EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL:
UN RETO POR ASUMIR

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EL LIDERAZGO Y LA CONSTRUCCIN DEL MODELO DE DIRECCIN Y

GESTIN TRANSFORMACIONAL
Elaborado por: Maria Angelica Alvarez Atehortua,
Coordinadora Acadmica Proyecto Formacin para la Gestin del Personal
Directivo Docente de las instituciones y centros educativos de los 120
municipios no certificados del Departamento de Antioquia, 2007.
Uno de los principales propsitos de la Especializacin en Gestin Educativa
es hacer aportes significativos a los (as) estudiantes para que tengan
referentes claros y pertinentes, que les posibilite asumir la construccin y
apropiacin de un modelo y un estilo de direccin y gestin participativo,
sistmico, integral e investigativo.
Este documento tiene esa intencionalidad, invitar a los (as) participantes a
la reflexin y comprensin de su rol y de su responsabilidad tica y social
de direccionar y gestionar
el proceso de formacin integral de los (as)
actores de la comunidad educativa.
Max De Pree, analiza las caractersticas, el proceso de formacin y de
afinacin, las responsabilidades y los retos de un lder, algunas de sus
reflexiones al respecto, son:
El contacto de un lder demuestra competencia y resolucin. Su conducta
expresa un conjunto personal de principios, valores y creencias. Lo que se
hace evidente en la forma en que se construyen y se mantienen las
relaciones, en la calidad de los productos y servicios que proporciona, en la
forma de comunicarse todas estas cosas influyen poderosamente en el
proceso de formacin.
El liderazgo nunca puede terminar en las palabras. Los lderes deben
actuar. El liderazgo no es un cargo sino una tarea. Es un trabajo arduo,
estimulante, interesante y bueno. Es tambin un serio inmiscuirse en las
vidas de otras personas.
Los lderes necesitan tener capacidad para mirar a travs de diversas
lentes: los de quienes lo acompaan, los de una nueva realidad, los de lo
injusto, los de la moralidad, los del futuro
El liderazgo es constructivo, es la accin correcta efectuada en el contexto
de un pensamiento claro, bien meditado y con objetivos y metas precisos.

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La bsqueda activa del bien comn, nos da el derecho a pedir a los

(as) lderes y gestores (as) de toda clase, el que sean, no
solamente eficaces, sino tambin fieles.
La fidelidad se basa en cinco criterios:

La integridad en todo precede a todo lo dems. Quienes lo(a)

acompaan deben estar plenamente convencidos de la integridad de sus
lderes, cuya vida es pblica
El servicio del liderazgo debe ser sentido, reflexionado, comprendido,
credo y practicado.
La responsabilidad para con otros(as) debe alentar y sustentar a
quienes ms apoyo necesitan.
La prctica de la equidad. El (la) lder es responsable de la equidad
en la distribucin de todos los recursos, tangibles e intangibles, en
relacin con las prioridades acordadas. Tambin se incluye en este
concepto la forma de comunicacin, reconocimiento y recompensa.
La vulnerabilidad. Tienen que ofrecer a otros(as) la oportunidad de
sobresalir. Los lderes se tornan vulnerables compartiendo con otros(as)
el maravilloso don de ser personalmente responsables. Se es vulnerable
cuando se trabaja con otros (as) para alcanzar objetivos comunes.

Se llega a SER LIDER haciendo el trabajo de un lder, es un cargo difcil.

Siempre hay ms que hacer de lo que parece permitir el tiempo. Distribuir
bien el tiempo para cumplir las responsabilidades, es difcil. Los lderes
estn constantemente bajo presin.
Ser lder implica dos requisitos:

La necesidad de dar testimonio

Construir y cumplir metas

Los lderes deben equilibrar con perspicacia las necesidades de la gente y

de las instituciones u organizaciones.
Hay un gran poder en la responsabilidad pblica de un autntico lder,
poder para fortalecer y capacitar a la gente. Uno de los grandes peligros
para las organizaciones surge cuando los intereses privados y pblicos de
un lder se contradicen, en ese momento se pone en tela de juicio la
integridad del lder.

