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Jos Ramn Rodrguez Bermdez

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1. Los sistemas de informacin en la empresa

Aclaremos, en primer lugar, algunos trminos. Siguiendo a Pastor (s/f), en la

figura 1 podemos imaginar el sistema de empresa organizado en tres niveles.
Figura 1. El sistema de informacin en la empresa

Fuente: Pastor (s/f)

En la base de la pirmide encontramos el sistema de produccin, donde se

transforman una serie de materias primas (inputs) en productos (outputs) mediante el trabajo humano y una serie de mecanismos y herramientas.
El sistema de informacin proporciona soporte al sistema de produccin,yalavez extrae datos y conocimientos del mismo. El sistema de informacin incluye las herramientas o infraestructura tecnolgica (los
sistemas informticos). Informacin y tecnologa constituyen un binomio, dos caras de la misma moneda. No puede imaginarse la informacin sin tecnologa, ni al revs.

A lo largo de ese mdulo y del resto de la asignatura, utilizaremos las expresiones sistema(s) de informacin y modelo de informacin, en este sentido genrico,
que incluye como un todo la estructura de datos/contenidos, procesos, aplicaciones e infrastructura tecnolgica. En el apartado siguiente, ampliamos este
concepto, con una descripcin ms tcnica del modelo de informacin. En
ocasiones, podremos utilizar como sinnimo la expresin sistemas y tecnologas de la informacin (o la expresin abreviada SI/TI). En cambio, utilizaremos las expresiones tecnologas de la informacin (TI y TIC, incluyendo
las de comunicaciones), sistemas informticos o simplemente tecnologas
para referirnos a los componentes de infrastructura tecnolgica (hardware y
software de base).

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Finalmente, y volviendo a la figura 1, en la cima de la pirmide encontramos

los sistemas de decisin o sistemas gerenciales, es decir la informacin que
necesitan los directivos para tomar decisiones.
En 1985, Michael Porter 1985 formul la teora de la cadena de valor, que intenta representar la forma en que las empresas y los sectores industriales crean
y reparten la riqueza. Despus de Porter, se entiende que las empresas estn
organizadas en un conjunto de procesos bsicos (la cadena de valor primaria)
donde se produce la riqueza y un conjunto de procesos de soporte, necesarios
para alimentar la cadena de valor primaria (Figura 2).
Figura 2. La cadena de valor interna

Fuente: Andreu, Ricard, Valor (1996)

En la cadena de valor, el sistema de informacin forma parte de la infrastructura de la empresa y, como el proceso de recursos humanos
(dirigir personas), alimenta y proporciona valor para todos y cada
uno de los procesos de la organizacin (Figura 3).

Figura 3. El sistema de informacin en la cadena de valor

Fuente: Andreu, Ricard, Valor, 1996

La cadena de valor
Este modelo es una parte central del anlisis y definicin de
las estrategias de empresa en la
poca contempornea y por
tanto se usar muy extensamente en toda la asignatura.
En este mdulo Tecnologas
de la informacin y estrategias
de empresa proporcionaremos una explicacin ms extensa de la teora de la cadena
de valor.

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En la actualidad, an se puede dar un paso ms all. Por una parte, se podra

decir que la cadena de valor se ha extendido fuera de los lmites de la empresa
(la cadena de valor externa o extendida). Cada empresa forma parte de un
sistema ms amplio con el que intercambia bienes, servicios e informacin.
Procesos internos son realizados ahora en cooperacin con proveedores, distribuidores y los propios clientes. La informacin y las redes de informacin
son el pegamento que relaciona a cada agente con los dems. En segundo lugar, la informacin y las tecnologas se han incorporado a los productos y servicios tradicionales (una fotocopiadora es ahora un sistema de informacin,
que incluye sistemas de autodiagnstico, correccin e incluso mantenimiento
a distancia; o forma parte de un sistema de produccin y gestin de documentos en red). En tercer lugar, las nuevas tecnologas y en especial las redes pblicas, han dado lugar a negocios que son puramente negocios de intercambio
e intermediacin de informacin (por ejemplo, los sistemas de subasta y distribucin on-line, como Amazon.com). Cada vez ms, los negocios estn basados en la gestin de la informacin y la informacin se ha convertido en un
valor econmico en s misma (Figura 4).
Figura 4. La empresa basada en la informacin

Fuente: Earl (2000), modificado

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2. Evolucin del modelo de SI/TI

El modelo de informacin de empresa (o modelo de SI/TI) es la representacin formal a alto nivel de los componentes bsicos del negocio y
sus implicaciones en sistemas y tecnologas de la informacin.

El modelo de informacin de empresa es muy estable, ya que se corresponde

con la misin de la empresa (en qu negocio estamos), sus procesos de negocio
(la cadena de valor interna) y su estructura de relaciones (la cadena de valor
externa). Tambin sus componentes tecnolgicos son bastante estables, ya
que se corresponden con opciones o decisiones estratgicas que tienen a perdurar a lo largo de aos y con los ciclos de evolucin propios de la tecnologa.

Cada empresa tiene un modelo de informacin nico, ya que cada negocio es

diferente. Asimismo, en un mismo sector industrial se producen similitudes y,
por tanto, es posible identificar, a veces, modelos de informacin genricos.
Tambin a lo largo del tiempo y con el desarrollo econmico y tecnolgico es
posible establecer grandes ciclos o periodos histricos. La evolucin del modelo de informacin de la empresa, de las propias tecnologas de hardware, software y comunicaciones y del rol y la organizacin de los SI/TI en la empresa
han transcurrido con bastante paralelismo (Applegate 1995, Fereaud, 2000)
(Tabla 1).
Tabla 1. Evolucin del Paradigma de los Sistemas de Informacin
El mainframe
(1950-1970)

Microordenadores
(1970-1980)

Informtica
distribuida
(1980-1990)

Centralizada

Descentralizada

Cliente-Servidor

Ubicua

Aplicaciones

Datos

Negocio

Conocimiento
Muy abierta

Ubicuidad
(1990-Actual)

Propietaria

Propietaria

Abierta

Redes WAN

Redes LAN

Integracin

Internet

Muy lenta

Lenta

Rpida

Muy rpida

Especialistas

Soporte usuario

Usuario Final

Hbridos

Fuente: Applegate. 1995

En sus orgenes y hasta los aos 70, el objetivo del modelo de informacin
era el soporte a los departamentos, especialmente en funciones como la
contabilidad o la administracin de personal. Se automatizan los procesos,
normalmente como aplicaciones llamadas corporativas, de un solo uso. Esta
poca corresponde al desarrollo de grandes sistemas hardware (mainframe), con bases de datos, sistemas operativos y lenguajes de desarrollo propias de esos sistemas (sistemas llamados propietarios). Redes propias de cada
empresa conectan los sistemas centrales con terminales de teleproceso

En el apartado 4 se muestran
los componentes bsicos del modelo
de informacin.

