modificarem as ideias que fazem de si, ampliando suas
22
capacidades. Com isso, o trabalho passar a fazer parte de seus autoconceitos.

Tudo o que concerne o trabalho, incluindo-se as normas de segurana, o
cuidado consigo e com os outros, transforma-se em algo mais valioso, parte
do que as pessoas so realmente.
1.3 Percepo de si e do outro

A construo de um autoconceito depende fundamentalmente do conhecimento que temos dos outros, das ideias dos outros a nosso respeito, bem
como das ideias que ns fizemos dos outros em comparao com o que
imaginamos de ns mesmos. Nesse jogo de espelhamentos que vai definir
tanto comportamentos especficos a determinadas situaes presentes, quanto
um juzo geral que se faz de si mesmo, a observao das nossas aes e as
respectivas consequncias possuem uma relevncia considervel. Entretanto,
tal observao no simplesmente olhar o outro e a si mesmo, envolve um
sistema cognitivo complexo que pode ser sintetizado na noo de percepo
da pessoa.
A nossa vida depende amplamente dos outros, da natureza humana esta
tendncia a estarmos atentos a quem nos cerca. Busca-se uma aprovao,
onde se recolhem as impresses para ir-se moldando, ainda que as mudanas
requeiram tempo, pois, como j foi dito, modificaes na personalidade podem
levar anos. Ainda que o direcionamento seja para o meio social, a percepo
um processo muito individual em que as pessoas podem criar expectativas
a respeito de seu comportamento e outras interferncias que influenciam
suas impresses particulares. Informaes distorcidas, falsas ou transmitidas
pela metade so outros fatores que conduzem a uma impresso equivocada.
As pessoas diferem umas das outras no peso que do a determinadas informaes ao formar uma impresso global. Assim, destacaro critrios diferentes
para julgar a inteligncia, por exemplo (DAVIDOFF, 1983, p. 669).
Tambm h variao na quantidade de informao necessria a ser levada em
conta para se concluir uma impresso. Em alguns casos, dois ou trs dados
sobre um funcionrio j seriam suficientes para se estabelecer uma relao de
ajuda numa tarefa corriqueira, mas para se obter a confiana num trabalho que
envolva riscos, talvez seja necessrio bem mais que isso. Independentemente
disso, pesquisas demonstram que aquela propaganda antiga que dizia a
primeira impresso a que fica est bastante prxima da realidade, j que
as primeiras impresses persistem mais na memria das pessoas, ainda que
sejam superficiais, com um pequeno volume de dados.
23
e-Tec Brasil
evocadas
Lembradas, recordadas
(BUENO, 2000, p. 336).
Nesse sentido, a aparncia fsica especialmente importante, onde a atribuio

de traos positivos maior em pessoas atraentes fisicamente, o que pode
levar, muitas vezes, a julgamentos distorcidos. Os psiclogos denominam
atribuio dimenso dedutiva, presente no comportamento de observao
dos outros em que os seres humanos tiram concluses a respeito de suas
causas, sendo parte integrante da percepo da pessoa. Para formar uma
impresso do outro e de seu juzo a nosso respeito, preciso ir alm daquilo
que a fachada, as cortinas do que imediatamente observvel escondem,
bem como dos estados do nosso corpo e pensamento que desviam nossa
ateno, distorcem nossas ideias. Embora a atribuio seja considerada um
processo consciente e deliberado, alguns estudos sugerem que muitos juzos
se formam sem inteira conscincia, em meio a essas distores evidentes e
outras que no so evocadas conscincia imediatamente. Os psiclogos
indicam alguns princpios que norteiam nossas atribuies:
a) Tendemos a fixar a ateno numa nica causa distinta para explicar um
determinado comportamento, quando, na verdade, o comportamento
sempre deriva de vrias probabilidades.
b) Lembramos e relevamos o comportamento social incomum, que tende a
chamar mais ateno e marcar mais a nossa memria.
c) Os comportamentos privados, ou seja, aqueles que no so apresentados publicamente acabam tendo um peso maior, porque revelariam a
verdade sobre o outro, aquilo que ele quer esconder.
d) Consideramos que dos comportamentos espordicos, raros dizem mais
respeito ao contexto em que eles se apresentam do que ao temperamento de uma pessoa que, por sua vez, provm de comportamentos
constantes apresentados em diferentes situaes.
e) Quando possumos expectativas prvias a respeito de algum, a mera
confirmao delas j nos faz crer que o juzo est correto, principalmente
quando compartilhado por outras pessoas.
f) No atribumos a ns mesmos os juzos da mesma forma que atribumos
aos outros, porque as pessoas tendem a evitar informaes desagradveis sobre si mesmas, atribuindo, muitas vezes, s circunstncias a justificativa por determinados comportamentos ruins.
e-Tec Brasil
24
Se as impresses das pessoas se constroem de forma distorcida to prontamente,

as frequentes discordncias entre os juzos emitidos so compreensveis. As
diferenas entre aquilo que o outro pensa sobre mim e aquilo que eu penso
de mim, assim como as diferenas entre aquilo que eu penso sobre o outro
e o que ele pensa sobre si so produtos dessas atribuies, provenientes de
percepes deformadas por certos modos habituais de processar informaes
sobre si e sobre os outros. As mudanas de percepo de si e das situaes
so fundamentais para as mudanas de convico e de orientao de valor,
que, por conseguinte, coordenam as aes.
Mesmo quando observamos as pessoas de muito perto, aparentemente
ns as vemos de nosso ponto de vista singular. Embora nossas impresses sobre os seres humanos sejam muitas vezes menos do que exatas,
elas so importantes mesmo assim, porque comandam o nosso comportamento. E nossos atos influenciam a conduta dos outros (DAVIDOFF,
1983, p. 672).
No foroso concluir, portanto, que a maneira com que procedemos o juzo

dos outros diz menos do outro do que de ns mesmos. Essa percepo da pessoa
que se acredita sabedora de si e dos outros deve ser encarada como indcio,
como um sinal, uma impresso vaga, mais do que um conhecimento absoluto.
No item anterior, foi visto o quanto isso influencia no nosso comportamento
e no comportamento dos outros no trabalho, o que se complexifica ainda
mais quando se procede a avaliao de um funcionrio ou de uma equipe
de trabalho. No raro que consideremos apenas informaes superficiais,
formando atribuies em cima de dados centrados em algumas caractersticas
que chamam mais ateno, negligenciando outros dados. Essa distoro
perceptiva, como vimos, muito comum e pauta nossas relaes sociais e de
trabalho. As incertezas sobre os outros e tambm sobre ns mesmos geram
desconfianas sobre a capacidade de todos, o que acaba por produzir um
clima de insegurana num grupo de trabalho.
Porm, no se apegando severamente a uma impresso como uma certeza
que vai melhorar a situao, porque isso produz iluses. As incertezas devem
ser colocadas na ordem do dia, ao invs de serem alimentadas pelo silncio,
pelo individualismo, to comuns nesta sociedade competitiva. As aberturas
para um novo conhecimento e para novas avaliaes normalmente antecedem
mudanas de percepo. Percepes habituais precisam ser desafiadas pela
troca aberta de feedback entre os membros de um grupo e como eles compartilham as respostas diferentes aos mesmos eventos. A partir do momento
em que um membro passa a atribuir sentido positivo em relao a outros
25
e-Tec Brasil
membros, ele se permite condies de aceitar as percepes diferentes dos

outros membros como alternativas reais para os seus prprios modos de
perceber a si e o mundo. Ele pode tentar perceber e sentir o mundo como
outros no grupo percebem e sentem. No processo, podem ser modificadas
suas prprias percepes ou, pelo menos, podem ser reconhecidas como
pertencendo a ele e operando como uma entre muitas outras construes
da realidade social.
1.4 Comunicao e feedback

Vimos, nos itens anteriores, a importncia e a dificuldade de conhecermos a
ns prprios e os outros e, nesse sentido, os problemas gerados por impresses
gerais superficiais. Numa relao de trabalho onde nos furtamos de escolher com quem trabalhamos, o dar-se a conhecer deve ir alm da simpatia,
da coincidncia dos gostos e afinidades. Ainda que as relaes de amizade
sejam quase inevitveis num ambiente de trabalho, elas no so necessrias.
Muitas empresas procuram que seus empregados compartilhem momentos
de lazer, incentivando que as relaes se estreitem para alm dos muros da
empresa, atravs de programas de confraternizao como eventos, festas,
gincanas, churrascos.
Os efeitos de tais programas podem ser questionados, sobretudo quando
eles acabam por se apoderar de momentos de convvio privado de seus funcionrios. O que se espera num ambiente de trabalho que a cooperao se
estabelea em detrimento das diferentes personalidades que compem esse
ambiente. A cooperao deve ser espontnea, sem precisar o intermdio de
um gerente ou de um gestor para que ela ocorra, e deve acontecer numa via
de mo dupla, reciprocamente. Para tanto, necessrio constituir vnculos
de confiana entre as pessoas s possveis quando se conhece um ao outro
suficientemente bem, mesmo que no haja laos afetivos. Os vnculos de
confiana devem ser sustentados pelo coleguismo entre os funcionrios,
seus superiores, para que haja colaborao em todos os nveis do trabalho,
no exerccio de suas funes.
Para se conhecer uns ao outros e a si mesmo no ambiente de trabalho,
necessrio, portanto, que as pessoas troquem informaes sobre si e sobre
suas funes na empresa. As informaes precisam ser transmitidas de forma
clara, com o mnimo de distoro possvel, o que pode ser garantido com um
bom nvel de comunicao. A boa comunicao no s garante a qualidade
das informaes como a continuidade do fluxo destas informaes, ou seja,
a consolidao de vnculos e a efetiva troca entre colegas de trabalho. Isso
e-Tec Brasil
26
ocorre porque a comunicao substitui uma srie de atos, prevenindo erros

na execuo de uma tarefa em razo de ela ter uma funo educativa, sendo
muito utilizada na publicidade, por exemplo, como ferramenta de persuaso.
Quando a comunicao se d com qualidade, abre-se uma via de acesso
ao outro que ambos vo buscar fazer uso, para transmitir ou receber uma
informao. Esse fenmeno da transmisso da informao pode ser explicitado
atravs do esquema da comunicao.
Figura 1.1: Esquema da comunicao

Fonte: CTISM
Onde:
O emissor aquele que envia a mensagem, sendo a fonte da comunicao.

O receptor aquele que recebe a informao transmitida.
A mensagem a informao que se transmite e se recebe. o contedo

da informao.
O canal a parte fsica da comunicao, o meio (ar no caso da comunicao verbal, papel, ondas de rdio) pelo qual circula a mensagem e que
permite o contato entre os participantes.
O cdigo o conjunto de sinais ou signos com os quais, segundo certas

regras, se transmitem mensagens e deve, necessariamente, ser o mesmo
para os envolvidos na comunicao.
27
e-Tec Brasil
O contexto o ambiente que envolve a situao de comunicao.
Mais importante do que entender esse fenmeno e saber us-lo, permitir

que ele seja recproco, que os papis de emissor e receptor troquem de lado
a todo o momento. Apesar de todo esforo em fazer com que a mensagem
fique clara ao receptor, sempre vai haver margem para interpretaes diversas
quela pretendida pelo emissor. Nesse sentido, uma ferramenta que vem
sendo utilizada amplamente nas empresas visando ao desenvolvimento nas
relaes interpessoais o feedback.
Feedback um termo da eletrnica que significa retroalimentao: Qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado
no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo
(MOSCOVICI, 2003, p. 53).
Tanto no sistema eletrnico quanto na dinmica da comunicao entre pessoas,
todo estmulo passa a comparecer num circuito de relaes que demanda
uma resposta positiva ou negativa de outra parte. Com essa contrapartida,
o comportamento dos indivduos vai sendo modulado: o feedback negativo
visa reduzir o comportamento de sada, ou seja, a manifestao de um comportamento inadequado, a ponto de modific-lo; o feedback positivo, por
sua vez, vai reforar ou ampliar o comportamento manifesto. A utilizao
dessa ferramenta numa empresa requer que o funcionrio busque o feedback
para saber como o seu comportamento est afetando os demais. Por outro
lado, ele deve estar preparado tambm para emitir feedbacks verbais ou
no verbais a seus colegas. Essa busca e essa disposio em emitir feedback,
alimentam o sistema de comunicao, mantendo o fluxo de informaes, as
trocas. Entretanto, como qualquer ferramenta, o feedback exige um manejo
correto para que seja til, no pode ser utilizada como simples resposta no
par estmulo-resposta. Segundo Moscovici (2003), sempre que possvel, o
feedback precisa ser:
a) Descritivo, ao invs de avaliativo evitar julgamentos para no gerar um
comportamento defensivo no outro que redunde at em rejeio prtica do feedback. Deve preocupar-se em fornecer dados em relao ao
comportamento do outro.
b) Especfico, ao invs de geral procurar no generalizar um comportamento que se manifestou em uma determinada situao em relao a outros
comportamentos da mesma pessoa, evitando voc sempre/nunca....
Deve circunscrever quela situao especfica.
e-Tec Brasil
28
c) Uma via de mo dupla, que respeite as necessidades de ambos, ao

invs de ser unilateral que vise ao interesse comum, em detrimento s
vantagens apenas de uma das pessoas envolvidas (emissor ou receptor).
Deve evitar o controle tirnico por parte daquele que emite o feedback,
quando a informao acaba ficando em segundo plano.
d) Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, ao invs
de ser dirigido para situaes s quais ele no tenha o controle acrescentar informaes no sentido de que o receptor possa melhorar seu
comportamento e no conduza frustrao pela sua incapacidade de
melhorar. Deve ser compatvel com as competncias do receptor.
e) Solicitado, ao invs de imposto perguntar, adquirir uma postura de
quem sempre pode melhorar para que o feedback seja mais preciso.
Deve formular perguntas que o emissor possa responder.
f) Oportuno, ao invs de aleatrio dirigir-se pessoa competente que
possa emitir o feedback no momento certo, de preferncia, logo que o
comportamento em questo se manifestou, mas desde que o emissor
esteja pronto para responder. Deve estar atento ao melhor momento, ao
clima emocional, etc.
g) Claro para assegurar uma comunicao precisa, ao invs de ambguo.
Fazer com que o receptor repita o feedback para verificar se corresponde
ao que foi dito um bom macete para evitar rudos na comunicao.
O uso do feedback tambm importante na compreenso de uma tarefa
dada, na instruo sobre a utilizao de um equipamento. Os funcionrios
podem ser consultados a cerca do entendimento de um manual atravs de
formulrios e questionrios a serem preenchidos, por exemplo. Os grupos
de treinamento podem ser muito teis para solucionar dvidas a respeito
de condutas e procedimentos de segurana. Utilizando o feedback nestes
grupos, as impresses, que so sempre individuais, sero diludas no grupo,
pois ocorre muitas vezes que a dvida de um, pode ser a dvida de vrios.
Alm disso, o feedback pode ser compartilhado, evitando mal-entendidos e
fragilizaes, to comuns quando se procede de forma individualizada.
29
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, aprendemos alguns conceitos bsicos em psicologia, bem como o
lugar da psicologia do trabalho e sua relao com outras reas da psicologia.
Com isso, foi possvel perceber a interrelao dos conceitos apresentados,
a dependncia da percepo dos outros para a percepo de si e sua contribuio para a constituio da personalidade. Alm disso, apresentamos
como a comunicao interfere nesses processos e a utilidade da ferramenta
de feedback na eficcia da comunicao no ambiente de trabalho.
Atividades de aprendizagem
1. Quais os objetivos da psicologia do trabalho?
2. Apresente a definio de comportamento seguro.
3. Na modelagem de um comportamento, o reforo atua no estmulo ou
na resposta?
4. Qual a importncia do espelhamento no outro para a formao do autoconceito?
5. Cite os 7 critrios para o exerccio de um feedback ideal.
e-Tec Brasil
30
Aula 2 Os grupos no trabalho

Objetivos
Identificar a formao de um grupo.
Reconhecer a importncia do comprometimento e dos conflitos.
Montar uma dinmica baseada nas tcnicas de grupo.
2.1 Grupos
At aqui, consideramos nosso objeto de anlise o indivduo, no mximo em
relao a outro indivduo. Ainda que a literatura clssica em psicologia reconhea
o grupo como soma de indivduos, no se pode deixar de compreend-lo
como um fenmeno bastante peculiar. As diferentes anlises presentes nos
estudos de grupo sugerem que no se trata de analisar um grupo partindo-se
das individualidades de seus componentes, mas de envolver-se com as particularidades que fazem com que esses indivduos formem um grupo. Nesse
sentido, o que est entre os indivduos, o que os mantm coesos, as relaes de
interdependncia que caracterizam um grupo tornam-se mais representativos
do que suas personalidades, ou o que est dentro do indivduo. Isso no quer
dizer que os indivduos e suas foras sero ignorados, ao contrrio, a anlise do
papel que uma pessoa ocupa no grupo uma dimenso importante, porque
est em funo do grupo de que participa. Nosso comportamento individual
se modifica na presena dos diferentes grupos que compomos ao longo da
vida. O papel, a funo tambm se modificam; enfim, proporcionamos uma
dinmica diferente a cada grupo que participamos, pois cada grupo apresenta
suas regras, seus objetivos, seus envolvimentos, sua dinmica prpria. Por isso,
a anlise de um grupo deve partir do prprio grupo e no dos indivduos que
o compem, ainda que as fronteiras entre o que o indivduo e o grupo no
sejam muito claras, como j sugerimos.
Assista ao filme The Stanford

Prision Experiment, BBC,
1971. Documentrio sobre uma
experincia num laboratrio do
Departamento de psicologia da
Universidade de Stanford (EUA),
tematiza a atribuies de papis
no grupo e a formao
do comportamento.
Se pararmos para pensar sobre os grupos aos quais nos encontramos vinculados
hoje, de imediato, vm-nos mente ao menos dois: famlia e trabalho (ou
escola). So dois grupos bastante distintos em relao a suas regras internas,
funcionamento, papis atribudos, fora dos vnculos. Mas o que os caracteriza
Aula 2 - Os grupos no trabalho
31
e-Tec Brasil
como grupos? Um grupo no uma soma de indivduos reunidos num espao

fsico, um aglomerado de pessoas que se encontra por um determinado
tempo num lugar circunscrito. Por exemplo: pessoas em um nibus no
configura um grupo. Por mais que se dirijam a um mesmo destino e esto
ali pelas mesmas razes, compartilhem mais ou menos as mesmas regras
de convivncia social, bem como as normas internas do uso do transporte
pblico; falta-lhes interao e interdependncia de seus componentes, algo
que fundamental para a constituio de um grupo. O espao fsico no
pode ser simples determinante de uma relao grupal. Desde o advento da
internet, as redes sociais vm-se consolidando como importante dispositivo
de promoo de diversos grupos, por exemplo.
O termo grupo designa dois ou mais indivduos que compartilham um
conjunto de normas, valores e crenas com relaes definidas a tal ponto
em que o comportamento de cada um traz efeito para os demais, de forma
implcita ou explcita. Essas propriedades do grupo e a definio dos vnculos
entre seus membros emergem da interao entre eles, algo que tambm traz
efeitos para estes membros, que esto comprometidos com, pelo menos, um
objetivo comum. Portanto, as caractersticas podem ser listadas da seguinte
maneira, conforme Aguiar (2006):
a) A necessidade de um objetivo comum.
b) A capacidade de o objetivo satisfazer s necessidades dos membros do
grupo.
c) A interao dos membros do grupo como fator fundamental da definio
de grupo.
d) A impossibilidade de conceber sem interao e interdependncia de seus
membros.
A contribuio dos estudos de grupos para a psicologia do trabalho ancora-se
muito nas pesquisas de Kurt Lewin (1951), que d grande nfase interdependncia, a foras existentes entre os membros do grupo. Para caracterizar
qualquer grupo como um grupo, o sentimento de pertencimento e unidade
perpassa todos os seus membros. Pioneiro em pesquisas com pequenos grupos,
ele buscava examinar as dinmicas nestes grupos para analisar contextos sociais
mais amplos dos grandes grupos sociais (tnicos, de gnero, religiosos, etc.).
A delimitao exata do nmero de componentes de um pequeno grupo e de
e-Tec Brasil
32
um grande grupo varia segundo diferentes autores. Entretanto, estudiosos no

assunto so unnimes em afirmar que um pequeno grupo no deve ultrapassar
20 participantes, e que o nmero ideal para a sua constituio de 8 a 12
elementos, o que favorecer a uma maior coeso, interao e participao
de seus membros.
Objetivamente, podem ser identificados trs componentes nos grupos:
a) Os insumos (pessoas, liderana, tarefa, ambiente) so a matria-prima
da atuao do grupo.
b) A dinmica de grupo o conjunto de processos pelo qual o grupo produz
efeitos, resultados.
c) Resultados.
A dinmica se constitui em:
a) Atividade (o que o grupo faz; a dimenso de contedo do grupo).
b) Processo (como o grupo faz; a dimenso de formao do grupo).
Esses grupos adotam formas de equilbrio que os estruturam como grupo no
seio de um campo de foras, tenses e pelo sistema perceptivo dos indivduos.
Estas foras (ao, reao, interao, movimento, etc.) constituem o aspecto
dinmico do grupo e, por conseguinte, afetam a sua conduta. A dinmica de
grupo como disciplina moderna, pertencente ao campo da psicologia social,
estuda e analisa a conduta do todo grupo e as variaes da conduta individual
por parte de seus membros, as reaes entre os grupos ao formularem leis e
princpios, e ao introduzirem tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos.
Em termos de dinmica de grupo, os grupos classificam-se em primrios e
secundrios.
a) Grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que
se relacionam ligadas por laos emocionais com relaes diretas, em que
se mantm um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo:
grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de
trabalho.
33
e-Tec Brasil
b) Grupo secundrio as relaes nesse tipo de grupo se mantm mais

frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. A mobilidade caracterstica das relaes grupais pode aproximar as classificaes ou
faz-las mais distintas.
Salientando o que j foi dito, Lewin (1951) defende que o comportamento do
grupo difere do comportamento de seus membros, pois o grupo desenvolve
processos e possui foras prprias que influenciam seus membros. Assim, a
organizao uma entidade psicolgica que desenvolve processos psicolgicos
prprios, uma cultura prpria, com seus valores, seus objetivos e prioridades.
Nesse sentido, h uma defesa de que fatores ambientais devem favorecer o
desenvolvimento do potencial dos seres humanos, algo a ser colocado em
prtica nas organizaes atravs dos grupos de trabalho.
Para analisarmos em que medida esses fatores favorecem o desenvolvimento
do potencial dos seres humanos em uma organizao, retoma-se o grupo
como campo de foras. Por campo, entende-se que h uma planificao
horizontal onde a interdependncia deve se sobressair verticalidade do
autoritarismo, que gera dependncia a uma figura central. Existiro foras
que facilitaro esse desenvolvimento do grupo e outras foras que dificultaro
o seu progresso, foras que so concorrentes e precisam ser colocadas em
anlise, caracterizando o que chamamos de clima do grupo. Os principais
fatores a serem analisados so:
a) Objetivos h objetivo comum a todos os membros do grupo? Em que
medida este objetivo est claro/compreendido/aceito por todos? Os objetivos individuais so compatveis com os do grupo e entre si?
b) Motivao quanto h de real interesse/entusiasmo pelas atividades do
grupo? Quanta energia individual passa a ser canalizada para o grupo?
Quanto tempo se investe no grupo (frequncia, permanncia, atrasos,
ausncias, sadas antecipadas)? Qual o nvel de real envolvimento nos
problemas e em que ponto h participao plena e espontnea nos processos de grupo?
c) Comunicao atravs de que modalidades as pessoas se comunicam
no grupo? H bloqueios/receios de falar? H espontaneidade ou cautela
nas colocaes? Qual o nvel de distoro na recepo das mensagens?
H trocas de feedback? Se sim, elas se do abertamente ou em pares?
e-Tec Brasil
34
d) Processo decisrio como so tomadas as decises no grupo? Com

que frequncia elas so unilaterais? H votaes para decidir? Com que
frequncia chega-se a um consenso, em que todos participem se posicionando, com respeito s opinies? Qual o mtodo de tomada de
deciso mais comum?
e) Relacionamento as relaes entre seus membros so harmoniosas,
propcias cooperao? Esta harmonia permite a real integrao de esforos e efetividade que fomentam a coeso do grupo ou so apenas formais, de cordialidade? As relaes se mostram conflitantes e claramente
indicam competio entre os membros? At que ponto os conflitos se
agravam? Nesse sentido, h risco de ser conduzido o grupo desintegrao?
f) Liderana como a liderana exercida? Quem a exerce e sob que circunstncias? Que estilos de liderana so mais comuns no grupo? Como
se do as relaes entre lderes e liderados? Como o poder distribudo?
g) Inovao as atividades do grupo so rotineiras? Como as ideias novas/
sugestes de mudana nos procedimentos so recebidas? Estimula-se e
exercita-se a criatividade no grupo?
2.2 Formao de grupos

As pessoas tm a tendncia natural de se organizar em grupos e boa parte da
rotina do trabalho consiste em atuar em grupos. Por sua vez, as organizaes
so conjuntos de grupos em interao. Nas organizaes, cada pessoa participa
de pelo menos um grupo normalmente de vrios destes. O desempenho de
uma pessoa depender no s de sua prpria motivao e competncia, mas
tambm dos processos sociais, dos movimentos que ocorrem nos grupos e
intergrupos. No contexto de uma organizao, os grupos se constituem em
formais e informais.
Os grupos formais so criados pela administrao no intuito de desempenhar
funes especficas no mbito da organizao. Podem ser:

Grupos funcionais equipes de departamentos estveis e que, por sua

vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas
hierrquicos (chefias) ou ser autogeridos.
35
e-Tec Brasil
Grupos de administrao formados por pessoas com cargos de chefia.
Grupos temporrios formados para cumprir tarefas especficas (projetos) e se extinguem depois disso.
Comisses e comits so grupos permanentes, porm de constituio

varivel; os membros mudam, mas o grupo permanece.
Os grupos informais se constituem espontaneamente pela vontade dos seus

membros. Geralmente, os grupos informais surgem nos grupos formais e
influenciam seu funcionamento. Podem se formar por interesse, simpatia
ou por amizade (com frequncia, ambos os elementos esto presentes).
Por vezes, os grupos informais acabam se formalizando em associaes de
funcionrios, grmios, etc.
Vimos que um grupo mais do que a soma de indivduos, porm no se pode
ignorar o que eles trazem como indivduos para o grupo. As pessoas trazem
sua orientao e filosofia de vida, seus valores, suas maneiras de pensar e
existir para o grupo. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado
aos objetivos pessoais dos membros. Vimos tambm que o grupo no uma
simples juno de pessoas; ele advm de um processo, por isso a importncia
de estudarmos como esses grupos se formam. O grupo evolui em funo da
evoluo das pessoas em relao s tarefas e dos relacionamentos entre os
membros e das alteraes da constituio do grupo (acrscimos, substituies,
etc.). Nesse sentido, a liderana contribui com as suas habilidades tcnicas e
interpessoais. Surgem da interao dos componentes do grupo, identificaes
oriundas do conhecimento mtuo que vai se estabelecendo, em que alguns
pontos comuns convergem para a elaborao das normas, explcitas ou no,
do funcionamento do grupo. A cultura de grupo resultante desta interao
dos membros, rene uma srie de produtos, tais como experincias de vida,
conhecimentos, vocabulrio prprio, valores, preconceitos e normas de conduta.
O clima do grupo, por sua vez, tem uma relao circular com os componentes do funcionamento e da cultura grupal, influenciando-os e
sendo por eles influenciado constantemente. [...] O clima do grupo
pode variar desde sentimentos de bem-estar e satisfao at mal-estar
e insatisfao, passando por gradaes de tenso, estresse, entusiasmo, prazer, frustrao e depresso. Cultura e clima de grupo passam
a caracterizar, ento, o prprio ambiente total e imagem do grupo
(MOSCOVICI, 2003, p. 99).
e-Tec Brasil
36
Desse entrecruzamento de foras, atravessadas pela cultura grupal com seus

insumos individuais, resulta uma energia que pode se estender desde o extremo
da diviso destas foras, representada pela individualizao dos esforos e
resultados, at o outro extremo, da sinergia grupal, onde o todo dinmico
maior que a soma das parcelas. A formao de um grupo no se garante na
estagnao deste, mas garantida na sua dinmica caracterstica, em seus
movimentos, na modificao de sua estrutura gradual, com maior ou menor
velocidade, ou fragmentando-se em diversos grupos.
Esses movimentos caractersticos dos grupos foram estudados e trabalhados
na psicologia sob a forma de grupos de treinamento. Diferentemente de
um grupo espontneo (grupos informais), este tipo de grupo formado por
estranhos. Os grupos de treinamento ou training groups ou, simplesmente,
Grupos-T ou T-Groups foram desenvolvidos conceitualmente por Lewin (1951)
na psicologia social e, mais tarde, por outros tericos nas relaes humanas.
Essa experincia de treinamento utiliza bases educacionais e teraputicas e
busca mudanas pessoais, sociais e culturais com o desenvolvimento da prpria
organizao, no sentido de humanizar as relaes institucionais.
O processo re-educativo tem que cumprir uma tarefa que essencialmente
equivalente a uma mudana de cultura. Portanto, o propsito dele vai alm
da realizao de uma tarefa de trabalho determinada, tornando-se importante
dispositivo para o incremento da solidariedade entre as pessoas no ambiente
de trabalho, atravs da sensibilizao dos membros do grupo ao seu prprio
funcionamento, s suas caractersticas de comportamento e aos processos
que se desenrolam dentro do grupo. A ao social guiada por percepo,
tanto quanto a ao fsica. O mundo que ns percebemos o mundo no
qual ns agimos. Mudanas em conhecimento ou mudanas em convices e
orientao de valor no resultaro em mudana de ao a menos que mudanas
de percepo de si e da situao sejam alcanadas. Com essas mudanas se
dando gradativamente, as pessoas vo alcanando um conhecimento sobre
seus pontos cegos no relacionamento com os outros e assim desenvolverem
sua eficincia como membros e como lderes em outros grupos.
O desenvolvimento de um grupo de treinamento deve se dar atravs do
movimento que parte da dependncia para a interdependncia, onde a maior
dificuldade se encontra na dependncia do coordenador como figura de
autoridade e na fora que essa figura exerce sobre os demais componentes
do grupo. Essas foras so manifestadas muitas vezes sob a forma de coero,
intimidao e suas respostas tpicas, a rebeldia, a submisso. As demais foras
37
e-Tec Brasil
existentes entre os componentes do grupo que se expressam na competio

destrutiva, explorao emocional ou evaso, impedem que se alcance a validao
consensual da experincia vivida em conjunto. Segundo Moscovici (2003),
em geral, esse desenvolvimento pode ser descrito pelas seguintes etapas:
a) O encontro inicial:

Situao no estruturada.
Papel no diretivo do coordenador.
Expresso de confuso, perplexidade, tenso dos membros, resistncia.
Discusso de objetivos, procedimentos, assuntos de tarefa.
b) Confrontao do coordenador:

Aumento de expresses abertas de frustrao, antagonismo ao coordenador.
Aumento de laos positivos entre membros (atravs de oposio comum

ao coordenador).
Enfoque direto de problemas de autoridade.
Com a resoluo de problemas de autoridade, influencia no controle

dentro do grupo.
c) Solidariedade grupal:

Forte sentimento de unidade, identificao com o grupo.
Manuteno de atmosfera positiva; evitao de conflitos de assuntos

polmicos ou problemticos.
d) Intercmbio de feedback interpessoal:
e-Tec Brasil
Sesses orientadas para a tarefa.
Abordagem direta de conflitos interpessoais no resolvidos entre os membros.
Abertura para o feedback e autoexposio.
38
e) Terminao:

Feedback positivo, compensao de mgoas e ressentimentos, expresses

de solidariedade.
Preocupao com a dissoluo do grupo.
Preocupao com a volta ao ambiente original e com a transferncia de

aprendizagens.
2.3 Desempenho no grupo

Esse processo complexo de interao grupal exige de cada participante um
determinado desempenho que vai variar em funo da dinmica de sua personalidade no grupo (cultura de grupo) e da dinmica grupal no momento ou
contexto (clima de grupo). Uma forma de avaliar esse desempenho leva em conta
alguns fatores mensurveis, na medida em que os objetivos estabelecidos vo
sendo atingidos. No caso dos grupos informais, eles estabelecem seus objetivos
espontaneamente e normalmente no existe uma avaliao clara do desempenho.
Os grupos formais, por sua vez, tm seu desempenho medido atravs da:
a) Realizao das suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais.
b) Obteno da satisfao dos membros do grupo com o trabalho e com
o prprio grupo. A satisfao pode decorrer da realizao dos objetivos
da tarefa, da qualidade tcnica dos resultados e da percepo da contribuio para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos
membros. De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam caractersticas como:

Coeso interesse dos membros na continuidade do grupo.
Envolvimento psicolgico fatores motivacionais oferecidos pela

tarefa.
Afinidade e confiana sintonia e sensao de conforto entre os

membros.
Compreenso das interdependncias percepo dos membros da

necessidade de atividade conjunta para atingir os objetivos.
39
e-Tec Brasil
Autorregulao capacidade do grupo de cuidar de si quando na

ausncia de uma liderana formal, o grupo mantm sua iniciativa.
Diversos estudos tm mostrado que grupos muito coesos, na medida
em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemticos se as normas internas do grupo
se tornarem desalinhadas com os objetivos da organizao.
Em todos os grupos em funcionamento, muito comum que seus componentes

desempenhem alguns papis no construtivos, dificultando a tarefa do grupo,
produzindo obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos que no condizem com os objetivos estabelecidos consensualmente pelo
grupo. Esses papis correspondem a necessidades individuais e motivaes de
cunho pessoal, ou a problemas de personalidade, ou, o que mais frequente,
decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.
Levando em conta a existncia de elementos construtivos e no construtivos,
podemos indicar os fatores crticos de desempenho em positivos e negativos:
Quadro 2.1: Fatores crticos ao desempenho grupal
Positivos
Negativos
Objetivos claros
Objetivos mal definidos
Tarefa desafiadora
Recursos insuficientes
Realizao pessoal
Conflitos
Liderana competente
Liderana incompetente
Colegas competentes
Condies de trabalho insatisfatrias
Recompensas coerentes
Insegurana, desconfiana
Fonte: Autor
Circunscrevendo o desempenho aos componentes individualmente, possvel

estabelecer algumas linhas gerais de comportamentos esperados/desejados
nos grupos, visando ao desenvolvimento do grupo:
e-Tec Brasil
Ajudar a estabelecer e manter um clima positivo no grupo, buscando

auxiliar os outros, ser cooperativo.
Participar, contribuindo para as discusses, expondo com clareza as sugestes e pontos de vista, bem como ouvir atentamente a contribuio dos
outros membros.
Ter conscincia das suas necessidades, tendo em vista, principalmente, as

necessidades grupais, percebendo de que modo as interaes individuais
afetam o grupo.
40
Facilitar a comunicao dos participantes quando estes tiverem dificuldades.
Respeitar os membros do grupo e controlar as reaes agressivas.
Apresentar e discutir as dificuldades pessoais em relao ao grupo.
Evitar que membros do grupo assumam papis de ajudante.
Integrar-se totalmente vida do grupo, sem perder a individualidade e a

originalidade de pensamento.
2.4 Comprometimento
Os vnculos estabelecidos entre as pessoas no trabalho no precisam ser
baseados em laos afetivos, conforme j foi dito. Isso porque, muitas vezes,
somos levados a fazer escolhas afetivas, o que pode nos conduzir a aes
impulsivas, colocando em risco os outros e a ns mesmos. As escolhas, quando
afetivas, podem prejudicar um grupo de trabalho, por exemplo, na situao
de se privilegiar um ou outro componente em detrimento de outros ou at
demasiada subordinao figura do lder, abdicando da prpria criatividade
e autonomia na tomada de decises. Ainda existem diferentes modos de
se estabelecer estes vnculos, que sero o motor daqueles comportamentos
desejveis numa organizao para que se aprimorem desempenhos, se devidamente trabalhados.
Chamamos de comprometimento o vnculo positivo que se estabelece entre
as pessoas e as organizaes e que objeto de estudo da psicologia das
organizaes, visando obteno de vantagens e resultados. No entanto,
para isso ocorrer, preciso que a empresa oferea condies para que seus
funcionrios atinjam seus objetivos pessoais. Um elevado nvel de comprometimento contribui para o aumento do desempenho do trabalhador porque se
comprovou atravs de pesquisas que esse fator desencadeia comportamentos
e atitudes desejveis. A anlise do comprometimento organizacional torna
possvel compreender melhor a natureza dos processos psicolgicos envolvidos
na escolha da identificao com os objetivos em seu ambiente de trabalho.
O comprometimento no apenas um vnculo, envolve o desejo de manter
o mesmo curso de ao, um sentimento de responsabilidade em transformar
objetivos e metas em realidade. Tambm vai alm da simples lealdade
empresa, tendo a ver com a real preocupao com o sucesso da organizao
41
e-Tec Brasil
em que se trabalha e do bem-estar dos colegas. Assim, o comprometimento

se desdobra em diferentes focos, definidos tradicionalmente pelos estudiosos
em: valores, organizao, carreira, trabalho e sindicato.
O foco na organizao o mais estudado porque h uma crescente competitividade entre as empresas por colaboradores qualificados e, em contrapartida,
uma preocupao com a rotatividade. Alm disso, esse foco pode englobar
os demais, integrando-se ao planejamento estratgico da empresa. Nele, o
comprometimento uma fora vinculada identificao e envolvimento de
pessoas com uma determinada organizao, identificao esta iniciada nos
grupos e apresentam as seguintes caractersticas:
a) Crena e aceitao dos valores e objetivos da empresa.
b) Disposio em empreender um esforo relevante em benefcio da empresa.
c) Desejo forte em se manter como parte da empresa.
Portanto, o comprometimento organizacional consiste em atitude ou orientao
para a organizao, unindo a identidade da pessoa empresa. O objetivo
fundamental dos estudiosos nesta rea o de delimitar e identificar os fatores
que implicam o comprometimento para envolver o ser humano totalmente
com a organizao, a fim de atingir maiores escores de produtividade.
Ainda que o tema do comprometimento, assim como o do vnculo, remeta
imediatamente aos afetos, j foi sugerido, no incio da aula, que sua natureza
no exclusivamente esta. As bases do comprometimento podem ser distinguidas em: afetivo-atitudinal, normativo e instrumental. Antes de apresent-las
separadamente, cabe uma ressalva: todas as propostas partem da premissa
de que o vnculo do indivduo com a organizao existe e inevitvel, o que
difere apenas a forma com que este vnculo se desenvolve e se mantm no
ambiente organizacional.

e-Tec Brasil
42
Base afetivo-atitudinal revela-se na identificao do indivduo com

as metas da organizao, na introjeo de seus valores como se fossem
prprios. Caractersticos desta base o sentimento de lealdade, o desejo
de pertencer e de se esforar pela empresa, sendo possvel mensurar tais
variveis atravs de uma escala de atitudes. O indivduo comprometido
desta forma assume uma postura ativa, desejando dar algo de si para a
organizao.
Base normativa trabalha no plano organizacional por meio da anlise

da cultura (costumes e valores) e no plano individual mediante os processos
de motivao. Fundamenta-se no pressuposto de que o comportamento
do indivduo guiado de acordo com o conjunto de presses ditas normativas, que ele assume internamente. Estabelecido e perpetuado por
essas presses normativas o comprometimento passa a ser um vnculo do
trabalhador com os objetivos e interesses da organizao.
Base instrumental impe-se a partir da percepo do trabalhador

quanto s trocas determinadas como parte integrante da organizao.
Entende-se que o comprometimento do empregado se baseia na opo
por permanecer na empresa, enquanto perceber benefcios nessa escolha.
Caso os esforos realizados por ele sejam maiores que a recompensa obtida,
sua escolha certamente ser a do abandono da organizao.
Meyer e Allen (1991) resumem os conceitos da seguinte forma:

Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem
na organizao porque assim o querem. [...] Aqueles cuja ligao est
baseada no comprometimento instrumental continuam empregados
porque precisam. [...] Empregados com alto grau de comprometimento normativo sentem que eles devem permanecer na organizao
(MEYER; ALLEN, 1991, p. 67).
2.5 Conflitos
Nos itens anteriores, foram apresentados modelos de grupo e situaes ideais
onde o comprometimento aparece como fator a ser destacado, abstrado de
uma suposta harmonia daquilo que se deseja ou se imagina ser o indivduo
e a organizao. O comportamento desejado dos participantes do grupo foi
apresentado tendo em vista uma melhoria em seus desempenhos. Este seria o
script perfeito para o bom funcionamento da empresa, com total segurana,
porm longe de ser o quadro fiel daquilo que acontece nas relaes humanas.
tpico do ser humano diferir entre si: pensar, agir, perceber, sentir diferente um
do outro. Quando os humanos diferentes se encontram, torna-se inevitvel no
s que as diferenas apaream por contraste como tambm as consequncias
na dinmica interpessoal, muitas vezes consequncias prejudiciais ao desempenho individual, grupal, diminuindo a eficincia do trabalho, aumentando
os riscos. No se pode ficar indiferente a isso, sobretudo quando se trabalha
em grupo, quando se almeja confiana e colaborao entre os componentes,
quando se procura desenvolver a interdependncia no grupo.
43
e-Tec Brasil
No grupo de trabalho as expresses de discordncia, de diferenas de opinio

referentes a aspectos de percepo da tarefa, metas e procedimentos no
so necessariamente ruins, basta que se compreenda, de forma mais ampla,
que isso pode enriquecer as discusses, oferecendo maior variabilidade de
maneiras de se pensar sobre determinado assunto. O que no se pode negar,
contudo, que estas diferenas intensificam as emoes, os sentimentos
afloram, transformando o clima emocional do grupo e, muitas vezes, fazendo
com que se perca a objetividade. Quando as divergncias de ideias se tornam
flagrantes, as pessoas se percebem em posies antagnicas, caracterizando
uma situao conflituosa que pode ter consequncias construtivas ou destrutivas, dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e da
maneira como esse conflito tratado.
No h uma frmula nica que resolva uma situao conflituosa. So vrios
os elementos dos quais depende essa resoluo: a natureza das divergncias
(o que cada pessoa considera, seus objetivos, valores, mtodos), os fatores
subjacentes das diferenas (informaes, percepes e o papel social) e o
estgio de evoluo. Sobre este ltimo, cabe a descrio de cada uma das
cinco etapas, em ordem crescente de dificuldades para a resoluo: antecipao
(primeiros sintomas), conscientizao (sensao de dificuldades, porm no
expressas), discusso (pontos de vista declarados), disputa aberta (discusses
que tendem aos antagonismos) e conflito aberto (posies definidas que
tendem radicalizao). Especialistas indicam quatro abordagens que o lder
de um grupo pode utilizar, assim como os demais membros do grupo, para
lidar com o conflito:
a) Evitar o conflito formar grupos mais homogneos, de maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, etc., possvel quando o superior
escolhe sua equipe, alm de poder exercer controle sobre as relaes
interpessoais dos comandados e manejar as condies ambientais. Na
constituio do grupo feito de tudo para que no haja tenses prejudiciais em prol de um relacionamento pessoal harmonioso.
b) Reprimir o conflito controle do clima do grupo, conduzindo as discusses num sentido contrrio exposio das discordncias, desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies. Essa
abordagem til quando h necessidade de se chegar a uma soluo a
curto prazo sem o consenso geral, porm apresenta o risco de um custo alto em termos psicolgicos porque os sentimentos podem se tornar
muito intensos se no externados.
e-Tec Brasil
44
c) Aguar as divergncias em conflito permite esclarecimentos e

aprendizagem, medida que o lder reconhece e aceita as divergncias,
alm de criar um clima de livre expresso do conflito, porm pode incorrer em incremento das diferenas para o desencadeamento do conflito
se as palavras escolhidas para essas manifestaes forem muito duras.
Requer muita habilidade do lder para manter o conflito em nveis tolerveis para os envolvidos.
d) Transformar as diferenas em resoluo de problemas requer uma
profunda mudana na cultura do grupo, na maneira de lidar com as
situaes conflitivas que devem passar a ser tratadas como problemas
a serem resolvidos cooperativa e criativamente. As oposies deixam de
representar antagonismos (certo errado) e passam a cooperar entre si,
ajudando a lidar com os sentimentos que acompanham as discordncias
como a frustrao, ressentimento e hostilidade. Assim como a abordagem anterior, requer muita habilidade do lder, mas sobretudo dos demais membros do grupo.
Os conflitos, quando negligenciados, tornam-se muito perigosos num ambiente
de trabalho. Por um lado, perde-se a sensibilidade em relao ao outro, que
passa a ser visto como inimigo. Os riscos de sabotagem de equipamento,
em funo de questes pessoais, so muito grandes quando os conflitos se
agravam. O grande problema diagnosticar o conflito porque muitas vezes
ele no expresso abertamente, ficando submerso nos compromissos com a
tarefa. Em decorrncia disso, abre-se precedente para que as pessoas alimentem
fantasias hostis nos casos em que a comunicao se rompeu. preciso, antes
de tudo, ter conscincia de que os conflitos podem ser construtivos para que
as pessoas passem a valorizar um espao, um ambiente onde elas se sintam
acolhidas para falar de suas diferenas, confront-las com as dos outros. O
ganho desse tipo de experincia vai muito alm do aumento da produo,
alm da melhora no desempenho, retorna para o ganho pessoal, exatamente
onde nascem os conflitos.
2.6 Tcnicas de grupos

Para que os grupos possam efetivar seus propsitos de desenvolver as capacidades
interpessoais de seus membros, executar as tarefas s quais se propem, solucionar
problemas, lidar com os conflitos se faz necessrio que esses grupos encontrem
uma dinmica ajustada quilo que se busca e ao que justifique sua formao.
Vimos que todo grupo apresenta uma dinmica, da natureza do grupo que
45
e-Tec Brasil
ele se movimente. Entretanto, quando h necessidade de que essa dinmica seja

ajustada a um objetivo especfico, ocorre uma interveno no grupo, aplicam-se
tcnicas de dinmica de grupo, ou seja, apropria-se da dinmica natural do
grupo visando modific-la para ento se atingir os objetivos. Assim como os
grupos passam por mudanas e oscilaes constantes, tcnicas especficas de
dinmicas de grupo tambm devem ser empregadas a cada tipo de objetivo
em especial que se queira alcanar. Antes de abordarmos os diferentes tipos de
tcnicas, preciso salientar que a tcnica em si mesma no serve para nada,
ela demanda um tema, objetivos concretos e uma boa aplicao, levando-se
em conta os seguintes fatores que devem ser cuidadosamente observados:

Objetivos a ideia fiel quilo que se pretende alcanar.
Materiais/recursos insumos que auxiliem na execuo e na aplicao

da dinmica como TV, DVD, som, papel, tinta, mapas, data show, alm
de tcnicas de teatro, tarjetas e cartazes.
Ambiente/clima definio de um local adequado que deve ser preparado de acordo com os objetivos para possibilitar a aplicao da tcnica
de dinmica (amplo, fechado, escuro, claro, forrado, coberto) onde as
pessoas consigam entrar no clima proposto.
Tempo determinado respeito rigoroso ao tempo predeterminado e

informado para a tcnica (incio, meio e fim).
Procedimentos/passos clareza das etapas necessrias para o seu desenvolvimento gradual (discusso, interao, realizao, etc.) que permitam
chegar ao seu desfecho de forma clara.
Nmero de participantes de acordo com o espao a ser utilizado, condizente quantidade de material previsto e s tcnicas a serem utilizadas.
Perguntas e concluso que permitam reviver a experincia, avaliando

o que foi visto, os sentimentos, o aprendizado. O momento da sntese
final permite atitudes avaliativas e de encaminhamentos.
Alm da ateno aos fatores citados, o facilitador de grupos deve ter claro o
tipo de tcnica a ser aplicada, uma vez que as tcnicas de dinmicas grupais
podem ser utilizadas para vrias finalidades especficas: seleo de pessoal,
treinamento e desenvolvimento, grupos de aprendizagem, diagnsticos de
e-Tec Brasil
46
grupos, etc. No Quadro 2.2, agrupamos os tipos de tcnicas mais empregados,

suas caractersticas e aplicaes.
Quadro 2.2: Tipos de tcnicas de grupo
Tcnicas
Caractersticas
Tcnicas de
apresentao
Informaes bsicas dos integrantes do grupo.

Em geral, de curta durao.
Objetivo de conhecer os integrantes
individualmente.
Aplicaes
Tcnicas para
quebrar o gelo
Ajudam a aliviar a tenso inicial.

Envolvem os participantes com temas
ldicos.
Quando os integrantes no se conhecem bem.

Muito utilizadas em seleo de pessoas.
Quando os integrantes no se conhecem ou

se conhecem pouco.
Em seleo de pessoas, diagnsticos grupais
e grupos mais ldicos.
Antecedem treinamentos.
Tcnicas de
integrao
Objetivo de trabalhar a interao e

comunicao.
Quando os integrantes j se conhecem.
Ajudam a estabelecer a viso dos integrantes
Treinamento e desenvolvimento, grupos de
sobre o grupo.
aprendizagem e diagnsticos de grupos.
Levam as pessoas a refletir sobre crenas,
valores e atitudes dentro do grupo.
Tcnicas de
animao e
relaxamento
Objetivo de aliviar as tenses, relaxar o corpo,

Quando os integrantes se conhecem pouco
voltar-se para si e se dar conta do entorno, das
ou o clima grupal tenso ou impessoal.
condies fsicas em que se encontra.
Treinamento e desenvolvimento, grupos de
Ajudam a romper o ambiente impessoal ou
aprendizagem ou mais ldicos.
tomado pelo cansao.
Para saber mais sobre tcnicas

a serem utilizadas em seu
ambiente de trabalho, acesse:
http://colaboracomwiki.
wikispaces.com/file/view/
dinamicasI.pdf
Fonte: Autor
2.6.1 Sugestes de tcnicas de apresentao

2.6.1.1 Cartes e bales
a) Objetivos favorecer a apresentao do grupo e, a partir de um estmulo verbal, promover a descontrao dos membros do grupo e sua
apresentao subsequente.
b) Materiais bales (coloridos), cartes coloridos, lpis hidrocor e papel ofcio.
c) Desenvolvimento:

Enumerar uma srie de cartes coloridos, e no seu verso, escrever a seguinte

ordem: Estoure uma bola da cor do seu carto.
Encher as bolas coloridas e introduzir em cada uma delas papis-chaves

contendo frases pitorescas, alusivas apresentao dos membros do grupo.
Dispor as bolas no centro da sala.
Formar um crculo em volta das bolas coloridas.
47
e-Tec Brasil
Dispor os cartes coloridos em uma mesa e solicitar aos participantes que

cada um escolha o seu carto.
Convidar o portador do carto de nmero 1 para que, no centro do crculo,

estoure uma bola da mesma cor do seu carto de acordo com a ordem
expressa no verso.
Estourada a bola, o papel-chave que estava no seu interior dever ser lido
em voz alta e atendida a sua solicitao.
O procedimento continua com a pessoa do carto de nmero 2 e assim,

sucessivamente at que todos tenham se apresentado.
d) Sugestes para as frases Como devemos chamar voc? Escolha algum

do grupo e apresente-se formalmente a essa pessoa. Qual sua expectativa
com relao a esse curso? O que voc espera receber deste grupo?
2.6.1.2 Expectativas e metas

a) Objetivos ajudar o facilitador a trabalhar mais realisticamente as expectativas do grupo, aliviar tenses do primeiro contato grupal.
b) Materiais fundo musical calmo e relaxante.
c) Desenvolvimento:
Aps se apresentar, o facilitador pede que cada participante faa o mesmo.

Dizendo como gostaria de ser chamado.
Suas expectativas em relao ao curso.
As metas que pretende atingir na companhia do grupo.
Ao trmino do curso, o que espera ter aprendido e o que pretende fazer.
2.6.2 Sugestes de tcnicas para quebrar o gelo

2.6.2.1 Assim caminha a humanidade
a) Objetivos aquecimento, sensibilizao do grupo.
b) Materiais aparelho de som com vrios tipos de msica.
e-Tec Brasil
48
c) Desenvolvimento:

Colocar uma msica lenta e pedir aos participantes que caminhem pela
sala, relaxando as tenses do dia, procurando sentir a emoo que a msica
transmite. Em dado momento, parar e congelar em uma posio.
Colocar uma msica romntica e pedir para que caminhem, deixando-se

penetrar pela emoo que a msica transmite. Congelar na emoo.
Alterar a msica, colocando uma mais agitada e pedir que andem no

ritmo da msica.
Alterar novamente a msica. Solicitar que cada um escolha um par e dance,

trocando sucessivamente de par (msica sugerida: New York, New York).
Colocar uma msica para todo o grupo danar junto.
Comentrios. Avaliao da dinmica. Sentimentos e descobertas.
2.6.2.2 Autgrafos
a) Objetivos quebrar o gelo, descontrair e promover o conhecimento entre
os participantes, aproximar as pessoas, identificar diferenas e semelhanas.
b) Materiais papel e caneta.
c) Desenvolvimento:

Distribuir a folha de autgrafos.
Solicitar que cada pessoa escolha e assinale, da forma que quiser, apenas
dez itens. Segue exemplo de itens no Quadro 2.3.
Quando todos tiverem assinalado, cada pessoa ir em busca dos autgrafos/assinaturas das pessoas que se enquadrem nos itens assinalados.
Uma pessoa pode se enquadrar em vrios itens.
Um mesmo item pode se adequar a vrias pessoas.
Deve ser direto. Exemplo: Voc tem medo de viajar de avio? Se a resposta
for sim, a pessoa deve assinar na folha da pessoa que perguntou.
49
e-Tec Brasil
Ao final, o facilitador conduz alguns comentrios e depoimentos do grupo:

O que foi mais curioso ou surpreendente para voc? Teve algum com
quem voc se identificou? Quem conseguiu mais assinaturas? Com o que
voc se preocupou mais: em dar assinaturas ou em angariar assinaturas?
Qual o objetivo desse exerccio?
Quadro 2.3: Sugesto de itens para a escolha de autgrafos

Selecione apenas dez itens e colha o autgrafo
1. uma pessoa criativa.
16. Faz poesia quando est apaixonado(a).
2. sonmbulo.
17. Entra em pnico diante de uma simples barata.
3. Prefere trabalhar sozinho.
18. Gosta de filmes de terror.
4. Gosta de ler revistas em quadrinhos.
19. Gosta de passear no shopping.
5. Gosta de tomar banho de chuva.
20. Tem medo de viajar de avio.
6. Costuma cantar no chuveiro.
21. Gosta de praia.
7. perfeccionista.
22. Ronca alto ao dormir.
8. Gosta de caminhar.
23. Ao tomar banho, leva mais de meia hora no chuveiro.
9. Curte os Beatles e Rolling Stones.
24. um(a) tremendo(a) barbeiro(a) ao volante.
10. Gosta muito de comer.
25. Acredita em amor primeira vista.
11. Passa horas na frente do espelho.
26. Leva trabalho para casa.
12. Toca algum instrumento musical.
27. Tem um bicho de estimao.
13. Entrou na onda da ginstica.
28. Gosta de contar piadas.
14. Levou o maior tombo em pblico.
29. Gosta de danar vrios tipos de msica.
15. Tem medo de dormir no escuro.
30. Gosta de falar em pblico.
Fonte: http://colaboracomwiki.wikispaces.com/file/view/dinamicasI.pdf
2.6.3 Sugestes de tcnicas de integrao

2.6.3.1 Minha ilha
a) Objetivos favorecer a desinibio, aprofundar o conhecimento entre
os membros do grupo.
b) Materiais papel e lpis (podem ser lpis coloridos).
c) Desenvolvimento:
e-Tec Brasil
Distribuir papel e lpis para cada participante do grupo que estar posicionado em crculo.
Indicar a seguinte frase aos participantes: Depois de uma viagem imaginria em que voc se salva de um naufrgio, voc encontra abrigo em
uma ilha.
50
Orientar cada pessoa a fazer um desenho de sua ilha. O desenho deve

ser bastante espontneo.
Escreva ou desenhe pessoas e atividades que voc levaria para sua ilha.
Desenhe tudo o que voc precisa para sobreviver na sua ilha.
Marcar um tempo de dez minutos para cada um confeccionar o seu

desenho.
Uma vez concludos os desenhos, cada pessoa deve sair do seu lugar,
mostrar o cartaz aos demais membros do grupo e proceder a sua apresentao: nome e explicao do desenho.
Plenria ao final, o facilitador d oportunidade para quem quiser fazer

mais alguma referncia a algum a cerca de sua apresentao. Cada um
tambm fica livre para expressar o que achou da dinmica. Se sentiu
alguma dificuldade, por qu? Qual foi o objetivo da dinmica?
2.6.3.2 Autopropaganda
a) Objetivos estimular conhecimento pessoal. Desfazer bloqueios, favorecendo o feedback positivo. Promover a integrao e aprofundar o conhecimento entre os participantes.
b) Materiais folha de papel, lpis ou lpis coloridos.
c) Desenvolvimento:

O facilitador solicita que cada participante desenhe ou pinte uma propaganda de si mesmo. Tambm possvel pensar no tipo de pessoa que se
sentiria atrada por essa propaganda.
Cada participante apresenta sua propaganda ao grupo.
As outras pessoas do grupo so convidadas a acrescentar alguns aspectos

que foram omitidos na propaganda do colega.
Avaliao o que cada um achou da dinmica? Sentiram alguma dificuldade? Qual o objetivo da dinmica?
51
e-Tec Brasil
2.6.4 Sugestes de tcnicas de animao e relaxamento

2.6.4.1 Guiar e ser guiado
a) Objetivos propiciar clima de descontrao entre os participantes atravs da relao de confiana e ajuda mtua, de reciprocidade. Promover
uma reflexo para identificar os sentimentos mais presentes, tanto quando estamos guiando, quanto quando somos guiados.
b) Materiais aparelho de som e msicas bem animadas.
c) Desenvolvimento:

O facilitador solicita que os participantes formem duplas.
A pessoa que for guiar deve voltar as palmas das mos para cima, e a que
for guiada, deve colocar as palmas das mos sobre as do guia. Depois de
alguns minutos, o facilitador deve solicitar que o guia conduza utilizando
apenas a ponta de um dedo.
A pessoa que for guiada deve permanecer de olhos fechados, e o guia

deve conduzir a pessoa com o mximo de cuidado.
As duplas devem danar ao ritmo da msica, percorrendo toda a sala.
Aps um perodo, trocar as funes, quem guia passa a ser guiado, e

vice-versa. Mudar tambm a msica.
Avaliao ao final, o facilitador solicita que cada um compartilhe seus

sentimentos: Quais os seus sentimentos e atitudes quando foi guiado?
Quais os sentimentos e atitudes quando voc foi o guia? O que o motivou
a ter esses sentimentos?
2.6.4.2 As pedras
a) Objetivos perceber a originalidade de cada pessoa. Descobrir detalhes
de sua pessoa que marcam diferenas somos nicos, originais, diferentes. Superar conflitos e obstculos nas relaes interpessoais.
b) Materiais muitas pedras, das mais variadas formas, porm do mesmo
estilo para que a sua diferenciao no seja muito facilitada. Msica suave.
e-Tec Brasil
52
c) Desenvolvimento:

O facilitador coloca todas as pedras no centro do crculo, de modo que

todos possam v-las. Em seguida motiva o grupo a observar bem cada
pedra que est no cho e escolher e pegar uma com a qual se identifica
por algum motivo (cada pessoa deve escolher a sua pedra).
Assim que todos tiverem feito sua escolha, sugere-se um momento de reflexo pessoal em que cada um dever encontrar, na sua pedra suas prprias
caractersticas pessoais (neste momento, coloca-se um fundo musical suave).
As pedras devero ento ser devolvidas ao centro do crculo, de modo

que todos voltem a v-las.
Depois de observar novamente todas as pedras, cada um vai pegar a sua

novamente. Isso muito importante. Os detalhes iro ajudar. Um poder
ajudar o outro se, por acaso, algum se confundir na hora de pegar a sua
entre todas as outras.
Finalmente, todos so convidados a partilhar, falando sobre a sua pedra,

ou seja, sobre si mesmos.
Encerra-se a dinmica com uma avaliao, valorizando bastante as descobertas feitas e os sentimentos partilhados.
Os exemplos de dinmicas que compem estas tcnicas esto amplamente

divulgados em sites na internet.
Resumo
Nesta aula, demonstrou-se que um grupo no se forma naturalmente como simples
somatrio de indivduos. A importncia das dinmicas de grupo foi apresentada
com seus conceitos principais baseados na teoria de Kurt Lewin. Alm da teoria,
conhecemos alguns exemplos de tcnicas grupais, seus usos e objetivos.
1. Quais so as caractersticas que definem um grupo?
2. Para desenvolver um grupo de treinamento, de onde deve partir o
movimento?
53
e-Tec Brasil
3. Cite as caractersticas de um grupo de alto desempenho.