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Los mejores lderes prometen nicamente lo que vale la pena defender. El

proceso de liderar es el proceso de cumplir compromisos contrados tanto
con personas como con la institucin. Los intereses de un lder son sus
compromisos. Quienes lo(a) acompaan determinan realmente cun eficaz
es el lder.
La organizacin espera que el lder defina y exprese, tanto por escrito como
especialmente a travs de su comportamiento, la Misin, la Visin, las
Creencias, los principios y los valores de la institucin. Poner por escrito lo
que la institucin valora hace que todo surja con claridad. La organizacin
necesita de un lder que tenga muy clara la formulacin de la Visin y toda
la estrategia institucional, aunque l (ella) no es el (la) nico(a) autor(a) de
sta, es el (la) directamente responsable de expresarla, asumirla y de
hacer que sea apropiada por la comunidad educativa.
El (la) lder es responsable del diseo de la organizacin, es decir,
mantener en sincrona la estructura institucional (componentes del PEI), los
subsistemas (razn de ser, estructural, tecnolgico y psicosocial), los
diferentes procesos y aspectos de la gestin educativa (Directiva,
Acadmica-Pedaggica, Administrativa-Financiera y de Comunidad y
Convivencia), todo lo anterior articulado, relacionado con el horizonte
institucional.
Un(a) lder obtiene buenos resultados liderando no aparentando
que lidera.
El proceso participativo estimula las opiniones divergentes, como debe ser,
pero ninguna organizacin puede sobrevivir a la negociacin interminable.
En algn momento debe manifestarse la aceptacin pblica de una
negociacin.
Un(a) lder garantiza que el planeamiento para la organizacin en todos los
niveles reciba la direccin y las aprobaciones necesarias. Un buen plan
tiene mltiples beneficios: fija una direccin clara, hace visibles y
comprensibles los objetivos y las metas necesarios e indica en dnde y con
quin hacer relaciones y conexiones.
UN(A) LDER:
Examina y evala resultados y/o productos y se responsabiliza de
ellos, solo los(as) lderes pueden hacer frente a la organizacin y

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colocarla en el escenario exterior, una organizacin no puede actuar en

aislamiento,
como
sistema
abierto
y
dinmico
interacta
permanentemente con el contexto
Es responsable de la continua renovacin de la organizacin, para
cumplir con este cometido debe comprender, identificar y comunicar las
oportunidades y las limitaciones, siempre basados en datos y cifras reales
y verificables. La creatividad entra en juego para poder aportar a la
innovacin
y
a
la
solucin
de
problemas,
para
contribuir
significativamente al mejoramiento continuo de sus colaboradores y de la
organizacin.
Jams puede avergonzar a quienes representa. Para el (la) gestor
(a) educativo (a) es indispensable representar dignamente su comunidad
educativa. Asumir el rol de lder, porque de no hacerlo, deja un vaco y se
expone a ser que ese lugar sea ocupado por otras personas o por
politiqueros que intentan manipularlo
Un(a) lder debe estar en el corazn de la organizacin, no en el
centro. Estar en el centro significa tener el control, en cambio estar en el
corazn, significa:
1. Prepararse para ejercer el liderazgo. Es decir, pulir el propio talento, lo
que exige hacer uso de la experiencia y la entereza de una gran
disciplina; significa, tambin identificar las necesidades de quienes lo (a)
acompaan. Ver la diversidad de la organizacin y del contexto y
entender como aprovecharla
2. Visibilizar los valores y las creencias del horizonte institucional, como
basamento ya que a veces la capacitacin profesional, la destreza y la
tcnica, no bastan para liderar una organizacin
3. Construir relaciones de alta calidad: los (as) lderes comprenden y
reconocen la necesidad de acompaar, orientar y apoyar a las personas,
en este sentido, stos (as) comprenden el papel de la comunidad y su
incidencia en la efectividad de un grupo.
4. Fortalecer algunas cualidades
como la paciencia, el amor, el
compromiso, la coherencia la reflexin, la participacin, el entusiasmo,
la prospectiva, el sentido de pertenencia y de superacin, la confianza,
el ingenio y la vitalidad, entre otros.
5. Tener en cuenta que un ascenso no confiere competencia, inclusive es
probable que genere incompetencia temporal, o sea el tipo de torpeza
que viene siempre antes de una comprensin ms profunda de lo que
significa el desempeo del nuevo rol.
6. Crear una atmsfera propicia para el trabajo productivo y gratificante
es, en gran medida, una de las responsabilidades de un (a) lder. ste la

