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Propuesta de metodologa para la
implementacin de la Filosofa Lean

(Construccin Esbelta) en proyectos
de construccin
Jhonattan Guillermo Tercero Martnez Ribn
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela de Administracin y contadura
Bogot, Colombia
2011
Propuesta de metodologa para la

implementacin de la Filosofa Lean
(Construccin Esbelta) en proyectos
de construccin
Jhonattan Guillermo Tercero Martnez Ribn
Tesis presentada como requisito parcial para optar al ttulo de:

Magister en Administracin
Director:
Ingeniero Guillermo Ospina Varn
Codirector:
Ingeniero Luis Alejandro Rodrguez Ramrez
Lnea de Investigacin:
Administracin de las Operaciones y la Produccin
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela de Administracin y Contadura
Bogot, Colombia
2011
Resumen
El objeto de estudio de este documento es la consecucin de una metodologa que
permita aplicar la filosofa Lean a proyectos de construccin colombianos, teniendo en
cuenta el modelo de planeacin y ejecucin tradicional. La investigacin se realiz a dos
proyectos de construccin en los cuales se encontr que existan las mimas perdidas y
por lo tanto los mismos efectos en la productividad. Los hallazgos encontrados en ellos
sirvieron para construir la metodologa y luego si aplicarla a un proyecto de construccin
el cual arroj resultados favorables en la disminucin de los tiempos no contributivos,
logrando as la mejora en la productividad.
Lean:
Productividad:
Calidad:
Construccin:
Abstract
The object of study of this paper is to obtain a methodology to implement Lean philosophy
Colombian construction projects, taking into account the model of traditional planning and
execution. The research was conducted at two construction projects in which it was found
that there were the mimas lost and therefore the same effects on productivity. The findings
were used to build them and then if the methodology applied to a construction project
which yielded favorable results in reducing non-contributory times, thus improving
productivity.
Keywords:
Lean:
productivity:
quality:
construction:
II
Contenido
Pg.
Resumen ................................................................................................................................ I
Lista de figuras ..................................................................... Error! Marcador no definido.V
Lista de tablas ..................................................................................................................... V
Introduccin............................................................................. Error! Marcador no definido.
1. Capitulo 1 Marco Terico.
1.1 Productividad ....
1.2 Produccin Lean ....
4
4
4
1.2.1 Justo a Tiempo..
1.2.2 Control total de la calidad .
1.2.3 Conceptos relacionados con la produccin Lean
1.3 Procesos de produccin..
1.3.1 Modelo de produccin convencional ......
1.3.2 Nuevo modelo de produccin para la construccin ...
1.3.3 Implementacin de la filosofa Lean ..... 11

1.4 Prdidas en el proceso de produccin .....
12
1.5 Medicin de los tiempos para la identificacin de prdidas ...
13
1.6 Estado actual del problema..
14
1.6.1 Experiencia colombiana...
14
1.6.1.1 Resultados medicin de tiempos productivo y contributivo.
15
2. Captulo II - Metodologa de Investigacin..... 20

3. Captulo III - Caracterizacin y anlisis de los proyectos objeto de estudio....
24
3.1 Servicio de mantenimiento, adecuacin y ampliacin del Archivo Central de la Base

Naval A.R.C Bolvar .... 24
3.2 Remodelacin del centro zonal ICBF ............................................... 30
3.3 Triangulacin de la informacin de los proyectos objeto de estudio.... 37
4
Captulo IV- Ruta de planeacin y ejecucin para proyectos de construccin

basado en la Filosofa Lean....
39
4.1 Sensibilizacin sobre lean Construction ... 39

4.2 Revisin y determinacin de los requisitos del cliente....... 39
III
4.3 Elaboracin del diseo . 40

4.4 Indicadores de medicin de la productividad.... 41
4.5 Elaboracin del cronograma... 42
4.6 Plan de Recursos Humanos. 45
4.7 Seleccin de los proveedores de recursos..... 48
4.8 Elaboracin y aplicacin de herramientas para la identificacin y la reduccin de
prdidas en los proyectos de construccin... 49
4.8.1 Diagrama de Pareto .... 49
4.8.2 Diagrama Causa Efecto ..... 50
4.8.3 Muestreo del trabajo .... 51
4.8.4 Encuestas de detenciones y esperas....
51
4.8.5 Encuestas de identificacin de prdidas ...... 52

5
Capitulo V Proyecto objeto de aplicacin de la metodologa Lean ...... 54

5.1 Sensibilizacin y determinacin de los requisitos del cliente .. 54
5.2 Indicadores de medicin de la productividad.. . 56
5.3 Cronograma...... 57
5.4 Seleccin de los proveedores.. 58
5.5 Distribucin y asignacin de responsabilidades por cuadrillas.... 60
5.6 Identificacin y reduccin de prdidas en el proyecto de construccin .. 61
6. Conclusiones 65
A. Anexo: Marco Terico y Estado Actual Del Problema.67
B. Anexo : Proyecto Servicio De Mantenimiento, Adecuacin y Ampliacin del Archivo
Central de La Base Naval A.R.C Bolvar..74
C. Anexo: Remodelacin del Centro Zonal ICBF . 78
D. Anexo: Triangulacin de la Informacin... 79
Bibliografa... 81
IV
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1-1. Modelo convencional de produccin en la industria de la construccin. 7
Figura 1-2. Esquema de proceso de produccin, conversin y flujo ....10
Figura 1-3. Distribucin de tiempos laborado en obra en Colombia 2003-2005..15
Figura 1-4. Distribucin de tiempos laborado en obra en Colombia 2003-2005 .15
Figura 1-5. Distribucin de tiempos laborado en obra Bogot ...16
Figura 1-6. Distribucin de tiempos laborado en obra Manizales .....16
Figura 1-7. Categora de tiempos no contributivos en Colombia ..17
Figura 1-8. Causas de las esperas en Colombia .18
Figura 1-9. Categoras del tiempo contributivo en Colombia..19
Figura 2-1. Metodologa utilizada para la investigacin ......23
Figura 3-1. Acumulado de prdidas semanales Proyecto 1 ...28
Figura 3-2 Diagrama de Pareto- Tipo de prdida y su frecuencia proyecto 1 .......29
Figura 3-3. Acumulado de prdidas semanales (Horas)- Proyecto 2 ...34
Figura 3-4 Diagrama de Pareto- Tipo de prdida y su frecuencia proyecto 1 . 35
Figura 3-5 Comparacin de las causas de las prdidas en los proyectos objeto de
estudio. 37
Figura 4-1. Diagrama Causa Efecto....50
Figura 5-1. Acumulacin de prdidas semanales (Horas)... 62
Figura 5-2. Tipos de prdidas en el proyecto objeto de .estudio 63
Figura 5-3. Acumulado de prdidas en los procesos constructivos en horas y sus
causas. 63
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1: Tabla Productividad Flujo / Valor....
Tabla 2. Caracterizacin del proyecto 1 ..... 24

Tabla 3. Distribucin de cargos Proyecto 1 ... 26
Tabla 4. Caracterizacin del proyecto 2 ..
30
Tabla 5. Etapas de investigacin del proyecto 2 ..
30
Tabla 6. Etapas de investigacin del proyecto 2 .32

Tabla 7. Pautas para gestionar los diseos .. 40
Tabla 8. Indicadores de medicin de la productividad en proyectos de construccin
41
Tabla 9. Etapas del proceso de planeacin de proyectos ... 43
Tabla 10. Registro de planificacin semanal de proyectos... 44
Tabla 11. Registro de planificacin Intermedia de proyectos .. 44
Tabla 12. Plan de Recursos Humanos .. 46
Tabla 13. Perfil del personal requerido en los proyectos de construccin ..
46
Tabla 14. Proceso de Aprendizaje Organizacional ..46

Tabla 15. Requisitos para seleccin de los proveedores 48
Tabla 16. Distribucin de tiempos en los proyectos de construccin
50
Tabla 17. Formato de registro de tiempos en los proyectos de construccin..
51
Tabla 18. Formato de encuesta sobre las prdidas en los procesos de construccin
... 51
Tabla 19. Encuesta para la reduccin de prdidas en los procesos constructivos. 52
Tabla 20. Caracterizacin del proyecto objeto de estudio..
54
Tabla 21. Programa de capacitaciones ....
55
Tabla 22. Indicadores de medicin para el proyecto ... 56

Tabla 23. Programacin de reuniones del proyecto ...
58
Tabla 24. Parmetros para la escogencia de los proveedores ..
59
Tabla 25.Asignacin de cuadrillas a las actividades del proyecto ..
60
Tabla 26. Resultados de la medicin de tiempos no productivos en el proceso

constructivo..
61
VI
Lista de Anexos
Pg.
A. Anexo: Marco Terico y Estado Actual Del Problema ... 67
B. Anexo : Proyecto Servicio De Mantenimiento, Adecuacin y Ampliacin del Archivo
Central de La Base Naval A.R.C Bolvar... 74
C. Anexo: Remodelacin del Centro Zonal ICBF ... 78
D. Anexo: Triangulacin de la Informacin.79
Introduccin
Sin duda el sector de la construccin es un componente significativo en la economa de
Colombia. Su participacin en el PIB colombiano en el 2009 fue de un 4.78%.
Transcurridos el tercer trimestre del 2011 alcanzaba un 4.96% (Departamento
Administrativo Nacional de Estadstica, DANE), siendo uno de los sectores que mayor
crecimiento ha experimentado en los ltimos aos. En cuanto a la generacin de empleo
esta aporta un 5% del total empleos en Colombia que corresponden a 920.00 personas.
Esta industria se desarrolla siguiendo muchos de los paradigmas administrativos, los
cuales durante mucho tiempo han sido inexpugnables en su estructura; ejemplo de ello es
la no implementacin de muchas herramientas administrativas que sirven para mejorar la
productividad en los procesos, y que en otras industrias han servido para mejorar el
desempeo de los mismos, siendo un claro ejemplo la industria manufacturera, la cual a
travs de la aplicacin de herramientas de gestin como el Lean Production, JIT1 y otras
han logrado mejorar su ndice de productividad.
El sector de la construccin se ve afectado e influenciado por agentes internos y externos
los cuales influyen notablemente en
el normal desarrollo del proceso constructivo,
ejemplo de ello son las condiciones climticas, los proveedores, los contratistas entre
otros, los cuales ocasionan
prdidas en el debido desarrollo
construccin. Esto se debe a la escasa
de un proyecto de
planeacin o ausencia total de la misma,
paradigmas muy arraigados y control de estos agentes basados solo en la experiencia y

sin la utilizacin de herramientas de gestin. Estos factores van en detrimento de la
productividad en los procesos, siendo este un indicador muy importante para medir la
competitividad del sector a nivel nacional y mundial. Es por ello que la mejora en la
productividad de un proyecto de construccin es uno de los principales retos que hay que
lograr; actualmente existen falencias y brechas que superar las cuales ocasionan que
esa industria carezca de un potencial efectivo aplicable en la competitividad suficiente
con respecto a otros sectores de la economa colombiana.
Sistema de produccin Justo a tiempo
La productividad en la construccin se atribuye, tanto a las conversiones como a los

flujos, en las actividades de conversin depende del nivel de tecnologa, las destrezas, la
motivacin, etc. Y en las actividades de flujo depende de las cantidades de las mismas y
la eficiencia con que estas interactan con las conversiones. Los flujos pueden
caracterizarse por su costo, tiempo y valor, y este ltimo es el cumplimiento de los
requerimientos del cliente
Segn Camacol (2005), ms del 70% de los proyectos de construccin que se realizan en
Colombia incumplen su cronograma de ejecucin, el 85% de estos tienen sobrecostos en
el proceso constructivo y el 63,4% de los proyectos se produce accidentabilidad por el no
cumplimiento de las normas de Seguridad Industrial. Este estudio
concluyo que la
principal causa de los anteriores problemas es la falta de gestin y la no aplicacin de

nuevas herramientas administrativas que permitan hacer de la industria de la construccin
competitiva a nivel nacional y mundial.
Segn Ciampa (1991), solo del 3% al 20% de las actividades realizadas en los procesos
constructivos agregan valor (Actividades de Trasformacin), el otro resto de actividades
se distribuyen en esperas (Demoras en el proceso constructivo por falta de materiales,
herramientas y equipos en el sitio de la obra), transportes y re-procesos los cuales no
agregan valor, es decir, disminuyen la productividad del proceso por no considerarse de
trasformacin. Las actividades que agregan valor representan entre el 0,5% y el 5% del
tiempo utilizado en el proceso constructivo, el resto representa actividades que no lo
agregan, es decir que representan desperdicio. Segn un estudio de Camacol (2005), si
trasladamos esto a cifras econmicas, un operario que trabaja aproximadamente en una
jornada laboral 8 horas a un valor de $ 25.000, estara utilizando mximo 1,6 horas para
procesos de transformacin, el resto de tiempo lo utiliza en esperas, transportes y reprocesos.
Duracin
de
Jornada Laboral
Costo Da laboral
promedio de un
operario
Unidad
Cantidad
Utilizacin de recursos
en actividades que
generan valor
Utilizacin de recursos en
actividades que no generan
valor
Hora
1,6
6,4
25.000
5000
20000
Fuente: Camacol (2005). Informe Econmico. Abril

La tabla anterior demuestra que hay una prdida enorme de recursos econmicos y de
tiempos
en el proceso constructivo, todo esto se ve reflejado
muchas veces el no
cumplimiento del cronograma propuesto para el proyecto, sobrecostos en las actividades

de construccin y multas por retrasos e incumplimientos.
Autores como Botero (2005), plantean que uno de los problemas ms grandes de la
construccin es su baja tasa de productividad, que en comparacin con la industria
manufacturera, la cual supera en este aspecto; esto se debe a la poca eficiencia en el uso
de sus recursos (mano de obra, materiales y equipos) y la no aplicacin de herramientas
de gestin que ayuden a mejorar este aspecto.
La implementacin de herramientas de gestin en la industria de la construccin en
Colombia se hace imperativo, las cifras anteriormente expuestas por Camacol (2005),
Botero (2005) y Ciampa (1991) demuestran que existe una prdida considerable en los
recursos utilizados en el proceso constructivo, llevando a esta industria a tener problemas
de competitividad a nivel mundial; es por ello que en esta tesis se pretende crear una
propuesta metodolgica para la implementacin de la filosofa Lean en el sector de la
construccin, la cual permita a las empresa tener una ruta clara de actividades a realizar
para mejorar la productividad en el proceso constructivo, dado que es necesario adaptar
esta filosofa al contexto socio cultural colombiano y al modelo de planeacin y ejecucin
utilizado en las industrias de la construccin.
1. Captulo I - Marco Terico

1.1 Productividad
La productividad es una relacin entre la cantidad producida y los recursos empleados.
Sin embargo, la productividad no se puede concebir sin que exista un alto estndar de
calidad, es decir la productividad involucra eficiencia y efectividad (Serpell, 2002).
En la construccin existen diferentes clases de productividad de acuerdo con el tipo de

recurso utilizado, as:
Productividad de los materiales.
Productividad de la mano de obra.
Productividad de la maquinaria y/o equipos.
Los cuales al interactuar representan la productividad de la construccin.
En la construccin se han detectado diferentes factores que afectan la productividad

