Alunos:

Jferson Ferreira RA: 376001

Thiago Poiani Rosa RA: 356380
Heliton Marcio Da Silva RA: 369407

ATTPS Teorias da Administrao

Prof. Me. Olney Bruno da Silveira Junior
Itaquirai-MS
17 de Setembro

Introduo
Tais como o conhecem hoje, elevado ao status de cincia, a Administrao o resultado da
contribuio de inmeros engenheiros, psiclogos, socilogos, economistas, matemticos e
estatsticos, contadores, advogados.
A cincia da Administrao e a Teoria Geral da Administrao representam, hoje, as
conquistas de uma longa histria, no campo do conhecimento humano que despontou no
incio do sculo XX, no quadro da 2 Revoluo Industrial.
A chamada 1 Revoluo Industrial comea, praticamente, com a mecanizao da indstria
txtil, na Inglaterra (1769) e ganha um extraordinrio vigor e extenso a partir da descoberta
da mquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes
terrestres e martimos, e uma verdadeira revoluo nas fbricas, substituindo mo-de-obra
por mquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o nmero das fbricas,
assim como a quantidade dos produtos.
Com a 2 Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da energia eltrica e o uso
dos combustveis de petrleo, h um novo surto de progresso, acompanhado da expanso do
capitalismo financeiro, que viria permitir a criao e o funcionamento de grandes
organizaes empresariais.
Em 1776, o pai da Economia Clssica, Adam Smith, j havia enfatizado a necessidade de
racionalizar a produo, desenvolvendo os princpios da especializao e as vantagens da
diviso do trabalho, enquanto outro economista, tambm liberal, James Mill sugeria uma srie
de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio de obter o
incremento da produo nas indstrias da poca.
Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica ou Teoria Clssica da
Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado
Administrao Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica
da Administrao.
Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de
Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura
organizacional.

Desenvolvimento
Teoria da Administrao e Antecedncias
A Histria da Administrao surgiu h muitos sculos atrs, mais precisamente no ano 5.000
a.C. na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara
resoluo de seus problemas prticos, ento surgi a arte e o exerccio de administrar. Desde os
primrdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do
esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforo conjunto surgiram as
empresas rudimentares, que remontam poca dos assrios, babilnios, fencios etc. Porm, a
histria da administrao relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande
empresa. O fenmeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,
chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas
econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve
incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. A
aplicao da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surtos de
industrializao, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
A.Primeira fase, de 1780 a 1860.
a revoluo do carvo (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matriaprima). Comea com a introduo da mquina de fiar, no tear hidrulico e posteriormente do
tear mecnico, do descaroador de algodo provocando a mecanizao das oficinas e da
agricultura. O trabalho do homem do animal e da roda d'gua substitudo pelo trabalho da
mquina, surgindo o sistema fabril: o antigo arteso transforma-se no operrio e a pequena
oficina patronal sede lugar fabrica e usina. As novas oportunidades de trabalho provocam
migraes e conseqente urbanizao ao redor de centros industriais. H uma revoluo nos
meios de transportes e comunicaes: surge a navegao a vapor, a locomotiva a vapor, o
telgrafo e o telefone. o incio do capitalismo.
B.Segunda fase, de 1860 a 1914.
a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo (como as novas fontes de energia) e do
ao (com a nova matria-prima). a introduo definitiva da maquinaria automtica e da
especializao do operrio. H uma intensa transformao dos meios de transporte e nas
comunicaes: surge a estrada de ferro, o automvel, o avio o telgrafo sem fio, o rdio. O
capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizaes multinacionais (como a

Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel
etc.).
Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu
em resposta a duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber.
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a exigir uma
administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao
Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa
concorrncia e competio no mercado.

Analise da Pesquisa
Com base nessas pesquisas vimos que a arte de administrar, foi percebida a sua necessidade
logo no comeo da industrializao ah muitos sculos atrs, e foram evoluindo conforme as
novas empresas, indstrias.
Os acontecimentos como a revoluo do carvo que expande a indstria, fabricam gerando
uma grande mudana onde os antigos artesos se tornam em operrios as pequenas oficinas se
tornam em fabricas e usinas, gerando uma vasta oportunidade de trabalho onde pessoas de
outras regies se mudaram a prximos dessas indstrias gerando uma urbanizao.
Com a revoluo da eletricidade surge o especializa mento dos operrios com as maquinas
automticas, surgindo ento o capitalismo financeiro e grandes empresas multinacionais.
Devido a essas grandes mudanas de evoluo provocadas pelas indstrias surgindo uma
moderna administrao mais aperfeioada
nfases nas Tarefas
Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase
na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima
eficincia. Sofreram crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementarem
aos de Taylor:

Diviso do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Unidade de comando, Unidade de

direo, Disciplina, Remunerao, Centralizao, Hierarquia, Ordem, Eqidade, Estabilidade
dos funcionrios, Iniciativa e Esprito de equipe.
Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus
estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade.
Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado a
partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do
ambiente. Manipulao dos trabalhadores e como a Administrao Cientfica, fora tachada de
tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.
Teoria da Burocracia
No havia regras especficas e definio dos Objetivos para com os colaboradores. Existia
apenas a lei de: "fazer seu servio, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas
precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da
Burocracia. A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia a organizao
eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes
como as coisas devero ser feitas. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com
muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente
o contrrio. Outro fator relevante na aplicao da Teoria da Burocracia de que a escolha das
pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.
Contrataes, Promoes ou transferncias dos funcionrios so baseadas em critrios,
vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios
particulares.

Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a
organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At
agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da
organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente
externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela
interdependncia entre as organizaes.

Sua nfase na estrutura e seus principais enfoques so mltipla abordagem: organizao

formal e informal, anlise infra-organizacional e anlise inter-organizacional.
Teoria das Relaes Humanas
A proposta principal desta teoria circula ao redor do reconhecimento humano. At ento, visto
como apenas um instrumento de produo, o homem passa a ter o seu lado pessoal
contemplado como importante para o desenvolvimento organizacional.
O produto era o bem mais valioso da empresa. Neste novo contexto, o homem visto como
elemento chave de todo o processo organizacional. Portanto, as aes dentro das fbricas
passam a ser voltadas para a satisfao dos operrios.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental da Administrao trouxe uma nova direo e um enfoque dentro da
teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento o abandono das posies
normativas e prescritas das teorias anteriores, e a adoo de posies explicativas e
descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais
amplo. Marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao.
Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu
ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um
sistema de decises
A Teoria da Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular
situaes reais na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a
resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem
representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como
simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os
modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto;
manipular simulada mente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao
da realidade.
Desloca a nfase na ao para a nfase na deciso. O processo decisrio o seu fundamento
bsico e a tomada de deciso o ponto principal dessa abordagem mais quantitativa que pode
ser estudado sob duas perspectivas: a do processo e a do problema. A perspectiva do processo
concentra-se na escolha dentre as possveis alternativas de soluo daquela que produza

melhor eficincia, sua nfase est na busca dos meios alternativos, uma abordagem criticada
por se preocupa com o procedimento e no com o contedo da deciso. Na perspectiva do
problema, o tomador de deciso aplica mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio
o mais racional possvel concentrando-se na definio e no equacionamento do problema a ser
resolvido, preocupa-se com a eficcia da deciso.
A Teoria Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a
tecnologia alm da preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla a
respeito do desenho organizacional. Um meio mais recente de visualizar o formato e a
estrutura organizacional e seu funcionamento. Algumas caractersticas:
nfase no ambiente como o determinante das caractersticas organizacionais.
Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organizao ao seu entorno.
Abordagem da adequao: a organizao como varivel dependente das variveis ambientais.
Critica s organizaes mecanisticas e tradicionais.
Relativismo organizacional: no h nada rgido em administrao, tudo contingente.
diferente de todas as teorias da Administrao, pois alm de considerar as contribuies das
diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princpios bsicos da Administrao como:
as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Dentro de seu estado, as teorias
administrativas anteriores so colocadas prova, sua concluses so confirmadas (cada uma
de acordo com sua poca, necessidade, ambiente, interao, compatibilidade, etc.),
atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais complexa, permitindo
assim uma viso conjunta, abrangente com maior maleabilidade e adaptao para cada
organizao e para a Administrao como um todo.
A Teoria do Sistema geral ou, mais simplesmente, (Teoria dos Sistemas) foi criada nos anos
30 por um bilogo chamado Ludwig von Bertalanffy, para tentar responder complexidade
dos organismos vivos.
Entre os anos 40 e 70, a Teoria dos Sistemas veio a desenvolver-se significativamente com a
contribuio de investigadores de outras disciplinas cientficas bastante diferentes da biologia.
Por volta da dcada de 1960, a incluso da Teoria Geral dos Sistemas na administrao
mostrou que nenhuma organizao existe no vcuo ou autnoma e livre no seu
funcionamento.