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(pantallas tontas). El mundo de los microordenadores (aos 70 y primeros 80) no deja de ser una variante, que permite extender la filosofa del
mainframe a negocios separados o territorios alejados geogrficamente. La
informtica est centralizada, es nica para toda la organizacin y gestionada y operada por especialistas.
Durante los aos 80 y entrados los 90, los negocios independientes y los
departamentos grandes comienzan a disponer de sus propios sistemas y los
usuarios tienen mayor autonoma y capacidad de proceso. Aparecen los
primeros sistemas estndar, independientes de proveedor (Unix) y, sobre
todo, el PC. Se desarrollan arquitecturas cliente-servidor, sobre redes ms
pequeas y con mayor capacidad. Es la poca de la informtica distribuida.
La informtica se pone al servicio de los directivos y usuarios. Aparecen herramientas de anlisis y ayuda a la toma de decisiones, y paquetes integrados de gestin (los ERP'S o sistemas de empresa pueden entenderse como
modelos de informacin genricos de uno o varios sectores industriales).
Los usuarios comienzan a ganar conocimiento y poder sobre los sistemas
de la informacin y la organizacin de la funcin informtica se hace ms
descentralizada o al menos federal.
Desde finales de los 90 hasta la actualidad, la informacin se convierte en
un objeto central de valor para la empresa y sus relaciones (clientes, proveedores, distribuidores). Las nuevas tecnologas de las comunicaciones y
en particular la internet modifican la organizacin interna y externa de la
empresa. La informtica se orienta hacia el cliente interno y, sobre todo,
externo. Es la poca de la integracin y conectividad entre aplicaciones, las
arquitecturas multi-capa, los sistemas de inteligencia de negocio y de gestin de las relaciones con los clientes. El abaratamiento de los costes de
proceso, comunicacin y, en menor medida, almacenamiento; el aumento
de la velocidad de transmisin; la convergencia y ubicuidad de las tecnologas y la capacitacin de los usuarios a travs de herramientas ms fciles
de manejar y ms extendidas; la facilidad brutal de acceso a la informacin... todos estos elementos modifican completamente el rol de la informtica, en unas dimensiones que todava no sabemos calcular. Esta poca
constituye un salto incluso econmico, sociolgico o antropolgico que ya
se conoce como la era de la informacin y el conocimiento (Castells,
2000).

Podra decirse, por tanto, que la evolucin del modelo de informacin

de empresa, desde un punto de vista estratgico, es un camino recorrido
desde la fase incial de procesamiento de datos y soporte a los procesos
administrativos hasta una fase actual que pone el acento en el uso de la
informacin y la aportacin de valor desde la informtica (Porter y Miler, 1985 y Earl, 2000) (figura 5).

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Figura 5. Evolucin del modelo de Informacin de empresa

Fuente: Elaboracin propia a partir de Porter y Miller (1985) y Earl (2000).

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3. Estrategia de SI/TI. Alineamiento Estratgico

Como hemos visto en el apartado anterior, la evolucin de la gestin de los

sistemas de informacin ha ido tambin en paralelo a la de las necesidades de
la e m p r e s a y a l a tecnologa. Hasta hace poco, y an es as en muchas empresas, la visin que han tenido los directivos acerca de los SI/TI ha sido la de
un recurso ms o menos necesario que usar a discrecin. Con el tiempo, este
papel ha ido evolucionando. La demanda de aplicaciones ha ido creciendo, en
especial por departamentos (produccin, i+d, marketing y ventas...) en contacto con los clientes y con los aspectos ms centrales del negocio. En segundo
lugar, el peso del gasto e inversin en informtica ha ido siendo mayor, por lo
que las decisiones de prioridades e impacto estratgico son mayores tambin.
En tercer lugar, las tecnologas ms nuevas, y en particular la internet, han
abierto nuevas posibilidades de hacer negocios. Finalmente, los ejecutivos
principales son ms conocedores de las posibilidades de la tecnologa y estn
ms involucrados en las decisiones de SI/IT.
En los ltimos diez aos, se ha ido mostrando la necesidad de alinear la estrategia de negocio (a qu clientes servimos, con qu productos, a dnde se dirige nuestro negocio) con la estrategia de sistemas de informacin (qu
aplicaciones necesitamos para soportar nuestros porcesos de negocio y nuestra
estrategia, qu informacin necesitamos para tomar decisiones) y, finalmente, alinear sta con la estrategia tecnolgica. Las estrategias de sistemas de informacin son estrategias de gestin de la demanda, enfocadas a las
aplicaciones. Las estrategias de tecnologa de la informacin son estrategias de
oferta, enfocadas a la infraestructura (figura 6).
Figura 6. La relacin entre la estrategia de negocio y las estrategias de SI yTI

Fuente: Elaboracin propia a partir de Ward y Peppard (2003).

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El concepto de alineamiento estratgico tiene su origen en un proyecto de investigacin del Massachussets Institute of Technology (MIT), dirigido por el
profesor Scott Morton, a principios de los 90. Como resultado del estudio, se
observ que las empresas que no obtenan beneficios para el negocio de sus
inversiones en SI/TI eran aqullas en que no exista un encaje entre las estrategias de negocio y las estrategias de sistemas y tecnologas. El modelo ha
sido perfeccionado por varios autores y tiene en la actualidad varias versiones.
Es una herramienta til para diagnosticar el estado actual de los SI/TI en una
empresa desde el punto de vista estratgico y se usa frecuentemente al inicio
de los Planes de Sistemas de muchas empresas. Una versin simplificada se
presenta en la figura 7, que relaciona en una matriz el nivel de integracin
funcional (la relacin entre negocio y tecnologa) y el nivel de integracin estratgico (la dimensin interna y externa).
Figura 7. El modelo de alineamiento estratgico

Fuente: Elaboracin propia.