4. Defina comprometimento.
5. Como tirar proveito de uma situao de conflito?
e-Tec Brasil
54
Aula 3 O ser humano e o trabalho

Objetivos
Compreender as relaes humanas no trabalho.
Conhecer processos de modificao do comportamento.
Reconhecer o potencial do trabalho em equipe.
Identificar as caractersticas do comportamento empreendedor, da
inteligncia emocional e as implicaes do absentesmo no trabalho.
3.1 Comportamento humano

Segundo a teoria da aprendizagem social, de Bandura (1979), os comportamentos so adquiridos e mantidos sob trs modos de regulao: (1) controle
externo de estmulos, (2) processos de retroalimentao de respostas e (3)
mediao central.
1. Como vimos nos captulos iniciais, alguns padres de resposta esto submetidos ao controle externo de estmulos. As reaes biolgicas aos estmulos
como as mudanas nas reaes cardiovasculares e gastrointestinais e o
comportamento emocional podem ser colocados sob controle de eventos
ambientais por meio da associao imediata com experincias ou a partir de
respostas emocionais de outros. A esta ltima d-se o nome de aprendizagem
vicria. At mesmo o comportamento instrumental, tambm chamado de
comportamento operante, igualmente regulado por estmulos ambientais
que, devido sua associao a diferentes possibilidades de reforamento,
produzem consequncias que tendem a acompanhar certas linhas de ao.
Nesse caso, as reaes acompanham as aes imediatamente, ao mesmo
tempo em que elas ocorrem, atuando sobre elas e modificando-as, funcionando como estmulos aos comportamentos.
Leia a obra Inteligncia

Emocional no Trabalho, de
Hendrie Wesinger, pela editora
Objetiva, de 1997. Obra que
complementa e contextualiza
para a realidade do trabalho o
badalado livro de Goleman.
2. Neste outro sistema de controle comportamental, comparecem os processos

de retroalimentao de respostas que funcionam atravs de consequncias
reforadoras, ao invs de serem efetuadas atravs de estmulos ambientais.
Aula 3 - O ser humano e o trabalho
55
e-Tec Brasil
Os comportamentos podem ser sucessivamente eliminados e reinstalados

pela modificao de suas consequncias imediatas. Esses efeitos consequentes podem incluir experincias sensoriais que so produzidas pela
prpria atividade por meio de resultados tangveis ou simblicos organizados
exteriormente, ou por reaes de autoavaliao. A suscetibilidade do comportamento ao controle por meio do reforamento tambm demonstrada
pelo fato de que at variaes sutis na frequncia e padro dos resultados
levam a caractersticas de desempenho diferentes. Aqui, o que muda a
consequncia de determinado comportamento, ou o resultado da ao
que retrocede, funcionando como reforamento.
3. Bandura (1979) concede especial ateno a esse terceiro, que seria o mais
influente mecanismo regulador, atuante atravs da mediao central. Nesse
nvel cognitivamente superior, os estmulos so codificados e organizados.
O pensamento intervm formando hipteses preliminares sobre as causas
que governam a ocorrncia de recompensas e punies, testando estas
hipteses na base das consequncias diferenciais que acompanham as
respectivas aes. Uma vez estabelecidas regras e estratgias implcitas
servem para orientar desempenhos apropriados em situaes especficas.
Estas regras e estratgias podem vir carregadas de afeto, alm de operaes
encobertas de autorreforamento.
Segundo Bandura (1979), nesse esquema conceitual, o homem no nem um
sistema conduzido internamente, tampouco um reagente passivo e automtico
estimulao externa. Ao contrrio, o funcionamento psicolgico envolve uma
interao recproca entre o comportamento e o seu ambiente controlador. O
tipo de comportamento apresentado pela pessoa determina boa parte de suas
contingncias ambientais que, por sua vez, influenciam o seu comportamento.
Um dos principais entraves ao desenvolvimento de programas de mudana no
comportamento se encontra na no especificao do que deve ser realizado;
ou ento, na prtica ainda mais comum, de definir as metas estabelecidas
em termos de estados internos presumidos, ou seja, metas baseadas na
crena de que o trabalhador j conhece o que deve realizar. medida que os
objetivos permanecerem ambguos, as experincias de aprendizagem se do
desordenadamente e quaisquer que sejam os procedimentos aplicados tendem
a ser determinados mais pelas preferncias pessoais dos agentes de mudana
(lderes, no caso dos grupos) do que pelas necessidades do trabalhador.
As metas desejadas devem ser claramente definidas, em termos de comportamento observvel, para que, consequentemente, os mtodos e condies
e-Tec Brasil
56
de aprendizagem apropriados ao programa de mudana comportamental

sejam selecionados. A seleo de metas envolve escolhas de valores. O papel
do agente da mudana no processo de deciso deve consistir, principalmente,
na explorao de cursos alternativos de ao praticvel e suas provveis
consequncias, na base da qual os trabalhadores podem fazer escolhas bem
informadas. Ainda assim, o sistema de valores do agente de mudana acaba
interferindo neste processo de seleo de metas, o que no pode ser tomado
como algo ruim necessariamente, j que o lder pode habilmente apresentar
seus valores como preferncias pessoais, desde que os valores do trabalhador
no tenham uma discrepncia muito grande com os do agente de mudana.
Problemas comportamentais de propores amplas nunca podem ser adequadamente eliminados individualmente. Eles exigem tratamento e preveno nos
sistemas sociais. Bandura (1979) sugere que a engenharia social intervenha
amplamente nas decises sobre as prioridades culturais para criar condies
para o enriquecimento existencial e a liberdade de comportamento, ao invs
de produzir efeitos humanos aversivos. Com isso, incrementar-se-ia o sistema
de tomada de deciso coletivo, possibilitando uma participao maior das
coletividades, permitindo aos membros participarem de modo mais direto no
estabelecimento dos objetivos de seu grupo.
Essa seria uma das funes dos sistemas sociais que so compartilhados gerando
benefcios a si mesmos, como a mudana de valores e objetivos coletivos
no estabelecimento de prioridades e metas mais humanas. Outra grande
contribuio de Bandura (1979) diz respeito modificao do comportamento
emocional, em que se utilizam modelos no processo de aprendizagem social.
Partimos de um exemplo condizente com o objetivo deste curso: o manejo do
medo. muito comum em trabalhos que envolvem riscos e ameaas claras
integridade fsica dos trabalhadores, que eles sintam medo ao executarem
alguma tarefa. Ouve-se falar de histrias escabrosas de um ou outro colega
que sofreram graves leses, ou que at perderam a vida, alm de alguns
programas de treinamento e desenvolvimento de segurana no trabalho que
utilizam vdeos educativos associando a execuo de uma tarefa desgraa
e tragdia. O que estas histrias e esses vdeos podem fazer aumentar a
insegurana de seus colaboradores, pois mostram modelos executando tarefas
comuns combinados a efeitos negativos, devastadores, reforando o medo.
A ateno do observador aos modelos se dirige muito mais a esses efeitos
negativos, ao corpo queimado, perna amputada na execuo de uma tarefa
do que o suposto comportamento preventivo. O risco existe, ele real, inerente
tarefa e pode ser til enquanto reforo negativo ao uso dos Equipamentos
57
e-Tec Brasil
de Proteo Individual (EPIs), mas o medo e, sobretudo, o comportamento

de medo deve ser contornado. Ele inibe a ao positiva frente aos colegas,
quanto tarefa e autoridade. Segundo Bandura (1979), a extino vicria
desse comportamento emocional de medo obtida por meio da observao
de eventos modelados onde as respostas de aproximao de um modelo com
relao a objetos temidos no produzam efeitos desfavorveis ou possam
levar a consequncias positivas.
O trabalhador pode adquirir um comportamento seguro, extinguindo o comportamento emocional de medo, observando os colegas em tarefas de alto risco
com sucesso e segurana, de forma que a utilizao dos EPIs seja o princpio
e foco da aprendizagem. Durante o treinamento de novos funcionrios, bem
como do uso de novos equipamentos, h a necessidade de se utilizarem esses
reforamentos positivos e, segundo pesquisas na rea de aprendizagem social,
com eficincia do reforo vicrio, de modelos, de exemplos. Estudos sobre extino
vicria revelam que esse procedimento, particularmente quando combinado
com participao dirigida, ou seja, quando o aprendiz segue o modelo, no s
produz redues duradouras e generalizadas em persistentes comportamentos de
inibio e esquiva, mas tambm induz a mudanas de atitude de longa durao
e diminuio do medo at mesmo com relao a objetos que nunca foram
especificamente includos nos programas de treinamento e desenvolvimento.
Alm da extino de um comportamento emocional indesejado, existe uma srie
de outros comportamentos que podem ser modelados a partir do manejo correto
do sistema de reforamentos. Programas de treinamento e desenvolvimento
podem lanar mo desse tipo de ferramenta para treinar novos funcionrios na
rotina de trabalho, orientando seus comportamentos no sentido de promover
atitudes proativas, criativas e outras que sejam adequadas s suas funes
e ao bem-estar pessoal e coletivo da organizao. Alguns princpios bsicos
devem nortear a utilizao destes reforadores e Bandura (1979) agrupou
trs conjuntos de variveis que so importantes na aplicao eficiente dos
princpios de reforamento:
1. Uso de incentivos fundamental elaborar um sistema de incentivos
capaz de manter um elevado nvel de reatividade durante longos perodos.
Sem incentivos adequados, o controle comportamental tende a se tornar
fraco e a oscilar em relao resposta adequada.
2. Preciso ao comportamento desejado os eventos reforadores devem
ser condicionados precisamente ocorrncia do comportamento desejado.
e-Tec Brasil
58
3. Escolha do mtodo essa exigncia se relaciona com mtodos suficientemente poderosos para induzir ou eliciar os modos desejados de respostas
com frequncia suficiente para que possam ser fortemente estabelecidos
por meio do reforamento positivo. Vrias estratgias diferentes podem
ser usadas com este propsito, com o suporte de um profissional de
psicologia ou pedagogia.
eliciar
Atrair, aliciar
(BUENO, 2000, p. 275).
Mudanas permanentes do comportamento podem ser obtidas aps o treinamento, na rotina de trabalho, reduzindo-se gradualmente a frequncia
ou o alcance do reforamento, deslocando-se o lugar do reforamento de
agentes de mudana transitrios a situaes favorveis existentes no meio de
trabalho da pessoa, e alterando a forma dos eventos que assumem funes
reforadoras. Assim, incentivos extrnsecos arbitrrios que foram necessrios
durante as primeiras etapas do treinamento, podem ser gradualmente retirados
e substitudos por pistas simblicas que significam realizaes de desempenho
conjugadas com consequncias autoavaliativas e com outras consequncias
autorreforadoras. Tudo aquilo que foi introduzido no treinamento pode ser
mantido com pequenas insgnias, sinais, colocados em lugares estratgicos,
servindo como lembretes que prescindiro do sistema de reforamento inicial,
ainda que fazendo referncia a eles. medida que tais eventos estimuladores,
que so mais intrinsecamente relacionados com os desempenhos, adquirem
uma capacidade de reforamento, padres de comportamento pessoalmente
valorizados podem ser automantidos com um mnimo de apoio externo.
3.2 Relaes humanas no trabalho

Muitas vezes em programas de treinamento ocorre um fenmeno que instiga
a maioria das pessoas que participam desse tipo de programa quando o
aprendizado est no centro das atenes: aquele funcionrio que no quer
aprender. Onde se apoia este querer? Qual o motivo ou a motivao
para no aprender? Trata-se de um problema que Bandura (1979) chamou de
mediao central, responsvel por atribuir valores, significado a tudo o que
fizemos e que observamos os outros fazerem. Segundo este autor, a questo
da atribuio de valores a eventos da vida compartilhada socialmente atravs
da observao das consequncias sofridas por outros, alm de nossas prprias
experincias que so aprendidas e passveis de modificao.
Como vimos, os valores so uma das bases do comportamento. Valores
representam convices fundamentais que determinam um modo especfico
de conduta do indivduo, naquilo que se acredita ser correto e importante.
59
e-Tec Brasil
O conjunto de valores do indivduo, de forma hierarquizada, configura o seu

sistema de valores e identificado pela relevncia que atribumos a valores
como liberdade, honestidade, verdade, justia, tica, disciplina, integridade,
respeito e obedincia. Como organizamos esses valores, j que se trata de
atribuies em ordem de importncia?
Rokeach (1973) classificou os valores em dois conjuntos:
a) Valores terminais so os valores finais desejveis e referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir em sua existncia.
b) Valores instrumentais contm os valores preferenciais de comportamento ou os meios de se atingir os valores terminais.
Os grupos de valores ainda podem ser subdivididos seguindo o critrio no
foco para o qual est centrado, ou seja, centrado na pessoa ou indivduo
(self-centered) ou no grupo (social-centered), conforme a Figura 3.1.
Figura 3.1: Focos dos valores

Fonte: CTISM, adaptado de Rockeach ,1973
Seguindo outra teoria, a de Schwartz (2005), que no exclui a de Rockeach,

mas a complementa, insere-se a classificao dos valores de acordo com o tipo
de meta motivacional que eles expressam. Ele parte do pressuposto de que os
e-Tec Brasil
60
valores so universais, porque derivam de requisitos bsicos existncia humana,

onde todos tm de responder aos seguintes requisitos: necessidades como
organismos biolgicos, requisitos de ao social coordenada e da necessidade
de sobrevivncia e bem-estar dos grupos e, dessa forma, so categorizados
em dez tipos de acordo com os valores motivacionais, sendo:
a) Poder prestgio e status social, controle ou dominao sobre pessoas
e recursos.
b) Realizao sucesso pessoal por meio da demonstrao de competncia dentro de padres sociais.
c) Hedonismo prazer e gratificao para si mesmo.
d) Estimulao excitao, novidade e mudana na vida.
e) Autodeterminao independncia de pensamento e ao, criatividade, curiosidade.
f) Universalismo compreenso, apreo, tolerncia e proteo do bem-estar de todos e da natureza.
g) Benevolncia preservao e fortalecimento do bem-estar das pessoas
com as quais h um contato pessoal frequente.
h) Tradio respeito, compromisso e aceitao dos costumes e ideias da
cultura tradicional ou religio da qual faz parte.
i) Conformidade inibio de aes e impulsos que podem magoar outros ou violar expectativas sociais e normas.
j) Segurana harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e de si mesmo.
Essas duas teorias consideram que um conjunto de valores expressa padres de
comportamento do indivduo no contexto do convvio social, com necessidades
e motivaes pessoais e como ser humano que busca aceitao dentro dos
grupos de que participa. No contexto do trabalho, as pessoas representam
o sistema interno das organizaes, compondo grupos que, como j vimos,
podem ser classificados em formais e informais. Alm das trocas internas, h
61
e-Tec Brasil
uma presso externa do macrossistema que influencia os valores, as prioridades, modulando essas trocas internas nos grupos de trabalho: o mundo
globalizado exigindo cada vez mais capacitao e mudanas cada vez mais
rpidas para melhor adaptao a este mundo. A estrutura organizacional vai
filtrar essas influncias e tirar proveito delas, produzindo os grupos formais em
uma estrutura hierrquica que favorea a produtividade. Entretanto, existe uma
tendncia atual de que as empresas construam essas estruturas organizacionais
com o poder distribudo mais na horizontal, o chamado empowerment, ou
empoderamento, aumentando o controle dos empregados sobre a produo
e tambm sobre as relaes humanas. Isso tem ocorrido a partir do avano
em pesquisas da psicologia que comprovaram o aumento da eficincia e
produtividade no trabalho, quando os empregados tm maior autoestima,
investidos que esto de poder e controle. O objetivo desse empoderamento
simples: transmitir recursos e responsabilidades para todas as pessoas com
a finalidade de se obter mais energia intelectual e criativa delas, incentivando
a produo de lideranas dentro dos grupos que iro ajudar a empresa em
suas metas.
Para tanto, necessrio que se invista nessas pessoas que tm cada vez
maior responsabilidade, o que acaba gerando grandes desafios aos gestores.
Nesse contexto, esses gestores desenvolveram uma ferramenta para mapear
o ambiente interno, com o intuito de fazer um levantamento dos problemas
e melhorar o ambiente de trabalho. O estudo do clima organizacional realiza
esse levantamento, indicando alternativas viveis a partir de como o agora
chamado colaborador percebe a organizao com sua cultura, seus valores,
como interpreta tudo isso, e reage a esta interpretao. Retomando o nosso
exemplo inicial, aquele que no quer aprender um indcio de problema,
um terminal, um sintoma que deflagra uma das foras que compem esse
clima. Nesse caso, a motivao, a fora motriz que deixa de mover o indivduo
para a aprendizagem, no estaria de acordo com o esperado pela organizao,
encontra-se em outra rea de satisfao que no vem sendo contemplada
pela empresa.
Como j vimos, o ser humano movido por necessidades e desejos que so
diferentes entres as pessoas. Porm, essas motivaes obedecem a uma hierarquia
que anterior s metas estabelecidas e que devem ser satisfeitas plenamente
para o indivduo atingir as suas metas motivacionais que iro impulsion-lo
excelncia de seu trabalho, ao aprendizado. Maslow (1970) organizou a
hierarquia de necessidades a partir de uma pirmide, da seguinte forma:
e-Tec Brasil
62
Figura 3.2: Pirmide de Maslow hierarquia das necessidades

Fonte: CTISM, adaptado de Maslow ,1970
Em sua base, encontram-se as necessidades fisiolgicas elementares, de

sobrevivncia s quais demandam pouca ateno da organizao porque
elas j estariam razoavelmente satisfeitas. No segundo nvel, a necessidade
de segurana, onde as atividades de risco podem exercer certa influncia
negativa e no qual, programas de treinamento do uso de equipamento e
estratgias de segurana devem se concentrar. No terceiro nvel, a necessidade
de participao social, de trocas afetivas, de envolvimento com o coletivo,
protagonizados pelos grupos que se formam nas organizaes. Com essa
aceitao e reconhecimento do grupo, chegar-se-ia ao quarto nvel, que o
da necessidade de estima, apreciao e valorizao de si. Somente no quinto
nvel, ocorre o conhecimento das suas potencialidades, das capacidades de ser
e de se tornar o melhor possvel. O que acontece que muitas empresas no
estabelecem essas necessidades de realizao como metas motivacionais, ou
as metas motivacionais da empresa no encontram eco em seus indivduos,
muitas vezes porque seus valores esto em conflito.
3.3 Trabalho em equipe

A sinergia de metas e valores buscada em muitos grupos encontra sua forma
exemplar quando se materializa em equipe. No momento em que o trabalho
individual no alcana resultados satisfatrios, apesar de todo esforo, preparo
e investimento em qualificao, o planejamento da empresa vislumbra o
63
e-Tec Brasil
trabalho em equipe como soluo. A mo de obra individual tem seus limites,

sua capacidade prpria, com as pessoas em suas funes especficas frente a
uma complexa demanda de servios que a organizao deve dar conta. No
mundo de hoje, essa demanda tem aumentado, exigindo, alm da qualificao,
arranjos estratgicos, por isso, a organizao produz equipes de trabalho.
Portanto, podemos dizer que a noo de equipe advm de dois motivos:

Interno da soma de esforos que isoladamente no seriam suficientes

para a realizao de uma tarefa, o que ocorre quase naturalmente em
sociedade e que na organizao exige investimento para que sejam formadas as equipes.
Externo da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do

mundo contemporneo tm exigido no processo de produo, gerando
relaes de interdependncia e complementaridade de conhecimentos e
habilidades para o alcance dos objetivos.
Podemos definir que o trabalho em equipe no se diferencia do trabalho em

grupo por sua natureza que tambm coletiva, mas que a formao de equipes
se d por necessidades estratgicas, para melhorar a eficincia do trabalho,
alm da satisfao dos trabalhadores. Toda equipe um grupo, mas nem todo
grupo forma uma equipe. Para entender melhor essa diferenciao colocamos
algumas definies clssicas num gradiente em que se vai acentuando as
diferenas, chegando a um ideal de trabalho de equipe:
a) Pessoas que trabalham na realizao de uma mesma tarefa a
situao em que o colega de trabalho est ao lado, cada um na sua, sem
objetivos comuns. As diferenas podem resultar em rivalidades, com o
risco at de sabotagens entre eles.
b) Pessoas que compartilham um mesmo objetivo um princpio, todos
almejam a mesma coisa, querem construir a mesma coisa, mas cada um
trabalha do seu jeito. No h trocas efetivas visando a uma maneira de alcanar os objetivos, mesmo que tenham sido traados pelo grupo, atravs
da negociao entre eles.
c) Pessoas com objetivos comuns e engajadas em seu alcance coletivamente aqui, alm de se perceberem na mesma situao, h a percepo de que devem trabalhar juntos, de onde advm a vontade de somar esforos num mesmo sentido para compartilhar do sucesso depois.
e-Tec Brasil
64
H trocas e um plano de trabalho coletivo, mas as aes ainda no esto

coordenadas.
d) Pessoas com habilidades complementares, objetivos comuns e um
plano de trabalho definido h a percepo de que as diferenas de
conhecimento, de habilidade e de funo se completam entre eles, enriquecendo a execuo do trabalho (2 + 2 = 5). As aes so planejadas
e o projeto a ser realizado est acima dos objetivos individuais. Nesse
conceito avanado, os indivduos reconhecem suas limitaes, e o grupo
colabora para o aperfeioamento do prprio grupo e dos indivduos que
o compem.
Dependendo da especificidade do trabalho a ser executado, a equipe pode se
formar mais ou menos rgida em relao ao seu plano de trabalho. Tomando
como exemplo uma equipe de futebol, temos o caso de todos os seus
componentes almejarem os mesmos objetivos, ou seja, fazer gol e evitar o
gol adversrio. Suas funes e habilidades se complementam, mas isso no
impede que, vez por outra, eles troquem de posio em campo, mudando a
estratgia ao sabor das exigncias encontradas no decorrer de um jogo ou
do campeonato. Um zagueiro pode ser deslocado para a lateral, ou mesmo ir
para a rea do adversrio num lance de ataque e nada impede que ele faa um
gol. O projeto contemplaria esse tipo de variao com um plano de trabalho
bastante flexvel, sendo essa flexibilidade a grande virtude desta equipe, de
acordo com a estratgia da organizao.
Num caso oposto, seguindo o exemplo de uma orquestra, h uma grande
rigidez em relao s funes, sem que isso represente um insucesso. Cada
msico com seu instrumento e todos muito atentos s ordens do maestro.
Trata-se de um trabalho altamente especializado cuja execuo s ser perfeita
se cada um colaborar no seu momento, produzindo determinada nota na
hora certa, em sintonia com os demais, de acordo com a sinfonia (plano de
trabalho) proposta. Nesse caso, h uma dependncia maior do coordenador
da equipe, pois ele quem vai, a cada instante, conduzir a entrada de cada
componente na sinfonia, enquanto no time de futebol, o comandante d
certa autonomia prvia aos jogadores. Nesses dois exemplos, encontramos
os quatro elementos que determinam o funcionamento de uma equipe: (1)
objetivos; (2) conhecimentos e habilidades dos membros; (3) coordenao do
trabalho e (4) plano de trabalho.
65
e-Tec Brasil
No decorrer deste material, vimos que no basta que a organizao proveja

condies ideais para que as pessoas envolvidas com o trabalho produzam os
resultados que delas se esperam. preciso que se desenvolvam nessas pessoas
as necessidades de mudana quando ela se faz necessria. A transformao
de um grupo em equipe deve observar o engajamento das pessoas que o
compem para se chegar a uma equipe. Como requisitos para esse engajamento, podem-se indicar os seguintes fatores:

O grupo precisa vislumbrar as vantagens do trabalho em equipe como

complementaridade, sinergismo de aes.
O grupo deve ter disposio em compartilhar objetivos, responsabilidades,

decises, alm dos ganhos obtidos em razo de eventuais sucessos ou
prejuzos quando fracassar.
O grupo necessita clareza na definio dos objetivos e resultados a serem

alcanados grupal e individualmente, assumindo junto os riscos.
O grupo no pode prescindir da construo coletiva do plano de trabalho,

dos deveres e compromissos de cada um para se alcanar os objetivos.
O grupo deve avaliar constantemente os processos e resultados.
O grupo precisa trabalhar permanentemente em prol do aperfeioamento

e preparo de todos os membros em relao educao e s relaes
interpessoais.
O grupo necessita de desafios, tanto individuais quanto em nvel grupal,

e de que as tarefas sejam instigantes.
O grupo deve ter disposio em valorizar as diferenas e trabalhar com

elas, o que deve ser tomado como lio, no apenas no prprio grupo,
mas na vida em sociedade.
3.4 Absentesmo no local de trabalho