Cada organizao vive e opera num ambiente do qual recebe entradas (como materiais,
energia, informao) e no qual coloca os seus produtos ou sadas (como, por exemplo,
informao).
A noo de sistema pode ser aplicada a qualquer objecto ou fenmeno que queiramos estudar
e distingue-se do mtodo cartesiano por colocar nfase da anlise no nos componentes do
sistema, mas na relao que existe entre eles.
Um sistema definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente
relacionadas, que desenvolve uma actividade ou funo e destinada a atingir um objectivo
especifico.
A Teoria da Informao um ramo da matemtica aplicada que utiliza o clculo da
probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Szilar e Nyquist, desenvolvendo-se,
posteriormente, com as contribuies de Hartley, Shannon, Kolmogorov, Wierner entre
outros. Consolida-se com os estudos de Shannon e Weaver, no campo da telegrafia e telefonia,
em 1949. Formularam uma teoria para medir e calcular a quantidade de informao, com base
em resultados da fsica e estatstica.
O sistema de comunicao tratado na Teoria da Informao consiste em seis componentes:
fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
O sistema de informao gerencia (SIG) so sistemas computacionais capazes de
proporcionar informao como matria-prima para o processo de tomada de deciso. Podem
apresentar-se sob quatro tipos de estrutura:
Centralizada: computador central (mainframe) como o ponto focal de todos os servios de
processamento de dados.
Hierarquizada: distribui informaes por meio de uma organizao, de acordo com as
necessidades especficas de cada nvel organizacional.
Distribuda: vrios computadores separados fornecem os dados a diferentes centros
independentes, mas que interagem entre si.
Descentralizada: basicamente uma divisionalizao dos recursos computacionais. Cada
diviso ou regio tem as suas necessidades computacionais, e o seu centro de processamento
de dados especfico.
Implicaes ticas
A tica estuda as formas de comportamentos humanos. Nas relaes administrativas a tica
pode ser considerada uma essncia de sucesso para as organizaes modernas que se

apresenta por meio das aes entre todos que constituem as organizaes, como por exemplo;
clientes, fornecedores, concorrentes e entre os prprios colaboradores das empresas.
Reunio
As teorias abordadas nessa etapa apontam cada uma diferentes formas de organizao, a
Teoria dos Sistemas aponta solues prticas e se preocupa com a construo de modelos
abertos que interajam dinamicamente com o ambiente, a Teoria Matemtica se desloca para
nfase nas decises e nfase nas aes e a principal abordagem dessa teoria a do processo e
a do problema. A Teoria da Tecnologia da Informao significa extrair o Maximo de
tecnologia possvel, integra todo o ambiente de uma organizao a mecanismos prticos e
informatizados, j Teoria Contingencial diz que no existe uma forma nica e melhor para
se organizar que a organizao que deve se adaptar no ambiente em que se encontra
inserida. Uma aponta uma soluo para uma problemtica que no foi percebida em outra
teoria. Mas todas focam no que principal para uma organizao na estrutura, nos problemas
e solues, na organizao, no controle, no comando, no relacionamento interpessoal, e em
funes voltadas para um melhor desempenho das organizaes

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Trabalhar a maneira de pensar o primeiro passo para aprendizagem organizacional,
eliminado as atitudes que promovem o mtodo hierrquico e focando inovao. Com a
disciplina pessoal, o domnio de aspiraes e atitudes podem tornar o individuo a expor de
forma interna/externa atos equilibrados de gesto, tornando a personalidade uma ferramenta
de controle e ajuste nos processos e melhoria constante para a expanso de idias. Este
domnio permite (pr)determinar o que seria vantajoso para a empresa baseado nos prprios
conceitos, na necessidade da empresa, dos clientes e de todos os envolvidos. No entanto, num
desenvolvimento to ligeiro que est o mercado se torna complicado alinhar as funes
pessoais com os processos empresariais.
Organizaes de aprendizagem so organizaes que aprendem atravs de seus membros.
As cinco disciplinas propostas por PETER SENGE so programas permanentes de estudo e
prtica que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que
importa adquirir as capacidades fundamentais para organizao.

A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades

pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule
todos os participantes a alcanar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer
continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como
moldar atos e decises.
A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em
relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro
que esse futuro seja alcanado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar as aptides coletivas ligadas
a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver
inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
A quinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de analisar e
uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o
comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com
maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico.
As disciplinas so prticas de aprendizagem, que modificam o individuo
atravs da aquisio de novas habilidades, conhecimentos, experincias e nveis de
conscincia de si. Quando desenvolvidas em conjunto podem ter um impacto significativo e
mensurvel sobre o nosso desempenho. Os esforos para desenvolver capacidades de
aprendizagem misturam mudanas comportamentais e tcnicas...
(SENGE 1990/1998, p.25). Neste sentido, quando estamos a aprender algo de novo, estamos
tambm a prnos em causa, a trabalhar dentro dos nossos pressupostos e idias feitas.
Focar idias de Senge sugere transformaes gerais no que se refere ao modo de pensar e agir
dentro e fora da empresa, para si e para os outros. A equipe representa mais que um grupo
uma sugesto de melhorias e os indivduos trabalham no mais individualmente, mas
simulando uma corrente, onde cada membro constitui uma parte de importncia igual, e

desalinhada se tornam barreiras para a gesto. Em determinado estgio de aprendizagem as