En cada cuadrante de la matriz se analizan una serie de dimensiones, por ejemplo:

La estrategia de negocio incluye aspectos como el alcance del negocio
(clientes, productos, mercados), los factores crticos de xito (competencias
y habilidades distintivas de la empresa, el en qu somos buenos) y los aspectos de gobierno y toma de decisiones en la empresa.
La infraestructura analiza los aspectos de organizacin administrativa (nivel de centralizacin, agrupacin jerrquica y funcional), procesos de negocio y gestin de los recursos humanos.

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En Espaa, este concepto se ha

presentado por Andreu y otros
(1983).

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La estrategia de IT incluye la cobertura funcional, los factores crticos de

xito de IT (en qu somos buenos) y la gestin y gobierno de los SI/TI.
La infraestructura se refiere a la arquitectura tecnolgica, los procesos de
trabajo de IT y la gestin de los recursos humanos (las capacidades y los
procesos de gestin del personal).

El modelo no debe considerarse esttico. En las organizaciones de SI/TI

de xito, existe un proceso continuo de alineamiento de la estrategia de
negocio con la estrategia de sistemas y tecnologas para asegurar que obtienen todo el valor/impacto en el negocio de los recursos empleados.

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4. Decisiones en materia de sistemas de informacin

que no se pueden delegar en la direccin de sistemas

Aunque se discute por algunos polemistas (Carr 2004), los sistemas y tecnologas de la informacin constituyen potencialmente un activo estratgico,
una fuente de ventaja y de riesgo competitiva y, como mnimo, mueven un
volumen de gasto muy relevante. Las decisiones de direccin estratgica, que
hemos examinado en el apartado anterior, ya muestran la enorme complejidad de temas y preocupaciones y su impacto en la empresa. La direccin general y los primeros ejecutivos de las empresas no pueden dejar de pensar en
ello, disponer un nivel de conocimiento sobre los SI/TI suficiente para trabajar y dialogar con la direccin de sistemas y tomar cierto tipo de decisiones
que no se pueden delegar en los tecnlogos (Ross y Weill (2002) y VV.AA.
(1995)).

Para examinar el papel de los SI/TI en el negocio y la salud actual de los sistemas de informacin desde el punto de vista estratgico, la direccin general
debe preguntarse:
Preguntas sobre SI/TI que debe hacerse la direccin general
Cmo de importantes son las TI para nuestro xito y supervivencia? Estamos perdiendo
oportunidades para obtener ventajas competitivas si aprovechamos mejor las TI?
Estamos priorizando las inversiones de TI en las reas adecuadas? Gastamos el dinero
de manera efectiva y eficiente?
Estamos manejando los activos e infrastructura de TI de manera efectiva y eficiente?
Est la organizacin y direccin de nuestras TI, en su sentido amplio, ubicada en el nivel
correcto de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos que debe cubrir? Estamos bien
organizados para identificar, evaluar y asimilar las tecnologas emergentes en el momento
oportuno?
Est nuestra infrastructura suficientemente aislada contra los riesgos de un gran desastre
operativo? Tenemos los sistemas de seguridad, privacidad y gestin de riesgos adecuados
para asegurar el nivel de servicio que necesitamos?
Estn preparados nuestros directores de sistemas y nuestros lderes de negocio para
definir y ejecutar nuevas estrategias de negocio basadas en las oportunidades de las TI?
Tenemos un dilogo abierto y efectivo entre los directivos de negocio, los directores
de sistemas, los usuarios y los socios externos?
Fuente: Applegate, Austin y McFarlan (2003)

La direccin general debe asegurar que se dispone de una estrategia global de sistemas y tecnologas de la informacin y participar en su diseo
e implantacin.

La forma o documentacin de esta estrategia puede variar, pero adopta normalmente la forma de un Plan Estratgico de SI/TI. El ltimo mdulo de esta
asignatura se refiere a la planificacin estratgica. Michael Earl proporciona
un marco general para establecer la estrategia de SI/TI, desde el punto de vista
de la direccin general (Earl 2000) (figura 10).

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Figura 10. Estrategia de SI/TI. El esquema de la direccin general

Fuente: Elaboracin propia a partir de Earl (2000).

El papel de la IT en nuestro negocio debe formar parte de la estrategia general de la empresa. En funcin de nuestros mercados y productos, de
nuestro posicionamiento competitivo y de la estructura de nuestra organizacin, debemos determinar qu rol debe cubrir la informtica. La informtica debe ser un soporte instrumental de nuestros procesos, una
herramienta de reduccin de costes, una oportunidad para ofrecer servicios
o productos nuevos, nuevos canales, relaciones diferentes con nuestros
clientes, distribuidores y proveedores? Existen nuevas oportunidades derivadas de tecnologas actuales o emergentes que podemos aprovechar?
Son los aspectos relacionados con el por qu, la razn de ser ltima de
los SI/TI en la empresa.
La empresa se estructura segn un conjunto de procesos de negocio (la cadena de valor interna) y relaciones con su entorno (la cadena de valor externa) como vimos en un apartado anterior. El papel fundamental de los
SI/TI es soportar los procesos de negocio, la estructura de operaciones de la
empresa. El modelo de informacin aparece aqu, la estructura de datos,
procesos y aplicaciones. La direccin general debe conocer, comprender y
participar en el diseo del modelo de informacin de alto nivel, y en particular en la priorizacin de los procesos y aplicaciones que son crticas
para ejecutar la misin de la empresa y obtener ventajas competitivas de
coste, servicio, diferenciacin... Las oportunidades de mejora y reingeniera de los procesos derivadas de la implantacin de tecnologas figuran
tambin en este epgrafe. Son los aspectos relacionados con el "qu" de los
SI/TI, las decisiones de contenido.
El tercer aspecto es la organizacin de los SI/TI dentro de la empresa, las decisiones de quin. Se refiere al rol de la direccin de sistemas de infor-