O psicanalista Sigmund Freud baseou boa parte de seu pensamento num
princpio vlido para todo o ser humano: a busca pelo prazer na fuga do
desprazer. O homem, diante de uma situao penosa ou de uma ideia de
culpa, ver-se-ia em apuros, tentaria afastar os pensamentos ruins de si e se
e-Tec Brasil
66
refugiaria nos devaneios, nas fantasias, nos sonhos, e tambm nos sintomas.
O trabalho para este mesmo homem dificilmente representa um ganho de
prazer. cada vez maior o desgaste no enfrentamento de uma rotina de
trabalho. As exigncias do mercado de trabalho esto muitas vezes alm das
capacidades humanas normais e o sofrimento consta como um dos temas mais
frequentes nos congressos de psicologia do trabalho e de sade mental. Na
tentativa de evitar o desprazer do trabalho, inconscientemente, o trabalhador
adoece, somatizando a conflituosa relao com o seu trabalho no corpo.
Nas pesquisas sobre as causas de faltas no trabalho, os motivos psicolgicos
representam uma grande parcela, ainda que no se encontrem manifestos
diretamente nos ndices, mas esto latentes, recobertos por problemas de sade
fsica, questes familiares, etc. Estudos indicam que, mesmo que haja razes
obscuras causando as ausncias, existem formas de prevenir o absentesmo,
e as organizaes vm investindo maciamente nisso.
O que se tem conhecimento que, segundo estudos citados por Lee e Eriksen
(1990), o absentesmo inversamente proporcional satisfao no trabalho,
sendo a ausncia considerada como uma forma de se afastar de pequenas
situaes indesejveis. A anlise de variveis como condies de trabalho, estilos
de liderana, participao na tomada de decises, natureza da superviso e
relacionamentos entre os profissionais pode ajudar a entender o impacto do
absentesmo nas organizaes. Para fins de clculo, o ndice de absentesmo
refere-se ao controle das ausncias nos momentos em que os trabalhadores
se encontram em seu tempo programado de jornada de trabalho. O conceito
pode ainda ser mais bem compreendido pelo somatrio dos perodos em
que os empregados de determinada organizao ausentam-se do trabalho
(incluindo atrasos) dentro de sua jornada normal.
Segundo Souto (1980), as causas aparentes giram em torno de questes como:
a) Doena efetivamente comprovada e no comprovada.
b) Razes diversas de carter familiar.
c) Atrasos involuntrios ou por motivos de fora maior.
d) Faltas voluntrias por motivos pessoais.
e) Dificuldades e problemas financeiros.
67
e-Tec Brasil
f) Problemas de transporte.
g) Baixa motivao para trabalhar.
h) Superviso precria da chefia.
i) Polticas inadequadas da organizao.
Para fins de uma melhor compreenso, essas causas podem ser divididas entre
fatores pessoais, organizacionais e sociais. Entretanto, a organizao procura
contornar todas essas causas a partir do estabelecimento de uma poltica de
preveno ao absentesmo que engloba os seguintes critrios e aes:
a) Medidas processuais, administrativas ou disciplinares, visando minar o
comportamento de ausncia (precarizao do emprego, perda de vencimento e/ou de prmios de assiduidade, complemento de subsdio de
doena pago ou no pela empresa, exames de alta, feita pelo mdico do
trabalho).
b) Medidas preventivas para o indivduo e investimento direto em sua capacitao para o trabalho (exames mdicos peridicos, vacinao, formao, equipamento de proteo individual contra os riscos profissionais,
educao para a sade).
c) Medidas preventivas para o ambiente de trabalho fsico e psicossocial,
visando reduzir ou minimizar as diferenas entre as exigncias impostas
pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivduo (criao sustentada de um ambiente de trabalho saudvel, seguro e produtivo, participao na organizao do trabalho e na gesto, participao no sistema de
gesto de pessoas).
d) Medidas reintegrativas para os casos de problemas de sade, visando
reintegrar e reabilitar o trabalhador ao local de trabalho, facilitando e
agilizando o pleno retorno ao trabalho (suporte social do grupo de trabalho, poltica de incentivos, servios ou programas de reabilitao no
local de trabalho).
No enfrentamento do problema do absentesmo, h dois pontos crticos que
precisam ser destacados, pois vo exigir aes contnuas de gesto que envolvem
exatamente a melhoria nas condies de trabalho: ergonomia e motivao.
e-Tec Brasil
68
Ergonomia tem como principal campo de investigao a criao de

dispositivos de trabalho adaptados s caractersticas fsicas e psicolgicas
dos trabalhadores atividade, no sentido de promover a sade e obter a
eficcia desejvel atravs de boas condies laborais. Os riscos sade do
trabalhador no se resumem aos acidentes, mas tambm maneira com
que ele exerce sua atividade laboral cujo efeito, muitas vezes, se reverte
em absentesmo. A evoluo de seu estudo acompanha as transformaes socioeconmicas e, sobretudo tecnolgicas, que vm ocorrendo no
mundo do trabalho.
Motivao do ponto de vista da gesto, a abordagem de Herzberg

questo da motivao suscita medidas interessantes ao distinguir os
fatores higinicos dos fatores motivacionais. Os fatores higinicos levam
satisfao no trabalho, definindo-os como a superviso, as relaes
interpessoais, as condies fsicas (ergonmicas), o salrio, a poltica organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefcios
e a segurana no trabalho. Como fatores motivacionais, so indicados
a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a inovao no trabalho.
Os fatores higinicos so necessrios, mas no o suficiente para motivar
os membros da organizao, o que deve ser levado em conta quando se
elabora uma estratgia de combate reduo do absentesmo. A melhoria dos fatores higinicos servir para remover empecilhos formao de
atitudes positivas, mas no leva necessariamente a atitudes positivas em
relao ao trabalho, o que pode ser conseguido quando os reais fatores
motivacionais so considerados pela gesto (AGUIAR, 2006).
Vincular o trabalho ao prazer nem sempre possvel. Como vimos, h de se

atentar para a deteriorao dos fatores higinicos que tornam invivel qualquer
satisfao mnima em relao ao trabalho, redundando em absentesmo nas
formas mais variadas possveis. A exposio ao perigo sem poder contar com
os equipamentos de proteo um destes fatores higinicos. Entretanto, o
esforo laboral pode ser transformado em fora de motivao quando a atividade
comportar certa sublimao, ou seja, permitir a liberdade criativa. Assim, aquilo
que se afigura como desprazer, converte-se em ganho, em motivao, desde
que a organizao crie condies para que isso acontea. O prazer, assim, no
se resumir fuga do desprazer, mas em ampliao da capacidade criativa
atravs do mecanismo de sublimao, que anlogo produo dos sonhos,
mas que pode se realizar na atividade laboral. Ento, quando o trabalho
passa a ser realizador, no amplo sentido da palavra, reduzem-se os motivos
ocultos por trs de grande parte das causas do absentesmo. Conforme o
69
e-Tec Brasil
clebre psicanalista Cristophe Dejours, criador da Teoria da Psicodinmica do

Trabalho, a sade mental uma responsabilidade organizacional (AGUIAR,
2006, p. 177).
3.5 Inteligncia emocional

Durante muito tempo, um dos critrios avaliados na seleo de pessoas para
um emprego foi o desempenho em testes de QI (Quociente de Inteligncia),
um valor numrico mais ou menos fixo atribudo a cada sujeito. Pensava-se
que esses testes que avaliavam a capacidade de raciocnio lgico e habilidades
matemticas e espaciais, pudessem oferecer um prognstico certeiro sobre
o potencial do candidato em aprender as tcnicas, solucionar as tarefas com
eficincia, tomar as decises corretas, enfim, fazer face s exigncias cotidianas do trabalho. Entretanto, mesmo o processo mais frio de aprendizagem
envolve componentes emocionais como a tolerncia frustrao no simples
aprendizado por tentativa e erro.
Como temos apontado neste material, cada vez mais cresce a importncia de se
investir nas pessoas, que so a verdadeira fora motriz de uma empresa e, com
isso, as relaes interpessoais passaram a ser um dos focos de estudos e anlises.
Assim, o raciocnio lgico-matemtico perdeu relevncia para a contratao
de um funcionrio em detrimento de suas habilidades de se relacionar com os
outros e de buscar em si subsdios para superar os revezes da rotina do trabalho.
Os testes para avaliar as capacidades mentais continuam a ser utilizados, mas
sem mais usufruir do status de determinar o sucesso ou insucesso de algum
em determinada funo onde as capacidades emocionais importam bem mais
nas complexas relaes que marcam as dinmicas do trabalho.
Nesse sentido, Goleman (1995) desenvolveu o conceito de inteligncia emocional para dar conta dessas habilidades que realmente importam no mercado
de trabalho, na escola, na vida. A inteligncia emocional envolve processos
como motivar a si mesmo e persistir mesmo diante das frustraes; controlar
impulsos, canalizar emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao
prorrogada; motivar outras pessoas, auxiliando-as a explorar seus melhores
talentos e conseguir engajamento delas para objetivos de interesses comuns.
Goleman (1995) dividiu um conjunto de habilidades emocionais em dois
grupos: inteligncia interpessoal e inteligncia intrapessoal.
A inteligncia interpessoal a habilidade de lidar com outras pessoas, capacidade
de entender o que motiva essas pessoas, como elas trabalham, como trabalhar
e-Tec Brasil
70
em cooperao com elas. Em face de questes de segurana no trabalho,

o desafio reconhecer os comportamentos potencialmente perigosos de
outros e saber como contorn-los, mobilizando neles tambm a importncia
dessa percepo. Pessoas que apresentam esse tipo de inteligncia em nvel
elevado so hbeis em:
a) Organizar grupos desenvolvem a habilidade essencial da liderana,
com iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, alm da habilidade de obter do grupo a cooperao espontnea e reconhecimento de
sua liderana.
b) Negociar solues representam o papel do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
c) Sensibilidade social detectam e identificam sentimentos e motivaes das pessoas.
d) Promover empatia (sintonia pessoal) entendem e respondem de
modo apropriado aos desejos e sentimentos dos outros, canalizando-os
ao interesse comum.
A inteligncia intrapessoal a capacidade de relacionar-se consigo mesmo e
de autoconhecimento, a habilidade de administrar sentimentos e emoes
em favor de seus projetos. a inteligncia da autoestima. As pessoas com bom
nvel deste tipo de inteligncia apresentam facilidade em formar um modelo
verdadeiro e preciso de si mesmo e de us-lo de forma efetiva e construtiva.
Por exemplo, usar o medo em benefcio prprio, em prol de manter-se alerta
diante de situaes de risco, ao invs de deixar que o medo paralise at
mesmo o raciocnio.
Goleman (1995) acaba por resumir as habilidades da inteligncia emocional
em cinco principais:
1. Autopercepo capacidade de as pessoas conhecerem a si prprias,
em termos de seus comportamentos frente s situaes de sua vida social
e profissional, alm do relacionamento consigo mesmo.
2. Autocontrole capacidade de gerir as prprias emoes, seu estado de
esprito e seu bom humor.
71
e-Tec Brasil
3. Automotivao capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas

e aes necessrias para alcanar seus objetivos, independentemente das
circunstncias.
4. Empatia habilidade de comunicao interpessoal de forma espontnea
e no verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
5. Prticas sociais capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho
em equipe.
Outra diferena para o conceito clssico de inteligncia, que a inteligncia
emocional no permanece a mesma aps o perodo de maturao, como se
presume a inteligncia lgico-matemtica dos testes de QI. Ao invs de esttica,
ela se modifica, sendo passvel de desenvolvimento atravs de programas
especficos. Um programa para desenvolver a inteligncia emocional deve
cumprir as seguintes etapas:

Relacionar as principais competncias comportamentais dessa pessoa em

relao ao seu contexto (pessoal e profissional).
Avaliar esses comportamentos, comparando o nvel atual dessas competncias, estabelecendo o nvel desejvel para o contexto.
Executar um treinamento dos comportamentos pouco desenvolvidos, com

atividades prticas.
Controlar, verificando os resultados at atingir as metas pretendidas.
Depois de tomar conhecimento dos pontos fortes e limitaes, o trabalhador

deve ser orientado a desenvolver as competncias comportamentais que mais
esto prejudicando seu crescimento pessoal e profissional. As habilidades como
empatia, esprito de liderana, poder de persuaso, motivao, flexibilidade,
comunicao e relacionamento interpessoal so algumas que devem fazer parte
do programa de desenvolvimento de inteligncia emocional. Uma planilha com
as competncias que precisam ser desenvolvidas ajuda a realizar o controle.
Todas as situaes de sua vida pessoal e profissional devem ser aproveitadas para
praticar essas habilidades, somente com a repetio alcana-se a habituao
de comportamentos e atitudes emocionalmente inteligentes.
e-Tec Brasil
72
3.6 Empreendedorismo
Uma forma de expresso do manejo da inteligncia emocional no trabalho
o empreendedorismo, onde se usam habilidades emocionais para pr em
prtica um projeto, uma realizao pessoal. Qualquer projeto pessoal que se
queira realizar demanda riscos porque, por mais individual que ele seja, vai
envolver a transformao de contextos, a validao, a mobilizao dos outros.
No se trata apenas de se lanar alicerado apenas em um desejo pessoal,
mas de estar atento para saber a hora certa para identificar e aproveitar as
oportunidades que aparecem. A deciso de realizar um projeto pessoal requer
certas caractersticas que representam um determinado comportamento, o
chamado comportamento empreendedor. Esse comportamento, assim como
foi visto em itens anteriores, pode ser produzido ou desenvolvido, no se nasce
com ele, ainda que alguns traos de personalidade possam auxiliar para que ele
seja adquirido. Segue as 10 caractersticas do comportamento empreendedor:
1. Busca oportunidades e tem iniciativa age antes de ser solicitado, ou
antes que as circunstncias exijam. Para tanto, deve ter coragem e viso
para encarar o desconhecido e se antecipar s circunstncias.
2. Corre riscos calculados avalia alternativas e calcula riscos. Atua no sentido
de reduzi-los ou controlar os resultados. Exige-se que tenha disposio
para enfrentar desafios, sem colocar tudo a perder.
3. Exige qualidade e eficincia busca sempre satisfazer ou superar as
expectativas. Procura um modo de aprimorar o que faz, reduzindo o tempo
e os custos. Utiliza a insatisfao de forma inteligente, como energia da
mudana e do aprimoramento.
4. Persistncia enfrenta os obstculos com deciso, seja para insistir numa
estratgia ou alter-la. incansvel para alcanar seu objetivo.
5. Comprometimento entrega-se com grande empenho no esforo de
realizar uma tarefa, envolve-se junto com os empregados, podendo at
executar a funo deles se for necessrio. Precisa ter boa vontade e ser
fiel aos compromissos assumidos.
6. Busca de informaes consulta pessoalmente suas fontes a fim de
obter informaes sobre clientes, concorrentes e fornecedores, alm de
pesquisar ou consultar um especialista para conhecer profundamente um
produto ou servio. Deve ser curioso, ter interesse sobre aquilo que estuda.
73
e-Tec Brasil
7. Estabelecimento de metas traa metas e objetivos que sejam desafiantes

e pessoalmente significativos para mant-lo obstinado. Estabelece metas
de longo prazo que devem ser claras e especficas; as de curto prazo,
mensurveis. Precisa saber aonde ir e onde quer chegar.
8. Planejamento e monitoramento sistemtico para melhor planejar,
divide grandes tarefas em subtarefas com prazos definidos, revisando seus
planos constantemente, e analisando os resultados obtidos e as mudanas
circunstanciais. Deve ser concentrado para organizar minuciosamente
seus registros.
9. Persuaso e rede de contatos utiliza estratgias para atrair pessoas
para a sua empresa e manter uma boa rede de contatos para trocar
informaes, recursos, habilidades e garantir futuros negcios. Pode captar
pessoas influentes como agentes para conseguir seus objetivos.
10. Independncia e autoconfiana procura estabelecer distncia e autonomia em relao a regulaes de terceiros, mantendo seu ponto de vista,
mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente insatisfatrios.
Precisa ser otimista para no se deixar abalar em sua confiana acreditando
em sua capacidade, sem perder os objetivos de vista.
Acima de tudo, o empreendedor um inovador de contextos cujas ideias
resultam na aceitao do mercado, das pessoas. Essa inovao a organizao
e transformao de uma ideia difusa em um servio ou produto com novos
valores agregados. Na rotina de trabalho, esse comportamento se manifesta
atravs de atitudes proativas, de abertura a novas experincias e aprendizados,
aliando racionalidade e iniciativa. Assim, podemos perceber a existncia de
alguns tipos especficos de empreendedorismo:
e-Tec Brasil
O empreendedorismo de negcios, em que o comportamento empreendedor vincula-se a um negcio, a uma empresa ou a empreendimento.
O empreendedorismo social semelhante ao de negcios, mas o objetivo

final um determinado impacto social e no o lucro. Sucesso aqui, no
o crescimento da empresa, mas a transformao social.
O intraempreendedorismo, por sua vez, aquele fomentado dentro da

empresa, num mesmo departamento para que os funcionrios apresentem
solues criativas para as tarefas do trabalho.
74
Pesquisas indicam que o empreendedorismo proporciona um elevado grau de

realizao pessoal. As pessoas so recompensadas pelo prazer que encontram
no trabalho onde o negcio efeito da exteriorizao dos prprios valores
internos. Por isso, as atitudes do empreendedor so tidas como construtivas.
No trabalho do empreendedor, existem entusiasmo e bom humor que so
condies fundamentais para a manuteno do equilbrio emocional e do
exerccio da criatividade.
Resumo
Nesta aula, seguimos com Albert Bandura o seu sofisticado modelo de aprendizagem social para entendermos as formas com as quais se consegue obter
uma modelagem do comportamento (controle dos estmulos, reforamento
e mediao pelo juzo). Do privilgio concedido por este autor ao mecanismo
da formao do juzo de valores na determinao de um comportamento,
estudamos as diferentes abordagens e hierarquias entre esses valores. A sinergia
entre os valores da empresa com os dos funcionrios um dos focos a ser
desenvolvido nas equipes de trabalho, assim como a inteligncia emocional
e o estmulo ao empreendedorismo.
1. Quais so os 3 conjuntos de variveis importantes no uso do reforamento
em um programa de treinamento?
2. Desenhe a sua pirmide da hierarquia das necessidades, baseada na de
Maslow, com exemplos prprios.
3. Diferencie fatores higinicos e motivacionais, correlacionando-os ao absentesmo.
4. Cite as 5 principais habilidades da inteligncia emocional.
5. Quais so os benefcios pessoais do empreendedorismo?
75
e-Tec Brasil
Aula 4 A abordagem das competncias

Objetivos
Reconhecer o avano das abordagens sobre as competncias ante
s mudanas no mundo do trabalho.
Conhecer as diferentes dimenses das competncias.
4.1 Competncias
Quando se fala em competncia, logo se imagina que se trata de uma qualificao interna de um sujeito. Competente ou incompetente, seria uma
caracterstica da personalidade do sujeito. Se por um momento pararmos
para pensar nas situaes em que atribumos aos outros essa caracterstica,
a ideia inicial se mostra contraditria. Isso porque s utilizamos essa qualificao quando o sujeito em questo tenta realizar uma tarefa, no sendo
possvel, portanto, determinarmos de antemo e definirmos se ele um
indivduo competente ou no. O problema se agrava quando pensamos que
ningum domina uma atividade antes de tentar realiz-la, ou seja, ningum
competente sem aprender a ser competente. Portanto, as pessoas tornam-se
competentes. Esse raciocnio j coloca constrangimentos s noes mais
antigas sobre os estudos das competncias. De uma vez, podemos concluir
que: (1) competncia um conceito dinmico e no esttico; (2) refere-se a
um saber-fazer que depende de variveis comuns situao de executar uma
tarefa, que vo alm do indivduo, envolvendo as condies promovidas para
que a tarefa seja executada.
Assista ao filme Tempos

Modernos, com Charles
Chaplin, de 1936. Um clssico
do cinema que fica ainda mais
interessante se analisada sob
a tica das competncias e
as mudanas no mundo do
trabalho.
A noo de competncias diz respeito capacidade de fazer, e seu uso atual

tem levado organizao de procedimentos de validao das capacidades e
dos saberes em funo da eficiente execuo de uma atividade. Ela tem sido
apresentada como tendncia moderna para a gesto de pessoal e de polticas
educacionais, pois seria um substituto de um tipo de formao capaz de gerar
apenas uma qualificao potencial.
Entretanto, o incio do debate sobre competncia e sua relao com o trabalho,
segundo Fleury e Fleury (2001), aconteceu em 1973, quando McClelland
publicou o paper Testing for Competence Rather than Intelligence. Para esse
Aula 4 - A abordagem das competncias
77
e-Tec Brasil
autor norte-americano, a competncia era uma caracterstica subjacente a uma

pessoa, casualmente relacionada com desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao. Com isso, ele distinguia o conceito
de competncia dos conceitos de:
a) Aptido talento que nasce com a pessoa, mas que pode ser aprimorado.
b) Habilidade talento particular demonstrado na prtica.
c) Conhecimento o que as pessoas precisam saber para desempenhar
uma tarefa.
Na dcada de 80, quando a pesquisa de campo sobre as competncias comeava a dar seus primeiros passos, alguns dados recolhidos dessas pesquisas
indicavam alguns traos caractersticos que possibilitavam aquele desempenho
superior. Estes traos caractersticos, ou elementos do conceito de competncia
formam a sigla CHA:

Conhecimento.
Habilidade.
Atitude.
Esses elementos formam o conjunto das capacidades humanas presentes

na inteligncia e na personalidade das pessoas, ou seja, como composto de
recursos que o indivduo detm. Embora o foco da anlise parta do indivduo,
os autores norte-americanos j buscavam adequar competncias especficas
s necessidades de cada cargo ou posio nas organizaes.
Com essas informaes em mos, as empresas investiram muito na qualificao
de sua mo de obra, atrelando competncias s funes e s tarefas rotineiras
dos cargos existentes nas organizaes. Uma virada conceitual ocorreu na
Frana, nos anos 90, quando se percebeu uma intensa mudana no mundo do
trabalho, resumida em trs mudanas principais que justificam a emergncia
do modelo de competncia para a gesto das organizaes, exigindo que
elas fossem muito alm do investimento em qualificao:

e-Tec Brasil
78
O advento do incidente aquilo que ocorre de forma imprevista, no

programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autorregulao;
isso implica que a competncia no pode estar contida nas predefinies

da tarefa; a pessoa deve sempre mobilizar recursos para resolver as novas
situaes de trabalho.