(Vase Anexo A), los cuales generalmente recaen sobre la falta de informacin o
incomprensin de lo que el cliente realmente est esperando, la coordinacin entre los
diseadores, contratistas y contratante, la planeacin y el control de la planeacin.
La productividad tiende a aumentar cuando los procesos son repetitivos y el tiempo
empleado para la realizacin de los mismos disminuye, lo anterior se debe al fenmeno
del aprendizaje y generacin de conocimiento. Vase Anexo A
1.2 Produccin Lean

El sistema de produccin Lean fue desarrollado en Toyota por el ingeniero Ohno despus
de la Segunda Guerra Mundial, con el propsito de eliminar los desperdicios.
El sistema de produccin de Toyota se enfoc en producir los automviles de acuerdo con

los requerimientos de los clientes, entregarlos en el tiempo justo y sin mantener
inventarios para la produccin. La idea bsica del sistema de produccin de Toyota es la
eliminacin de los inventarios y cualquier otro desperdicio, a travs de un lote pequeo de

produccin, tiempos reducidos de alistamiento, mquinas de produccin semiautnomas y
alianzas estratgicas con los proveedores.
Desperdicio fue definido como la falla en cumplir con los requerimientos del cliente, no
entregar el producto a tiempo o tener un inventario improductivo, es decir un inventario
que no est en proceso.
Por lo tanto, en la produccin Lean es fundamental la coordinacin entre la lnea de

produccin y las cadenas de suministro (proveedores) para entregar el producto en el
momento justo, cumpliendo los requerimientos del cliente y sin inventario.
Los principios Lean son:
Especificar claramente el concepto de valor desde la perspectiva del cliente.
Identificar claramente la cadena de valor y eliminar todos los pasos que no agregan
valor al producto.
Lograr que los pasos que generan valor ocurran sin interrupciones mediante una
eficiente gestin entre
las interfaces de los diferentes pasos.
Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyectos.
Buscar de manera continua la perfeccin (eliminar constantemente las prdidas).
La clave de la visin de flujo radica en la eliminacin del desperdicio de los procesos de

flujo. Por lo tanto, los principios de reduccin del tiempo de entrega, reduccin de la
variabilidad y simplificacin de los procesos son promovidos en el pensamiento Lean. Otro
pilar de la Produccin Lean es la visin de generacin de valor, la cual radica en obtener
desde la perspectiva del cliente el mayor valor posible.
1.2.1 Justo a Tiempo

El punto de partida de la nueva filosofa de produccin fue en la ingeniera industrial. La
idea radicaba en la eliminacin de inventarios, esto a su vez le dio paso a otras tcnicas
forzadas por la disminucin del inventario, entre las cuales se tienen: reduccin de los
lotes de produccin, alianzas estratgicas con los proveedores y reduccin del tiempo de
inicio. Adicionalmente, se introdujo la produccin tipo pull (jalar), en la que la produccin
se inicia con base en la demanda actual y no con base en planes estadsticos.
El concepto de desperdicio (prdida) es la piedra angular del Justo a Tiempo. Las

siguientes prdidas o desperdicios en los procesos productivos fueron descubiertos por
Shingo
(1984)2:
sobreproduccin,
esperas,
transportes,
exceso
de
maquinaria,
inventarios, movimientos, partes y productos defectuosos.
La eliminacin de las prdidas a travs del mejoramiento continuo de los procesos, las
operaciones y la tecnologa es otro principio fundamental del Justo a Tiempo.
1.2.2 Control total de la calidad

El punto de partida para el control de la calidad se bas en la inspeccin de las materias
primas y los productos mediante mtodos estadsticos. La calidad ha evolucionado de la
inspeccin al control de los procesos, del control de los procesos al mejoramiento
continuo de los mismos, y finalmente a disear la calidad en el producto y los procesos de
produccin.
1.2.3 Conceptos relacionados con la produccin Lean

A partir de la utilizacin de los mtodos Justo a Tiempo y el Control Total de la Calidad,
han surgido algunos conceptos que complementan el modelo de gestin basados en los
principios Lean:
Koskela, L. (1992). Aplication of the new production philosophy to construction. CIFE Technical Report ,
Pag.6
Mantenimiento productivo total.

Participacin de los empleados.
Mejoramiento contino.
Referenciacin o benchmarking.
Competitividad basada en el tiempo.
Ingeniera concurrente.
Estrategia o gestin basada en el valor del producto.
Gestin visual.
Reingeniera.
La concepcin de la produccin Lean ha evolucionado de un grupo de herramientas, a un
mtodo de manufactura y finalmente a una filosofa de gestin de la produccin.
1.3 Procesos de produccin

Los procesos de produccin se pueden concebir de tres maneras diferentes:
Como un proceso en el que existe una conversin de entradas en salidas.
Como un flujo de materiales e informacin a travs del tiempo y el espacio.
Como un proceso de generacin de valor para los clientes.
Las tres concepciones son apropiadas. Sin embargo, el modelo de conversin es el que
ha predominado en la industria de la construccin.
Tabla 1-1: Tabla Productividad Flujo / Valor
Fuente: Ballard, Hernan. The Last Planer system of production control
1.3.1 Modelo de produccin convencional

El modelo de conversin es el que ha dominado la industria de la construccin. El modelo
convencional considera unas entradas, la transformacin (conversin) y finalmente unas
salidas.
Figura 1-1: Modelo convencional de produccin en la industria de la construccin
Fuente: Botero. Luis F (2006). Construccin sin prdidas.
En la visin del proceso de conversin convencional, este se puede dividir en

subprocesos, los cuales a su vez son procesos de conversin convencionales. El costo
total del proceso se puede minimizar, minimizando el costo de cada subproceso. Segn
Koskela, las dos aseveraciones anteriores estn estrechamente relacionadas con las
teoras de control jerrquico de las organizaciones.
En el modelo de conversin, el valor de las salidas de un proceso est asociado con los
costos de las entradas de ese proceso, lo que demuestra que en la filosofa tradicional el
valor no es muy importante.
En los procesos de produccin ms complejos, entre los cuales se encuentran los

procesos de construccin de obras civiles, la mayor parte de la totalidad de los costos son
generados por las actividades de flujo y no por las de conversin. Una deficiente gestin
en el control de los procesos, conlleva a mayores complicaciones para el mejoramiento de
las actividades de conversin, las cuales generan valor.
El modelo de conversin y las actividades de desarrollo y mejora de ste, se enfocan en

hacer ms eficientes las conversiones, en vez de que stas sean ms efectivas desde la
perspectiva del cliente, es decir, que cumplan con los requisitos del cliente. Al no
considerar las actividades de flujo, el modelo de conversin presenta algunas deficiencias

evidentes en el sector de la construccin, entre las que se tienen:
Las actividades de flujo no generan valor y por ende las prdidas en los procesos
constructivos, la ausencia de planeacin al mantener el esquema tradicional de
produccin, no permite detectarlas generando desperdicios de todo tipo en los proyectos
de construccin. El 50% del tiempo de los trabajadores en el lugar de trabajo, est
representando en transportes, esperas o interrupciones por falta de materiales o
instrucciones, reprocesos, etc. (Botero, 2006). Desde el punto de vista del cliente, estas
actividades no son necesarias, ni son importantes, ya que no generan valor.
El control de la produccin se enfoca a los subprocesos, limitando la mejora de la

produccin a las actividades independientemente y no al proceso de construccin como
un todo.
Los esfuerzos para la mejora estn direccionados a que las conversiones sean ms
eficientes, en vez de que sean ms efectivas desde el punto de vista de valor para el
cliente (por lo que el cliente realmente est pagando).
1.3.2 Nuevo modelo de produccin para la construccin

El nuevo modelo conceptual es una sntesis y la generalizacin de diferentes modelos,
como el JIT (Justo a Tiempo) y el TQM (Gestin Total de la Calidad).
Lean Construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin de la

produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las
actividades que no agregan valor (prdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y Howell
disearon un nuevo sistema de planificacin y control denominado Last planner, con
cambios fundamentales en la manera como los proyectos de construccin se planifican y
controlan.
El nuevo modelo de produccin para la construccin, concibe la produccin y sus

operaciones como procesos. Koskela, lo define como un flujo de materiales y/o
informacin desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el material es
10
procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera o es transportado. El

procesamiento o los procesos representan el aspecto de conversin de la produccin, la
inspeccin, la espera y el movimiento representan el aspecto de flujo de la produccin.
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo y valor. El valor se refiere
a cumplir con los requerimientos del cliente. En la mayora de los casos, slo las
actividades de conversin (procesamiento) son las que agregan valor.
Figura 1-2: Esquema de proceso de produccin, conversin y flujo
Fuente: Koskela. Application of the new production philosophy to construction
El nuevo modelo de produccin implica una visin dual de la produccin, consistente en

conversiones y flujos. La eficiencia de la produccin se atribuye, tanto a las conversiones
como a los flujos, en las actividades de conversin depende del nivel de tecnologa, las
destrezas, la motivacin, etc. y en las actividades de flujo depende de la cantidad de las
mismas y la eficiencia con las que stas interactan con las conversiones, es decir de la
planeacin efectuada. Planeacin que por lo general no es considerada como un factor
fundamental en el desarrollo de las actividades, debido al simplismo del personal a cargo
y al enfoque que existe hacia las actividades de conversin como subprocesos del
proceso de construccin.
Mientras todas las actividades generan costos y consumen tiempo, slo las actividades de
conversin agregan valor a los materiales o a la informacin que est siendo
transformada en producto. Las inspecciones, esperas y transportes representan los flujos
dentro de la produccin.
11
Debido a los principios tradicionales de gestin, los flujos no han sido mejorados o
controlados, esto ha conllevado a flujos complejos, inciertos y confusos, generando un
incremento en las actividades que no generan valor.
En el control de los proyectos, el estar apagando incendios (solucionando problemas)

constantemente consume los recursos de gestin, lo que deja poco tiempo para la
planeacin, y por lo tanto no se gestionan actividades de mejora o, peor an, no se realiza
ningn tipo de inspeccin o control que permita identificar las prdidas.
Al implementar el nuevo sistema de produccin se busca que las actividades de

transformacin, es decir las que agregan valor, sean ms eficientes, as como minimizar o
eliminar las actividades que no lo generan, logrando una mayor productividad del proceso
constructivo.
Koskela (1992), en su reporte tcnico establece algunos principios para el mejoramiento

del proceso de produccin, los cuales estn dirigidos al proceso de planeacin y ejecucin
de los proyectos constructivos. Vase Anexo A
1.3.3 Implementacin de la filosofa lean.

La implementacin del nuevo modelo de produccin implica un cambio de paradigma, lo
que naturalmente genera barreras debido a la resistencia al cambio. Sin embargo, en el
reporte tcnico de Koskela se presentan cuatro factores fundamentales para el xito de la
implementacin:
Compromiso de la alta gerencia. El liderazgo es fundamental para lograr un

cambio de mentalidad a nivel general. Liderazgo que est representado en la alta
gerencia, sin el cual se crean barreras naturales que detienen cualquier esfuerzo a
diferentes niveles de la organizacin. El cambio debe ser aceptado e interiorizado
desde el nivel ms alto de la organizacin, con lo que se logra un mejor
entendimiento del mismo por parte de las personas involucradas, logrando paso a
paso un cambio cultural.
12
Enfoque en la medicin del desempeo y las mejoras. La gestin se debe

enfocar en la medicin de los procesos y el mejoramiento de los mismos y no en el
desarrollo de las capacidades. Se deben tener indicadores reales de los procesos
que permitan identificar las causas de las prdidas.
Participacin. Para la implementacin del nuevo modelo de produccin, debe

existir participacin de los empleados, los equipos de trabajo pueden aportar ideas
para el mejoramiento de los procesos.
Aprendizaje. La implementacin requiere del aprendizaje de los principios,

conceptos, herramientas, tcnicas y dems del nuevo modelo de produccin. Una
forma de aprendizaje es la implementacin en proyectos piloto a una escala
limitada. Adicionalmente, se deben transmitir los resultados de la implementacin
a todos los niveles de la organizacin.
1.4 Prdidas en los procesos de produccin

A travs de la observacin de los procesos de produccin, algunos autores como:
Shingeo Shingo y George W. Plossl han determinado la siguiente clasificacin para las
prdidas:
- Prdidas debidas a la sobreproduccin.

- Prdidas por tiempos de espera.
- Prdidas por transportes.
- Prdidas por el sistema de produccin.
- Prdidas por inventarios.
- Prdidas por operaciones o procesos.
- Prdidas por defectos de produccin.
- Prdidas por las personas.
- Prdidas por el tiempo.
- Prdidas por la burocracia de la organizacin.
13
Las prdidas en los procesos de produccin estn asociadas a todo lo que sea distinto de
los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto (Alarcn, 2002).
Las principales causas que generan prdidas en los procesos de produccin en la

construccin, segn Serpell (2002) se encuentran en el Anexo A.
1.5 Medicin de tiempos para la identificacin de

prdidas
Poco tiempo despus de la presentacin del informe tcnico del acadmico Finlands
Lauri Koskela (1992), se empezaron a realizar mediciones de los tiempos de trabajo en
las actividades de construccin. El tiempo total para ejecutar una actividad ha sido
clasificado de la siguiente manera por diferentes autores:
Tiempo Productivo (TP): Es el tiempo empleado en la produccin de alguna unidad de

construccin. El tiempo empleado en las conversiones, es decir en las actividades que
agregan valor, las actividades por las que el cliente est pagando.
Tiempo Contributivo (TC): Es el tiempo empleado en las actividades de apoyo necesarias

para ejecutar los trabajos que agregan valor. Los flujos necesarios como transporte,
supervisin, etc., se consideran como trabajo contributivo.
Tiempo No Contributivo (TNC): Es el tiempo empleado en cualquier otra actividad

diferente a las de soporte o productivas. Las esperas, los reprocesos y dems se
consideran como trabajo no contributivo.
Diferentes autores consideran el tiempo de descanso y de necesidades fisiolgicas como

tiempo no contributivo. Sin embargo, dichos tiempos, siempre y cuando se encuentren
claramente establecidos, no deberan ser considerados dentro del tiempo total empleado
en la produccin de unidades de construccin.
14
1.6 Estado actual del problema

La filosofa Lean Construction ha sido implementada con xito desde 1993. Algunos
programas exitosos de mejoramiento de gestin en construccin han sido desarrollados
en: Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, Estados Unidos, Chile, Brasil, Indonesia,
Australia, Venezuela, Ecuador, Per y Colombia (especialmente en Medelln).
Actualmente varias compaas colombianas estn capacitando al personal en Lean

Construction.
A nivel internacional existen dos organizaciones de apoyo:
El Lean Construction Institute, fue fundado en agosto de 1997 por Glenn Ballard y
Greg Howell como una entidad sin nimo de lucro. El propsito del Lean
Construction Institute es reformar la forma de gestionar la produccin en el sector
de la construccin.
El Internaciotal Group for Lean Construction, fundado en 1993 por una cadena de
profesionales e investigadores del sector de la construccin. Desde el ao 1993, el
International Group for Lean Construction organiza conferencias anuales sobre los
avances en la filosofa Lean Construction.
1.6.1 Experiencia colombiana