pessoas tendem a se confundir. De certa forma sim, tornam-se confusas por uns instantes, mas
tambm necessrias para quem deseja ser referncia diante da concorrncia. Existe ento um
grau a mais em cada degrau que se descobre uma oportunidade. O homem, definido como
capital intelectual pelas empresas inovadoras sem dvida base para envolver qualquer
empresa no lugar prioritrio do mercado, ele quem direciona negcios e interpreta os
ambientes inclusos nas organizaes, desde o interior aos movimentos sociais, polticos,
climticos, econmicos...
GESTO DO CONHECIMENTO
O campo de estudo da gesto do conhecimento organizacional, tem sido explorado em vrias
reas cientficas, nomeadamente, as Cincias da Informao, Psicologia, Sociologia, Cincias
da Computao, Sistemas de Informao, entre outras. No mbito das Teorias Organizacionais
a gesto do conhecimento emerge como a capacidade que permite s organizaes se
desenvolverem, inovarem e reforarem a sua competitividade. Nesta ptica, a gesto de
conhecimento uma gesto do contexto onde o conhecimento utilizado. Sendo assim, o
conhecimento organizacional ser aqui discutido atravs da apresentao de vrias
perspectivas emergentes na literatura, procurando-se, no conjunto, uma melhor compreenso
desta nova abordagem organizacional, identificando-se reas chave, actualmente consideradas
como essenciais, para uma gesto efectiva do conhecimento. Assim, aborda-se a gesto do
conhecimento, centrada nos processos organizacionais relacionados com a criao, reteno,
transferncia e utilizao do conhecimento organizacional, realando a importncia de
diversas prticas de gesto facilitadoras dos mesmos.
O conhecimento movimenta-se nas organizaes, sendo trocado, comprado, descoberto,
criado e aplicado ao trabalho. Ao contrrio do conhecimento individual, o conhecimento
organizacional altamente dinmico e se quisermos que o conhecimento seja utilizado de
maneira mais eficaz, precisamos entender melhor as foras que o impelem (Davenport &
Prusak, 2003). Sendo assim, a anlise da aprendizagem organizacional transporta-nos para um
nvel organizacional, sistmico e no a um nvel individual, entendendo-se como um processo
atravs do qual se desenvolve conhecimento resultante da interaco da organizao com o
meio (Ducan & Weiss, citados em Cardoso, 2000).
Nonaka e Takeuchi (1997) so considerados os pioneiros no estudo sobre a criao e o uso do

conhecimento nas organizaes, tendo desenvolvido o modelo de criao do conhecimento

organizacional, denominado de Espiral do Conhecimento, que valoriza e integra os vrios
tipos de conhecimentos. Estes demonstram que a inovao e a criao de novos
conhecimentos organizacionais derivam da transformao ou converso do conhecimento
tcito em conhecimento explcito (idem, p. 11). O conhecimento tcito, envolve uma
dimenso tcnica do tipo know-how e outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenas
e percepes e de difcil transmisso. Estes elementos encontram-se incorporados nos
indivduos, definindo a forma como agem e se comportam, constituindo o filtro atravs do
qual percepcionam a realidade. O conhecimento explcito, por seu lado, produzido a partir
de dados recolhidos e informao armazenada. escrito ou gravado e inclui livros, manuais,
patentes, base de dados, relatrios, bibliotecas, polticas e procedimentos. Pode ser facilmente
identificado, captado, partilhado e aplicado.
Assim, a combinao destas duas categorias de conhecimento faz emergir quatro modos de
converso do conhecimento (socializao, externalizao, combinao e internalizao),
atravs dos quais o conhecimento tcito e explcito se difunde, em quantidade e qualidade.
Quando o conhecimento criado pelos indivduos transformado em conhecimento ao nvel
grupal, organizacional e interorganizacionalii, verifica-se, os vrios processos de converso
entre conhecimento tcito e explcito ocorrem num ciclo ascendente do indivduo at
interaco da organizao com o ambiente.
A Socializao consiste no processo de partilha do conhecimento tcito entre os indivduos ou
no processo de criao de novo conhecimento tcito, por meio do desenvolvimento de
experincias partilhadas, da observao, da imitao e da prtica
A Externalizao consiste na articulao do conhecimento tcito em conhecimento explcito
ou codificado, tornando-se transmissvel atravs da linguagem formal e sistemtica de forma a
ser facilmente entendida pelos outros.A Combinao consiste num processo dinmico de
converso de novo conhecimento explcito a partir do conhecimento explcito existente. Este
processo assenta em trs processos que visam: captar e integrar o novo conhecimento
explcito; a sua combinao; e por ltimo, a sua disseminao por intermdio de reunies e
apresentaes para estar disponvel por toda a organizao.
A Internalizao consiste na incorporao de conhecimento explcito sob a forma de
conhecimento tcito. Este modo de converso relaciona-se directamente com a aprendizagem
prtica ,com a formao/treino e o exerccio, que permitem um aperfeioamento das