Comunicao implica compreender o outro e a si mesmo; entrar em

sintonia sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para
a sua gesto.
Servio o atendimento a um cliente externo ou interno da organizao

precisa ser central e estar presente em todas as atividades.
O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia
que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada
vez mais mutvel e complexa. Esta complexidade de situaes torna o
imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. As novas condies de
realizao do trabalho estariam requerendo, portanto, um trabalhador
que possa manter-se produtivo mesmo em condies de trabalho que
se alteram com grande frequncia (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
Com isso, atualmente, a noo de competncia vem representando uma

alternativa ao conceito da qualificao que teria se revelado incoerente com
a nova realidade de indeterminao do emprego. A qualificao pressupe
capacidades programadas e no colocadas em prtica, que se apoia principalmente na formao inicial e est associada valorizao de um saber
acadmico correspondente ao ttulo. Por outro lado, a competncia no se
vincula formao inicial e tratada como atributo individual que se associa
s qualidades no diretamente ligadas aos saberes profissionais e vinculadas
subjetividade dos trabalhadores.
Apesar de tais noes serem apresentadas como concorrentes, elas podem
ser entendidas de forma implicada e no excludente. Assim, como o desenvolvimento da competncia requer certa quantidade de qualificao para que
possa ser formada, a qualificao est sempre remetida a certa capacidade
de fazer. Diante disso, uma questo que se coloca o lugar que os saberes
e as qualidades subjetivas ocupam em cada uma dessas noes. Enquanto
a qualificao profissional se baseia, sobretudo, em conhecimentos tericos
formalizados com vistas a colocar em prtica uma profisso, as competncias
requerem a mobilizao de amplas qualidades subjetivas dos trabalhadores
na busca do encaminhamento de situaes de trabalho diferenciadas, no
necessariamente ligadas formao inicial.
79
e-Tec Brasil
Nesse jogo entre a capacitao oferecida e as qualidades subjetivas desejadas,

Fleury e Fleury (2001) apresentam a distino entre a perspectiva individual e
coletiva no desenvolvimento das competncias para explicar as atribuies dos
indivduos e da organizao, sociedade ou instituio nesse processo. Ainda
que se fale em competncia individual, os modelos desse tipo no partem de
um isolamento do indivduo, como um conhecimento adquirido acumulado
ao longo de sua prpria histria, ou de uma s e mesma tarefa. Trata-se de
uma inteligncia prtica para as diversas situaes cotidianas que apenas se
apoia no conhecimento adquirido para logo ser transformado medida que
as situaes se complexificam. Portanto, a competncia do indivduo no se
reduz a um conhecimento especfico, mas,
[...] o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas
a montante pela aprendizagem e formao e a jusante pelo sistema de
avaliaes (...) um saber agir responsvel e que reconhecido pelos
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).
O que deve ser ressaltado que essas competncias so sempre contextualizadas, visveis, sentidas e utilizadas na prtica. Vistas e sentidas nas aes de
saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades que vo agregar valor social para o
indivduo na ampliao dos conhecimentos, habilidades e atitudes e valor
econmico para a organizao. Desdobramos essas aes no Quadro 4.1
para melhor compreendermos o significado delas na prtica:
Quadro 4.1: Competncias e aes
Saber agir
Saber o que e por que faz; saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber

desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades
Ser responsvel, assumindo os riscos e consequncias de suas aes, sendo por

isso reconhecido.
Ter viso estratgica
Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu ambiente, identificando

oportunidades e alternativas.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001
Por sua vez, as competncias coletivas representam um conjunto de competncias disponveis para atender bem ao cliente. Trata-se da combinao de uma
srie de competncias que uma empresa pode lanar mo para criar, produzir
e-Tec Brasil
80
e distribuir produtos e servios no mercado. Nesse sentido, a competncia

coletiva seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e servios, associando conhecimento a um sistemtico processo de
aprendizagem que envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos
humanos. Fleury e Fleury (2001, p. 189) apresentam as competncias da
organizao conforme Zarifian (apud FLEURY; FLEURY, 2001), que so mais
ligadas ao contexto industrial:

Competncias sobre processos conhecimentos do processo de trabalho.
Competncias tcnicas conhecimentos especficos sobre o trabalho

que deve ser realizado.
Competncias sobre a organizao saber organizar os fluxos de

trabalho.
Competncias de servio aliar competncia tcnica a pergunta: qual

ser o impacto que esse produto ou servio ter sobre o consumidor final?
Competncias sociais saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas; o autor identifica trs domnios dessas
competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.
A distino entre as competncias individual e organizacional abre caminho para

diferentes dimenses do modelo de competncias abordadas em realidades
cujas finalidades e demandas so especficas e que abordaremos a seguir.
4.2 Competncia tcnica e interpessoal

A competncia tcnica fcil de vislumbrar. Ela dominante em muitas empresas
e conta com o reconhecimento de todos por sua importncia, entendida
como agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas
de um ramo de atividade. Confunde-se, muitas vezes, com a qualificao, j
mencionada anteriormente, mas com o acrscimo das experincias e prticas
instrumentais. Os desafios em se dominar uma tecnologia ou de ampliar
suas capacidades em uma determinada rea de atuao constituem grandes
motivaes pessoais dessa dimenso de competncia. A prpria educao
tem atribudo muito valor s competncias envolvidas em acompanhar o
desenvolvimento das mquinas, da informtica e tantas novas tecnologias.
81
e-Tec Brasil
Esse notrio privilgio competncia tcnica por parte das iniciativas privada e
pblica, contraria uma tendncia de mercado em se investir nas competncias
interpessoais que s se torna mais evidente em categorias profissionais ligadas
s cincias humanas e sociais. Moscovici (2003, p. 36) defende que em cada
profisso, na verdade os dois tipos de competncias so necessrios, embora
em propores diferentes. Todas as dimenses de competncias, assim como
as dimenses de uma forma geomtrica, possuem ligaes e at uma relao
de interdependncia. Isso pode ser visvel na gama de variveis existentes numa
prtica profissional qualquer, mas especialmente no caso da competncia interpessoal que vai ser exigida no trato de pessoas em qualquer rea de atuao.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades
de cada um e s exigncias da situao (MOSCOVICI, 2003, p. 36), de acordo
com trs critrios:
1. Percepo acurada de uma dada situao interpessoal e da interrelao
de suas variveis relevantes.
2. Habilidade em resolver problemas interpessoais, de modo que no haja
regresses.
3. Que a soluo alcanada no prejudique a eficincia do trabalho conseguida quando as pessoas ainda no trabalhavam juntas, antes de surgir
o problema.
Para se conseguir isso, convm desenvolver trs componentes da competncia
interpessoal:
1. Percepo precisa ser treinada para uma viso acurada da situao
interpessoal, envolvendo processos de autopercepo, autoconscientizao e autoaceitao para que a percepo sobre os outros se d de
forma mais realstica. Uma das ferramentas utilizadas exaustivamente no
desenvolvimento deste componente o feedback.
2. Habilidades flexibilidade perceptiva e comportamental para lidar com
desconhecidos ou situaes inesperadas; criatividade para conseguir
solues no convencionais, alm da sensao de autorrealizao plena
(MASLOW, 1970); dar e receber feedback que no gere conflitos e que
ajude a construir relaes interpessoais autnticas.
e-Tec Brasil
82
3. Dimenso emocional-afetiva combinar verdade e amor, ter a preocupao com os afetos dos outros, quando a verdade for dura demais.
Deve-se buscar o equilbrio.
Portanto, Moscovici (2003, p. 38) conclui que competncia interpessoal
resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais
e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico e
satisfatrio para as pessoas envolvidas.
4.3 Competncia funcional

Se pudssemos relacionar a competncia funcional com as competncias
individuais e coletivas, certamente, ela ficaria numa posio intermediria. Isso
porque ela pertence ao conjunto de competncias coletivas por se tratar de
recursos da organizao disponveis, independentemente de quem a ocupe.
Entretanto, ela comporta traos de competncias individuais, dependendo
da circunstncia. As competncias funcionais so competncias relacionadas
ao exerccio das principais funes coletivas da organizao:
a) Desenhar e produzir produtos e servios adequados s condies do mercado.
b) Garantir a comercializao de produtos e servios em mdio prazo.
c) Obter insumos e/ou informaes necessrias para a produo dos produtos e servios.
d) Gerir a manuteno e a logstica dentro e fora da organizao.
e) Gerir recursos tangveis e intangveis.
Como essas competncias so atribuies mais especficas a grupos, embora se
possa relacion-las com a empresa toda, elas esto ligadas a responsabilidades
funcionais. justamente por meio desta dimenso funcional, intermediria da
noo de competncia na organizao, que se concretiza o desdobramento
das capacidades exigidas ao nvel organizacional, para as reas da empresa.
Entretanto, dependendo do tipo de negcio, uma competncia funcional
pode se constituir, no decorrer do tempo, numa competncia organizacional.
Geralmente, o desenvolvimento de competncias organizacionais essenciais ou
seletivas originrio de competncias funcionais. Em suma, as competncias
83
e-Tec Brasil
funcionais parecem ser uma das instncias mais adequadas, para que se
possa avaliar a aderncia da noo de competncia organizacional s prticas
de trabalho em cada uma de suas reas, ou seja, se as diretrizes expressas
nas competncias organizacionais esto incorporadas ou no aos artefatos
operacionais da organizao.
4.4 Competncia profissional

Ter uma profisso foi, durante muito tempo, um objetivo essencial do ser humano
adulto. A garantia de um emprego a partir de uma formao universitria,
por exemplo, era algo que tranquilizava aqueles que dedicavam boa parte da
vida aos estudos. A identificao com uma carreira era algo que motivava as
pessoas para o seu crescimento pessoal. Por mais que esta identificao com
um ideal de carreira ainda povoe o imaginrio de muitos jovens vestibulandos,
a certeza de sua colocao no mercado de trabalho com a concluso de um
curso de graduao vem diminuindo nos ltimos anos.
Isso no se deve apenas concorrncia para o ingresso no mercado de trabalho
que aumentou as exigncias, mas s mudanas no perfil do profissional
capaz de fazer frente s demandas de trabalho. A competncia profissional
faz o elo entre a qualificao a partir da aquisio de conhecimentos e do
aprendizado terico com as habilidades e atitudes comuns ao exerccio prtico
da profisso. A competncia profissional diz respeito ao que as empresas
buscam e precisam de seus funcionrios, so competncias voltadas para o
atendimento das necessidades organizacionais, em geral de carter urgente
e imediato. Aquele que apresentar essas competncias tende a conseguir
emprego mais rapidamente e com facilidade.
O ponto crtico dessas competncias profissionais que as necessidades
empresariais esto sempre se modificando, sendo muito volteis, alterando-se no
ritmo da evoluo dos negcios. Manter-se com as competncias profissionais
exigidas, portanto, requer atualizaes frequentes a respeito dessas demandas
empresariais. Essas atualizaes geralmente so de novos conhecimentos
instrumentais, de saberes prticos e utilitrios.
Mas ainda preciso ateno em relao a outro fator: o atendimento das
necessidades empresariais por parte do profissional no garante estabilidade
empregatcia. A empresa que julga se algum competente ou no, ao seu
exclusivo critrio e arbtrio, sendo impossvel a ela em virtude das turbulncias econmicas oferecer qualquer garantia de estabilidade no emprego.
e-Tec Brasil
84
Diferentemente de outrora, quando os empregos eram mais estveis, o quadro

atual de incertezas no mbito do emprego, no s em nvel individual, mas
pelas oscilaes das carreiras que se valorizam ou desvalorizam rapidamente.
A competncia profissional, portanto, parece ser uma questo de conciliao
e articulao entre aquilo que o mercado de trabalho quer de determinado
profissional e o que ele quer para si prprio. Ao atender ao que o mercado de
trabalho precisa, ele resolve uma questo de curto prazo, que arrumar trabalho,
atendendo s necessidades imediatas das empresas. Mas, ao planejar sua
carreira em longo prazo, ele resolve vrias outras questes, como atendimento
de seus prprios interesses e vontades, a estabilizao profissional e a realizao
pessoal. A competncia profissional poderia ser ento sintetizada por esse
equilbrio: capacidade de colocao em curto prazo e projeto profissional de
longo prazo, com o desenvolvimento de novos conhecimentos que atendam,
sobretudo vontade e ao interesse pessoal.
4.5 Competncia organizacional

A dimenso estratgica das competncias refere-se organizao e est
apoiada no conceito de core competence ou competncia essencial. Essas
competncias essenciais objetivam as necessidades bsicas do negcio para
garantir seus resultados no mercado. Competncias essenciais um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado
benefcio a seus clientes, aspecto fundamental para a competitividade e,
consequentemente, para a sobrevivncia da organizao. As core competencies
devem apresentar trs caractersticas fundamentais:

Aportar uma contribuio importante ao valor percebido pelo cliente.
Contribuir para uma diferenciao da empresa com seus concorrentes e

ser difcil de ser copiada.
Contribuir para a expanso da empresa no mdio e longo prazo.
Ao estabelecer essas caractersticas fundamentais, as competncias essenciais

se distanciam da noo de competncias organizacionais pelo alto grau de
refinamento exigido. A partir dessa fragmentao em dois conceitos diferentes,
diversos autores criaram conceitos e tipos de competncias organizacionais.
Analisando o conceito de competncia essencial e procurando adapt-lo a
uma realidade mais abrangente que tambm pudesse englobar pequenas e
85
e-Tec Brasil
mdias empresas e no somente as lderes de mercado, os tericos produziram

os seguintes conceitos distintos:

Competncias organizacionais so competncias coletivas que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos
quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos sistemas e
procedimentos de trabalho entre outros elementos menos visveis como
princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Essas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em forma
e intensidade diferentes.
Competncias organizacionais bsicas so as competncias coletivas

que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem
decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a
sua diferenciao.
Competncias organizacionais seletivas so competncias coletivas

que geram diferenciao. Esse conceito segue o mesmo princpio de core
competence.
Dessa maneira, pode-se dizer que a organizao possui diversas competncias

organizacionais localizadas em diversas reas. Destas, apenas algumas so
competncias essenciais, aquelas que as diferenciam e no so apresentadas
pelos concorrentes, garantindo uma vantagem competitiva sustentvel perante
o mercado. Logo, competncias organizacionais so processos, funes,
tecnologias e pessoas que tornam possvel a uma empresa entregar produtos
e servios com alta qualidade, com velocidade, eficincia e um servio ao
cliente de elevado nvel.
4.6 Dinmica das competncias

Um das principais caractersticas da abordagem da competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesse, vontade, etc. em
resultados prticos. Essa partcula de transformao guarda ao conceito de
competncia uma mobilidade e uma abertura que no se viam nos conceitos
de qualificao de mo de obra.
necessrio entender competncia como a capacidade de mobilizar saberes
(desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em situaes
concretas de trabalho. A prpria empresa deve ser vista como um portflio de
e-Tec Brasil
86
competncias que esto abertas a avaliaes externas que a levam liderana

do seu setor. O conceito de competncia traz como novidade, tal como ela
vem sendo tratada no debate contemporneo na sociologia do trabalho, trs
aspectos:
1. A ideia de uma capacidade efetiva em oposio ideia de capacidade
potencial.
2. O entendimento das capacidades profissionais em movimento e no mais
fixadas em um posto de trabalho.
3. A sua associao a capacidades humanas amplas antes desvalorizadas e
desestimuladas nos ambientes produtivos.
importante destacar o segundo aspecto como novidade associada noo
de competncia que se costuma compreender, por parte de diferentes agentes
das reas de recursos humanos das empresas, que as capacidades profissionais
se encontram em necessrio movimento e no mais fixas e vinculadas aos
postos de trabalho. Um efeito disso que competncia demanda da educao profissional, a busca incessante por procedimentos que desenvolvam
capacidades que favoream a automobilizao dos sujeitos nas atividades de
trabalho. Isso ocorre atravs da articulao de saberes, habilidades e qualidades pessoais entendidas como capacidades transferveis, necessrias para
a resoluo de situaes cotidianas e imprevistas, rotineiras e problemticas
no interior da produo. Isso entra em conflito com a formao profissional
dominante quando buscava formar trabalhadores com capacidades rgidas
voltadas para o especfico exerccio profissional nos postos de trabalho que
pouco se modificavam com o tempo.
Se antes predominava o interesse por um tipo de subjetividade ajustada ao
carter rotineiro e repetitivo das atividades de trabalho, hoje interessa colocar em
movimento outras capacidades dos trabalhadores, aumentando a disponibilidade
do uso de sua fora de trabalho, colocando-os em condies de responder
s necessidades das constantes alteraes nas formas de organizao do
trabalho, das tecnologias e dos produtos. A proposta de formao profissional
atravs do desenvolvimento de competncias utiliza o argumento de que
diferente da proposta de formao profissional com vistas qualificao, pois
visa formar indivduos para desempenhar diferentes atividades e no para o
seu ajustamento a postos de trabalho predefinidos. Ela surge com a promessa
de dinamizar o processo de formao, ao exigir uma formao mais ampla
87
e-Tec Brasil
e relacionada com conhecimentos bsicos de uma rea, ao problematizar a

nfase prescritiva. Pretende potencializar a fora de trabalho, desenvolver
capacidades para lidar com situaes novas e diferenciadas e possveis de
serem transferidas no exerccio de variadas atividades de trabalho.
Resumo
Nesta aula, apresentamos os diferentes modelos de competncia, suas evolues, enfatizando sua importncia no ambiente de trabalho e no dia-a-dia.
1. Elabore um quadro com as caractersticas de cada tipo de competncia.
e-Tec Brasil
88
Aula 5 Prticas psicolgicas no trabalho

Objetivos
Descrever os procedimentos de recrutamento, seleo e treinamento de pessoas.
Compreender a utilidade da ferramenta de pesquisa de clima organizacional.
Conhecer as funes de gesto e liderana.
Reconhecer as implicaes ticas no trabalho.
5.1 Recrutamento, seleo e treinamento

de pessoal
Antes da contratao de um novo funcionrio, procede-se a um levantamento
sobre o tipo de fora de trabalho e os talentos requeridos para atingir os
objetivos organizacionais num determinado prazo. Trata-se de elaborar a
descrio das funes a serem executadas e traar o perfil psicoprofissional
que responda a essas funes.
Embora recrutamento e seleo constituam um processo contnuo, so conceitos
diferentes com fronteiras claras entre si. Resumidamente, podemos dizer que
recrutamento a procura e atrao de candidatos para uma determinada
funo, enquanto seleo consiste na escolha e tomada de deciso do candidato
que ocupar o cargo disponvel.
Leia a obra O monge e o

executivo, de James Hunter,
editora Sextante. timo livro que
traz entre suas idias centrais
uma viso contempornea sobre
liderana.
5.1.1 Recrutamento de pessoal

Concluda a descrio das funes e do perfil psicoprofissional, o prximo
passo a seguir no intuito de encontrar a pessoa certa para o lugar certo,
processo que um encadeamento de aes e decises constitudo por crivos
sucessivamente mais apertados, que nos permite conduzir o candidato que
melhor se aproxima da necessidade. Um recrutamento bem feito chama
o candidato ideal para a vaga criada, minimizando os esforos das etapas
seguintes do processo de seleo.
Aula 5 - Prticas psicolgicas no trabalho
89
e-Tec Brasil
5.1.1.1 Conceito de recrutamento

um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos
potencialmente qualificados, capazes de assumir cargos dentro da organizao.
como um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. O
recrutamento uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos.
Destes sero selecionados os futuros participantes da organizao. Assim,
podemos afirmar que o recrutamento uma atividade de comunicao com
o ambiente externo, uma atividade de relaes pblicas e de envolvimento
da organizao com a comunidade que a rodeia.
5.1.1.2 Fontes de recrutamento

Representam os alvos especficos sobre os quais iro incidir as tcnicas de
recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro
dos requisitos que a organizao ir exigir dos candidatos), h dois tipos de
pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.
a) Pesquisa externa relaciona-se com a elaborao de uma pesquisa do
mercado de recursos humanos, de modo a poder segment-lo, para facilitar a sua anlise. Essa segmentao deve ser elaborada de acordo com
os interesses da organizao, ou seja, deve ser decomposta e analisada,
tendo em conta as caractersticas exigidas pela organizao em relao
aos candidatos que visa atrair e recrutar. O recrutamento externo recorre
a vrias tcnicas de recrutamento e temos como exemplo, o arquivo de
Curriculum Vitae de candidatos que os enviaram espontaneamente ou
arquivados de recrutamentos anteriores; anncios em jornais ou revistas;
apresentao de candidatos pelos colaboradores da organizao; agncias de recrutamento; cartazes ou anncios na portaria das organizaes;
sindicatos; universidades e escolas; empresas que atuam no mesmo ramo
de atividade com as quais se estabelece cooperao mtua.
b) Pesquisa interna corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades
da organizao em relao aos recursos humanos e as polticas que a
organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal.
5.1.1.3 Recrutamento interno ou externo?