En Colombia, el rea de construccin del departamento de ingeniera civil de la
Universidad EAFIT de Medelln entre los aos 2003 y 2005, en conjunto con un
importante grupo de constructores lider la implementacin del proyecto de mejoramiento
de la productividad en proyectos de vivienda de las ciudades de Medelln, Manizales y
Bogot. En el estudio se alcanzaron 4.668 unidades construidas y 353.614 m2.
15
1.6.1.1
Resultados
medicin
de
tiempos
productivos,
contributivos y no contributivos en Colombia

Figura 1-3. Distribucin de tiempos laborados en obras en Colombia 2003-2005
DISTRIBUCIN DE LOS
TIEMPOS
TNC
TP
TC
18%
34%
48%
Fuente. BOTERO, Luis F. Construccin sin prdidas
El promedio general del estudio del tiempo a nivel nacional para una muestra de 24.425
observaciones dio como resultado un 48.20% de tiempo productivo, cifra muy similar
obtenida en los estudios realizados en Chile. El tiempo no contributivo arroj un resultado
del 17.7% y el tiempo contributivo del 34.1%.
El resultado general obtenido en la ciudad de Medelln para el tiempo productivo fue

47.20%, para el tiempo contributivo 37.5% y para el tiempo no contributivo 15.30%.
Figura 1-4. Distribucin de tiempos laborado en obra en Colombia 2003-2005
TNC
38%
TP
15%
47%
TC
16
Fuente. BOTERO, Luis F (2006). Construccin sin prdidas

El resultado general obtenido en la ciudad de Bogot para el tiempo productivo fue
Figura 1-5. Distribucin de tiempos laborados en obra Bogot

TNC
TP
TC
27%
28%
45%
El resultado general obtenido en la ciudad de Manizales para el tiempo productivo fue

Figura 1-6. Distribucin de tiempos laborados en obra Manizales
TNC
31%
TP
TC
18%
51%
El promedio general a nivel nacional demuestra que ninguna actividad tiene un

comportamiento aceptable dentro de los estndares de la filosofa Lean, ya que los
tiempos contributivo y no contributivo, superan el productivo.
17
Dentro del estudio se categorizaron las prdidas y sus causas en el tiempo no

contributivo, obteniendo los siguientes resultados:
En el promedio nacional las principales causas del tiempo no contributivo son las esperas,
el tiempo ocioso y el descanso. En la siguiente figura se pueden observar los resultados
obtenidos con la implementacin del programa de mejoramiento liderado por la
Universidad Eafit, implementacin durante la cual se identificaron las causas de los
tiempos no contributivos y la incidencia de las mismas.
Figura 1-7. Categora de tiempos no contributivos en Colombia

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Series1
Series2
Los resultados obtenidos a nivel nacional representan una gran oportunidad de

mejoramiento. Las esperas en el proceso constructivo son la principal causa de los
tiempos no contributivos en los proyectos de construccin.
Por lo tanto, es necesario mejorar la gestin de la construccin, a travs de una eficiente

planificacin que permita una adecuada disposicin y localizacin de recursos, as como
la
adecuada
utilizacin
disposicin
de
cuadrillas
de
trabajo,
minimizando
constantemente las prdidas de los procesos productivos.
Los principales motivos que generan las esperas son la falta de materiales, las
actividades previas sin ejecutar o mal ejecutado, la falta de instruccin y la falta de
18
equipos o herramientas. En los resultados obtenidos durante el estudio realizado por la

Universidad Eafit, los cuatros motivos relacionados representan el 87% de las esperas,
como se puede observar en la siguiente figura:
Figura 1-8. Causas de las esperas en Colombia

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Series1
Series2
Los tiempos contributivos son aquellos que se pueden disminuir ms no eliminar, sin
embargo la disminucin de los tiempos contributivos permiten mejorar la productividad.
Los resultados obtenidos por el grupo de investigacin de la Universidad EAFIT liderado
por el arquitecto Luis Fernando Botero, demostraron que la preparacin de superficies, los
transportes, los desplazamientos, las mediciones y las instrucciones representan el 85%
del trabajo contributivo en las ciudades analizadas. En la siguiente figura se pueden
observar las causas generadoras del tiempo contributivo y las incidencias de las mismas
en el porcentaje promedio obtenido:
19
Figura 1-9. Categoras del tiempo contributivo en Colombia

100
80
60
40
20
0
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
Series1
20,00%
0,00%
Series2
20
2. Metodologa de Investigacin
El objetivo de esta investigacin es la de establecer una propuesta metodolgica para la
implementacin de la filosofa Lean a los proyectos de construccin. Para esto se hace
necesario conocer la respuesta de la siguiente pregunta:
Cmo mejorar la productividad de las industrias de la construccin en Colombia
siguiendo los parmetros de filosofa Lean Construction?
La metodologa aplicada para responder la anterior pregunta
se fundament en el
estudio de caso propuesto por Yin (1989), el cual a travs de evidencia documental,
observacin directa y entrevistas permiti triangular 3 esta informacin con la teora
existente en el tema de Lean Construction y arrojar conclusiones las cuales pueden ser
generalizadas en un sector determinado, o en algn tipo especifico de industrias.
Los pasos a seguir para el desarrollo de la investigacin fundamentados en el estudio de
caso fueron los siguientes:
1. Realizacin de lecturas exploratorias las cuales permitieron abordar mejor el tema de
Lean Construction y darle una mejor solucin a la pregunta problema.
Las fuentes principales de lectura fueron las bases de datos indexadas y las tesis
que se han presentado relacionadas con el tema de la investigacin. El resultado de
esta exploracin fue identificar los conceptos para desarrollar una disertacin terica
que constituy el marco conceptual del trabajo.
Un elemento de consulta escrita ha sido la tesis de Henry Koskela, creador de la
filosofa Lean Construction y los artculos publicados por Luis Botero, profesor de la
Universidad EAFIT.
2. Se definieron los proyectos de construccin a los cuales se les realiz el diagnstico.
Los proyectos escogidos para la investigacin fueron: Remodelacin del Centro
Zonal ICBF y Consorcio Archivo naval. En estos proyectos se recolectaron datos
para elaborar la ruta de planeacin y ejecucin de los mismos; esta informacin fue
3
triangulacin en la investigacin social y que su definicin del vocablo enfatiza la utilizacin de distintos
enfoques, herramientas e ideas parea acercarse a una realidad y construir las respuestas o informacin
buscada.
21
obtenida analizando la documentacin que constantemente est siendo utilizada y

manipulada durante el desarrollo de la obra por el Director del proyecto, y mediante la
observacin directa en terreno de la ejecucin de labores del equipo conformado por
el maestro de obra y sus obreros , tambin se hicieron entrevistas con el fin de
conocer y escuchar las diferentes inquietudes que ataen a la profesin.
Entre los documentos revisados en cada uno de los proyectos y que son de vital
importancia como soporte legal se encuentran:
-
Actas de Corte de Obra: Documento que muestra el avance de las

actividades constructivas del proyecto. En ellas se evidencia el progreso
porcentual de las labores realizadas en cada etapa, contra lo esperado en el
corte de tiempo donde se realiza el acta.
Cronograma: Muestra el tiempo planeado para la ejecucin del proyecto, as

como las actividades a desarrollar y en algunos casos los recursos necesarios
para ejecutar cada actividad. Los cronogramas son usualmente realizados en
Microsoft Project, siendo esta una herramienta informtica del Oficie utilizada
para tal fin.
Bitcora de Obra: En este documento se describe da a da el desarrollo de

actividades concernientes al proyecto, la Bitcora se convierte en un medio de
consulta de
todo lo sucedido durante del desarrollo
del proyecto de
construccin
En cuanto al proceso de observacin directa, esta se realiz en las siguientes etapas del
proyecto:
-
Reuniones de Comit de Obra: Estos comits se programan y se ejecutan

peridicamente e intervienen indispensablemente
el Gerente de la empresa
constructora y el residente de la obra (Director del proyecto).

En ellos se observa cmo se realiza el proceso de planeacin y ejecucin de los
proyectos, como se debate hasta llegar a tener claras las fortalezas y debilidades
que se presentan durante la gestin realizada con el fin de obtener los recursos
necesarios e indispensables y que sern utilizados durante el desarrollo del
22
proyecto, tambin se debate en cuanto a la forma en que se llevaran los registros

historiales de lo sucedido en cada comit teniendo en cuenta que de debern
dejar plasmadas las conclusiones hechas en estas reuniones.
-
Actividades del Proceso Constructivo: estas actividades corresponden a la

parte operativa del proyecto, entre ellas estn la cimentacin, fraguado, paete,
instalacin de tuberas, etc.
3. Se triangul la evidencia recolectada por la observacin directa, entrevistas y anlisis

de documentos con la filosofa Lean Construction, las cual sirvi para categorizar y
examinar la informacin. Con esta actividad se valid la informacin obtenida
permitiendo arrojar conclusiones ms certeras del estudio.
Esta triangulacin consisti en comparar los hallazgos hechos en las entrevistas,
observacin directa y el anlisis documental para ver si exista coherencia entre cada
fuente de informacin y as validarla como factible y de objeto de estudio
4. Se identific la ruta de planeacin y ejecucin realizada en estos dos proyectos
(Secuencia lgica de actividades realizadas cuando se planea y se ejecutan los
proyectos). Esta ruta es una serie de pasos que usualmente siguen las personas que
planean y ejecutan los proyectos de construccin con el fin de obtener los resultados
esperados en el desarrollo del proyecto, es decir que la obra se est ejecutando
teniendo en cuenta los costos presupuestados y el tiempo pactado con el cliente.
5. Se document la metodologa de implementacin de la filosofa Lean teniendo en
cuenta la ruta propuesta para la planeacin y ejecucin de proyectos de construccin.
En esta metodologa se encuentran los pasos a seguir en las actividades necesarias
para lograr un mejor desempeo en modelo de planeacin y ejecucin de proyectos
de construccin actuales.
6. Se analizaron los resultados obtenidos y de acuerdo a esto se realizaron las

correcciones necesarias a la ruta de planeacin y ejecucin, de igual forma se corrigi
su ruta de implementacin. Para llevar a cabo este anlisis se tom como ejemplo un
proyecto de construccin al cual se le aplic la metodologa propuesta.
23
Figura 2-1. Metodologa utilizada para la investigacin

Elaboracin de objetivos y Pregunta de Investigacin.
Realizar lecturas exploratorias referentes al problema

de investigacin.
Seleccin de casos objeto de estudio
Anlisis de la documentacin, observacin directa y

entrevistas exploratorias de los proyectos objeto de
estudio.
Triangular la informacin recopilada con la teora

existente.
Identificar la ruta de planeacin y ejecucin existente
Construir la nueva ruta de planeacin y ejecucin

basada en los preceptos de la filosofa Lean
Analizar los resultados obtenidos y realizar la prueba

respectiva de la metodologa
Fuente: El Autor
24
3. Caracterizacin y anlisis de los proyectos

objeto de estudio
3.1 Servicio de mantenimiento, adecuacin y ampliacin
del Archivo Central de la Base Naval A.R.C Bolvar
Tabla 3-1. Caracterizacin del proyecto 1
PROYECTO 1
Nombre de la Empresa Constructora
Consorcio Archivo Naval
Objeto del Proyecto
Servicio de mantenimiento, adecuacin y

ampliacin del archivo central de la Base
Naval A.R.C Bolvar
Duracin
3 meses
Costo
$270.000.000 M/Cte.
Interventor
Jess Miguel Varn Cruz
Ubicacin
Cartagena Bolvar
Fuente. El autor
El objetivo final de este proyecto fue el Servicio de mantenimiento, las adecuaciones y
las ampliaciones
funcionalidad,
del archivo central de la Base Naval A.R.C Bolvar, para su mejor
fue realizado en la ciudad Cartagena departamento de Bolvar, por la
empresa Consorcio Archivo Naval.

Durante ms de tres meses se obtuvo acceso a las reuniones peridicas que realizaban
el Gerente con el Director del proyecto, de igual forma se mantuvo el contacto con la
documentacin correspondiente al proyecto, y se accedi al lugar de ejecucin del mismo
con el fin de realizar el estudio respectivo en este.
La primera fase del estudio realizado al proyecto fue la observacin y la realizacin de
entrevistas a los encargados del proceso de planeacin.
En la etapa de planeacin del proyecto se reunieron el Gerente del Consorcio Archivo
Naval y el Director del Proyecto en tres ocasiones, con el fin de de elaborar el
presupuesto del proyecto, la construccin
del cronograma y
determinacin de los
25
recursos necesarios para darle inicio a la obra, todo esto enmarcado en los trminos de
referencia del contrato. En estas reuniones no se estableci un modelo de incentivos por
objetivos, tampoco se estableci un programa de capacitacin para los empleados, y no
se gener el cronograma de reuniones de planeacin intermedia ni semanal necesarias
con el fin de establecer la mejor estrategia aplicable de tal forma que esto conllevara a
una meta interpuesta para ejecutar de mejor manera el proyecto.
Durante las reuniones realizadas se evidenci la ausencia de registros documentales
que permiten realizar una retroalimentacin posterior de las conclusiones obtenidas en
ella, durante el mismo proyecto o proyectos ejecutados Los registros generados en esta
etapa fueron el cronograma de obra y el presupuesto.
Dentro del proceso de planeacin del proyecto no se disearon indicadores para medir la
productividad del proyecto, el nico indicador visible de medicin fue el de cantidades de
obra ejecutadas que se calcula
segn el avance de las actividades constructivas;
indicadores que vincularn tiempos, costos, seguridad industrial y
efectividad de la
planeacin, no se consideraron por lo que en los informes de corte de obra solo se

proyectaba el avance del proyecto sin tener en cuenta el nivel de productividad de los
recursos
Para la asignacin de recursos como mano de obra, maquinaria y equipos necesarios
para la ejecucin del proyecto se tuvieron en cuenta
proyectos similares los cuales
haban sido realizados por la misma empresa, de los cuales se obtuvo la informacin de
los costos, tiempos y duracin de cada una de las actividades constructivas. La
experiencia del Residente de Obra y el Gerente permitieron elaborar el presupuesto del
proyecto, aunque no se utiliz ningn apoyo de gestin de proyectos para esta fase.
Es relevante manifestar que ni el Director de Proyectos ni el Gerente de la Empresa que
fueron los encargados del proceso de planeacin del proyecto, contaran con un estudio
previo acerca de la gestin de proyectos, y esta falencia se convierte en un factor que
limita su aporte en esta etapa del proyecto, conllevando a tomar algunas decisiones y
acciones tardas en situaciones de impacto negativo y luego de que han sucedido los
hechos, y lo realmente importante es prever estas situaciones de tal forma que se logren
crear acciones preventivas manteniendo el mnimo margen de error.
26
La seleccin del recurso humano necesario para la ejecucin del proyecto se dio a
travs de un banco de hojas de vida con el cual contaba la empresa, algunas personas
del rea operativa fueron seleccionadas por el Maestro de Obra, ms no por el Director de
Proyecto ni el Gerente.
Entre las personas escogidas para trabajar en el proyecto, solo el Director de Proyectos
contaba con ttulo profesional y la experiencia certificada de 2 Aos de construccin
como la exiga el proyecto. El Maestro de Obra solo contaba con experiencia emprica no
certificada por ninguna entidad educativa del pas as como los obreros a su cargo.
La siguiente tabla muestra como fue la solicitud de cargos y el perfil solicitado para la
seleccin
Tabla 3-2. Distribucin de cargos Proyecto 1
Nmero de personas
solicitadas
Nombre del cargo
Persona quien elige la