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crea principalmente con su actitud y se fortalece mediante acciones de

calidad de el (la) lder.
7. Asumir en la prctica el paradigma de la presencialidad, el (la) lder no
puede darse el lujo de perder el rastro del pasado, la oportunidad del
presente y la posibilidad del futuro. Debe preguntarse:
Cun receptivo (a) soy ante una idea innovadora?
Realmente recibo con agrado y tengo en cuenta opiniones adversas y
percepciones discrepantes?
Soy amistoso (a) y servicial?
Tengo escucha activa?
8. Identificar a las personas que llevan salud y entusiasmo a la
organizacin y a sus lderes y establecer relaciones de calidad con ellas.
Igualmente preguntarse: Soy yo una persona dadora de salud?
Contribuyo con mis actitudes, palabras y acciones a la construccin de
un clima institucional sano, gratificante y posibilitador de aprendizajes
significativos?
9. Manejar el xito con entereza, dejando de lado la arrogancia, la
soberbia, la prepotencia y el aislamiento
Algunos (as) lderes estn en el centro y en el corazn de sus
organizaciones, tarea muy difcil pero posible.
Las anteriores caractersticas identifican a un(a) lder que est en el
corazn de la organizacin y son estas caractersticas las que,
paradjicamente, lo(a) vuelven vulnerables y frgiles. Ser conscientes de la
fragilidad del liderazgo es dar un paso importante hacia la efectividad
personal y organizacional.
Cinco aspectos son motivo de permanente reflexin e inters de un
(a) lder:
1. El bienestar de los usuarios del servicio y de quienes lo (la)
acompaan. Por lo tanto el (a) gestor (a) educativo debe prestar
especial y permanente atencin a la satisfaccin de las necesidades,
intereses y expectativas de los (as) estudiantes, padres y madres de
familia e igualmente de quienes lo (a) acompaan: educadores (as),
administrativos y personal de servicios generales.
2. El papel del cambio. ste se da quermoslo o no. Lo nico a decidir es
cmo encararlo una vez que sea creado por el lder o que se vea

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enfrentado a l. Con relacin a ste tema es necesario comprender dos