competncias individuais, mas tambm a uma inovao no modo como o trabalho

efectuado, atravs de uma articulao estreita e integrada entre aprendizagem pela experincia
e trabalho.
CAPITAL INTELECTUAL
O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital
humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso,
capital humano significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos
intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e
fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no
depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital
intelectual.
Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais
importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.
Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar
para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um
mundo onde os tradicionais fatores de produo - natureza, capital e trabalho - j esgotaram e
exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no
capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao
atravs de idias. E idias provm do conhecimento, que est na cabea das pessoas.
O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras
e em organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e
desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas,
a ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez
mais. O sucesso empresarial reside nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando
um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro, o capital intelectual
composto dos seguintes ativos intangveis:
Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa.
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos.
Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e isoladas.
Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo.
Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.

 Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente.

Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes.
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pr-atividade.
Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios.
Busca da inovao e da criatividade.
A Classificao dos Ativos Intangveis
Devido a essa gradativa importncia, est havendo dentro das organizaes uma verdadeira
migrao dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas
esto preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos
intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionrios) e o capital
estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus
clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser
a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso.
Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho
desafiante, que agregue continuamente novas experincias e novos conhecimentos s pessoas.
2. O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui
a riqueza mais importante das organizaes.
3. As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar,
reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente.
4. Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso
da organizao. O xito da organizao depende deles.
5. As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes de aprendizagem
para poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos.
6. Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as empresas esto adotando a perspectiva
do conhecimento e investindo fortemente nele. uma questo de sobrevivncia e de
competitividade. Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro que
determina o valor de mercado de uma organizao.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
O termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicao de foras
contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o

significado a arte do general, ou ainda, a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo
de viso do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192).
J em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante
utilizao, pela alta administrao, de um plano, uma direo ou um curso de ao para o
futuro. O termo estratgia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclssica,
referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cpula.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratgia uma palavra que muitas
vezes definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padro, ou seja,
algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, tambm, definir estratgia
como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrrio da estratgia militar, nem
sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as
estratgias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interaes
com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Desenvolvida pelos neoclssicos a escola do planejamento estratgico surgiu como um
processo formal de formulao de estratgia, a partir de uma abordagem prescritiva e
normativa estabelecida em cinco estgios, a saber:
Formulao de objetivos organizacionais
A organizao define os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo, sua ordem de
importncia e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estgio identificam-se as
alternativas estratgicas relevantes, qual seja a melhor direo a ser tomada.
Anlise externa do meio ambiente
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condies do
ambiente externo da organizao, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer
um conjunto de previses. O lema dos neoclssicos prever e preparar.
Anlise interna das foras e limitaes da empresa
Trata-se da anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes
caracterizados como foras propulsoras, enquanto os pontos fracos so as limitaes e
restries que impedem o alcance dos objetivos.
Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia
Constitui os cursos de ao futura que podem ser adotados para a organizao visando atingir
os objetivos globais.

Operacionalizao da estratgia
onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um
conjunto de hierarquias em diferentes nveis e diferentes perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial tm-se em relao a estratgia organizacional, uma
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar
a um comportamento global e contingente em relao aos eventos que ocorrem no ambiente
organizacional.
Assim, a estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com
aqueles encarregados de sua formulao com aplicao mxima de imaginao e criatividade,
devendo ser ajustadas determinada situao, negcio, empresa e modelo de gesto.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a
formatao de organizaes focadas na estratgia e no equilbrio organizacional, que se
baseiam em quatro perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanas, Clientes, Processos
internos e Aprendizagem/crescimento organizacional.
Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard BSC, desenvolvido em 1992,
por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente atravs de um artigo na Harvard Business
Review, um sistema de gesto estratgica para atingir propsitos de curto, mdio e longo
prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco o
alinhamento da organizao, dos indivduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira
tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da misso de dada
organizao. A depender do modelo a ser utilizado, aes desempenhadas dentro da linha de
responsabilidade social da empresa podero tambm ser contempladas.
Fundamentado em quatro categorias bsicas finanas, clientes, processos internos e
aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como um mtodo de
administrao baseado no equilbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha
nveis de comprometimento e consequentemente estratgias e aes "equilibradas" em todas
as reas que afetam o seu negcio como um todo.
Perspectiva Finanas: as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno
sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio, lucratividade, e outras que a cultura
organizacional adotar como relevantes .
Perspectiva Clientes - Analisar o negcio pelo ponto de vista dos clientes, atravs de
indicadores tradicionais como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno e
aquisio de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no
mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os clientes indiretamente