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macin dentro de la estructura de gestin y los rganos colegiados y

personales de toma de decisiones. Las relaciones con los diferentes negocios
y usuarios y la estructura interna de la informtica (centralizada, descentralizada, federal, distribuida, mixta...). El nombramiento de los directivos de
sistemas, la definicin de su perfil profesional y objetivos y el sistema de recompensas. En la actualidad, uno de los aspectos ms relevantes de la organizacin de la funcin informtica desde la perspectiva de la direccin
general, son las decisiones de comprar o hacer, las decisiones de externalizacin y las relaciones estratgicas con los proveedores (partners) principales.
Segn vimos al inicio del mdulo, la direccin de sistemas de informacin
tiene dos dimensiones: la administracin de las tecnologas y la gestin de
la informacin. Esta ltima dimensin est cobrando una importancia creciente y es un objeto principal de la preocupacin de los directores generales y de los principales ejecutivos del negocio. Se trata de ver la informacin
como un recurso estratgico de la empresa y asegurar su utilizacin efectiva
para crear valor para los clientes y para la empresa. Son las decisiones que
se refieren a la creacin, difusin y utilizacin de la informacin, el lado humano y el para qu de los SI/TI.
Y, finalmente, llegamos a las decisiones de tecnologa o, mejor dicho, de
infrastructura o plataforma tecnolgica que, durante mucho tiempo, han
sido las que han monopolizado la atencin de las empresas. El cmo sustitua al qu, la herramienta al contenido. Pero las decisiones de infrastructura son tambin estratgicas, y muy costosas. Cuando las empresas
han comenzado a decidir estratgicamente sobre la construccin e implantacin de nuevas aplicaciones o sistemas de gestin, y se realizan estudios
de impacto y retorno de la inversin, pueden decidir al mismo tiempo acometer enormes inversiones en infrastructura bajo la presin de los tecnlogos y con argumentos tan turbios como la obsolescencia de la
plataforma, la mejora del servicio o la innovacin. Objetivar la inversin en tecnologa, analizar el coste total de la propiedad (TCO) y las alternativas de provisin del servicio, establecer el valor de opcin a futuro de
determinadas tecnologas con una visin ms amplia, disponer de un modelo tecnolgico claro y tener criterios de empresa sobre la adopcin de las
tecnologas emergentes son temas que la direccin general debe conocer y
entender. En este epgrafe se incluyen tambin las decisiones de alto nivel
sobre seguridad/contingencia, nivel de servicio y privacidad.
Decisiones directivas imprescindibles sobre sistemas de informacin
Frecuentemente, los directores generales no tienen la formacin o el tiempo para poder
abordar personalmente todas las decisiones de su nivel relacionadas con los SI/TI en que
deberan involucrarse, por lo que el modelo terico anterior se queda con frecuencia vaco de contenido. En un artculo de Ross y Weill, profesores del MIT (Ross y Weill, 2002)
se propone un programa de mnimos, llamado las seis decisiones que tu gente de TI no
debe nunca tomar y que constituira la lista de temas imprescindibles que el director general no puede delegar (Figura 13). Es interesante observar que, junto a temas que pueden parecer muy obvios (el nivel y las prioridades de gasto e inversin), aparecen
pequeos detalles que, si se analizan tienen un enorme impacto estratgico en el negocio y en el nivel de gasto, como son las decisiones de servicio y seguridad.

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Tabla 2.
Tipo de decisin

Rol del directivo

Nivel de gasto

Establecer el rol de las TI en la empresa y el nivel de gasto

e inversin para conseguir ese objetivo

Prioridades de inversin

Decidir qu procesoso de negocio y proyectos informticos

deben recibir la mayor inversin

Organizacin
de la informtica

Establecer qu tipo de informtica queremos y como

la distribuimos en la empresa

Estndares de servicio

Decidir el nivel de servicio/respuesta que necesitamos

para nuestro negocio y sus costes y beneficios

Nivel de seguridad
y privacidad

Establecer las ventajas e inconvenientes de cada alternativa

Roles y responsabilidades

Clarificar los roles y asignar responsabilidades a los gestores

de negocio

Fuente: Ross y Weil (2002)

En definitiva, el director general tiene que estar equipado para dialogar con la
gente de SI/TI de forma abierta y honesta y formular las preguntas crticas a
tecnlogos y usuarios; como por ejemplo:
Cules son realmente las aplicaciones de las que necesitamos asegurar la
continuidad? Con qu nivel de redundancia?
Dnde y para qu necesitamos un servicio 24 7?

Qu aplicaciones necesitamos en un rabioso on-line y con acceso va

browser? Qu tiene de malo nuestro mainframe?
Dnde es seguro, efectivo y barato introducir una estrategia open-source?
Con qu velocidad?
Cul es el nivel de riesgo estratgico y operativo de nuestros servidores de
red o de internet?
Etc.

En el mdulo del programa,

Organizacin de la Funcin
Informtica se desarrollan ms estas
ideas.

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5. El nuevo rol del director de sistemas de informacin

En palabras de Michael Earl (Earl 2002b), el cambio ya no es una opcin para

los directores de sistemas de informacin. La rapidez del cambio tecnolgico,
el impacto de los SI/TI en el negocio, los volmenes de inversin y gasto en
informtica, la promocin de la informtica dentro de las estructuras de direccin de las empresas son todos factores que estn transformando el papel de
los directores de sistemas dentro de la organizacin, sus prcticas de trabajo,
sus agendas, dedicacin y relaciones, su perfil y su salario.

No pocos directores de sistemas son miembros ahora de los comits de direccin de las compaas y estn entre los directivos mejor pagados de su organizacin. Aunque la crisis tecnolgica del nuevo milenio tambin haya puesto
en cuestin decisiones de gasto en IT, determinados proyectos de inversin,
negocios tecnolgicos y el propio valor de la IT y de sus directivos (Morgan y
Gary, 2002).
Siguiendo a Earl (Earl 2000b) y Morgan y Gary (2002), el trabajo de los profesionales de esta funcin en la actualidad se caracteriza por varios rasgos fundamentales:
Dedican una gran cantidad de su tiempo a descubrir y promover una visin compartida de cmo pueden influir los sistemas de informacin en
el negocio. El director de sistemas ayuda al director general y los principales ejecutivos a crear esta visin y asegurar que el modelo de informacin
y las inversiones en informtica estn alineados con la visin. Es cada vez
ms un hombre de negocios, un gestor de empresa, ms que un tcnico o
tecnlogo. Ha asumido nuevas responsabilidades, sobre la gestin de la informacin y el conocimiento, la mejora organizativa y reingeniera y la
gestin del cambio. Gestiona su propio negocio o rea funcional como una
empresa, que proporciona servicio al resto del negocio y necesita obtener
unos resultados. La crisis tecnolgica de los ltimos aos le ha hecho incidir en la reduccin de costes propios y del conjunto del negocio, en iniciativas no muy populares de externalizacin y en un entorno de nuevas
inversiones muy restrictivo o incluso negativo, que le hace analizar continuamente el impacto y retorno de la inversin y capturar todos los beneficios potenciales para la empresa. Es un agente de cambio para la empresa
en su conjunto y u n reformador del funcionamiento de los propios servicios de IT.