cosas:
Comprender que ni el cambio ni la persona que orienta o dirige el
cambio son nuestros enemigos (as).
La velocidad actual del cambio requiere que cada persona y
especialmente los (as) lderes, se conviertan en aprendices
frenticos, de lo contrario, el cambio los dejar tan olvidados en el
pasado, como las personas que predijeron el fracaso del automvil y
del computador personal.
Los (as) lderes reaccionan al cambio con ese proceso maravilloso
que se llama aprendizaje; los aprendices vidos y frenticos en la
vida encuentran verdadera alegra en el proceso del cambio.
Las tensiones y el temor a el cambio, suelen inhibir la capacidad de un (a)
lder y de una organizacin para acogerse a l. Algunas fuentes de estas
tensiones son: falta de preparacin, incapacidad para controlar el cambio,
la clida comodidad de la rutina, desconocimiento de las causas para el
cambio, incapacidad para desconocer el yo de la cuestin, necesidad de
elevar los niveles de confianza, el problema de equilibrar necesidades
individuales y bien comn, enfrentarse al negro abismo de lo desconocido,
necesidad de ejercer al mismo tiempo paciencia y coraje. Si nadie allana el
camino, es muy difcil aceptar y hacer el cambio.
Hay muchas formas de ejecutar un cambio. Llevar a cabo un cambio,
como la msica y el liderazgo, es ms un arte. De todas formas se pueden
sugerir algunas pautas para que el (la) lder gestione el cambio: a) se
tiene que hacer visible, el liderazgo no es una actitud distante; b)
comprender el contexto en que trabajan las personas de la organizacin
que lidera; c) Sus acciones deben ser coherentes con el horizonte
institucional, liderazgo es trabajar bien, no simplemente hablar bien; d)
mantener una comunicacin asertiva y fluida, el cambio es un proceso de
aprendizaje y todas las personas involucradas deben conocer de l;
e)propiciar el anlisis y la crtica
3. La responsabilidad personal y colectiva. La libertad de optar por ser
personalmente y, por lo tanto, institucionalmente responsable.
Responsables de Qu?, Ante quin?... algunas respuestas podran ser: de
la calidad de la educacin, de la direccin asertiva, de la calidad de la
institucin... del servicio; de elegir qu medir.

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4. Belleza y armona. Si se opta por la belleza y armona, stas deben ser

un hilo que atraviese la organizacin y todo lo que ella hace: procesos,
productos, servicios, comunicaciones, disposicin de la planta fsica,
arquitectura Las decisiones sobre la belleza y la armona de un ambiente
son la justa preocupacin de un pblico enorme; en instituciones aseadas,
con jardines y espacios agradables, indudablemente se motivan mejores
procesos que en aquellas donde reina la fealdad y la disonancia.
5. Calidad de las relaciones: En las familias, empresas e instituciones se
puede elegir la base sobre la cual se va a convivir, interactuar y trabajar.
Se puede optar o no, por respetar la diversidad; por ser receptivos ante
personas e ideas inusuales; se puede elegir aceptar la autenticidad de cada
persona. Lo anterior significa responder la pregunta: Se est listo (a) para
ayudarse mutuamente y para que cada quien pueda alcanzar el potencial
personal y contribuir al desarrollo de las organizaciones en las cuales
interacta?
Lderes de lderes, son aquellas personas que de algn modo hacen su
contribucin a grandes grupos y mueven sus organizaciones hacia algo
mejor. Generalmente se encuentran fuera de las organizaciones y los
cambios que ellos lideran son grandes saltos. Ellos (as) piensan en el
mundo en trminos ampliostraen consigo renovacin, vitalidad y
oportunidad. La educacin tradicional no prepara para sto, se necesita
formar en la creatividad, la productividad; experimentar; aprender del
xito y del fracaso, ser visionario, tener sentido del humor, energa
intelectual y curiosidad; tener respeto por el futuro, consideracin por el
presente y comprensin del pasado; y tener sensibilidad social para
comprender los cambios y las mejoras que se necesitan. En este sentido
los (as) lderes deben abordar con especial inters, algunos aspectos, que
tienen que ver con su formacin y mejoramiento. Veamos:
1. Como encarar el trabajo creativo: Hacerse un compromiso personal de
ser receptivo con las personas que poseen talento, para poder aportar y
recibir desde muchos lados. Un (a) lder trabaja con personas creativas
sin temor; mejora y agudiza la capacidad para comunicarse y se
involucra en las innovaciones.
2. Como ser creativos (as) y fructferos (as) en las organizaciones: el (la)
lder de lideres fortalece el trabajo individual y colectivo, brinda la
posibilidad de dar a conocer el trabajo de otros (as); otorga confianza a
sus colaboradores