persona para ocupar el
cargo
Razn de la
escogencia
Director de Proyecto
Gerente
Experiencia en el
rea de construccin
y direccin de obras
civiles
Maestro de Obra
Director de Proyecto y
Gerente
Experiencia en el
rea de construccin
y direccin de obras
civiles
Obreros
12
Maestro de Obra
Experiencia en el
campo
Fuente. El autor
De los 12 obreros contratados
para laborar en el proyecto, solo 6 haban trabajado
anteriormente en la empresa, por lo tanto conocan el modelo de gestin administrativa

aplicada por las personas a cargo del proyecto. Los otros seis obreros se encontraban
vinculados a empresas temporales en las cuales no se les haba dado continuidad en su
labor. Ninguno de ellos recibi una capacitacin previa sobre el proyecto, requerimientos
del clientes y plazos
de entrega, solo al Maestro de Obra
se le inform sobre las
anteriores solicitudes. Una de las razones por la cuales no se capacit al personal

contratado fue segn el Director de Proyecto la de que no se les dara continuidad en la
contratacin para obras posteriores.
27
De los doce obreros que laboraron en el proyecto solo dos se encontraban certificados de
acuerdo a su profesin, los otros diez eran empricos con una experiencia de ms de 5
aos en el ejercicio de su profesin. De acuerdo a la investigacin, una de las causas por
la cual estos obreros no se encuentren certificados de acuerdo a sus habilidades
laborales se debe a que las empresas que los han estado contratando no mantienen
como requisito indispensable para el ingreso del personal un tipo de certificacin que les
acredite su formacin acadmica con especialidad en las reas de construccin de obras,
para las empresas es ms importante negociar el precio de la mano de obra.
La asignacin de funciones y responsabilidades a los miembros del proyecto se dieron
verbalmente; no se elabor un comunicado oficial especificando dichas asignaciones de
acuerdo a la reglamentacin, esta situacin conllev a que el proceso de asignacin se
tornara repetitivo teniendo en cuenta que el Maestro de Obra
no record algunas
directrices dadas con anterioridad por el Director de Proyectos por lo tanto se gener el
retraso en la ejecucin de las actividades de mampostera y paete, donde los obreros no
tenan claridad en la ejecucin de sus labores al no saber que trabajadores haban sido
asignados para cumplir con esta labor.
El Maestro de Obra s realiz la asignacin de funciones diariamente del personal a cargo,
muchas veces sin compaa del Director de Proyecto, debido a esto se presentaron
inconvenientes en el momento en que el Director de Proyectos necesitaba dar otras
directrices pues al momento de asignarlas contradeca las que ya haban sido asignadas
por el Maestro de Obra s.
Durante el desarrollo de las actividades se observ hacinamiento en los espacios de
trabajo, un rea afectada fue la de mampostera y Vaciado de concreto, donde el
trnsito holgado de los trabajadores era imposible debido al sobrecupo de personal en
esta rea en la que el desplazamiento y transporte
de materiales era de
importancia, sin embargo para la ejecucin de esta labor
vital
no se utilizaron medios
adecuados como carros o gras por lo tanto los materiales como cemento, arena y
bloques se transportaron manualmente, hecho de esta forma la demora era inevitable
causando el retraso en el desarrollo de las actividades.
Durante el desarrollo del proyecto se hizo notable la falta de planificacin as como la
deficiencia en la planeacin de la logstica en todo lo referente al manejo de materiales,
28
herramientas y equipos. El anticipo entregado por las Fuerzas Armadas a los gestores
del proyecto no fue lo suficientemente planificado para ser entregado de acuerdo a las
actividades desarrolladas y labores terminadas a satisfaccin teniendo en cuenta lo
establecido en el contrato de acuerdo a la versin entregada por el Director de Proyectos,
tambin se produjeron retrasos en las actividades de mampostera, instalaciones
sanitarias e hidrulicas teniendo como resultado un retraso visible de quince das en el
desarrollo del proyecto, los cuales tuvieron que ser recuperados accediendo a
contratacin de cinco obreros ms que realizaron actividades en un
la
horario extra
nocturno.
Para cuantificar las prdidas ocasionadas por
la mala gestin en las actividades de
planeacin y ejecucin del proyecto, se le solicit al Maestro de Obra que registrara las
horas
de trabajo prdidas durante la semana debido a los retrasos por materiales,
herramientas, equipos, problemas en el diseo, etc. Vase Anexo B. La siguiente figura

muestra el acumulado de tiempos semanales por prdidas y su clasificacin segn la
frecuencia de ocurrencia durante todo el proyecto:
Figura 3-1. Acumulado de prdidas semanales Proyecto 1
Acumulado de perdidas semanales

(Horas)
40
20
0
Series1
Fuente. El autor.
Series2
Series3
Series4
29
Figura 3-2. Diagrama de Pareto- Tipo de prdida y su frecuencia proyecto 1
Diagrama de Pareto - Tipo de perdidas y

su frecuencia
Proyecto 1
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
250
200
150
100
50
0
Series1
Series2
Fuente. El autor
Analizando los resultados obtenidos podemos ver que las prdidas ocasionadas por la
espera de recursos necesarios para la ejecucin del proyecto son las ms representativas
y que generan gran impacto en los tiempos de ejecucin y la productividad de otros
recursos. Estas esperas se deben en gran parte al proceso de planeacin previo y al
compromiso de los proveedores en cuanto al suministro de estos recursos.
Llevando a cabo la revisin de la documentacin establecida para estos casos se
observa lo siguiente:
1.
Actas de Corte: Informacin plasmada de acuerdo a las reuniones semanales o

quincenales realizadas por el Director y el Gerente de Proyecto para debatir
sobre los temas concernientes al avance de la obra. Se revisaron Quince actas
que fueron elaboradas desde el mes de agosto hasta el mes de diciembre de
acuerdo al desarrollo del proyecto. En estas actas se evidencia la ausencia de
acciones correctivas o preventivas con el fin de ser aplicadas y as evitar la
30
continuidad de errores y la repeticin de las notables falencias que pudieran

afectar la productividad del proyecto. Vase Anexo B.
2. Cronograma del Proyecto:
Este cronograma fue elaborado utilizando
el
software Microsoft Project, en el solo se encuentran plasmado los tiempos por

actividad constructiva mas no la asignacin de recursos para el desarrollo de cada
una, no quedaron estipuladas las lneas de avance del proyecto que permitan el
seguimiento porcentual, no quedaron establecidas las fechas en las cuales se
llevaran a cabo las reuniones en las cuales se dejara establecida la planeacin
intermedia
o semanal
que permitieran
mejorar la gestin administrativa del
proyecto . Vase Anexo B.
3.2 Remodelacin del centro zonal ICBF

Tabla 3-3. Caracterizacin del proyecto 2
PROYECTO DE ESTUDIO 2
Nombre de la empresa constructora
Hernn Ramos
Objeto del proyecto
Remodelacin del centro Zonal ICBF
Duracin
30 Das
Costo
$75.000.000
Ubicacin
Sincelejo
Fuente. El autor
Este proyecto
tuvo
como
objeto la remodelacin de un Centro Zonal del Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar el cual fue realizado en la Ciudad de Bogot, por la

empresa Hernn Ramos V.
En el transcurso aproximado de un mes se tuvo acceso a las reuniones peridicas que
realizaban el Gerente con el Director del proyecto, tambin
obtuvimos acceso a la
documentacin establecida para estos casos y al lugar de ejecucin del proyecto.

Este estudio se dio en las siguientes etapas:
31
Tabla 3-4. Etapas de investigacin del proyecto 2

Etapa del Proyecto
Mtodo
Responsables de la Etapa
del Proyecto
Planeacin
Observacin Directa y
entrevista
Gerente, Director de
Proyecto y Contratista
Ejecucin
Observacin Directa,
entrevistas y Anlisis
Documental
Proyecto y Contratista
Fuente. El autor
En la etapa de planeacin del proyecto se reunieron el Gerente y el Director del Proyecto
con el fin de elaborar el presupuesto del proyecto, la construccin del cronograma y
determinacin de los recursos necesarios para darle inicio a la obra,
todo esto
enmarcado en los trminos de referencia del contrato. En estas reuniones no participaron

los contratistas del proyecto. Como evidencia de estas reuniones se elaboraron actas en
las cuales quedaron plasmadas las conclusiones y decisiones tomadas, as como los
compromisos adquiridos y el personal al cual se le dara asignacin de funciones para
cumplir con los procesos requeridos.
Se construyeron a su vez dos indicadores para la medicin del desempeo del proyecto,
estos fueron:
% Cantidades de Obras Ejecutadas
Indicador de Presupuesto = Presupuesto Real / Presupuesto Programado
A pesar de que estos indicadores miden la productividad, no son lo suficientemente
concluyentes ya que dejan fuera la medicin de productividad en todo lo concerniente a
la mano de obra, herramientas y equipos, los cuales son de vital importancia en el
mejoramiento continuo del desempeo en el proceso constructivo
Para la asignacin de recursos tales como mano de obra, maquinaria y equipos
necesarios para la ejecucin del proyecto se tuvieron en cuenta proyectos similares los
cuales haban sido contratados y ejecutados por la misma empresa, de estos proyectos
ya ejecutados se obtuvo informacin en lo referente a costos, tiempos y duracin de cada
una de las actividades constructivas. La experiencia
del Director
y el Gerente de
32
proyecto permitieron ajustar el presupuesto del proyecto, aunque no se utiliz ningn

apoyo de gestin de proyectos para esta fase.
Los proveedores de materiales fueron seleccionados teniendo en cuenta un estndar de
precios mantenido por ellos y una forma de pago preestablecida de acuerdo a la solicitud
de materiales. La trayectoria en el mercado y la disponibilidad del material en sitio no fue
prioridad para ellos.
En cuanto a la asignacin
del recurso humano
para el desarrollo del proyecto, la
seleccin se hizo teniendo en cuenta el banco de hojas de vida con el cual contaba la
empresa, algunas personas del rea operativa fueron seleccionadas por el Maestro de
Obra , ms no por el Director de Proyecto ni el Gerente.
La tabla anterior muestra como fue la eleccin de los cargos y su razn de su seleccin
Tabla 3-5. Etapas de investigacin del proyecto 2
Nmero de Personas
Solicitadas
Nombre del Cargo
Persona quien
elige el personal
para ocupar el
cargo
Razn de la
Escogencia
Gerente
Experiencia en el
rea de
construccin y
direccin de obras
civiles
Maestro de Obra
Director de
Proyecto y Gerente
Experiencia en el
rea de
construccin y
direccin de obras
civiles
Obreros
Maestro de Obra
Experiencia en el
campo
Fuente. El autor
De los ocho obreros solicitados para trabajar en el proyecto, solo tres laboraron con
anterioridad en la empresa, por lo tanto eran conocedores del modelo de gestin
administrativa aplicada por las personas a cargo del proyecto. Los otros cinco obreros se
encontraban vinculados a diferentes empresas temporales en las cuales no se les haba
aprobado la continuidad en sus labores. Ninguno de ellos recibi una capacitacin previa
33
sobre el proyecto a desarrollar, requerimientos y necesidades de los clientes y plazos de

entrega, tan solo el Maestro de Obra fue conocedor de esa informacin; al personal
contratado no se le program capacitacin teniendo en cuenta que no se le dara
continuidad laboral en posteriores obras; esto de acuerdo a la versin del Director de
Proyecto.
De los ocho obreros que fueron contratados para trabajar en el proyecto ninguno posea
certificacin laboral expedida por una entidad educativa de acuerdo a sus conocimientos,
a pesar de esto contaban con una experiencia emprica laboral de ms de 6 aos. Una de
las causas por las cuales estos obreros carecan de certificacin acadmica se deba a
que las empresas que los haban contratado anteriormente no les exigieron en ningn
momento algn tipo de constancia laboral que los certificara en un oficio especfico, para
ellos fue ms importante el precio acordado por la mano de obra y la disponibilidad para
laborar de forma inmediata.
La asignacin de funciones y responsabilidades a los miembros del proyecto se dieron
verbalmente; no se elabor un comunicado oficial especificando dichas asignaciones de
acuerdo a la reglamentacin, esta situacin conllev a que el proceso de asignacin se
tornara repetitivo teniendo en cuenta que el Maestro de Obra
no record algunas
directrices dadas con anterioridad por el Director de Proyectos por lo tanto se gener el
retraso en la ejecucin de las actividades de mampostera y paete, donde los obreros no
tenan claridad en la ejecucin de sus labores al no saber que trabajadores haban sido
asignados para cumplir con esta labor.
El Maestro de Obra realiz la asignacin de funciones diariamente del personal a cargo,
muchas veces sin compaa del Director de Proyecto, debido a esto se presentaron
inconvenientes en el momento en que el Director de Proyectos necesitaba dar otras
directrices pues al momento de asignarlas contradeca las que ya haban sido asignadas
por el Maestro de Obra s.
Durante el desarrollo de las actividades se observ hacinamiento en los espacios de
trabajo, un rea afectada fue la de mampostera y vaciado de concreto, donde el
trnsito holgado de los trabajadores era imposible debido al sobrecupo de personal en
esta rea en la que el desplazamiento y transporte
de materiales era de
importancia, sin embargo para la ejecucin de esta labor
vital
no se utilizaron medios
34
adecuados como carros o gras por lo tanto los materiales como cemento, arena y
bloques se transportaron manualmente, hecho de esta forma la demora era inevitable
causando el retraso en el desarrollo de las actividades.
Durante el desarrollo del proyecto se hizo notable la falta de planificacin a si como la
deficiencia en la planeacin de la logstica en todo lo referente al manejo de materiales,
herramientas y equipos. El anticipo entregado por las Fuerzas Armadas a los gestores
del proyecto no fue lo suficientemente planificado para ser entregado de acuerdo a las
actividades desarrolladas y labores terminadas a satisfaccin teniendo en cuenta lo
establecido en el contrato de acuerdo a la versin entregada por el Director de Proyectos,
tambin se produjeron retrasos en las actividades de mampostera, instalaciones
sanitarias e hidrulicas teniendo como resultado un retraso visible de quince das en el
desarrollo del proyecto, los cuales tuvieron que ser recuperados accediendo a
contratacin de cinco obreros ms que realizaron actividades en un
la
horario extra
nocturno.
Para cuantificar las prdidas ocasionadas por
la mala gestin en las actividades de
planeacin y ejecucin del proyecto, se le solicit al Maestro de Obra que registrara las
horas
de trabajo prdidas durante la semana debido a los retrasos por materiales,
herramientas, equipos, problemas en el diseo, etc. Vase Anexo C. La siguiente figura

muestra el acumulado de tiempos semanales por prdidas y su clasificacin segn la
frecuencia de ocurrencia durante todo el proyecto:
Figura 3-3. Acumulado de prdidas semanales (Horas)- Proyecto 2
Acumulado de perdidas semanales (En horas)

Proyecto 2
40
30
20
10
Series3
Series4
35
Fuente. El autor
Figura 3-4, Diagrama de Pareto- Tipo de prdida y su frecuencia proyecto 1
Diagrama de pareto - Tipo de perdidas y su

frecuencia
Proyecto 2
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
300
200
100
0
Series1
Series2
Fuente. El autor
Analizando los resultados obtenidos podemos ver que las prdidas ocasionadas por la
espera de recursos necesarios para la ejecucin del proyecto son las ms representativas
y que generan gran impacto en los tiempos de ejecucin y la productividad de otros
recursos. Si comparamos los resultados con el Proyecto 1, existe una similitud en cuanto
a que en este tambin las esperas representaban un gran impacto en la productividad
Llevando a cabo la revisin de la documentacin establecida para estos casos se
observa lo siguiente:
1. Bitcora del proyecto: Informacin plasmada de acuerdo
a las reuniones
semanales o quincenales realizadas por el Director y el Gerente de Proyecto

para debatir sobre los temas concernientes al avance de la obra. Se revisaron 15
actas que fueron elaboradas desde el mes de agosto hasta el mes de diciembre
de acuerdo al desarrollo del proyecto. En estas actas se evidencia la ausencia de
acciones correctivas o preventivas con el fin de ser aplicarlas y as evitar la
36
continuidad de errores y la repeticin de las notables falencias
que pudieran
afectar la productividad del proyecto. Vase Anexo C.