Tienen que trabajar muy cerca de los dems directivos de la empresa,

para entender las necesidades de los negocios y reas funcionales, sus problemas, recoger ideas y prioridades y construir alianzas. Recoge continua-

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mente la percepcin de sus clientes sobre el servicio que reciben de IT y los

transforma en iniciativas de mejora. Trabaja con ellos sobre la usabilidad
de las aplicaciones y asegura la relacin de los diferentes componentes del
negocio. Trabaja tambin intensamente con los proveedores estratgicos y
los proveedores de servicios externalizados, que se convierten en autnticos socios estratgicos. En este sentido, es un gestor de relaciones, un poltico.
Pero tambin un arquitecto (o, an mejor, un urbanista). Muchas organizaciones de IT en estos aos estn revisando su modelo de informacin
para construir nuevas infrastructuras y sistemas de empresa (company
wide infrastructures). Las iniciativas de middleware, redes corporativas y redes compartidas, los servicios web comunes a muchas aplicaciones y la migracin de aplicaciones host y aplicaciones distribuidas al entorno web
han obligado al director de sistemas a repensar el modelo de informacin
y su evolucin, con una visin global del negocio. En la actualidad, como
hemos mostrado, esa visin se extiende fuera de la empresa, por tanto la
visin colaborativa y la persecucin de estndares e iniciativas de conectividad es una clave.
La relacin con el director general o primer ejecutivo de la empresa es crtica, es una condicin de supervivencia y apoyo y es mencionada en todos
los sectores como la primera condicin para causar impacto. Entender bien
qu espera la direccin general de la informtica y qu espera la direccin
de informtica de la direccin general. Tener un acceso fcil y continuado,
disponer de tiempo de la direccin es un recurso crtico. Utilizar ese tiempo inteligentemente para formar al director general, construir un dilogo
abierto, convencer del valor estratgico de la informacin y la tecnologa y
obtener recursos es fundamental. Nuevamente el director de SI/TI es un poltico y un gestor de relaciones y alianzas.

Pero, como seala Earl, no puedes hablar de estrategia, si las caeras no

funcionan. La direccin de sistemas de informacin gana su reputacin y
credibilidad cada da con el funcionamiento ptimo de las operaciones.
El director de sistemas gestiona una fbrica, donde el departamento de produccin es crtico, y sus responsabilidades operativas son muy claras. La
ejecucin efectiva y satisfactoria es fundamental. Y, como en otros servicios de soporte, nadie es consciente del xito cuando las cosas funcionan,
pero todo el mundo es consciente del fracaso cuando las cosas no salen
bien. El director de sistemas necesita establecer objetivos y niveles de servicio con sus proveedores internos o externos y monitorizar estricta y personalmente su funcionamiento. Por el contrario, no debe involucrarse en
las incidencias individuales y actuar permanentemente de bombero.
Debe proactivamente comunicar y negociar con los usuarios principalesyala empresa los niveles de servicio acordados (lo que haremos y lo que no

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haremos) y su cumplimiento. Es tambin por tanto un comunicador y un

negociador.
Finalmente, el director de sistemas de informacin, tanto o ms que otros
directivos, est en un negocio de personas. Por una parte y en el interior
de su organizacin, la captacin y desarrollo de talento es probablemente
la funcin ms crtica. A medida que los servicios de menos valor se externalizan, el diseo y consistencia del modelo de informacin, la planificacin estratgica y el control de proyectos, la supervisin de los proveedores
y el conocimiento funcional del negocio residen en personas snior del departamento de sistemas, cuya retencin y progreso son ms difciles de gestionar.
Por otro lado, como agente de cambio, la sensibilidad hacia el estado de
nimo de la empresa y los aspectos humanos de las transformaciones
son muy importantes. Hay que acertar en el grado y la velocidad de cambio
que la empresa puede asumir. Al director de sistemas de informacin no se
le pide que sea el lder del cambio, sino un agente fundamental dentro de
un cambio que otros deben liderar. Frecuentemente, si acaso, es un lder
en la sombra, el nmero dos, el facilitador ms crtico o el seguidor ms
rpido (fast follower; Vollman y Cordn (2000)) de las iniciativas estratgicas de los negocios.
A continuacin se presenta un resumen de este nuevo rol, que sintetiza aspectos bien conocidos y nuevos.
El rol del director de sistemas de informacin
Vision de la nueva economa en red:
Crear valor a travs de socios, clientes y proveedores
Gestor de informacin:
Gestionar la obtencin, proceso y uso de la informacin y conocimiento de dentro
y de fuera de la empresa
Asegurar y gestionar la aplicacin de estndares de intercambio dentro de la empresa
y del sector
Urbanismo y movilidad tecnolgica:
Capacidad de planear, hacer convivir y evolucionar tecnologas de diferentes generaciones,
lenguajes, conocimientos
Capacidad de trabajar con proveedores y recursos de diferentes tipos, habilidades, culturas
Nuevas organizaciones:
Transformacin de la organizacin con el uso de la tecnologa, reingeniera de procesos
y gestin del cambio.
Nuevas habilidades:
Gestor de relaciones, gestor de contratos, negociador, facilitador, broker, gestor
de proyectos.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Morgan Gary (2002)

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Jordi Vilaseca Requena
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1. De la red de empresas a la empresa red

El marco conceptual elegido para el estudio de las recientes transformaciones de la actividad empresarial es, como no podra ser de otro modo, la teora general de la administracin empresarial (o business management). En
este contexto, y en coherencia con la evolucin terica del concepto de red,
un conjunto de nuevas aportaciones abandona la concepcin exgena de la
tecnologa y centra el anlisis en la interpretacin endgena del progreso
tecnolgico.
Y no slo esto, sino que con la consolidacin de una economa basada en el conocimiento, la economa de la empresa va focalizando el mbito de anlisis en el
estudio de los elementos intangibles y en la orientacin de la produccin a una
demanda global y cambiante. En otras palabras, como siempre, el management
contina analizando las organizaciones y su administracin, aunque actualmente
da prioridad a nuevos elementos competitivos, como la relacin con el entorno,
el papel de las personas y su conocimiento y la descentralizacin de las actividades productivas.
A continuacin, y por su transversalidad e importancia, nos detendremos a
analizar la tecnologa y su relacin con la estrategia y la organizacin empresarial. Es decir, veremos la interpretacin que la economa de la empresa realiza del progreso tecnolgico.