contribuem, motiva para que a organizao mantenha-se o tempo todo focada na sua misso e
na certeza de que estar desdobrando sua viso em estratgias adequadas aso seus verdadeiros
propsitos.
A Perspectiva Processos Internos garantir a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a
inovao, a criatividade gerencial, a capacidade de produo, seu alinhamento s demandas,
logstica e otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da comunicao
interna e das interfaces.
A Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionar a ateno da empresa ao que
bsico para alcanar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de
capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento, e a estrutura da
organizao em termos investimentos no seu futuro. Gesto do conhecimento, mapeamento e
gerenciamento de pessoas por competncia, enfim, o desenvolvimento da verdadeira
"organizao de aprendizagem" d suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desse
aspectos, apresentaro resultados efmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor
fundamental para as empresas de futuro.
Administrao Por Objetivos APO
Origens: Dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de avaliao e controle
sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido.
Caractersticas: uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle
administrativo.
Para a organizao atingir resultados preciso definir em que negcio est atuando e aonde
pretende chegar.
um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos
de lucro e crescimento
um estilo exigente e compensador de administrao de empresas.
um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior,
as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados,
que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados.
Para entendermos melhor a APO vamos estudar sete caractersticas principais:
Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior A maior parte da
APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam
do processo de estabelecimento e fixao de objetivos.

Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est fundamentada no

estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser
denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma.
Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.
Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou
gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apoiam nos mesmos princpios
bsicos. Formar uma viso de conjunto.
Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps
a definio dos objetivos departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos operacionais
para alcana-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o controle, torna-se
necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-lo com os resultados planejados.
Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma avaliao contnua dos
planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado.
Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da empresa
Elaborao do Planejamento Estratgico
Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano
Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais
Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior, centralizado.
Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente
treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO.
Pois exige integrao e coordenao de esforos .
FIXAO DE OBJETIVOS: o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que
se pretende alcanar.
Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum
Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas
de grupos existentes na organizao
Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros
devidos omisso.

Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao deve dirigir o seu
destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.
Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos
A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase colocada no planejamento
e no controle.

Tabela
comparativa
Teoria

Principais

Principais ideias

estudios

Como o

Exemplo d

homen

eutilizao nos

(trabalhador)

dias Atuais

era

Administrao
Cientifica

Frederick
Taylor
Barth, Gantt,
Ford.

Racionalizao do trabalho no nvel

operacional

considerado
O trabalhador

Padronizao

era

Ritmo,Racionaliza

considerado

o do trabalho

como um ser

Teoria Clssica

Henri Fayol

Organizao formal.

passivo
Era

Organizao

Adam Smith

Livre concorrncia

considerado

preveno

ignorante e
legalmente

Teoria das

Elton Mayo e

Organizao

dominado
Passou a ser

Controle de planos

Relaes

Kurt Lewin

informal.motivao,liderana,comunica

o foco com

de incentivo

es e dinmica de grupo

ateno no

Humanas

aspecto
indvidual e
social do

Teoria

Alfred Marshall,

Principios gerais da administrao e uso

trabalho
Trabalhador

Utilizado para

Neoclssica

William

do raciocinio matematico.distribuio de

Com

analisar o

Jevons,Lon

terra

ferramenta do

comportamento do

trabalho

consumidor

Trabalhador

Formalizao

Walras,David

Modelo

Ricardo
Max Weber

Burocrtico
Teoria

Georges Elton

Estruturalista

Mayo Kurt
Lewin

Organizao formal burocrtica.

Racionalidade organizacional.
Organizao formal e informal,
analise intra-organizacional e interorganizacional.

racionalmente

Hierarquia

dominado
O homen

profissionalizao
Analise do ambiente

um

externo

instrumento a
ser usado
pela

Teoria

Herbert

Teoria das decises,integrao dos

Comportamenta

A.Simon

objetivos organizacionais e individuais

organizao
Trabalhador

analise inter-

como

organizacional e

elemento

tipologia

funcionalment

Teoria do

Chester Irving

Mudana organizacional

e ajustado
Como grupo

Desenvolviment

Barnard

Planejada,abordagem de sistema

informal

aberto.

o
Organizacional
Tecnologia da
Informao

Reduo de custos

Joan

Administrao da tecnologia (imperativo

Trabalhador

Infra-estrutura

Woodward

tecnologico)

funcionalment

tecnologica como

e ajustado

base para
operaes e

Teoria
Matemtica

Von Neumann

Aplicao do modelo matematico em

Trabalhador

informaes
Informatizao e

Morgenstern

ADM

funcionalment

uso da tecnologia

Wald-Savage

Teoria de

Ludwig Von

Introduo da psicologia e sociologia a

Sistemas

Bertalanfly e

administrao

considerado

sistemas e
globalizao

sistema
Trabalhador

Estudo do ambiente

Thompson,

como grupo e

e interao

Lawrence,Lorsc

individual

Bouling
J. D.

h
J. D.