A primeira questo que algum responsvel pelo recrutamento de pessoal se
coloca quando tem de preencher uma vaga de emprego se existe algum
e-Tec Brasil
90
na empresa com o perfil pretendido para ocupar essa vaga recrutamento

interno, ou por outro lado, ir recorrer pesquisa de candidatos fora da
empresa recrutamento externo. O recrutamento interno pode ser desenvolvido
atravs de uma movimentao de promoo dentro da mesma carreira, da
transferncia de algum com o mesmo estatuto vindo de outra rea. Para
que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm
do recrutamento interno e institu-los nas polticas de pessoal indispensvel
o conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores dentro de
uma lgica de competncias. Se existirem, concomitantemente, sistemas de
avaliao de desempenho que revelem com objetividade o grau de eficcia
dos empregados no exerccio das suas funes, as qualidades profissionais
e pessoais evidenciadas e se houver abertura para ouvi-los expor as suas
aspiraes e interesses profissionais, facilmente se pode identificar o seu
potencial de desenvolvimento de carreira. O recurso ao recrutamento interno
possui inmeras vantagens em relao ao externo, embora no deixe de
existir tambm vantagens na opo pelo recrutamento externo. Propomo-nos,
assim a identificar as principais vantagens e inconvenientes de cada uma
dessas opes, de modo a poder, numa situao concreta, optar pela que se
apresentar mais favorvel.
Vantagens do recrutamento interno

Maior rapidez evita as demoras frequentes no recrutamento externo,

como a colocao de anncios, a espera de respostas e ainda a demora
natural do prprio processo de admisso.
Mais econmico para a empresa evita os custos inerentes ao processo

do recrutamento externo, custos de admisso do novo colaborador e os
custos relacionados com a integrao do novo colaborador.
Aproveita os investimentos da empresa em formao do pessoal o que,

por vezes, s tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos
mais complexos.
Apresenta maior ndice de segurana o candidato conhecido, a empresa

tem a sua avaliao de desempenho, dispensa-se a integrao na organizao e, por vezes, no necessita de perodo experimental.
uma fonte de motivao para os colaboradores porque possibilita o

crescimento dentro da organizao. Quando uma empresa desenvolve uma
91
e-Tec Brasil
poltica consistente de recrutamento interno, estimula os seus colaboradores a um constante autoaperfeioamento, no sentido de posteriormente
estarem aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos.

Cria uma competio salutar entre o pessoal uma vez que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente as merecerem.
Desvantagens do recrutamento interno
e-Tec Brasil
A organizao pode estagnar, perdendo criatividade e inovao.
Se a organizao no oferecer as oportunidades de crescimento no

momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,
apatia e at levar demisso.
Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que esto em p de

igualdade para ocupar o mesmo cargo.
Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento de insegurana que poder fazer com que
esses sufoquem o desempenho e aspiraes dos subordinados, a fim de
evitarem futura concorrncia.
Quando administrado incorretamente, pode levar situao que denominada de Princpio de Peter, segundo o qual as empresas, ao promoverem
incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre posio onde
demonstram o mximo da sua incompetncia, ou seja, medida que um
colaborador demonstra competncia num determinado cargo, a organizao, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o sucessivamente at
o cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnar,
uma vez que o sistema jurdico-laboral no permite que o colaborador
retome sua posio anterior.
No pode ser feito em termos globais dentro da organizao, uma vez que
o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato
interno tenha, em curto prazo, condies de igualar-se a performance do
antigo ocupante.
92
5.1.1.4 Recrutamento externo

externo quando, havendo uma determinada vaga, a organizao tenta
preench-la com candidatos de fora da empresa que so atrados pela organizao atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas de recrutamento
so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a existncia de
uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais
adequadas. O que vai definir as tcnicas so as fontes de recrutamento e
as qualificaes. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou em situao de emprego e pode envolver uma ou
mais tcnicas de recrutamento.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:

Consulta s bases de dados os candidatos que tenham enviado o seu

Curriculum Vitae para uma organizao e no tenham sido considerados
em recrutamentos anteriores tm a sua candidatura devidamente arquivada
no rgo de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento
para um processo de seleo. A organizao deve estimular a vinda de
candidaturas espontneas, para garantir um estoque de candidatos para
qualquer eventualidade. Considera-se que esta tcnica acarreta menores
custos para a organizao, uma vez que elimina a necessidade de colocar
anncios, tornando-a, por isso mesmo, uma das mais rpidas.
Boca a boca apresentao do candidato a partir de um colaborador. Desta

forma, a organizao faz com que o colaborador se sinta prestigiado pelo
fato de a organizao considerar as suas recomendaes, ao apresentar
um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo
conduzido, o colaborador torna-se corresponsvel junto empresa por
sua admisso. tambm uma tcnica de baixo custo, alto rendimento e
baixa morosidade.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa uma tcnica de baixo

custo, mas a eficcia nos resultados depende de uma srie de fatores como
a localizao da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento, a
proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. uma tcnica
que espera que o candidato v at a empresa. Normalmente, utilizada
para funes de baixo nvel.
Anncios em jornais e revistas considerada uma das tcnicas de recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porm, mais quan-
93
e-Tec Brasil
titativa, uma vez que se dirige ao pblico em geral e a sua discriminao

depende da objetividade do anncio.
e-Tec Brasil
Contatos com sindicatos e associaes de classe tm a vantagem de

envolver outras organizaes no processo de recrutamento sem que isso
traga organizao qualquer tipo de encargo.
Contatos com centros de emprego.
Contatos com universidades, associaes de estudantes, escolas e centros de formao profissional, no sentido de divulgar as oportunidades
oferecidas pela empresa.
Conferncias em universidades e escolas no sentido de promover a

empresa. Para isso, h uma apresentao da organizao, em que esta
fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das polticas de emprego.
Viagens de recrutamento a outras localidades quando o mercado de

recursos humanos local est bastante explorado, a empresa pode recorrer
ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Nesse caso o
tcnico de recrutamento dirige-se ao local em questo e anuncia atravs
da rdio e imprensa local.
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos

de cooperao mtua esses contatos entre empresas chegam a formar
cooperativas de recrutamento.
Agncias de recrutamento essas agncias esto proliferando, no sentido

de prestar servios de recrutamento e seleo a pequenas, mdias e grandes
empresas. Esto aptas a recrutar e selecionar candidatos independentemente das suas qualificaes, ou seja, ao contrrio de outras tcnicas, esta
permite recrutar candidatos no s de baixo nvel, mas tambm altamente
qualificados. Torna-se, ento uma das tcnicas mais caras, embora seja
compensada pelos fatores tempo e rendimento.
Headhunting nessa forma de recrutamento, a empresa caracteriza o perfil

do candidato que pretende, quais as competncias tcnicas e emocionais,
quais os objetivos. Com base nesses requisitos subcontrata uma empresa de
executive search gesto do processo de seleo, embora caiba empresa
a deciso final. Esse tipo de recrutamento caracteriza-se por: manter o
94
sigilo at a fase final do processo, no ser anunciado publicamente, contratar preferencialmente dentro do setor de atividade, eventualmente de
colaboradores da concorrncia, contatos da agncia incluem profissionais
que no esto procura de mudana, custos de contratao mais elevados.

LinkedIn uma rede social da internet utilizada para realizar contatos

profissionais em diversas reas. Esta rede possibilita que um empregador
busque candidatos potenciais a vagas disponveis, de acordo com o perfil
dos usurios do site. Trata-se de uma imensa rede de contatos profissionais
que permite agilidade ao recrutamento.
Na maioria das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binmio
custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta medida que se
exige maior rapidez.
Vantagens do recrutamento externo

Traz sangue novo e experincias novas organizao a entrada de

recursos novos na organizao impulsiona novas ideias, novas estratgias,
diferentes abordagens dos problemas internos da organizao; enfim,
permite organizao manter-se atualizada com o ambiente externo e
ao que ocorre noutras organizaes.
Permite munir a empresa de quadros tcnicos com formao no exterior

isso no significa que, a partir da admisso, no tenha que investir em
formao com esse candidato. Mas certo que vai usufruir de imediato
do retorno dos investimentos efetuados pelos outros.
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao principalmente

quando a poltica admitir pessoal jovem, dinmico, mais qualificado e
credenciado do que o j existente na organizao.
Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organizao

no caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo
cargo, e a organizao escolher uma delas, pode desencadear a rejeio,
um sentimento de injustia e provocar conflito grave.
95
e-Tec Brasil
Desvantagens do recrutamento externo

um processo mais demorado do que o recrutamento interno temos

de considerar o tempo despendido com a escolha das tcnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atrao dos candidatos,
com a seleo, com os exames mdicos, com possveis compromissos do
candidato em outra organizao e com o processo de admisso. Esse
perodo ser maior para as funes de topo.
Desmotiva as pessoas que trabalham na organizao os funcionrios

podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma
poltica de deslealdade com eles.
Cria distores ao nvel salarial quem chega, normalmente vem ganhar

mais do que aquele que j est h mais tempo na organizao e a desempenhar a mesma funo, o que pode levar ao aumento dos salrios em
geral, para evitar grandes disparidades.
mais caro exige despesas imediatas com anncios, jornais, agncias

de recrutamento.
menos seguro do que o recrutamento interno, porque os candidatos so

desconhecidos apesar das tcnicas de seleo, muitas vezes a empresa no
tem condies de confirmar as qualificaes do candidato; da a submeter
o candidato a um perodo experimental, precisamente pela insegurana
da empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleo.
5.1.2 Seleo de pessoal

O servio de seleo de pessoal, sabendo de antemo as exigncias de um
determinado trabalho (aptides, caractersticas pessoais, interesses), encaixa
o sujeito certo no cargo certo, tornando maior a produtividade da empresa
e o ajustamento do indivduo no trabalho, valendo-se das tcnicas que lhe
so prprias para o estudo das qualidades possudas pelo indivduo e dos
requisitos exigidos pelo cargo.
Apesar da aparncia de simplicidade, o processo no to simples assim.
Vejamos o significado da seleo, sua importncia para a empresa e para o
indivduo e as etapas bsicas que compem o processo.
O mundo do trabalho composto de diferentes modalidades de empregos,
os quais so compostos de um sem-nmero de tarefas que apresentam
e-Tec Brasil
96
determinadas exigncias; por outro lado, as competncias, necessrias para

a realizao das tarefas variam muito de um para outro tipo de funo. Com
essa oscilao nos empregos e no perfil dos trabalhadores, essencial a
existncia de programas que selecionem, sem os quais estaramos correndo
o risco de prejudicar a empresa e o empregado.
Em termos ideais, o objetivo desses programas colocar todos os indivduos
em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e sociedade. O indivduo
deveria, portanto, utilizar sua capacidade, suas aptides, seu temperamento
e seus interesses da melhor maneira possvel, e a sociedade deveria utilizar
seus recursos de mo de obra, da melhor forma possvel. Obviamente, no
fcil satisfazer s exigncias de ambas as partes.
A partir disso, tarefa bastante complexa enumerar as atividades e os aspectos
importantes do servio a ser executado, bem como determinar as qualificaes
humanas necessrias execuo do servio. Alm disso, como medir o comportamento profissional de algum e avaliar, segundo todas as informaes
em mos, o melhor candidato para a vaga? Por esses motivos, torna-se a
seleo de pessoal uma tarefa difcil, para a qual exigido o cumprimento de
alguns passos ou etapas. As etapas de qualquer processo de seleo devem
seguir determinada ordem.
Imaginemos que certa indstria precise contratar uma secretria jnior para o
seu Departamento de Compras. Qual deveria ser o procedimento para realizar
uma seleo eficaz? Em primeiro lugar, procurar definir o cargo, isto , saber
quais as tarefas que se deseja que essa secretria execute. Feito isso, predizer
o tipo de pessoa adequada para realizar as tarefas mencionadas. Em posse
dessas informaes, selecionar as moas recrutadas segundo um parmetro
preestalecido, atravs de fichas informativas, testes, entrevistas, e elaborar
uma avaliao final para escolher a candidata mais prxima do perfil traado
anteriormente. Tais etapas no so fceis de serem percorridas, por isso
melhor separ-las, para que possam ser entendidas.
a) No possvel efetuar uma seleo de pessoal sem que sejam definidas,
explicitamente, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Quanto mais complexas forem, mais difcil ser a sua descrio operacional.
Assim, bem mais fcil definir as tarefas de um operador de mquina,
que deve apenas acionar trs botes, do que as de um administrador de
empresas que acumula uma srie de tarefas de difcil preciso.
97
e-Tec Brasil
Para as funes que no exigem qualificao superior, a descrio de cargo

pode ser efetuada atravs da informao de profissionais da rea (o tcnico
em segurana pode ajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador
naquela ocupao) e da observao do prprio homem trabalhando. O
importante, nesta etapa, que a descrio de cargo seja feita de modo a
facilitar a execuo da etapa subsequente.
b) A partir da descrio do cargo, podemos inferir os requisitos e competncias que o indivduo deve apresentar, para que possa cumprir a funo
eficientemente. Para se chegar a tal inferncia, psiclogos procedem a
pesquisas que correlacionam caractersticas e qualidades com a eficincia
profissional. A tcnica da pesquisa em si no vem, claro, de encontro ao
nosso interesse. Deve-se considerar, tambm, dois outros fatores: a cultura
organizacional e o estilo de liderana dos gestores desse novo profissional.
Para se ter uma ideia mais exata do que denominamos requisitos e competncias, vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos:
condies gerais (que dizem respeito a caractersticas gerais, quem a
pessoa), condies legais (diplomas, licenas, registros, etc.), ttulos profissionais, experincia profissional, referncias, sade, conhecimentos gerais,
conhecimentos especiais, aptides, capacidade profissional, personalidade
e adaptabilidade. Ao final dessa etapa, deve-se ter uma definio clara e
precisa do que ser exigido dos candidatos com relao a cada um dos
itens relacionados.
c) Conhecidas as habilidades, aptides e caractersticas pessoais que se requerem de um candidato vaga, partimos para a terceira etapa que se
resume na obteno de dados a respeito dos indivduos recrutados. Esses
dados so obtidos atravs de formulrios, questionrios, entrevistas e da
aplicao de testes psicolgicos. A utilizao de todos esses mtodos
vantajosa na medida em que assegura um mximo de preciso e de validade de prognstico na etapa final. Os testes psicolgicos e as provas
vo permitir a comparao dos perfis individuais e compreendem cinco
grandes categorias:
e-Tec Brasil
98
Testes de conhecimentos gerais.
Provas de conhecimentos especiais (mecnica, eletricidade, desenho, etc.).
Testes de aptides gerais e especiais (inteligncia geral, inteligncia

verbal, habilidade numrica, destreza manual, coordenao motora,
rapidez de percepo, etc.).
Provas prticas de capacidade profissional (execuo prtica de uma tarefa).
Testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistncia, extroverso, autoconfiana, liderana, maturidade social, etc.).
Avaliaes comportamentais (avaliaes de competncias realizadas

atravs de dinmicas e testes).
parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulrios sobre condies

fsicas e de sade (capacidade de esforo fsico; capacidade de trabalho;
necessidade de movimentos rpidos; acuidade visual e auditiva; resistncia
poeira, temperaturas extremas, altitude, txicos, etc.). Nem sempre,
entretanto, dispomos de testes e provas psicolgicas em quantidade suficiente ou vlidas para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma,
a implantao de mtodos adequados de seleo.
d) Tendo em mos um fichrio completo de informaes e perfis dos candidatos, o ltimo passo proceder avaliao e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha, natural que o setor de seleo de
pessoal se baseie em critrios preestabelecidos que nortearo o julgamento a ser feito.
Esse ltimo critrio se fundamenta na proposio de que as pessoas no so
sistematicamente boas ou ms: elas possuem isto sim, diferentes capacidades,
atividades, preferncias e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas
para um nmero limitado de funes. Incorrem em grande erro aqueles que,
por exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples,
pois, inadvertidamente, esto contribuindo para a inadaptao do indivduo
no emprego (ocorrncia de fadiga psicolgica, desvalorizao pessoal) e
consequente rotatividade dentro da empresa. Seleo nem sempre significa
escolher os que revelam aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados.
Lembremos sempre disto.
Durante a seleo de pessoal, devem ser levadas em conta, tambm, as
condies de oferta e procura do mercado de trabalho aplicveis ocupao
considerada e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido.
Por que se realiza o treinamento? Uma das metas do programa de seleo de
pessoal da empresa , alm de preencher convenientemente o seu quadro,
promover o ajustamento do indivduo no trabalho, o que dever dar-se atravs
99
e-Tec Brasil
de uma boa combinao indivduo-cargo, isto , uma boa seleo de pessoal

e um treinamento posterior.
evidente que a seleo, por si s, no pode fazer o milagre de achar a pessoa
ideal, pronta para ocupar aquele cargo naquela empresa, com a mxima
eficincia. Por outro lado, o treinamento no suficientemente capaz de
moldar as pessoas para qualquer forma que se pretenda.
Para o ajustamento do empregado, a seleo escolher pessoas que se mostrem
capazes de tirar proveito do treinamento, ou j se, escolher indivduos com
determinadas condies (habilidades, conhecimento, atividades), as quais
facilitaro e propiciaro um treinamento fcil e proveitoso.
A validade da seleo de pessoal est na comprovao de que os indivduos
habilitados pelos instrumentos de seleo mostram-se, de fato, eficientes no
seu trabalho. No fcil verificar a eficincia de um empregado, principalmente
se for para uma ocupao mais complexa. No entanto, vamos falar do que nos
interessa mais de perto: a eficincia no que se refere ao ndice de acidentes
de trabalho apresentado por um empregado recm-admitido.
O tcnico em segurana pode contribuir para o aperfeioamento do programa
de seleo e colocao de uma empresa, na medida em que pode avaliar
a atuao do indivduo com relao segurana do trabalho, verificando
deficincias que podem significar falhas ocorridas em uma ou mais das etapas
do processo de seleo de pessoal.
Por exemplo, um prensista recm-admitido em uma indstria metalrgica,
apesar de se mostrar eficiente na produo, j sofreu dois acidentes de trabalho.
O tcnico em segurana, ao constatar e analisar ambas as situaes verifica
que o empregado em questo no possui boa coordenao motora, o que
dificulta a operao da prensa.
O tcnico em segurana deve alertar o Departamento de Segurana da empresa
sobre o fato constatado. Este, por sua vez, deve entrar em contato com o
gerente do departamento e com a seleo de pessoal, esclarecendo-lhes a
situao, pois, provavelmente, houve falhas durante o processo de seleo
desse funcionrio: talvez tenha havido inexatido na descrio do cargo de
prensista (1 etapa) principalmente porque h diversos tipos de prensa o
que ocasionou desvio nas etapas subsequentes; a falta pode estar localizada na
determinao de requisitos dos candidatos, (2 etapa); quando, por exemplo,
se faltou ao apontar a caracterstica X como pr-requisito para a funo;
e-Tec Brasil
100
pode ter havido engano na escolha de testes adequados para o objetivo

pretendido (3 etapa); ou pode ter sucedido uma incorreo na escolha do
melhor candidato para a vaga (4 etapa).
De qualquer forma, bastante vlida a colaborao do tcnico em segurana
para a orientao dos programas de seleo de pessoal que, quando pretendem
a adequao do empregado empresa, visam, tambm, reduo dos ndices
de acidentes trabalhistas.
5.1.3 O processo de treinamento