1.1. La economa de la empresa y el progreso tecnolgico

Tradicionalmente, la tecnologa ha sido considerada como un recurso al servicio de la empresa. Ya hemos visto, cuando hablbamos de Adam Smith y de
los economistas clsicos, que la innovacin tecnolgica se consideraba exgena a la actividad empresarial.

Enfoques clsicos
Adam Smith contrast que la eficiencia productiva
de una fbrica de agujas se poda incrementar
mediante la divisin del trabajo (especializacin)
y la utilizacin de una maquinaria mejor. A principios del siglo XX, las teoras de Frederick W. Taylor
relacionaban la consecucin de un grado de eficiencia ms elevado mediante un patrn similar
de especializacin y una utilizacin ms adecuada
de las herramientas y de los individuos.

Segn esta concepcin, que la economa de la empresa clsica ha reproducido,

la nica posibilidad de mejora productiva se daba por los aumentos de produc-

Lecturas
complementarias
M.E. Porter (1985).
Competitive Advantatge.
Creating and Sustaining
Superior Performance. Nueva
York: The Free Press.
H. Mintzberg (1984).
La estructuracin
de las organizaciones.
Barcelona: Ariel.
J.E. Navas (1994).
Organizacin de la empresa
y nuevas tecnologas. Madrid:
Pirmide.
E. Brynjolfsson; A.
Renshaw; M. Van Alstyne
(1997). The matrix of
change A tool for business
process reengineering.
Sloan management review
(invierno, pg. 37-54).
E. Bueno (2002).
Globalizacin, sociedad red
y competencia. Hacia un
nuevo modelo de empresa.
Revista de economa mundial
(nm. 7, pg. 23-37).
J. J. Canals Canals (2001).
La estrategia de la empresa
en la era de Internet.
Informacin comercial
espaola (nm. 796, agostosetiembre, pg. 57-75).
J. Vilaseca; J. Torrent;
A. Daz (2002). The ICT
and the strategic and
organizational changes in
catalan business. A review of
select evidence for Catalonia,
Spain and international
data. IN3 Working Papers
series WP02-001. Barcelona:
Universitat Oberta de
Catalunya.

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tividad; es decir, mediante una combinacin ms eficiente de los recursos productivos. Esta visin exgena no cuestiona las bases de la estrategia y la
organizacin empresarial, porque se entiende que la tecnologa no afecta (es
neutra) al desarrollo productivo de los inputs empresariales. Por este motivo,
ningn proceso de innovacin tecnolgica pondr en duda la misma esencia
de la actividad empresarial, fundamentada en la divisin del trabajo y basada
en la especializacin por funciones y la jerarqua.

Tradicionalmente, la economa de la empresa ha considerado la tecnologa como un factor de contingencia empresarial, es decir, como un
factor del entorno que puede alterar la forma organizativa, lo cual permite obtener diseos estructurales diferentes para situaciones similares.

Existe todo un conjunto de estudios y teoras desarrolladas con esta orientacin situacional. El denominador comn es que las diferentes formas organizativas de la empresa dependen de las caractersticas tecnolgicas que, a su
vez, responden a una determinada estrategia. An as, los modelos resultantes
no representan una ruptura de los parmetros de diseos clsicos, basados en
la divisin del trabajo, la jerarqua, las relaciones entre departamentos y el sistema de toma de decisiones.
Por otra parte, la idea de red y actividad empresarial tambin est vinculada al
concepto de relacin con el entorno y tiene los orgenes en los enfoques clsicos de la economa de la empresa, que introducen los conceptos de divisin
de tareas y de especializacin por funciones. Sin embargo, diferentes aspectos
acabaron limitando esta primera concepcin descentralizada de la actividad
empresarial. Bsicamente, son los siguientes:
1) la incidencia en el salario como nico elemento de motivacin,

El profesor Drucker
(Viena, 1909)...
... ha sido uno de los investigadores ms relevantes del
anlisis de la organizacin
empresarial. Es autor de ms
de treinta y cinco libros,
los cuales han tenido una gran
influencia en la direccin
de las organizaciones.

2) el nfasis en los trabajos repetitivos,

3) los principios de comportamiento gerenciales y
4) la realizacin de todas las tareas en el marco de una
empresa que coordina todas las reas funcionales y las
actividades de valor.
Posteriormente, otras visiones del management han introducido nuevos conceptos que permiten avanzar en
la concepcin descentralizada de la actividad empresarial. Estas concepciones culminan en la teora de sistemas, que concibe la empresa como un sistema abierto,
global, caracterizado por la entropa y la interdependencia entre las partes y que desdibuja los lmites organizativos.

La descentralizacin organizativa
y las posibilidades tecnolgicas fundamentaron
la aparicin del distrito industrial
basado en las redes de empresas.
En la foto, la zona industrial de la Zona Franca
de Barcelona.

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Ms adelante, las escuelas posteriores, como la teora neoclsica, la teora del

comportamiento y la teora del desarrollo organizacional, profundizan en
diferentes aspectos de la concepcin de la empresa como sistema. Por ejemplo,
estas teoras desarrollan la idea de la descentralizacin de la actividad empresarial como respuesta a motivaciones exgenas, de manera que las decisiones
se toman dependiendo de la informacin recibida del entorno y de la existencia de grupos de personas.
Podramos terminar afirmando que todas estas escuelas representan, en cierta
medida, una orientacin situacional, ya que postulan el llamado imperativo
tecnolgico, segn el cual la organizacin se debe adaptar a la tecnologa.