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3. Cmo ser ticos y equitativos: Significa comprometerse con la misin,

la visin, los principios, los valores y las creencias institucionales; tener
sitio para todos (as); disponer de tiempo; administrar recursos
limitados para dar ejemplo de moderacin personal en su
comportamiento; estar comprometidos con el bien comn. Presentar
rendicin de cuentas de la gestin en general.
4. Como saber delegar. Delegar es uno de los modos en que un lder
relaciona su voz, contacto y accin. Es una manera valiosa de capacitar
y contribuir a la formacin de otras personas para que participen, para
que crezcan, para que se acerquen a su potencial: Es el mejor proceso
para el desarrollo personal y profesional porque es la oportunidad de
aprender haciendo, de correr riesgos, de estar acompaado en ese
crecimiento. La delegacin es una funcin organizativa esencial para
fomentar la participacin, el trabajo en equipo, la responsabilidad y
potenciar talentos. Es un aporte significativo del lder a sus
colaboradores. Cuando la vida organizativa se complejiza, la delegacin
es la nica alternativa y esperanza, como ocurre con la fusin de las
organizaciones escolares en Instituciones Educativas.
Aunque delegar significa en parte compartir responsabilidades, es tambin
el nico modo de que los (as) lderes permanezcan vivos (as). Cuando los
(as) lderes delegan mal o no delegan, quitan salud a las organizaciones y
no logran acercar a su potencial, el potencial de otros (as) contribuyentes.
El (la) lder debe tener muy claro que los (as) delegados (as) son enviados
(as) y
facultados (as). Lo anterior implica tener en cuenta las
siguientes consideraciones:

La delegacin requiere que un (a) lder formule y se apropie del

horizonte institucional de su organizacin; tener confianza en sus
colaboradores, sta solo resulta cuando el lder es coherente con lo que
piensa, dice y hace; formula y comparte objetivos, expectativas y
riesgos.
Quienes reciben la delegacin necesitan: Una esfera definida de
actuacin; conocer su autoridad y su responsabilidad; saber el qu, el
cmo, el con qu, el con quines, el para qu y el cundo de su
proyecto; toda la informacin y la suma de la sabidura de el (la) lder;
establecer acuerdos con l (ella) ; que el (la) lder disponga de tiempo
para acompaarlo (a) en determinadas etapas y actividades; or que el
(la) lder le d oportunidad de crecer, alcanzar logros, de esforzarse, de
correr riesgos y de fracasar; hacer seguimiento y evaluacin Estar

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seguro (a) de que el (la) lder est comprometido(a) con su xito, que
es su mentor.
Entre el (la) lder y los (as)
que reciben la delegacin se debe
establecer una comunicacin fluida, asertiva. El (la) delegado (a) debe
mantener informado (a) a el (la) lder del desarrollo de sus
responsabilidades, sto mejora las relaciones entre ambos y permite
aprender uno(a) del otro (a).
El (la) lder debe hacerse accesible. Las restricciones entre el (la) lder y
los (as) delegados (as) deben precisarse para establecer lmites y
marcos de accin. Los lderes no pueden delegar todo. No pueden
delegar su propia responsabilidad. El (la) lder debe aceptar y asumir la
responsabilidad de los resultados obtenidos por los delegados (as), bien
sean ptimos o espectacularmente malos. Agradecer a los (as)
delegados (as), brindar reconocimiento, realimentacin y encarar tanto
el xito como el fracaso.

Se puede afirmar que los (as) lderes deben mucho a las instituciones y a
sus colaboradores (as). En el mismo sentido, los (as) colaboradores deben
mucho a sus instituciones y a sus lderes.
En este trabajo colaborativo e interindependiente, el (la) lder espera que
los (as) delegados (as) desarrollen un alto grado de conocimiento de la
institucin, se responsabilicen de alcanzar metas personales, asuman
responsabilidades acordes a sus potencialidades, sean leales a la
institucin, resistan el miedo inevitable y comprensible a lo desconocido, se
comprometan a estar abiertos al cambio, valoren las contribuciones de los
dems colaboradores, sean preactivos y exigentes con el (la) lder.
Perfeccionando el talento
Existen muchas oportunidades para desarrollar las propias capacidades y
competencias para ejercer el liderazgo y asumir funciones de direccin y
gestin.
Los (as) lderes perfeccionan igualmente todas las facetas. Desarrollar
nicamente lo pertinente a la carrera profesional no basta para liderar el
desarrollo organizacional. Las instituciones y las comunidades necesitan
que quien los direcciona cultive cualidades dignas de imitar. Un (a) lder es
como un cristal, entre ms facetas tenga, mayor es su brillo. Es propio de
un (a) lder cultivarse mediante la lectura, la conversacin, la msica, la
reflexin, la escucha, los viajes, la valoracin de la cultura, la construccin
de un proyecto de vida digno, la participacin en grupos de estudio, la