Suponha-se um empregado recm-contratado para determinado servio.
Obviamente, ele dever ter passado por um processo de seleo, de maneira
que a adequao homem-funo tenha sido conseguida. Logo aps, esse
homem passar por um treinamento rpido ou no, conforme o nvel de
conhecimento e complexidade que apresente a funo e o ambiente de trabalho.
O treinamento profissional consiste na aplicao de um conjunto de princpios
tericos oriundos da pedagogia, visando aprendizagem de novas respostas a
situaes especficas, extino de outras indesejveis nas mesmas situaes e
preparao do organismo para futura ampliao do seu repertrio de respostas.
Analisando a definio anterior, conclui-se que:
a) O treinamento visa aprendizagem atravs da aplicao de recursos externos.
b) A aprendizagem consiste na aquisio de novas respostas s situaes
especficas. Estas incluem a extino de respostas no desejadas numa
certa situao, a ampliao do futuro repertrio de respostas do organismo e a emisso de respostas adequadas a determinadas situaes.
Uma questo a ser considerada pelas empresas seria a contratao de pessoal j
habilitado ou eficiente para determinada tarefa. As despesas com treinamento
seriam, portanto, eliminadas. Por outro lado, vale a pena considerar que
toda atividade est inserida num panorama prprio da empresa, o que, de
certa forma, confere caractersticas prprias a cada tarefa. Pesquisas sobre o
assunto mostram que os grupos treinados so de 10 a 40% mais eficientes
do que os grupos no treinados.
Uma vez aceita a necessidade do treinamento passa-se a sua elaborao
propriamente dita. Apontam-se oito passos para a implantao de um processo
de treinamento:
101
e-Tec Brasil
a) Levantamento de necessidades.
b) Definio de objetivos especficos descrever a funo e o comportamento desejveis.
c) Anlise do trabalho identificar pontos crticos nas tarefas e no pessoal
a ser treinado.
d) Determinao do modelo de treinamento do tipo escolar ou formal e/
ou do tipo informal, no trabalho.
e) Determinao dos mtodos e processos informativos, cognitivos, comportamentais, centrados na pessoa, etc.
f) Implantao e custo local, pessoal docente, participantes, materiais,
equipamentos, etc.
g) Execuo observao progressiva dos efeitos.
h) Avaliao estudo sobre os resultados obtidos, pessoal e material utilizados.
As necessidades de um programa de treinamento que uma empresa possui
so basicamente de trs tipos:
1. Necessidade de preparao prvia e de adaptao inicial. Essa necessidade
pode ser atribuda ao antigo empregado que passa a outras funes ou ao
novo empregado. O treinamento pode ocorrer antes do exerccio do cargo
ou funo ou durante a fase inicial do trabalho, quando surgem dvidas.
2. Necessidade de correo, de imperfeies e atrasos de produo que,
no caso de segurana do trabalho, levam a acidentes. Os desempenhos
observveis que levam a essa necessidade so: erros e imperfeies, absentesmo, problemas de relacionamento, rotatividade de pessoal, acidentes,
reduo da produtividade, reclamaes do consumidor, etc.
3. Necessidade de desenvolvimento, ou seja, preparao dos indivduos para
o futuro e para a satisfao pessoal. o treinamento aplicado aos grandes
tcnicos e administradores.
e-Tec Brasil
102
A ausncia de pessoal-chave em certos momentos, em certos setores, um

problema com o qual se deparam as empresas. O rodzio de empregados por
vrios setores soluciona esse problema. Homens-chave no podem omitir-se,
deixando de treinar sucessores. Nesse caso, surge a necessidade de desenvolvimento por treinamento.
Outros exemplos que satisfazem esta categoria de necessidades so a integrao
psicolgica do empregado na organizao, a elevao de seu nvel cultural
e do status da empresa e dos empregados, o incentivo criatividade como
recurso para soluo de muitos problemas, a adaptao a novos sistemas e
mtodos de trabalho, e ao uso de instrumentais e dispositivos mais sofisticados,
a atualizao do pessoal em novas tcnicas diante da evoluo tecnolgica,
a promoo de empregados a postos de maior complexidade ou de outra
especializao, o contato direto dos empregados com a clientela para que
percebam suas tendncias para o futuro.
A descoberta de carncias, neste nvel, exige muito trabalho e ateno.
Organizaes j foram destrudas por no enfrentarem rpidas mudanas. A
ateno ao homem como pessoa e no como mero produtor poder elevar a
motivao dos elementos e colocar a empresa numa posio de vanguarda,
tanto no que diz respeito ao bem estar social quanto produo.
O progresso profissional, a assistncia e o reconhecimento pelo trabalho
que se faz so variveis comprovadamente relevantes nos estudos sobre
motivao. Um treinamento nessa linha far com que os profissionais da
empresa mobilizem melhor os seus recursos, em benefcio, no somente de
si prprios, mas tambm da organizao.
Existe um ponto, porm, que ainda no foi mencionado e de suma importncia
para a anlise do treinamento. imperiosa uma descrio pormenorizada
das tarefas e operaes da empresa. Somente com essa descrio, pode-se
visualizar o desempenho desejvel para cada tarefa ou operao e, a partir
do desempenho desejado, proceder ao processo de treinamento para que
tal desempenho seja obtido. Durante o processo de treinamento, reforar
cada desempenho que esteja prximo ao comportamento desejado, um
princpio fundamental.
No que diz respeito segurana, os responsveis pelo treinamento devero
fazer ressaltar os comportamentos seguros, chegando a transmitir a noo de
que tais comportamentos vo ao encontro das necessidade bsicas do homem.
103
e-Tec Brasil
Assim, reforados os desempenhos seguros, estes aumentaro de frequncia

at atingirem o ponto em que elogios (reforos) no sero mais necessrios,
pois, o objetivo bsico do trabalhador ser o comportamento seguro apenas
para satisfazer a sua necessidade de preservao como ser humano.
5.2 Clima organizacional

A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta que mede a percepo
das pessoas em relao ao seu ambiente de trabalho. As sensaes que as
pessoas tm sobre a empresa exercem uma forte influncia sobre como e o
quanto trabalham. Na prpria ao de responder uma pesquisa de clima, os
colaboradores j encontram a possibilidade de refletir sobre esta interao
entre as caractersticas pessoais e organizacionais. O clima no determinado
por um agente nico, seja o colaborador, a empresa, ou o lder, mas cada um
responsvel pelo seu espao, com o tamanho da sua influncia no ambiente.
Na administrao de recursos humanos, busca-se, entre outros objetivos,
alcanar a satisfao e a motivao dos colaboradores da organizao, promovendo o pleno aproveitamento desses recursos, disponibilizando-os para
que ofeream um maior rendimento organizacional, expresso em termos
de efetividade e produtividade, com o melhor nvel de realizao individual
expresso em termos de satisfao pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar
periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se a parte
mais nobre de sua misso est sendo atingida.
Em geral, diz-se que o clima organizacional uma resultante de variveis
culturais compreendidas pelos valores, costumes, tradies e propsitos que
fazem com que uma empresa seja nica. Isso , muitas vezes, tambm chamado de carter de uma organizao. Quando essas variveis so alteradas,
ocasionam alteraes no clima. Esse conjunto de valores ou atitudes afeta a
maneira pelas quais as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como:
sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc. O levantamento do
clima organizacional compreende quatro eixos de anlise:
1. Resistncia mudana atua inibindo imposies unilaterais, sendo fonte
de crtica e criatividade. Liga-se tambm sensao de perda de controle.
2. Estresse quando as exigncias do trabalho so percebidas como se
estivessem alm das competncias disponveis, gerando desgaste fsico.
e-Tec Brasil
104
3. Liderana processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento

e a mentalidade de outras pessoas.
4. Motivao disposio de exercer um nvel elevado e permanente de
esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o
esforo capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
Quadro 5.1: Eixos de anlise do clima organizacional
Eixo de anlise
Resistncia mudana
Anlise do clima organizacional

Relacionamento com as mudanas.
Colaborao dos funcionrios para a implantao e adequao a um novo sistema.
Estresse
Relacionamento com as aes do dia a dia.

Amenizar o estresse com aes que visem ao bem-estar dentro das organizaes.
Liderana
Relacionamento lder/colaborador.
Administrar pessoas, desenvolver a organizao de forma eficaz e eficiente.
Motivao
Relacionamento intrapessoal.
A organizao cria estmulos para motivar o funcionrio (percepes).
Fonte: Autor
O resultado da anlise do clima organizacional redunda em aes planejadas

e coordenadas em direo dimenso problemtica, no sentido de amenizar
seus efeitos ou potencializar seu alcance.
5.3 Gesto e liderana

5.3.1 Gesto de pessoas
uma atividade a ser executada por todos os gestores de uma organizao,

contando com o apoio do setor de recursos humanos, com a finalidade de
alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais
das pessoas com as da organizao. A gesto de pessoas tem por finalidade
selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas
da empresa. chamado recursos humanos, o conjunto de empregados ou
de colaboradores de uma organizao. Mas o mais frequente que se deva
atribuir a denominao de recursos humanos funo que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao e no s pessoas
em si. O objetivo bsico da gesto de pessoas alinhar suas polticas com
a estratgia da organizao. Apesar da disseminao em tempos recentes
dos cursos de gesto de pessoas, essa prtica ainda confundida com uma
atividade restrita ao setor de recursos humanos. O principal modelo de gesto
de pessoas atualmente a gesto por competncias.
105
e-Tec Brasil
5.3.2 Gesto por competncias

uma prtica de gesto que norteia todas as prticas de gesto organizacional,
inclusive a gesto de pessoas. Tem o objetivo de fornecer rea de gesto de
pessoas e demais gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e
desenvolvimento de pessoas com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas
so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. So
subsistemas da gesto por competncias:

Mapeamento e mensurao por competncias faz-se primeiro o

mapeamento do negcio como um todo, para, ento, identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a execuo das atividades
de um cargo ou funo que so mensurados nos graus ideais para cada
grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo
deve ter para atingir os objetivos da empresa.
Seleo por competncias para selecionar por competncias, so

realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato
possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Avaliao por competncias atravs da avaliao por competncias,

verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma
corporao est alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes.
Plano de desenvolvimento por competncias por meio do plano de

desenvolvimento por competncias, busca-se aperfeioar e potencializar
o perfil individual do empregado atravs de aes de desenvolvimento.
5.3.3 Liderana
O conceito de liderana deve acompanhar essa abordagem de competncia.
No pode ser confundido com o chefe ou com qualquer ocupante do cargo
de direo, tampouco com aquele que centraliza as atenes do grupo,
monopoliza a fala e garante maior aceitao do prprio grupo. O lder precisa
apresentar habilidades interpessoais como flexibilidade, saber fazer o feedback
oportunamente, de forma esclarecedora e emptica para influenciar pessoas
s mudanas. Entretanto, Aguiar (2006) traz uma problematizao ao conceito
de liderana no que diz respeito abordagem da liderana como caracterstica
do indivduo e liderana como propriedade do grupo.

e-Tec Brasil
A liderana como caracterstica do indivduo fundamenta-se na identificao dos traos individuais, fsicos, intelectuais e de personalidade que
caracterizam os lderes (liderana inata) (AGUIAR, 2006, p. 384). Ainda
106
que esta seja a concepo mais popular de liderana, estudos comprovaram

que este no o estilo de liderana que vai ter mais sucesso. Prova disso
a dificuldade de se identificarem tais traos.

A liderana como propriedade de um grupo um fenmeno que surge

medida que o grupo se forma e se desenvolve (AGUIAR, 2006, p.
385), cujo papel de lder assumido dentro do grupo de acordo com as
necessidades e tambm pelos atributos de personalidade, capacidades e
habilidades que caracterizam aquele indivduo, percebidos pelos demais
membros. Essa definio enfatiza a realizao de funes necessrias ao
grupo e a adaptabilidade s novas situaes (AGUIAR, 2006, p. 385).
Essa mobilidade em relao s competncias desse modelo de lder se
garante pelas diversas transformaes que o grupo passa que so comuns
existncia de grupo como vimos anteriormente.
Nessa segunda noo de liderana, no h uma caracterizao formal e definitiva

do lder, mas insgnias de possveis funes que ele v exercer, enfatizando
o carter prtico e situacional do exerccio de liderana. A partir de Krech e
Crutchfield, Aguiar (2006) lista 13 funes de liderana:
1. Coordenador das atividades do grupo tem como ponto negativo a
centralizao.
2. Planejador acaba se isolando, como o nico dono do plano.
3. Definidor de polticas uma das principais funes de liderana.
4. Especialista fornece informaes e habilidades, deve cuidar para no
haver polarizao do poder em torno dele.
5. Representante externo do grupo comunica-se com outros grupos.
6. Controlador das relaes internas controla detalhes da estrutura do
grupo.
7. Depositrio de recompensas e punies tem o poder de punir e
recompensar.
8. Exemplo do grupo modelo do que se deve ser e de como se comportar.
107
e-Tec Brasil
9. Smbolo para o grupo a unidade do grupo se constitui em funo da

figura do lder.
10. Substituto da responsabilidade individual o grupo investe nele para
assumir responsabilidades que os membros no querem assumir.
11. Definidor da ideologia para o grupo fonte de crenas, valores e
normas do grupo.
12. Figura paterna foco de sentimentos emocionais positivos (identificao,
transferncia); os membros se submetem a ele.
13. Bode expiatrio da mesma forma que serve para a identificao,
objeto da agressividade dos membros do grupo que canalizam para ele
suas frustraes.
Nesse tipo de abordagem, a natureza situacional e interacional de liderana
so defendidas como componente essencial do conceito de liderana. Portanto, a liderana no privilgio de um dos membros do grupo, abrindo
possibilidades para que diferentes membros realizem atos de liderana em
diferentes momentos da vida do grupo, dependendo da situao e objetivos
do grupo. Entretanto, quando o lder designado para exercer esse papel,
ele acaba influenciando o grupo que lidera, ou seja, o seu estilo de liderana
exerce influncias que, muitas vezes, ele no controla. Tradicionalmente,
distinguem-se trs estilos de liderana:
a) Liderana autocrtica a fixao das diretrizes cabe unicamente ao
lder. Inclina-se a ser pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada
membro; torna o grupo dependente dele e reduz a comunicao interpessoal dentro do grupo.
b) Liderana democrtica contribui para o envolvimento e a participao
dos membros do grupo; distribui responsabilidades; contatos pessoais
entre eles, fortalecendo a estrutura do grupo, para reduzir os conflitos.
c) Liderana Laissez-Faire liberdade completa para as decises grupais
ou individuais com participao mnima do lder. H menos trabalho realizado e de forma mais deficiente.
e-Tec Brasil
108
Entretanto, no modelo atual de liderana situacional proposto por Ken Blanchard (2007), que parte do conceito de empoderamento, onde as pessoas
podem e querem crescer (...), no existe um estilo de liderana considerado o
melhor para encorajar esse crescimento (BLANCHARD, 2007, p. 110). Nesse
sentido, passa-se da rigidez de um estilo nico de liderana, ou o melhor
dentre os estilos, para o desenvolvimento de habilidades para se tornar um
lder situacional. Essas habilidades so:
a) Diagnstico determinar o nvel de desenvolvimento de seus colaboradores atravs da observao de dois fatores competncia (conhecimento e habilidade) e empenho (motivao e autoconfiana).
b) Flexibilidade sentir-se confortvel ao desempenhar os diferentes estilos de liderana de acordo com o desenvolvimento do desempenho de
seus colaboradores.
c) Parceria para o desempenho formar tais parcerias mais do que a
ajuda mtua no desempenho de uma tarefa. Trata-se de possibilitar vias
de comunicao para que o colaborador possa apresentar ao lder subsdios para mudanas na forma de liderar, no estilo de liderana de que
eles precisam, ou seja, trabalha-se com a melhoria no desempenho da
prpria comunicao; comunica-se mais e melhor.
5.4 Comportamento e tica

Apesar de se falar durante o tempo todo de que o mundo moderno mudou
as relaes do homem com o trabalho, a partir de modificaes das leis do
mercado atual, deve-se questionar se no foi o prprio homem que promoveu
as mudanas dessas relaes. Essas mudanas, transformaes produzidas pelas
pessoas se deram atravs de resistncias coletivas, de organizaes sindicais,
sabotagens linha de montagem (do francs: sabot = tamanco, que eram
atirados contra as mquinas por operrias) e individuais (absentesmo). Boas
ou ruins, o que se tem como efeito um macio investimento na gesto de
pessoas e na qualidade de vida do trabalhador, alm de uma participao
maior na produo.
Acreditar que o capitalismo por si s se constitui em um sistema fechado
e opressor, por mais tentador que seja, excluir o ser humano das transformaes de que ele tanto efeito quanto produtor, fazendo com que as
pessoas se coloquem margem das transformaes sociais, esvaziando de
109
e-Tec Brasil
sentido os movimentos coletivos e, por consequncia, a prpria coletividade

em sua potncia transformadora. A segurana do trabalho deve recolocar o
problema do valor da vida humana, no restrito ao valor da vida biolgica,
mas de sua capacidade de produo de sentido existencial amplo: familiar e
social. O comportamento seguro uma necessidade humana, no um luxo
ou um favor, por isso, deve ser desenvolvido exaustivamente no ambiente de
trabalho e levado alm dele.
Em contrapartida, as prticas organizacionais exigem o retorno daquilo que
investem capilarizando e capitalizando a energia fsica e cognitiva de seu empregado. Um trabalho tico no pode se comprometer com uma expropriao que
aliene o trabalhador dos processos em que ele se torna moeda. As mudanas
comportamentais propostas em programas de treinamento e desenvolvimento,
bem como aes pontuais com indivduos, no devem servir para tirar a singularidade de uma vida, de uma expresso, seno para que o trabalhador participe
ativamente, criticamente, criativamente. A liberdade de pensar e de se manifestar
deve ser garantida do mesmo modo que se estabelecem padres de conduta
voltados para a produtividade, com o risco de o gerente, o diretor ou o gestor
perder sua credibilidade e no conseguir mobilizar sua equipe.
Resumo
Nesta aula foram apresentadas as intervenes psicolgicas mais comuns no
ambiente de trabalho. Observaram-se os critrios envolvidos na escolha da
melhor forma de recrutamento e o quanto um recrutamento bem feito pode
ajudar o trabalho de seleo e treinamento. A anlise do clima organizacional foi
apresentada como uma ferramenta importante para a avaliao da percepo
da empresa pelos funcionrios e suas dificuldades. A gesto por competncias
foi apresentada como um dos modelos mais difundidos atualmente, da qual
o desenvolvimento de lideranas o cerne para o seu funcionamento. Ao
final, trouxemos uma reflexo sobre a tica no trabalho.
1. Por que o recrutamento interno mais vantajoso do que o recrutamento
externo?
2. Em algumas formas de seleo de pessoal, o treinamento faz parte desse
processo. Como isso se d?
e-Tec Brasil
110
3. Apresente os 4 eixos de anlise do clima organizacional.

4. Tradicionalmente, quais so os trs tipos de liderana?
5. O que sentir-se seguro?
111
e-Tec Brasil
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SOUTO, D. F. Absentesmo, preocupao constante das organizaes. Temas de
Sade Ocupacional. Eletrobrs. Gridis, 1980.
e-Tec Brasil
112
Currculo do professor-autor
Luiz Carlos Teixeira Bohrer formado em psicologia pela Universidade Federal
de Santa Maria, Mestre em psicologia Clnica pela Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo e Doutorando em psicologia pela Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Foi professor nos Cursos de Graduao em psicologia na
UNIPAN, em Cascavel-PR e na UNOESC, em So Miguel dOeste-SC, nas
disciplinas de Psicologia Social, Processos Psicolgicos Bsicos, entre outras.
Atuou como psiclogo durante mais de seis anos em diversas reas, entre
elas as de Psicologia Organizacional, Percia Psicolgica e Psicologia Social.
Possui artigos publicados sobre Psicologia de Grupos e Processos Cognitivos,
entre outros.
113
e-Tec Brasil

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Psicologia do Trabalho

Luiz Carlos Teixeira Bohrer

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ficha catalogrfica elaborada por Simone Godinho Maisonave CRB 10/1733

Bohrer, Luiz Carlos Teixeira

1. Psicologia 2. Segurana do Trabalho 3. Relaes Humanas

Apresentao e-Tec Brasil

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Aula 1 Princpios bsicos em psicologia

1.2 Conhecimento de si e do outro

1.3 Percepo de si e do outro

1.4 Comunicao e feedback

Aula 2 Os grupos no trabalho

2.2 Formao de grupos

2.3 Desempenho no grupo

2.6 Tcnicas de grupos

Aula 3 O ser humano e o trabalho

3.2 Relaes humanas no trabalho

3.3 Trabalho em equipe

3.4 Absentesmo no local de trabalho

3.5 Inteligncia emocional

Aula 4 A abordagem das competncias

4.2 Competncia tcnica e interpessoal

4.3 Competncia funcional

4.4 Competncia profissional

4.5 Competncia organizacional

4.6 Dinmica das competncias

Aula 5 Prticas psicolgicas no trabalho

5.2 Clima organizacional

5.3 Gesto e liderana

5.4 Comportamento e tica

Identificar os processos bsicos em

Identificar a formao de um grupo.

Compreender as relaes humanas no

Reconhecer o avano das abordagens

Aula 1 Princpios bsicos em psicologia

1.1 Psicologia, comportamento e personalidade

Assista ao filme Laranja

Portanto, fica claro que o objetivo da psicologia do trabalho no se resume

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

empresa, dos trabalhadores e da sociedade, necessrio que os envolvidos

Um dos focos principais da psicologia o estudo sobre o comportamento.

Os elementos que compem as condies de trabalho so os estmulos, que

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

estmulos so iguais, ou seja, um trabalhador pode responder a um problema

tipo, pode ser ilustrado na metfora de robs humanides, todos iguais,

O estudo das caractersticas de personalidade do indivduo permite prever a

Trao consistncia observada nos hbitos ou atos repetidos da pessoa.

Tipo uma montagem dos traos numa estrutura.

Ainda que a previso no fornea uma certeza absoluta sobre as atitudes

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

necessidades, motivos, capacidades e percepes) serve para indicar tendncias,

1.2 Conhecimento de si e do outro

tem controle. A tentativa de controlar as situaes que a criana experimenta,

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

Este o ponto central da psicologia clnica e a psicologia do trabalho se alinha

capacidades. Com isso, o trabalho passar a fazer parte de seus autoconceitos.

1.3 Percepo de si e do outro

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

Nesse sentido, a aparncia fsica especialmente importante, onde a atribuio

Se as impresses das pessoas se constroem de forma distorcida to prontamente,

No foroso concluir, portanto, que a maneira com que procedemos o juzo

Aula 1 - Princpios bsicos em psicologia

membros, ele se permite condies de aceitar as percepes diferentes dos