En este contexto, se desarrolla y se pone en prctica la nocin de red de

actividades, entendida, no obstante, como una red de empresas, en la
cual una organizacin acta como integradora de las funciones que ha
descentralizado.

Su principio es la reduccin de los costes de transaccin (los costes vinculados a cualquier transaccin econmica y que van desde los costes de busca y
de informacin hasta los de produccin y de ejecucin y garanta de los contratos), aunque la escasa integracin estratgica de los diferentes elementos de
valor no permite avanzar en grados de descentralizacin ms elevados.
No obstante, las importantes vinculaciones que se dan en la actualidad entre
las tecnologas digitales y los profundos cambios de la actividad empresarial
son difcilmente explicables en este marco conceptual.

En efecto, a pesar de que el diseo empresarial ya hace muchos aos que

tiende a la flexibilizacin organizativa, la irrupcin de las TIC rompe
con el lmite clsico de la descentralizacin de actividades y permite un
diseo basado en la interconexin en red de todos los elementos de la
cadena de valor, de manera que podemos llegar a afirmar que la empresa es una red.

En otras palabras, la evolucin competitiva del entorno empresarial, fuertemente presionada por el proceso de globalizacin, supone la formulacin de
estrategias que requieren organizaciones altamente descentralizadas para alcanzar unos niveles de eficiencia cada vez ms elevados, como podremos ver
a continuacin.

1.2. Caractersticas de la empresa red

La organizacin empresarial se define por dos variables fundamentales: la
complejidad tecnolgica de la actividad y los costes de transaccin.

Lecturas recomendadas
Para un anlisis detallado
de la introduccin de
la tecnologa, de
los esquemas
de produccin flexible
y de los efectos
de la competitividad global
sobre la organizacin
en red de las empresas,
podis ver los trabajos de:
V. Salas Fums (1987).
Economa de la empresa.
Decisiones y organizacin.
Barcelona: Ariel.
M.J. Piore; CF. Sabel (1990).
La segunda ruptura industrial.
Madrid: Alianza Editorial.
P. Milgrom; J. Roberts
(1993). Economa,
organizacin y gestin
de la empresa. Barcelona:
Ariel.

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En un entorno altamente competitivo, a menudo las empresas requieren una

elevada complejidad tecnolgica para obtener beneficios mediante la reduccin de costes y la diferenciacin del producto. Estos niveles de complejidad implican, a su vez, unos costes de transaccin muy elevados cuando las
actividades se integran vertical u horizontalmente, lo cual nos conduce hacia la colaboracin (o descentralizacin) con otras empresas ms eficientes
en el uso de estas tecnologas como instrumento para la reduccin de costes.
Esta estrategia, adems, tiene una ventaja adicional: permite a la empresa focalizar la produccin en el ncleo del negocio.

En sntesis, la eficiencia del conjunto (empresa ms colaboracin con empresa

Las actividades de contabilidad y asesora

se han externalizado de la actividad
empresarial como resultado
de una minimizacin de los costes
de transaccin.

que domina la tecnologa) tiende a ser superior a la de la empresa integrada.

Este proceso nos lleva a la red de empresas. Ahora bien, el uso intensivo de las
TIC representa un salto cualitativo en este proceso de descentralizacin tecnolgica, ya que la mejora de la obtencin, el proceso y la gestin de la informacin y del conocimiento en todos los elementos de la cadena de valor nos
permite plantearnos una estructura organizativa basada en las interconexiones en red.

As, la transformacin ms importante de la actividad empresarial en la nueva

economa es el hecho de que las tecnologas digitales permiten la descentralizacin en red del conjunto de lneas de negocio en un sistema de geometra variable de todos los elementos de valor de la organizacin. Es decir, las TIC
permiten el paso de la red de empresas a la empresa red, superan la concepcin de la tecnologa como un recurso y la integran como un elemento central
de la cultura empresarial, que se traslada a la estrategia y, por lo tanto, a la organizacin.

En este contexto, ya estamos en disposicin de abordar las seis principales caractersticas que, en nuestra opinin, definen la empresa red:

1) La empresa red slo es posible a partir de un cambio cultural interno.

La empresa red es el resultado de un cambio estratgico y organizativo que requiere una cultura empresarial interna previa que site el trabajo en red en el
centro de su propia definicin.

2) La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangibles, bajo un control compartido. La integracin estratgica de los proveedores y clientes en la organizacin nos conduce hacia una visin global de
todos los recursos utilizados para la consecucin de hitos y objetivos, bajo una
cultura empresarial comn. Esta vinculacin estratgica, que posibilita sinergias entre nodos altamente eficientes, permite abordar proyectos comunes de
ms complejidad.

Las empresas
de automocin
En el nuevo entorno, las empresas de automocin pasan
de centrar la definicin de sus
negocios en el aspecto de produccin a centrarla en el
de desarrollo y prestacin
de servicios. Para ello adaptan
sus organizaciones: las disean
de una manera cada vez ms
descentralizada, formadas por
redes de proveedores.

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3) La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el conocimiento y no en la jerarqua. La utilizacin de las
TIC libera el trabajo de algunas de sus tareas rutinarias, lo cual le permite desarrollar la capacidad para la toma de decisiones. Este hecho
sita el conocimiento tcito del lugar de trabajo en el epicentro de
las decisiones, y sustituye progresivamente las relaciones jerrquicas.
Esta alteracin transforma la relacin contractual del trabajador con
la empresa, y define un nuevo modelo de contraprestacin centrado
en el control de las actividades y en la toma de decisiones.

La actividad econmica basa su organizacin

en una estructura fundamentada en la red
de empresas especializadas por funciones.
El sector textil es un buen ejemplo.