2. Revisin Cronograma de Proyecto: Este cronograma fue elaborado utilizando
el software Microsoft Project, en el solo se encuentran plasmado los tiempos por
actividad constructiva mas no la asignacin de recursos para el desarrollo de cada
una, no quedaron estipuladas las lneas de avance del proyecto que permitan el
seguimiento porcentual, no quedaron establecidas las fechas en las cuales se
llevaran a cabo las reuniones en las cuales se dejara establecida la planeacin
intermedia
proyecto.
o semanal
que permitieran
mejorar la gestin administrativa del
37
3.3 Triangulacin de la informacin de los proyectos

objeto de estudio
La Filosofa Lean Construction
plantea que las causas
de que la industria de la
construccin tenga problemas en su productividad son ocasionadas por tres factores

como lo son los problemas en el diseo, la deficiente administracin y la mala planeacin
de los proyectos.
La triangulacin de la informacin obtenida a travs de los proyectos objeto de estudio
con los preceptos de la filosofa de Lean se hizo a travs de las matrices que se
encuentran en el Anexo C. Para realizar esta triangulacin, se tomaron en cuenta los
hallazgos hechos en los dos proyectos y que se pueden identificar como prdidas en el
proceso constructivo as como tambin las causas que las producen; luego de ello, estos
resultados se compararon con lo que la Filosofa Lean define como prdidas obteniendo
as
una correspondencia entre lo que dice la teora existente en el tema y lo que
muestran los proyectos.

Los hallazgos obtenidos en los dos proyectos fueron similares en cuanto a los problemas
que ocasionaban
la disminucin de la productividad en las operaciones, la siguiente
figura muestra la comparacin de los hallazgos entre los dos proyectos objeto de estudio
en cuanto a las causas que los producen:
Figura 3-5. Comparacin de las causas de las prdidas en los proyectos objeto de
estudio.
Ttulo del eje
Comparacin entre la frecuencias de las

perdidas en los proyectos objeto de estudio
Fuente. El autor
40
30
200
10
Probelmas
en el
diseo
Deficiente
Adminsitra
cin
Mala
planeacin
Consorcio archivo
naval
26
36
Remodelacin del
centro zonal ICBF
26
31
38
Como se puede ver en la figura, la mala planeacin es la causa principal de que en los
proyectos objeto de estudio existieran problemas que ocasionaran en detrimento de la
productividad en sus operaciones, seguido de la deficiente administracin de los
proyectos.
39
4. Ruta de planeacin y ejecucin para

proyectos de construccin basado en la
Filosofa Lean
Basado en el anlisis de los dos proyectos anteriormente descritos, se puede observar
que muchos de los problemas de productividad vienen de una mala planeacin previa a la
ejecucin, ejemplo de ello se evidenci en el proyecto ejecutado en la base naval de
Bolvar donde hubo un retraso de 15 das debido a la no disponibilidad de recursos en los
momentos donde se necesitaban.
A continuacin se muestran los pasos propuestos para la mejora de la productividad en
las empresas de la construccin:
4.1 Sensibilizacin sobre lean Construction

Este proceso debe ser realizado principalmente a los Directivos y a los Directores de
proyectos para que estos tengan claridad sobre el modelo de gestin a implementar en
sus organizaciones y permitan adems replicar este conocimiento a las otras personas
involucradas en el proyecto de construccin.
En esta sensibilizacin se deben tratar los temas de Productividad, Last Planner,
Indicadores de medicin de la productividad, medicin del desempeo, identificacin de
las prdidas en el proceso constructivo y la evaluacin de los resultados encontrados
durante la ejecucin del proyecto.
4.2 Revisin y determinacin de los requisitos del cliente

En esta etapa es necesario que las personas que realizan el proceso de planeacin
definan con claridad los requisitos del cliente, para ello es recomendable utilizar una lista
de verificacin donde se coloquen los requerimientos del cliente y sus prioridades, para
que en el proceso de ejecucin sean tenidas en cuenta. Estos requisitos deben
convertirse en puntos clave a tratar en las reuniones programadas dentro de la ejecucin
del proyecto.
40
4.3 Elaboracin del diseo

Para la elaboracin del diseo es importante que exista sinergia entre las cuatro partes
interesadas en el proyecto: Diseador, Contratista, Constructor y Cliente. Para ello deben
programarse reuniones en donde tanto el cliente del proyecto como el diseador y la
empresa constructora puedan validar y aprobar el diseo para que ms adelante no
existan incoherencias o cambios repentinos en el proceso de construccin.
La norma ISO 90014 propone una serie de pasos para poder aprobar un diseo, los
cuales pueden ser adaptados a la construccin y que podran mejorar significativamente
la gestin en esta etapa del proyecto.
Las etapas propuestas por la ISO 9001 son:
Tabla 4-1. Pautas para gestionar los diseos
Actividad
Descripcin
En esta etapa se deben determinar los requisitos del cliente,
incluyendo los requisitos para la entrega y las posteriores a
la misma.
Planificacin del
Diseo
Elementos de
entrada
Responsable
Diseador
En esta actividad tambin se tienen que definir las etapas

del desarrollo del diseo, responsables de la validacin,
revisin y verificacin del diseo y los canales de
comunicacin entre las partes interesadas en la ejecucin
del diseo.
Director del Proyecto
En esta etapa se deben determinar los requisitos de entrada

del diseo, relacionados con los requisitos funcionales y de
desempeo, requisitos legales, informacin proveniente de
diseos anteriores (Si aplica) y otros requisitos
indispensables para la ejecucin del mismo.
Diseador
Cliente
Es importante que estos requisitos estn completos y sin

ambigedades.
Resultados del
diseo
Los resultados del diseo deben proporcionarse de manera

adecuada para
que puedan ser verificables con los
requisitos de entrada, y deben ser verificados antes de su
liberacin (aprobacin definitiva).
Director del proyecto

Cliente
Los resultados antes mencionados deben contener

parmetros para su aceptacin y cumplir con los requisitos
de los elementos de entrada
Diseador
Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones
Contratistas
41
Actividad
Descripcin
Responsable
Diseador
Revisin del diseo
En cada etapa del diseo se deben realizar revisiones

sistemticas para la aprobacin del diseo definitivo, es por
ello que es necesario establecer acciones correctivas o
preventivas en caso de que exista una no conformidad en
la elaboracin del diseo
Luego de finalizar el diseo, se debe hacer una ltima
verificacin, esta debe realizarse con todas las partes
interesadas en el proyectos para que luego esta puedan
ser validada y liberada para su ejecucin
Diseador
Verificacin del
diseo
y validacin del
diseo

Cliente
Contratistas
Control de cambios
en el diseo
El control de cambios consiste en documentar los cambios

hechos antes o despus de la elaboracin del diseo, esto
con el fin de contar con informacin para futuros diseos y
tener evidencias en caso de alguna inconformidad futura por
parte del cliente
Diseador
Fuente. El autor
4.4 Indicadores de medicin de la productividad.

Los indicadores de medicin son parte fundamental de la medicin del desempeo en un
proyecto de construccin. Es importante luego de que identifiquen los requisitos del
cliente, se diseen indicadores que midan los resultados obtenidos en cuanto a los
costos , plazos de entrega, mano de obra y calidad; adems para analizar el desempeo
del proceso constructivo.
Botero (2006), recomienda los siguientes indicadores para la medicin de la productividad
del proyecto:
Tabla 4-2. Indicadores de medicin de la productividad en proyectos de construccin
Indicadores de Resultado
Resultado
Nombre
Indicador
Costo
Variacin del costo
Costo Actual/ costo presupuestado
Plazo
Variacin del plazo
Duracin Actual / Duracin

Programada
Horas Hombre actual / horas
hombre Planeada
Consumo de mano de obra
Eficiencia de la mano de obra

Costo de mano de Obra / costo de
Mano de Obra Presupuestado
42
Calidad
Costos de reclamos
Costo de Reparaciones / Costo del

Proyecto
Nombre
Indicador
Indicadores de Proceso
Resultado
$ /m2 Ventas
Productividad
$ / unidades de Construccin
Construccin
Reproceso
Horas hombre de reproceso/

Horas hombre total
Tiempo de ciclo de compras
Tiempo entre la orden de compra y

la entrega en obra
Pedidos Urgentes
Numero de pedidos Urgente/ Total

de pedidos
Efectividad en la planificacin
PAC ( Porcentaje de actividades

completadas
Compras y adquisiciones
Planificacin
Fuente. BOTERO, Luis (2006). Construccin sin prdidas

Para determinar la frecuencia de medicin de cada uno estos indicadores se tendr en
cuenta el tamao del proyecto y su duracin. Es importante desarrollar acciones de
mitigacin en caso del no cumplimiento de algn indicador antes mencionado, estas
sern propuestas en las reuniones de planeacin intermedias o semanales.
4.5 Elaboracin del cronograma:

El cronograma utilizado para la ejecucin del proyecto debe contener como mnimo los
siguientes aspectos:
Nombre de las actividades, interdependencia y orden lgico ( Sucesoras,

predecesoras o concurrente)
Tiempos de inicio y finalizacin, incluyendo Preferiblemente los tiempos de inicio

ms temprano, tiempos de iniciacin mas tardos, tiempos de finalizacin mas
tardos y tiempos de finalizacin ms tempranos, esto con el fin de determinar las
holguras de cada actividad.
Actividades que se encuentran involucradas en la ruta critica del proyecto.
43
Recursos necesarios para la ejecucin de las actividades (Mano de obra,

maquinaria, herramientas y equipo) y su calendario de trabajo, dado que es
necesario conocer la disponibilidad de tiempo de cada uno.
Costo de cada una de las actividades con que componen el proyecto.
Entre las actividades que se deben definir para el proyecto, deben estar las reuniones de
planificacin a largo plazo, intermedia y semanal, esto con el fin de mejorar la gestin del
proyecto.
Tabla 4-3. Etapas del proceso de planeacin de proyectos
TIPO DE REUNIN
DESCRIPCIN
Planeacin
a largo
plazo (General)
Se refiere a la planificacin de carcter tctico, en

ella se definirn aspectos claves del proyecto, como
su fecha de inicio y finalizacin, actividades,
recursos y costos. Lo ms importante en estas
reuniones es que se gestionen los recursos de largo
periodo de adquisicin o baja repetitividad y otros
recursos que se pueda adquirir en un solo pedido.
1 Vez durante el proyecto
Las
reuniones
de
planeacin a mediano
plazo ( Intermedia)
Las reuniones de planeacin a mediano plazo son el

complemento de planificacin general que se realiz
inicialmente. En estas reuniones las actividades se
exploran detalladamente, lo que permite determinar
las sub tareas y las restricciones que se puedan
tener en el desarrollo de cada una.
Cada 5 semanas, el nmero de

reuniones esta dado por la
frmula
Es importante que en estas reuniones se realicen

planes de contingencias para
prevenir las
restricciones que cada actividad pueda tener.
PERIODICIDAD
Das de duracin del proyecto/

37 das
Los recurso que se planifican en esta etapa son:

Recursos con mediano plazo de adquisicin y
algunas repeticiones de ciclo (Cemento, Ladrillo,
Piedra, Arena, Tubera, etc)
Lotes de compra general las cuales son
fragmentaciones del lote total gestionado en la
reunin a largo plazo
Las
reuniones
de
planeacin
a Corto
plazo
En estas reuniones se har el proceso de

planificacin a un mayor nivel de detalle que en las
anteriores.
En ellas se har una evaluacin de los indicadores
calculados la semana anterior de la reunin y se
formular el plan de trabajo para la semana
siguiente.
El objetivo principal de las reuniones semanales es
conocer la causa raz que provocaron las fallas en el
Una vez por semana, el numero

de reuniones esta dado por la
frmula
Das de duracin del proyecto/
44
TIPO DE REUNIN
DESCRIPCIN
PERIODICIDAD
7 das
proceso constructivo e identificar como pueden

prevenirse en el futuro.
Fuente. El autor
Botero (2006) propone para el registro y la planificacin general, intermedia y semanal los
siguientes formatos:
Tabla 4-4. Registro de planificacin semanal de proyectos
REGISTRO DE PLANIFICACIN SEMANAL
Nombre del proyecto:
Fecha Inicio de planeacin:
Fecha de Finalizacin de la planeacin:
Gantt Semanal
Actividad
Responsable
Recursos
necesarios
Alcanzada
Si
Mtodo de
verificacin
No

Tabla 4-5. Registro de planificacin Intermedia de proyectos
REGISTRO DE PLANIFICACIN INTERMEDIA
Nombre del proyecto:
Fecha Inicio de planeacin:
Fecha de Finalizacin de la planeacin:
Gantt Semanal
Alcanzada
Actividad
Responsable
Compromiso
Si
Mtodo de
verificacin
No
45
4.6 Plan de recursos Humanos