Nova proposta:
_________

Analise ambiental (imperativo ambiental)

Trabalhador

Estudo do ambiente

Thompson,

como grupo e

e interao

Lawrence,Lorsc

individual

Estratgia
Organizacional

Analise dos

uma parte do

Kenneth

Teoria da
Contingncia

especializado

Analise ambiental (imperativo ambiental)

h
Idalberto
chiavenato

Conceito de flexibilidade

Trabalhador

Globalizao e

genrico

flexibilidade

Consideraes Finais
Aprendizagem Teorica e Liderana:
Nos dias de hoje as empresas devem focar na obteno de eficincia operacional em relao
aos concorrentes, devem oferecer produtos de melhor qualidade e servios diferenciados para

conquistar e manter seus clientes. Precisam de estratgias e melhor resposta para as

transformaes globais, desenvolver tcnicas de mudana organizacional centrada nas
atividades e nos grupos de pessoas (nvel operacional), manterem um conceito de qualidade
para toda a organizao tambm fundamental, desde o pessoal do escritrio at o cho de
fabrica. Os lideres de uma organizao devem instruir seus subordinados a trabalhar em
equipe, onde possam buscar respostas rpidas e mudanas nos ambientes de negcios.
Pois, a velocidade da mudana e os desafios do mundo globalizado esto conduzindo a um
ajustamento de adaptabilidade das organizaes, como condio para que sobrevivam no
novo ambiente de negcios. Desde que o enfoque sistmico substitua os princpios universais
clssicos que se baseavam as anteriores teorias administrativos, est havendo uma nova
abordagem e uma nova viso do futuro das organizaes.
Fundamentos da Administrao e nfase nas Tarefas
Conclui-se que a Administrao surgiu na Revoluo Industrial, pois com os avanos as
empresas passaram a exigir uma melhor organizao, e uma maior complexidade para atender
s necessidades da populao; tornou-se indispensvel adotar os novos conhecimentos
administrativos, que estavam sendo formulados para enfrentar a concorrncia cada vez maior.
Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua
poca. Todas ainda so vlidas, embora cada uma valorize uma ou algumas das seis variveis
bsicas da Teoria Geral da Administrao (tarefas, estruturas, pessoas, ambiente, tecnologia e
competitividade). E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio uma
srie de alternativas adequadas para cada situao.
nfase na Estrutura e nfase nas Pessoas
Podemos concluir ento que as teorias no so nenhuma coisa antagnica, mas sim se
completam o que pode ser observado no fato de que cada instabilidade ocorrida em alguma
delas tem sido aprimorada na teoria seguinte. As teorias da administrao so desenvolvidas
at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao e buscando sempre um
mtodo ideal de produo. Parte da organizao como um todo para melhores resultados da
relao interpessoal do trabalho em equipe, e de que a burocracia uma forma de organizao
humana que se baseia na racionalidade na adequao dos meios aos objetivos, temos uma
transferncia de nfase que antes colocada na tarefa por Taylor e Fayol passa para nfase nas
pessoas que trabalham ou participam das organizaes.
nfase na Tecnologia e nfase no Ambiente

Podemos afirmar que, as teorias apontadas nesta etapa do nfase nas tecnologias e no
ambiente, focam em resolues de problemas, em aplicaes de mtodos para tornar as
decises mais racionais possveis na definio do problema a ser resolvido. Incentiva o estudo
dos sistemas organizacionais em um todo para melhor aplic-los as necessidades do dia a dia.
Ou seja, as teorias desta etapa nos ajudam a desenvolver meios e mtodos para resolvermos
problemas decorrentes ao cotidiano das organizaes e nas tarefas de um administrador de
empresas.
Conforme frederick W. taylor "princpios de administrao cientfica": Com o movimento
da administrao cientfica, ou gerncia cientfica, taylor propunha uma mudana nos
mtodos e processos de trabalho que denominava m administrao. Ele observou, que antes
de formular suas teorias, no existiam padres de produo, o que onerava os custos e
comprometia a qualidade do produto final. Os principais problemas nas operaes fabris que
taylor encontrou, foram a ausncia de noo clara da diviso de responsabilidades entre
administrao e operacional, ausncia de incentivos para melhorar o desempenho do
trabalhador, as decises serem baseadas na intuio e no palpite, a falta de integrao entre
departamentos da empresa, a delegao de tarefas para trabalhadores que no tinham aptido
para execut-las, os conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade de
produo.
Segundo Taylor as bases da administrao cientfica so:
1 o estudo do tempo e padres de produo;
2 a superviso funcional;
3 a padronizao de ferramentas e instrumentos;
4 o planejamento de tarefas e cargos;
5 o princpio da exceo;
6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo;
7 fichas de instruo de servio;
8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo;
9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc);
10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma
proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao
contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao

questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa

devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
So princpios fundamentais de Fayol:
1) diviso de trabalho;
2) autoridade e responsabilidade;
3) disciplina;
4) unidade de comando;
5) unidade de direo;
6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;
7) remunerao justa ao pessoal;
8) centralizao;
9) linha de autoridade;
10) ordem;
11) equidade;
12) estabilidade do pessoal;
13) iniciativa e;
14) esprito de equipe.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma
proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao
contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao
questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa
devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.
Teoria da Burocracia
Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia
Max Weber afirma que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista
se originou da tica protestante: o trabalho rduo e o ascetismo proporcionando a poupana
e reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional ou burocrtica. Os
subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um
conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes
empresas. Atravs do contrato ou instrumento representativo da relao de autoridade

dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de

autoridade legal.
Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que adotaram o tipo burocrtico
de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando
regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetria;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
Caractersticas da Burocracia
- Carter legal das normas e regulamento.
- Carter formal das comunicaes.
- Carter racional e diviso do trabalho.
- Impessoalidade nas relaes.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competncia tcnica e meritocracia.
- Especializao da administrao.
- Profissionalizao dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.
Teoria da relaes humanas
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das
concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
4- 5As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,

sob a coordenao de Elton Mayo.

Teoria estruturalista
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve
aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente
crtica da organizao formal.
O movimento estruturalista teve um carter mais filosfico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das cincias.
Parte do conceito de estrutura, como uma composio de elementos visualizados em relao
totalidade da qual fazem parte.
Portanto por sua natureza todas as partes esto estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal
forma que alteraes em qualquer delas implica em rever o todo.
O estruturalismo teve forte influncia nas cincias sociais, tais como: Filosofia, Psicologia,
Antropologia, Matemtica e Lingstica, chegando at a teoria das organizaes.
Conceito
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo
maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Concluses sobre a Teoria da Contingncia:
Existe um aspecto proativo e no meramente reativo na abordagem contingencial.
As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstancias
ambientais e da tecnologia que utiliza.
Consideraes finais
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias
e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os
pressupostos bsicos da T.G.S. so:
Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no
fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais;
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente
os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da
unidade da cincia;
Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.

Teoria Matemtica da Administrao

A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de similar
situao reais na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a
resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem
representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como
simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os
modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto;
manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da
realidade.
Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal.
Descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na
descrio verbal.
Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente.
Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.
Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
Conduzem a solues quantitativas.
Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Segundo Baker [Bak85], "a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no
humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a
maneira como esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto
de tarefas".
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de
dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de
sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte de
hardware.
Teoria da contingncia
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas
organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem
contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organizao. As
variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so
variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma
causalidade directa entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no

causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de relao de causa e efeito entre as

variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe
uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a
um alcance eficaz dos objectivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma
relao de causa-e-efeito, pois a gesto activa e no passivamente dependente na prtica da
gesto contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente
importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies
ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
Liderana e Pensamento Sistmico
O lder nato influencia pessoas a alcanar um objetivo em comum. Mudanas organizacionais,
por exemplo, envolvem processos de gesto da mudana que normalmente causam choques
culturais e desconfortos para as equipes. Esse processo pode ser amenizado, se o lder
observar, analisar e propor aes estratgicas que minimizem o impacto negativo das
mudanas em seus subordinados, e que, ao mesmo tempo, os mantenham alinhados ao novo
momento ou modelo de negcio da organizao.
Toda ao tem implicaes e conseqncias e que, antes de ser implementada, deve ser
cuidadosamente considerada e analisada. O pensamento sistmico implica em conhecer a
organizao enquanto um todo e analisar as suas vrias partes e a interao existente entre
elas, ento, um lder deve ser capaz de fazer um exerccio para prever as implicaes e
conseqncias mencionadas anteriormente.Tomar uma deciso sem ter a viso do todo pode
gerar decises unilaterais, isoladas e pouco efetivas. Da precede a necessidade de melhorar
nossa capacidade de compreender o encadeamento das aes e dos elementos dentro de uma
organizao, treinando nossa habilidade de observar e gerando uma viso sistmica.
Assim, ao pensarmos de forma sistmica, ns nos abrimos para vrias possibilidades:
Levar em considerao mltiplos focos, aspectos, variveis e relaes;
Buscar vrias solues combinadas para resolver um problema e aprender algo com a
situao;
Gerar vrias interpretaes, sem necessariamente fazer julgamentos apressados;
Buscar por alternativas que no haviam sido consideradas antes;
Analisar todas as conseqncias que podem surgir com uma deciso;
Ser capaz de projetar um horizonte mais realista;
Desenvolver a habilidade de observao;

Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da situao ser semelhante a

outras j vividas.
O conceito de pensamento sistmico tem tudo a ver com equipes, gesto de conflitos,
mudana, planejamento estratgico e outros conceitos de gesto que podem, de fato,
potencializar a atuao da empresa e a eficincia da sua liderana.
APO :
Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao
Atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e
Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo
e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuies (metas)
E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes
necessrias.

Bibliografia
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