4) La gestin de la informacin en la empresa red se basa en unas comunicaciones directas que abarcan al conjunto de todos los nodos. Las TIC reducen hasta tal punto los costes de transaccin, que esta variable deja de ser
el criterio central de la organizacin en beneficio del conocimiento y sus relaciones nodales, que se configuran como el elemento clave de la eficiencia de
las comunicaciones internas de la empresa.
5) La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinarios
de geometra variable. La especializacin basada en el conocimiento y las comunicaciones directas permite la configuracin de grupos de trabajo multidisciplinarios, variables y especficos para cada proyecto de negocio, lo que
rompe las tradicionales barreras de las reas funcionales. Una vez alcanzados
los objetivos estratgicos de los proyectos, estos equipos se reubican flexiblemente en otros proyectos.
6) Las relaciones de los integrantes de la empresa red superan las tradicionales vinculaciones contractuales basadas en el precio, las caractersticas funcionales y el nivel de servicio. El elevado grado de integracin estratgica
definido por la empresa red hace insuficientes los tres elementos anteriores, que
caracterizan la vinculacin entre dos empresas. Nuevas variables, como la capacidad de adaptacin a diferentes culturas empresariales y la
confianza para compartir informacin relevante, se configuran como significativas en las relaciones entre las diferentes unidades de negocio en red.
En definitiva, la empresa red supone una ruptura de los
principios bsicos de la organizacin y la estrategia empresarial. Las TIC transforman el diseo de los puestos de trabajo, el establecimiento de las relaciones jerrquicas y las
relaciones entre los diferentes componentes de la actividad empresarial (reas o procesos).

En la empresa red, la divisin del trabajo se fundamenta en la divisin

del conocimiento: los puestos de trabajo se disean para que el factor
humano sea parte activa de la actividad, lo que transforma las relaciones jerrquicas y sita la toma de decisiones en el puesto de trabajo.

El caso de Inditex nos demuestra cmo

una empresa de un sector tradicional se puede
convertir en una empresa red.

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De esta manera, la configuracin del conocimiento como elemento central de

la organizacin y la estrategia empresarial nicamente es factible si la relacin entre los componentes de la actividad se estructura en red, ya que las antiguas formas de coordinacin, basadas en la jerarqua piramidal, resultan inviables.
Adems, podemos llegar a afirmar que el mismo proceso de definicin estratgica ha presentado importantes cambios en los ltimos aos: en la empresa
red, la estrategia se concibe y se disea por los diferentes nodos de la actividad
empresarial, de manera que un uso intensivo de las TIC es compatible con un
diseo estratgico flexible y en red.
Los requerimientos de mayor complejidad tecnolgica y la asuncin de un nivel de eficiencia global conducen a los responsables de las empresas a tener en
cuenta conocimientos descentralizados para formular el diseo estratgico.
Por tanto, no es extrao que estn al orden del da en la nueva economa el

Referencia bibliogrfica
M.E. Porter (2001, marzo).
Strategy and Internet.
Harvard Business Review
(pg. 63-78).

aumento del grado de integracin estratgica de proveedores y clientes, y las

acciones destinadas a obtener y gestionar informacin de los competidores
(potenciales y existentes) y de la amenaza de mercancas sustitutivas.

Podemos concluir, pues, que la nueva economa la red se configura como

el modelo de organizacin y estrategia de las empresas que se encuentran
en un estadio adelantado de usos TIC.

En efecto, mientras que la firma o corporacin es la unidad de acumulacin de

capital, derechos de propiedad y gestin estratgica, la actividad empresarial se
desarrolla en red, de manera que las capacidades de respuesta a una economa global, unas necesidades de innovacin constantes y unos cambios continuos en la
demanda son asumibles. La aparicin y aplicacin productiva de las TIC agiliza,
fomenta y permite un desarrollo rpido de estos esquemas productivos, no slo
en las relaciones exteriores, sino tambin en el interior de la empresa.
Aparte de la descentralizacin en red de la actividad empresarial...
... la irrupcin de la nueva economa no ha alterado el otro gran resultado del desarrollo
capitalista: la concentracin del capital. Aunque nuestras tesis se refieren fundamentalmente a los cambios en la actividad productiva, sin duda, ste es un elemento que merece
mucha atencin. No slo porque el proceso de canalizacin del ahorro hacia la inversin
es vital para el desarrollo de la actividad productiva, sino tambin porque el mismo sector
financiero se ha convertido en una rama productiva clave del desarrollo capitalista.

De hecho, mientras que en la dcada de los ochenta la organizacin de

la actividad empresarial se bas en la descentralizacin externa, con la
aparicin del outsourcing y otros modelos de subcontratacin, durante
los noventa este modelo coexiste con uno nuevo, la empresa red, basado en la descentralizacin interna que representa el trabajo en red en el
interior de las organizaciones empresariales.

Cisco Systems es otro ejemplo de empresa red.

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Ahora bien, la puesta en marcha de este nuevo modelo organizativo no es voluntaria. Al contrario, contina respondiendo a la lgica maximizadora del capitalismo. Como demuestran empricamente un conjunto de investigaciones
recientes llevadas a cabo bsicamente en Estados Unidos, el aumento de productividad de importantes colectivos de empresas o sectores de actividad tiene
como base la interrelacin entre tecnologas digitales, conocimiento y formacin de la fuerza de trabajo, y estrategia y organizacin en red, lo cual nos conduce al estudio del impacto productivo del negocio electrnico o e-business,
que realizaremos a continuacin.
Figura 2. Las TIC y la economa de la empresa
Etapa

TIC

Aos 50

Inicio
de la microelectrnica
y de los ordenadores.

Integracin
del mercado
internacional
Aos 60

Convergencia
de los dos procesos:
microprocesador.

Aos 70

Aparicin
de las primeras redes:
Internet y EDI.

Aos 80

Desarrollo de las redes

Internet y EDI.

Aos 90

Generalizacin
de Internet
y convergencia de EDI
e Internet mediante
el lenguaje XML.

Siglo XXI

Difusin de las TIC

en la economa.

Formacin
del mercado
global

Pensamiento administrativo
Teora estructuralista: enfoque
interorganizativo y relacin
de la empresa con el entorno.
Teora neoclsica: nfasis
en la administracin y el estudio
de la descentralizacin.
Teora del comportamiento:
estudio de las relaciones entre
individuos y organizaciones.
Teora del desarrollo
organizativo: concepto dinmico
de las organizaciones (cambio
organizativo), comportamiento
grupal.

Teora situacional: nfasis

en la relacin entre
la organizacin y la tecnologa.

La empresa red: configuraciones

empresariales temporales
basndose en objetivos
concretos.
Organizacin empresarial
dinmica y en red.

Podis ver el conjunto de trabajos

del centro de investigacin
de e-business del MIT (en lnea),
disponible en la web http://
ebusiness.mit.edu

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