El plan de recursos humanos consiste en la determinacin del personal necesario para la
ejecucin del proyecto, los cuales posean el perfil necesario para ejercer el cargo, as
como adems definir la periodicidad y la disponibilidad de los mismos para que dentro del
transcurso del proyecto no falte ni sobre mano de obra. Para ello antes del proceso de
contratacin es necesario definir el perfil necesario para ejercer la actividad as como el
nmero de personas a requerir.
En caso de que el personal no se contrate directamente por la empresa ejecutora del
proyecto, los que suministran el personal (Contratistas) deben garantizar el cumplimiento
de los requisitos anteriormente mencionados, as como la disponibilidad de la mano de
obra dependiendo del cronograma del proyecto.
La empresa ejecutora del proyecto debe contar con evaluaciones de
desempeo de
cada una de las personas que han laborado en ella as como las hojas de vida, para que
en una futura contratacin
importante
pueda ser ms eficiente la eleccin del personal. Es
luego de que se realiza la eleccin determinar las necesidades de
capacitacin para que el Director del Proyecto la persona encargada en la empresa

programen cursos o seminarios sobre los temas que la persona necesite fortalecer.
El
nmero de personas requeridas para trabajar en el proyecto debe ser definido
mediante la planeacin a largo plazo y luego ajustada mediante la planeacin a mediano

plazo; un ajuste de ltimo minuto puede traer retrasos en la consecucin del proyecto. Es
importante que el Director del proyecto, el Gerente y el contratista encargado definan el
numero de cuadrillas necesarias, las actividades a ejecutar por las cuadrillas y la fecha de
inicio de las actividades por cada cuadrilla en la primera reunin de planeacin para que
luego sea ms fcil realizar acciones correctivas en cuanto al tema de disponibilidad del
recurso humano.
46
Tabla 4-6. Plan de Recursos Humanos

Periodo de
planeacin
Fecha de
finalizacin
Fecha de
inicio
Predecesora
Actividad
Responsable
Nombre de la cuadrilla
Responsable de la
cuadrilla
Nmero de
personas de
la cuadrilla
Fuente. El autor
El modelo propuesto para realizar el plan del recurso humano es el siguiente:
Tabla 4-7. Perfil del personal requerido en los proyectos de construccin
Cumple
Nombre del
cargo
Experiencia
requerida
Si
No
Cumple
Formacin
requerida
si
no
Habilidades y
competencias
Cumple o
no cumple.
si
no
Fuente. El autor
Uno de los factores que mejorara la productividad de la mano de obra en la construccin
es el aprendizaje, este se da cuando que se repiten las actividades o ciclos de la misma
haciendo que el tiempo empleado para su realizacin disminuya; es decir, su
productividad aumente a medida que va repitindose la produccin de un bien o servicio.
Segn Nonaka y Takeguichi (1995), existen diferentes niveles de aprendizaje dentro de
las organizaciones, los cuales pueden ser identificados de la siguiente manera en los
proyectos de construccin:
Tabla 4-8. Proceso de Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje
organizacional
Se mide por la velocidad en que una organizacin aprende, en

funcin de su produccin, a suministrar productos o servicios.
Este aprendizaje se logra mediante los mtodos de trabajo,
diseo del producto y mtodos de produccin
47
Aprendizaje Personal
Es adquirido por los operarios y en el claramente se distinguen

dos etapas:
Aprendizaje de la operacin: ocurre cuando se adquiere el
conocimiento necesario para ejecutar la operacin. En esta
etapa la productividad aumenta considerablemente.
Adquisicin de la experiencia: Este fenmeno ocurre
despus del anterior y en el cual se produce un aumento
gradual de la productividad, pues el trabajador se ha
familiarizado con su trabajo. La complejidad de las actividades
para realizar, la capacidad de las personas y la motivacin de
las personas son factores que afectan el aprendizaje personal.
Aprendizaje grupal: Sucede cuando se realizan las
actividades por medio de cuadrillas de trabajo; en aquel inciden
el tamao del grupo, el nivel de especializacin y experiencia
del grupo y los cambios de composicin de este

Segn Botero (2006), la continuidad en el trabajo es la condicin mas importante para
obtener incrementos en la productividad. Esta continuidad se presenta en dos niveles
Continuidad Operacional: Cuando las operaciones se realizan de manera

idntica o similar y siempre son realizadas por la misma persona.
Continuidad en la ejecucin: Cuando no se presentan interrupciones en el

trabajo
Para garantizar las condiciones anteriormente descritas y aprovechar al mximo el

proceso del aprendizaje en los proyectos de construccin deben tomarse en cuenta los
siguientes factores:
Diseos de los proyectos que garanticen similitud de operaciones, para lograr

alto nmero de repeticiones.
Planificacin permanente en todos los aspectos de la obra,
Buena administracin del proyecto.
48
4.7 Seleccin de los proveedores de recursos

Uno de los pasos fundamentales en el proceso de planeacin, es garantizar la
disponibilidad de los recursos en el proyecto, como son los materiales, herramientas y
equipos. Muchas de las causas de la baja productividad en la construccin se debe a la
no disponibilidad de recursos en el momento en que se va a realizar la actividad, ya sea
porque en la planeacin inicial no se incluyeron estos recursos, los proveedores no lo
entregan en el tiempo estipulado o no se han seleccionado adecuadamente.
Para mejorar la gestin de los recursos es indispensable que en el proceso de planeacin
general se definan claramente los recursos necesarios para el proyecto, los proveedores,
los planes de contingencia en caso de la no disponibilidad de algn recurso, las fechas
en la que deben estar disponibles los recursos y adems de que exista un seguimiento
previo a los proveedores es decir que haya evidencia de como trabajaron anteriormente.
Una manera de evidenciar el desempeo de un proveedor es calificndolo al inicio y al
final del proyecto, la norma ISO indica que a los proveedores se les debe realizar
evaluaciones de su desempeo en funcin de su capacidad para suministrar productos
de acuerdo a los requisitos de la organizacin; estos requisitos deben ser establecidos por
la empresa ejecutora del proyecto y controlarlo segn el impacto que tenga el recurso
dentro del proyecto en caso de no contar con l.
Entre los requisitos con que deben contar los proveedores estn los siguientes:
TECNICO
ESTRATEGICO
Tabla 4-9. Requisitos para seleccin de los proveedores
Imagen
% de cumplimiento en la
entrega de pedidos
Experiencia
Aos en el Mercado
Ubicacin
Ciudad/ Sede
Capacidad
Capacidad Disponible
Cumplimiento de Normas
Normatividad apropiada
Personal
Nivel de Capacitacin
COMERCIAL
49
Caractersticas Tcnicas del Producto
% de cumplimiento
Asistencia Tcnica
Tiempo de Respuesta
Precio del Producto
Precio Competitivo
10
Calidad del Producto
Calidad
Servicio al Cliente
Atencin Quejas y
Asesora tcnica
Polticas de Crdito
Descuentos por Pago
Fuente. El autor
4.8 Elaboracin y aplicacin de herramientas para la

identificacin y la reduccin de prdidas en los proyectos
de construccin.
Antes y durante el proceso de ejecucin del proyecto es necesario utilizar herramientas
para detectar y reducir las prdidas en el proceso constructivo. La filosofa Lean plantea
que los proyectos de construccin se ven afectados por causas controlables y no
controlables las cuales deben ser identificadas y categorizadas para conocer su impacto
dentro de la productividad.
Existen herramientas utilizadas en la Gestin de la calidad que pueden ser aplicadas
para identificar estas causas y poder hallar una solucin optima, entre ellas estn el
Diagrama de Pareto y el Diagrama Causa efecto.
4.8.1 Diagrama de Pareto

El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.
50
4.8.2 Diagrama Causa Efecto

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Figura 4-1.Diagrama Causa Efecto
Fuente. El autor
Segn Koskela (1991), otro principio para el mejoramiento del desempeo de proyectos
de construccin
es
la categorizacin del tiempo empleado en cada una de las
actividades. Los tiempos totales de trabajo en un proyecto pueden categorizarse como:

Tabla 4-10. Distribucin de tiempos en los proyectos de construccin
Trabajo Productivo
Este se define como el tiempo empleado

por el trabajador en la produccin de
alguna actividad.
Trabajo Contributivo
Este se define como el tiempo empleado

por el trabajador en labores de apoyo para
que se ejecuten las actividades productivas
Trabajo No contributivo
Se define como cualquier otra actividad

realizada por los obreros y no se clasifique
en las anteriores categoras
51
La eficiencia en el proceso productivo se me mejorada entonces por la minimizacin del

tiempo destinado al trabajo contributivo y eliminado el tiempo no contributivo. Segn
Alarcn (1993) es necesario utilizar tcnicas como el muestreo del trabajo, encuestas de
demoras y cartas de balance, pues se asume que al identificar las categoras y causas de
las prdidas en la construccin, se incrementa la productividad.
4.8.3 Muestreo del trabajo

Consiste en observar repetidas veces al obrero en su sitio de trabajo, estas observaciones
deben ser cortas y categorizadas en grupos para encontrar un patrn o tendencia. Las
mediciones deben ser aleatorias para luego analizarlas estadsticamente.
Tabla 4-11. Formato de registro de tiempos en los proyectos de construccin
Distribucin de tiempo (Min)
Nombre
del
obrero
rea donde
esta
laborando
Tiempo
total de la
actividad
realizada
(Min)
T.P
Tiempo
Productivo
T.C
T.N.C
Tiempo
contributivo
Tiempo no
Contributivo
Observaciones
encontradas
Fuente. Botero, Luis (2006). Construccin sin prdidas
4.8.4 Encuestas de detenciones y esperas

Este formato es utilizado para identificar las causas ms frecuentes de las interrupciones
en el trabajo y como inciden los recursos desperdiciados. Es recomendable que el
Maestro de Obra diligencie el formato diariamente para luego entregarlo al Director del
Proyecto y as se propongan acciones concretas dirigidas a resolver los problemas
encontrados.
52
Tabla 4-12. Formato de encuesta sobre las prdidas en los procesos de construccin
Nombre de la
cuadrilla
Fecha de la
encuesta
Actividades
constructivas
realizadas
Numero de obreros
de la cuadrilla
Horas Hombre prdidas
Problemas que producen las interrupciones en

el trabajo
Nmero de horas
Numero de
Obreros
Horas Hombre perdidas
Esperando Material (Bodega)

Esperando por materiales
Esperando por herramientas no disponibles
Esperando por equipos
Modificaciones por el diseo
Modificaciones por errores de prefabricacin
Modificaciones por errores de construccin
Traslados a otras reas de trabajo
Esperando por informacin
Interferencia con otras cuadrillas
Sectores congestionados con trabajadores
Otros
4.8.5 Encuestas de identificacin de prdidas

Este formato es tambin utilizado para la identificacin de prdidas en proyectos de
construccin, pero a diferencia de la encuesta de detecciones y demoras, este formato
est diseado para ser diligenciado por el personal de direccin del proyecto.
Identifique cuales son las 5 prdidas ms frecuentes, segn su percepcin.
Tabla 4-13. Encuesta para la reduccin de prdidas en los procesos constructivos
Trabajo sin hacer
Retrocesos
Trabajo Innecesario
53
Errores
Detenciones
Prdidas de materiales
Deterioro de materiales
Movimiento innecesario del personal
Movimiento innecesario del material
Exceso de Vigilancia
Retraso en las actividades
Procesamiento extra
Desgaste anormal de equipos
Necesidad de instrucciones extras
Requerimiento excesivo de espacio
54
5. Proyecto objeto de
metodologa Lean
aplicacin de la
Tabla 5-1. Caracterizacin del proyecto objeto de estudio

PROYECTO
Nombre de la empresa constructora
H&G construcciones LTDA
Objeto del proyecto
Construccin de un Armerillo para las
Fuerzas Armadas de Colombia
Duracin
3 Meses
Costo
350.000.000
Interventor
Armada Nacional
Ubicacin
Corozal Sucre
Fuente. El autor
5.1 Sensibilizacin y determinacin de los requisitos del

cliente
El proyecto donde fue aplicada la metodologa propuesta para el mejoramiento de la
productividad
basada en la filosofa Lean Construction
se realiz en la ciudad de
Corozal, Departamento de Sucre, durante los meses de Mayo y Agosto de 2011. El

objeto del presente contrato fue la de construir un Armerillo 5 para las Fuerzas Armadas
de Colombia, el cual es un sitio donde se deposita todo el armamento de la guarnicin
militar.
Como primer paso para la implementacin de la filosofa Lean, se realiz la sensibilizacin
en los temas de Lean Construction para los directivos, personal encargado de la
planeacin y ejecucin del proyecto y contratistas los cuales hacen parte del engranaje
en las etapas del proyecto. Esta capacitacin fue impartida con antelacin al proceso de
planeacin que se plasmara como gua para desarrollar el proyecto.
La siguiente tabla muestra el plan de capacitacin para los responsables del proyecto:
Lugar donde se guardan las municiones de las fuerzas armadas
55
Tabla 5-2. Programa de capacitaciones

TEMA
Que es Lean
Construction
Productividad
Metodologa para la
implementacin del
Lean Construction
Parte 1
Metodologa para la
implementacin del
Lean Construction
Parte 2
Fuente. El autor
ASISTENTES
Proyecto, Maestros de
Obra, Contratistas y
Diseadores
Diseadores
Diseadores
Diseadores
DURACIN
FECHA
2 horas
04/05/2011
2 horas
04/05/2011
2 horas
05/05/2011
2 horas
05/05/2011
La medicin en la efectividad de estas capacitaciones se realiz a travs de preguntas

que se realizaron a cada uno de los participantes, el propsito era determinar el nivel de
entendimiento en tema.
Luego de haber impartido las capacitaciones, se procedi a identificar los requisitos del
cliente los cuales conforman una base importante para la elaboracin de una buena
planeacin, para ello se reunieron el Gerente de la Empresa, El Director del Proyecto, y el
Diseador, quienes conceptualizaron los aspectos ms relevantes que estaban dentro del
pliego de condiciones y el contrato del proyecto y los trasformaron en requisitos del
cliente.
Entre los requisitos ms importantes que el cliente requera en el proyecto estaban:
-
Tiempo total en la ejecucin del proyecto: El tiempo de ejecucin no deba ser

superior a tres meses ( 3) luego de la firma del contrato
Pruebas en la resistencia del concreto: Estas pruebas deban ser realizadas por
una empresa certificada o con experiencia en esta actividad.
56
El Director de Proyecto: El Director del Proyecto deba cumplir con unos

requisitos de por lo menos 5 aos de experiencia en el rea de construccin y ser
Arquitecto o Ingeniero Civil de profesin.
Los requisitos anteriormente mencionados fueron tenidos en cuenta durante el proceso

de planeacin del proyecto, estos fueron incorporados en cada etapa del proceso y se
fundamentaron en la filosofa Lean Construction.
Para la contratacin del Director de Proyectos se tuvo en cuenta la experiencia, las
habilidades y competencias requeridas teniendo en cuenta los requisitos del cliente. El
proceso de seleccin de este funcionario se muestra en el Anexo E
5.2 Indicadores de medicin de la productividad

Como elemento para la medicin de la productividad se construyeron indicadores. La
siguiente tabla muestra los indicadores que se construyeron para la medicin de la
productividad del proyecto:
Tabla 5-3. Indicadores de medicin para el proyecto
Resultado
Nombre
Indicador
Tiempo de Medicin
Costo
Variacin del costo
Costo Actual/ Costo Presupuestado
Semanal
Meta
95%
Plazo
Consumo Mano De Obra
Variacin del plazo
Duracin Actual / Duracin Programada
Mensual
<=100%
Horas Hombre actual/ Horas Hombre

Planeada
Semanal
<=100%
Costo mano de Obra/ Costo mano de Obra

Presupuestado
Mensual
<=100%
Eficiencia en Mano de Obra
INDICADORES DE PROCESO
Resultado
Nombre
Indicador
Tiempo de Medicin
Meta
Reproceso
Horas hombre de reproceso/ Horas

hombre total
Semanal
<5%
Tiempo de Ciclo de Compras
Tiempo entre la aprobacin de la

compra y la entrega de materiales
en terreno
Semanal
Pedidos Urgentes
Numero de pedidos Urgente/ Total

de Pedidos
Semanal
<10%
Efectividad en la Planificacin
PAC (Porcentaje de Actividades

Completadas)
Semanal
>80%
Compras y Adquisiciones
Planificacin
Fuente. El autor
57
La medicin de estos indicadores la realiz el Director de Proyecto en conjunto con el

Maestro de Obra, los cuales trataban los resultados obtenidos en las reuniones
semanales. La retroalimentacin y las acciones de mejora se documentaron en las
actas de reunin del proyecto, en donde se asignaban responsables, recursos y tiempos
de ejecucin.
Los indicadores
los cuales mostraron mejora a travs de la implementacin de la
Filosofa Lean son los de compras, plazos de ejecucin y PAC, en ellos lograron que el
proyecto se pudiera realizar en el tiempo presupuestado.
En el Anexo E, se encuentra el consolidado
de los indicadores de medicin de la
productividad y como fue su evolucin segn la frecuencia de medicin de cada uno de

ellos.
Las actas de las reuniones que se realizaron para este proyecto no fueron suministrados
por la empresa constructora ya que contenan informacin confidencial del Gobierno
Nacional y las Fuerzas Militares de Colombia
5.3 Cronograma
El cronograma del proyecto fue construido en
Microsoft Project, esta herramienta
informtica facilita la visualizacin de los tiempos, recursos, ruta crtica y las actividades
realizadas en el. La construccin del cronograma se llevo a cabo por el Director del
Proyecto con la posterior revisin por parte del Gerente y los contratistas involucrados en
el. Este cronograma como lo indica el Anexo E contiene los siguientes puntos:
1. Tiempos
2. Actividades
3. Precedencia
4. Recursos
5. Responsables
58
La diferencia de tiempos y plazos en la planeacin se establecieron en un intervalo de

tres reuniones, la siguiente tabla muestra el tiempo establecido y utilizado para cada
reunin.
Tabla 5-4. Programacin de reuniones del proyecto
TIPO DE REUNIN
A largo plazo
META
1 reunin por
proyecto
RESULTADO
1 Reunin
FECHA
2 de Abril de
2011
Mayo 10 de 2011
A mediano plazo
90 das / 37 das
2 Reuniones
Junio 15 de 2011
A corto plazo
90 Das/ 7 Das
13 Reuniones
Semanales
iniciando el 11
de Abril de 2011
Fuente. El autor
Las fechas de reuniones se cumplieron en su totalidad, as como la cantidad de reuniones
necesarias de planeacin. El Gerente de la empresa a travs de correos electrnicos
informaba con dos das de anticipacin la fecha y hora de la reunin a todos los
participantes, por lo que la asistencia fue puntual y completa
El cronograma fue pieza fundamental para la medicin de los indicadores referente a
tiempos de entrega de las actividades, costos y plazo s de entrega as como facilit la
programacin de recursos y la construccin de canales de comunicacin para el proyecto.
5.4 Seleccin de los proveedores

Para la seleccin de proveedores en este proyecto se tuvieron en cuenta los siguientes
aspectos, los cuales fueron definidos por el Gerente y el Director de Proyectos antes de
su seleccin. Los requisitos para esta seleccin fueron los siguientes:
-
Documentacin legal de la empresa (RUT y Cmara de Comercio)
Carta donde se garantizaba el suministro de materiales, herramientas y equipos

por parte del proveedor en la temporalidad necesaria por el proyecto
59
Formato de registro de proveedores
Luego de suministrada esta documentacin por parte de los proveedores a la empresa,

se les evalu siguiendo los siguientes parmetros mostrados en la tabla.
Tabla 5-5. Parmetros para la escogencia de los proveedores
Imagen
% de cumplimiento en la entrega de pedidos
Experiencia
Aos en el Mercado
Ubicacin
Ciudad/ Sede
Capacidad
Capacidad Disponible
Cumplimiento de Normas
Normatividad Apropiada
Personal
Nivel de Capacitacin
Caracterstica Tcnicas del producto
% de cumplimiento
Asistencia tcnica
Tiempo de Respuesta
Precio del Producto
Precio Competitivo
Calidad del Producto
Calidad
Servicio al Cliente
Atencin Quejas y Asesora tcnica
Polticas de Crdito
Descuentos por Pago
Fuente. El autor
Las evaluaciones de los proveedores elegidos para este proyecto se encuentran el Anexo
E.
En el principio del proyecto existieron inconvenientes por el suministro de materiales por
parte de dos proveedores, lo que produjo retraso en la actividad de cimentacin, esos
retrasos se dieron por retraso en los pagos por parte de la empresa. Este inconveniente
fue solucionado gracias a las conversacin que tuvo el Gerente con los proveedores, en la
cual fue acordada la fecha de pago de los pedidos.
60
5.5 Distribucin y asignacin de responsabilidades por

cuadrillas
Para la asignacin de responsabilidades
dentro del proyecto se tuvo en cuenta
el
rendimiento de cada cuadrilla en la ejecucin de labores en m2 de construccin, su

experiencia laboral, nmero mximo de personas asignado para ocupar un espacio en el
terreno en el cual se ejecuta la obra, disponibilidad de herramientas y equipos. Estos
datos permitieron programar acertadamente los tiempos en cada una de las actividades
y visualizar los recursos necesarios para evitar al mximo los posibles retrasos durante la
ejecucin del proyecto.
Tabla 5-6.Asignacin de cuadrillas a las actividades del proyecto
Periodo de
planeacin
10/05/2011 - 05/08/2011
Responsable
Fecha de
inicio
Fecha de
finalizacin
Predecesora
Nombre de la
cuadrilla
10-may
15-may
Cuadrilla 1
Maestro de
Obra 1
17-may
23-may
Cuadrilla 1
Maestro de
Obra 1
Cimentacin y
Estructura
25-may
13-jun
Cuadrilla 1 y
2
Maestro de
Obra 1 y 2
10
Mampostera
14-jun
10-jul
Cuadrilla 1 y
2
Maestro de
Obra 1 y 2
10
Paete y Pisos
20-jun
20-jul
Cuadrilla 1 y
2
Maestro de
Obra 1 y 2
10
Estructura y
Cubierta
15-jul
25-jul
Cuadrilla 1 y
2
Maestro de
Obra 1 y 2
10
Instalaciones
Elctricas
12-jun
30-jul
Cuadrilla 3
Maestro de
Obra 1
Instalaciones
Sanitarias
25-jul
05-ago
Cuadrilla 2
Maestro de
Obra 1
Actividad
Preliminares
Preparacin del
Terreno y
Excavacin
Fuente. El autor
Responsable
de la
cuadrilla
Nmero de
personas de
la cuadrilla
61
La asignacin de responsabilidades se realiz diariamente por parte del Maestro de Obra

hacia los Operarios; durante las reuniones semanales el Director de Proyectos junto con
el Maestro identificaban las actividades criticas y que merecan ms atencin para darle a
estas un trato especial durante la semana, esta estrategia di como resultado que la ruta
critica del proyecto no tuviera retrasos sustanciales.
A las personas que pertenecan a las cuadrillas de construccin del proyecto, le fueron
dadas las herramientas y equipos necesarios para que no existieran desplazamientos a
otras reas de trabajo para conseguirlas, esto agiliz las actividades ya que uno de los
principales inconvenientes que se haban presentado en proyectos anteriores realizados
por la misma empresa era la no disponibilidad de herramientas y equipos.
5.6 Identificacin y reduccin de prdidas en el proyecto de

construccin.
En la primera semana de ejecucin del proyecto se hizo entrega al Maestro de Obra de
la encuesta en la cual quedaron plasmadas las falencias detectadas durante la ejecucin
del proyecto y que fueron la causa de las prdidas durante el proceso, la encuesta
arroj el siguiente resultado:
Tabla 5-7. Resultados de la medicin de tiempos no productivos en el proceso
constructivo
Nombre de la
Cuadrilla
Cuadrilla 1,2 y 3
Fecha de la Encuesta
17/07/2011
Actividades
Realizadas
Preparacin del Terreno y

Excavacin
Numero de obreros en
la cuadrilla

Inconvenientes producidos por interrupciones
en el trabajo
Nmero de horas
Numero de
Obreros
Esperando Material ( Bodega)
Esperando por materiales
Esperando por herramientas no disponibles
Esperando por equipos
10
Modificaciones por el diseo
Modificaciones por errores de prefabricacin
62
Nombre de la
Cuadrilla
Cuadrilla 1,2 y 3
Fecha de la Encuesta
17/07/2011
Actividades
Realizadas
Preparacin del Terreno y

Excavacin
Numero de obreros en
la cuadrilla

Inconvenientes producidos por interrupciones
en el trabajo
Nmero de horas
Numero de
Obreros
Modificaciones por errores de construccin
Traslados a otras reas de trabajo
Esperando por informacin
Interferencia con otras cuadrillas
Otros
Fuente. El autor
Las demoras iniciales produjeron un retraso de 24 horas, la mayor parte del retraso se
debi a la tardanza en la llegada de la mquina retro excavadora y la moto niveladora.
Esto produjo que los obreros no pudieran empezar su
jornada laboral ya que las
mquinas cumplen con unas funciones especficas que van encadenadas a la mano de
obra. La causa principal del inconveniente fue que no se program el alquiler por parte del
dueo y la envo para otra obra.
Las otras ocho encuestas realizadas arrojaron un consolidado de prdidas en el proceso
el cual se evidencia
la tabla Consolidado de prdidas durante el proyecto que se
encuentra en el Anexo E.
Las siguientes figuras muestran el acumulado de prdidas y su porcentaje de ocurrencia
durante el transcurso del proyecto:
63
Figura 5-1. Acumulacin de prdidas semanales (Horas)
Perdidas Tiempo Semanal

(Horas)
40
20
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Perdidas (Horas)
Sem
Fuente. El autor
Figura 5-2. Tipos de prdidas en el proyecto objeto de estudio

Interferencia
Modificaciones
Sectores Otros
por
conelotras
diseo
congestionado 8%
cuadrillas
0%
s con
3% trabajadores
4%
Traslados a
otras reas Esperando por
de trabajo informacin
2%
9%
Modificaciones
por errores de
construccin
7%
Modificaciones
Esperando por errores de
por equipos prefabricacin
2%
11%
Fuente. El autor
Tipo de perdida
Esperando
Material (
Bodega)
14%
Esperando por
materiales
20%
Esperando por
herramientas
no disponibles
20%
64
Figura 5-3. Acumulado de prdidas en los procesos constructivos en horas y sus causas
120,00%
120
100
80
60
40
20
0
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Frecuencia
% Acumulado
Fuente. El autor
Las causas de las prdidas en la ejecucin del proyecto fueron tratadas durante las
reuniones semanales, en las cuales participaron el Gerente, el Director del Proyecto,
Maestro de Obra
y los Contratistas. En la figura se evidencia una reduccin de las
prdidas en ms del 70% luego del proceso de implementacin de las acciones de mejora
y la visualizacin de los factores que inciden en las prdidas del proceso constructivo. El
cuadro acciones de mejoras aplicadas al proyecto objeto de estudio que se encuentra en
el Anexo E, se evidencian las estrategias implementadas para mejorar la gestin en
algunos procesos durante la ejecucin del proyecto
Las acciones tomadas para minimizar las prdidas en el proceso contractivo fueron
eficaces en su implementacin, el xito de estas se di por el compromiso de la Gerencia
y la Direccin del Proyecto hacia la mejora continua y la constante mejora continua
en
los procesos.
Los resultados arrojados por la implementacin de los preceptos de la filosofa Lean
Construction produjeron un cambio en la gestin administrativa del proyecto y en la
manera
de cmo se realizaban las actividades.
medicin de los tiempos de construccin

formaron parte de
productividad.
La identificacin
de prdidas y la
junto con la cultura de la mejora continua
las acciones de mejora que ondearon en el aumento de la
65
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin y aplicacin de la Filosofa Lean al proyecto de construccin arroj
resultados favorables en cuanto a la gestin administrativa, proceso de planeacin y
ejecucin
del proyecto, se evidenci una reduccin considerable en las prdidas
generadas durante el proceso constructivo
y por consiguiente una mejora en la
productividad. Lo anterior se dio gracias al compromiso de la Gerencia y de las partes

interesadas en el proyecto, a la aplicacin de la metodologa y al avance del mejoramiento
continuo en los procesos;
resultado de la planeacin realizada en las reuniones
programadas semanalmente.
Las empresas de construccin que busquen el mejoramiento en la productividad de los
proyectos que se llevan a cabo, deben empezar por capacitar y comprometer al personal
asignado en la planeacin
administrativa.
De
esta
y ejecucin de los proyectos en temas de gestin
forma
se
facilitar
la
aplicacin
de
estos
principios
adecuadamente, en el proyecto objeto de la implementacin de la metodologa Lean se

evidenci
que las personas capacitadas y con un alto grado de compromiso en el
mejoramiento continuo
aportaron sugerencias para encontrar
procesos enfocndose en la productividad
soluciones en sus
reduccin de prdidas
en el proceso
constructivo.
Los recursos utilizados en el desarrollo del proyecto de construccin como materiales,
herramientas, maquinaria y equipos deben ser prioridad en el proceso de planeacin,
teniendo en cuenta que la ausencia de estos en la obra ocasiona aproximadamente el
60% de los tiempos no contributivos y aumenta los tiempos colaborativos, teniendo
como resultado un factor negativo que afecta la productividad.
Dentro del proceso de planeacin se debe realizar la
necesarios tanto semanal como general, con el fin de
programacin de
recursos
garantizar la disponibilidad de
estos durante la ejecucin de los proyectos y evitar retrasos que vayan en detrimento de
la productividad, es indispensable que se establezcan los compromisos
con
los
proveedores de estos recursos y as obtener confiabilidad en la total disponibilidad de las

cantidades solicitadas en el tiempo requerido y programado. Los retrasos que se dieron
en
el proyecto objeto de la aplicacin de la metodologa se generaron por la no
66
disponibilidad
de
algunos materiales, herramientas
y equipos
que
se hacan
absolutamente indispensables en momentos determinados. La seleccin de los

proveedores se debe realizar en forma detallada y precisa teniendo en cuenta variables
como tiempo de entrega, disponibilidad de los recursos, etc., y no centrando la atencin
tan solo en el valor que ellos ofrezcan ya que esta sola variable no garantiza la certeza
de contar con los recursos segn los parmetros necesarios para que se beneficie la
productividad en el proyecto.
La toma de tiempos y su tabulacin permiten descubrir las causas principales de las
prdidas en los procesos de construccin, es necesario que las empresas enseen a
manejar tanto a los Maestros de Obra como a los Directores de Proyecto los formatos de
recoleccin de tiempos y la tabulacin de los mismos.
Se debe fomentar la cultura de medicin en los procesos de construccin, dado que sin
estos es muy difcil realizar un proceso de mejora continua e interpretacin de la
informacin. Se deben impartir las capacitaciones al personal en todo lo referente a la
interpretacin de los indicadores.
Una interpretacin acertada de estos datos da origen a la identificacin de las prdidas y
al impacto hallado en la productividad, los indicadores de medicin de la productividad
hacen posible que las mejoras sean visibles.
La aplicacin de software especializados como Microsoft Project y otros del paquete
Office se hacen necesarios
para la interpretacin, captura y organizacin de la
informacin. En el proyecto objeto de la aplicacin de la filosofa Lean fueron utilizados

estos recursos observando mejores resultados en la toma de decisiones obteniendo
soluciones ms acertadas, gracias a la organizacin de la informacin
Los datos encontrados para esta investigacin son del ao 2005 2006, situacin que
evidencia
en Colombia que el tema de la productividad en la construccin no est lo
suficientemente generalizado, ni asimilado por las constructoras y personal asignado a

los procesos de planeacin. Es de vital importancia que exista una masificacin de esta
filosofa a nivel nacional para que la industria inicie procesos competitivos con respecto a
otras industrias como la manufacturera, las cuales a travs de modelos de gestin han
logrado mejoras en la productividad de las operaciones.
67
A. Anexo: Marco Terico y Estado

Actual del Problema
68
2. Proceso de generacin de conocimiento y aprendizaje

El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a travs de
un modelo de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido
Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza

dinmica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin
ontolgica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo las siguientes cuatro fases:
1.
Socializacin: Es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y
que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin.
2.
Exteriorizacin: Es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos
explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de metforas, conocimiento de por
s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin. La exteriorizacin es
la actividad esencial en la creacin del conocimiento.
3.
Combinacin: Es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento
explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explcito.
4.
Interiorizacin: Es el proceso de incorporacin de conocimiento explcito en
conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de
los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los
69
miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de

trabajo.
La creacin del conocimiento es lo que permite en conjunto con la implementacin de

nuevas tecnologas, que las organizaciones mejoren su productividad. Sin embargo, en la
construccin debido a la alta rotacin del personal y la deficiencia en polticas de
capacitacin, la transferencia del conocimiento tcito a conocimiento explcito es muy
limitada, lo que no permite que los niveles de productividad se incrementen
constantemente. As mismo, no hay incentivos que ayuden a que el conocimiento
adquirido con la experiencia sea transmitido a la organizacin.
En las organizaciones dedicadas a la construccin, los sistemas de gestin de la calidad

son lo que permiten que exista una transferencia del conocimiento y que se presente un
aprendizaje organizacional e individual.
No obstante, la mayora de las organizaciones consideran los sistemas de gestin de la

calidad como un requisito para la obtencin de un certificado que les permita formar parte
de un grupo selecto de oferentes y no como una herramienta para el mejoramiento de los
procesos a travs del aprendizaje.
Para lograr aprendizaje en el sector de la construccin es fundamental que la planeacin

sea permanente en todos los aspectos de las obras y que exista una gestin eficiente por
parte de los administradores de los proyectos. As mismo, debe existir transferencia del
conocimiento a travs de las acciones correctivas y preventivas en los diferentes
proyectos, y las compaas deben tener un mecanismo que permita transmitir las
acciones a toda la organizacin.
3. Causas que generan prdidas en el proceso de produccin de la construccin
3.1 Problemas de diseo

Una de las principales causas de esperas, reprocesos y dems interferencias en el
proceso de produccin en la construccin se deben a problemas en los diseos. Los
problemas en los diseos se presentan principalmente por la costumbre de iniciar la
construccin con diseos incompletos, as como con diseos que no han sido
coordinados y que presentan inconsistencias entre los mismos.
3.2 Deficiente administracin
70
La logstica de la construccin requiere de planeacin y control de la planeacin, lo cual

se logra bajo un estricto seguimiento del proceso de produccin. La organizacin de
personal para los proyectos de construccin se enfoca hacia la experiencia tcnica y no
hacia la capacidad de gestin del personal que estar a cargo de los proyectos.
El personal a cargo de los proyectos no es capacitado para liderar y gestionar

eficientemente el proceso de produccin. La administracin de los proyectos se realiza
bajo el esquema de solucin de problemas y no bajo un esquema de planeacin de la
produccin.
3.3 Mtodos de trabajo inadecuados

En la construccin no hay una cultura arraigada de medicin, que permita controlar y
mejorar los diferentes procesos de produccin. La planeacin y control de la misma,
permitira detectar mtodos ms eficientes para realizar las actividades de construccin, al
analizar y optimizar los diferentes recursos.
3.4 Problemas del recurso humano

El rendimiento de la construccin depende principalmente del recurso humano, sin
embargo las organizaciones no cuentan con polticas enfocadas hacia la gestin del
recurso humano. La alta rotacin no permite que haya un aprendizaje de las actividades
que permita mejorar el rendimiento de las mismas.
3.5 Problemas de seguridad industrial

El sector de la construccin convive con niveles altos de accidentalidad. As como la
planeacin, los administradores de los proyectos de construccin consideran el tiempo y
los recursos invertidos en mejorar la seguridad industrial de los proyectos en poco
productivos.
3.6 Sistemas de control

El control de la produccin en la construccin se enfoca principalmente en la medicin de
las desviaciones del costo y el tiempo. No existe una cultura proactiva que permita
controlar anticipadamente las diferentes actividades o tomar acciones correctivas en el
momento adecuado.
3.7 Grupos de apoyo deficientes
71
Las deficiencias en planeacin, presupuestacin y contratacin (compras), no permiten

que los administradores de los proyectos cuenten con los recursos necesarios a tiempo
para ejecutar las diferentes actividades.
4. Causas de prdidas en la construccin

El arquitecto Luis Fernando Botero (2006), clasifica de la siguiente manera las causas que
determinan las prdidas en los procesos de produccin en la construccin:
4.1 Causas controlables
Flujos: Falta de recursos y falta de informacin.
Conversiones: Mtodo inapropiado, planeacin deficiente y calidad deficiente.
Administracin: Toma de decisiones (mala distribucin y malas instalaciones) y

control ineficaz.
4.2 Causas no controlables
- Fallas en flujos externos.

- Causas externas.
3. PRINCIPIOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIN
Koskela (1992), en su reporte tcnico establece los siguientes principios para el

mejoramiento del proceso de produccin:
REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.
Las actividades que agregan valor, son aquellas en las que los materiales o la informacin
son transformados cumpliendo con los requerimientos del cliente. Las actividades que no
72
generan valor (prdidas), son aquellas que consumen tiempo, recursos y espacio pero no
agregan valor al producto final.
Las investigaciones realizadas a nivel mundial y la experiencia han demostrado que las
actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos. Generalmente,
solo un 3% a un 20% de las actividades agregan valor (Ciampa, 1991).
Koskela, identifica tres causas raz en las actividades que no generan valor: diseo,
desconocimiento de tcnicas de gestin y la naturaleza inherente de la produccin.
Los diseos de los proyectos de construccin, elaborados por diferentes especialistas y la

falta de coordinacin de los mismos, incrementan las actividades que no agregan valor. El
enfoque ms tcnico que de gestin en los proyectos, con ausencia casi total de
planeacin y control de la misma (medicin de los flujos), por falta de capacitacin en
herramientas administrativas al personal encargado de la direccin de los proyectos
propicia el incremento de las actividades que no generan valor. As mismo, la naturaleza
de la produccin acepta y convive con los errores, defectos, accidentes, etc., inherentes a
los procesos.
Sin embargo, algunas actividades que no generan valor para el cliente externo, son
necesarias y generan valor para el cliente interno, por lo tanto, dichas actividades deben
ser ejecutadas de la mejor manera buscando la mayor eficiencia y efectividad, lo que se
traduce en una mejora para el proceso global.
La planificacin de los proyectos ayuda a detectar los procesos de conversin y de flujo,

permitiendo actuar sobre las actividades que deben ser eliminadas y las que pueden ser
ejecutadas de una manera ms eficiente.
Incremento del producto final considerando sistemticamente los requerimientos

del cliente. El valor del producto final se obtiene mediante la satisfaccin de los
requerimientos del cliente y no por la conversin como tal. Como se mencion
anteriormente, existen dos tipos de clientes, el interno (las actividades subsecuentes) y el
externo (cliente final). En los procesos de produccin en el sector de la construccin, los
clientes no estn claramente definidos, ni los requerimientos de los mismos, el objetivo
que predomina en la construccin es minimizar los costos en cada etapa.
La aplicacin del principio radica en caracterizar los procesos e identificar y analizar cada
cliente (internos y externos) y los requerimientos del mismo. Para la aplicacin de este
73
principio es fundamental que la caracterizacin se realice desde la concepcin del

proyecto, en la coordinacin de los diseos y durante el proceso de construccin,
investigando y detallando los requisitos por etapa hasta la entrega al cliente final.
Reduccin de la variabilidad. Los procesos de produccin son variables. Segn

Koskela, existen dos razones para reducir la variabilidad de los procesos. La primera, es
que desde el punto de vista del cliente final, un producto uniforme es mejor, y la segunda
es que la variabilidad de una actividad, especialmente en el tiempo de duracin, aumenta
el volumen de las actividades que no generan valor, ya que es muy posible que el atraso
de las actividades genere interferencias y reprocesos.
La planificacin de las actividades y el control de las mismas permiten reducir la

variabilidad en los procesos de construccin, variabilidad que es aceptada en el modelo
de produccin convencional.
Reduccin del tiempo de ciclo. El flujo de la produccin puede ser caracterizado

por el tiempo de ciclo, el cual es el tiempo requerido por un elemento para recorrer todo el
flujo de la produccin. El tiempo de ciclo es el tiempo de conversin, ms el tiempo de
inspeccin, ms el tiempo de espera y ms el tiempo de movimiento o transporte. En el
nuevo sistema de produccin la reduccin del tiempo de ciclo se logra mediante la
eliminacin o minimizacin de las actividades que no generan valor.
La eliminacin y minimizacin de actividades que no generan valor permite obtener los

siguientes beneficios:
o
Entrega ms rpida al cliente final.
Reduccin de los pronsticos sobre la demanda futura.
Disminucin de interrupciones del proceso de produccin.
Se facilita la gestin, debido a la disminucin de inconvenientes o imprevistos.
Disminucin de costos asociados con los flujos.
74
B. Anexo :
Proyecto Servicio
De
Mantenimiento, Adecuacin y Ampliacin del
Archivo Central de La Base Naval A.R.C
Bolvar
75
Diagrama de Pareto - Tipo de perdidas y su

frecuencia
Proyecto 1
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
250
200
150
100
50
0
Series1
Series2
76
Acumulado de perdidas semanales (Horas)

35
30
25
20
15
10
5
0
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Series1
Series2
Series3
Series4
77
C. Anexo: Remodelacin del Centro Zonal

ICBF
78
Diagrama de pareto - Tipo de perdidas y su

frecuencia
Proyecto 2
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
300
250
200
150
100
50
0
Series1
Series2
Acumulado de perdidas semanales (En horas)

Proyecto 2
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Series3
Series4
79
D. Anexo: Triangulacin de la Informacin
80
Ttulo del eje
Comparacin entre la frecuencias de las perdidas en los

proyectos objeto de estudio
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Probelmas en el
diseo
Deficiente
Adminsitracin
Mala planeacin
Consorcio archivo naval
26
36
Remodelacin del centro

zonal ICBF
26
31
81
BIBLIOGRAFIA
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construction projects. In: Annual Conference of the International Group for Lean Construction
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Propuesta de metodologa para la

implementacin de la Filosofa Lean

Jhonattan Guillermo Tercero Martnez Ribn

Universidad Nacional de Colombia

Propuesta de metodologa para la

Jhonattan Guillermo Tercero Martnez Ribn

Tesis presentada como requisito parcial para optar al ttulo de:

Universidad Nacional de Colombia

1.2.1 Justo a Tiempo..

1.2.2 Control total de la calidad .

1.2.3 Conceptos relacionados con la produccin Lean

1.3 Procesos de produccin..

1.3.1 Modelo de produccin convencional ......

1.3.2 Nuevo modelo de produccin para la construccin ...

1.3.3 Implementacin de la filosofa Lean ..... 11

1.5 Medicin de los tiempos para la identificacin de prdidas ...

1.6 Estado actual del problema..

1.6.1 Experiencia colombiana...

1.6.1.1 Resultados medicin de tiempos productivo y contributivo.

2. Captulo II - Metodologa de Investigacin..... 20

3.1 Servicio de mantenimiento, adecuacin y ampliacin del Archivo Central de la Base

Captulo IV- Ruta de planeacin y ejecucin para proyectos de construccin

4.1 Sensibilizacin sobre lean Construction ... 39

4.3 Elaboracin del diseo . 40

4.8.5 Encuestas de identificacin de prdidas ...... 52

Capitulo V Proyecto objeto de aplicacin de la metodologa Lean ...... 54

Tabla 2. Caracterizacin del proyecto 1 ..... 24

Tabla 5. Etapas de investigacin del proyecto 2 ..

Tabla 6. Etapas de investigacin del proyecto 2 .32

Tabla 14. Proceso de Aprendizaje Organizacional ..46

Tabla 17. Formato de registro de tiempos en los proyectos de construccin..

Tabla 21. Programa de capacitaciones ....

Tabla 22. Indicadores de medicin para el proyecto ... 56

Tabla 24. Parmetros para la escogencia de los proveedores ..

Tabla 25.Asignacin de cuadrillas a las actividades del proyecto ..

Tabla 26. Resultados de la medicin de tiempos no productivos en el proceso

el normal desarrollo del proceso constructivo,

prdidas en el debido desarrollo

construccin. Esto se debe a la escasa

planeacin o ausencia total de la misma,

paradigmas muy arraigados y control de estos agentes basados solo en la experiencia y

Sistema de produccin Justo a tiempo

La productividad en la construccin se atribuye, tanto a las conversiones como a los

principal causa de los anteriores problemas es la falta de gestin y la no aplicacin de

Fuente: Camacol (2005). Informe Econmico. Abril

en el proceso constructivo, todo esto se ve reflejado

cumplimiento del cronograma propuesto para el proyecto, sobrecostos en las actividades

1. Captulo I - Marco Terico

En la construccin existen diferentes clases de productividad de acuerdo con el tipo de

Los cuales al interactuar representan la productividad de la construccin.

En la construccin se han detectado diferentes factores que afectan la productividad

1.2 Produccin Lean

El sistema de produccin de Toyota se enfoc en producir los automviles de acuerdo con

eliminacin de los inventarios y cualquier otro desperdicio, a travs de un lote pequeo de

Por lo tanto, en la produccin Lean es fundamental la coordinacin entre la lnea de

Los principios Lean son:

Especificar claramente el concepto de valor desde la perspectiva del cliente.

las interfaces de los diferentes pasos.

Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyectos.

Buscar de manera continua la perfeccin (eliminar constantemente las prdidas).

La clave de la visin de flujo radica en la eliminacin del desperdicio de los procesos de

1.2.1 Justo a Tiempo

El concepto de desperdicio (prdida) es la piedra angular del Justo a Tiempo. Las