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prctica de un deporte; cultivar la familia, las amistades en fin apostarle a

SER MS HUMANO y a reconocer que un (a) buen (a) lder incluye
ensear y aprender, construir relaciones e influir en las personas, dejar
huellas un legado significativo a diferencia de ejercer el propio poder.
Los (as) lderes al desarrollar su potencial, tienen una doble oportunidad:
construir su vida y construir su carrera profesional, esto es lo que
precisamente los hace lderes.
El liderazgo es una tarea, no un cargo; es un buen trabajo, porque los (as)
lderes sienten una fuerte necesidad de expresar su potencial y porque
desean servir a la satisfaccin de las necesidades de otros (as); servir
como lder, es una vocacin ardua.
Las capacidades de un lder empiezan a ser puestas a prueba poco despus
de que asume un cargo.
Los (as) colaboradores (as) de un (a) lder reclaman de l (ella) un alto
grado de integridad;
una combinacin de confianza en s mismo y
humildad en el conocimiento; capacidad en la toma de decisiones; alto
grado de autopercepcin, autoconocimiento y sana autoestima.
Algunas sugerencias para desarrollar el potencial de lderes:
Practicar el liderazgo sin poder.
Aprender el lenguaje propio de la profesin y usarlo con respeto. Esta
prctica le da calidad al desempeo de el (la) lder, pues debe poseer
fortalezas para hablar y escribir todo lo relacionado con su trabajo.
Aprender a comunicar en pblico. La lectura permanente y la discusin
de temas de inters con amigos (as) y colaboradores (as), posibilitan
fortalecer esta habilidad.
Aprender a identificar quin y qu le da salud. Es decir quin y qu le da
bienestar preguntarse: Qu es lo que verdaderamente le da sentido a
mi vida?
Los (as) lderes en la tarea de refinar sus talentos se ven abocados a un
nivel creciente de estruendo que amenaza ahogar las predisposiciones para
la realizacin de un trabajo de liderazgo. Este estruendo toma forma de
distracciones, adicciones e intrigas polticas.

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En relacin con las distracciones, tiene que ver con acercarse personal y
organizativamente a la moderacin y la sencillez; a establecer prioridades;
valorar lo sustancial antes que lo superficial; a abordar lo estratgico antes
que lo que provoca tensin; a dejar un legado antes que bienes
acumulados; con ser capaz de encontrar un equilibrio en la vida personal,
familiar, profesional y social; a tener en cuenta que la gestin no reemplaza
el liderazgo.
En relacin con las adicciones, se puede decir que hay adicciones a las
drogas y al poder, al alcohol y al trabajo. Podemos volvernos adictos (as) al
la televisin, al materialismo, y la pornografa, a los egos y al brillo del
complejo deporte-espectculo. Los (as) lderes saben que algunas personas
se vuelven adictas a la defensa aunque la causa sea buena, a la
popularidad y al protagonismo. Estas adicciones alimentan solamente a los
apetitos, no al espritu. Son parte del estruendo en el cual deben liderar los
(as) lderes.
Las intrigas polticas, aparentemente interminables, son parte del
estruendo que redoblan en los odos de los (as) lderes y que ocupan tanto
tiempo y desgaste de energa en las personas y las organizaciones.
En fin perfeccionar y afinar los talentos, es una parte crucial en el trabajo
de un (a) lder, se puede afirmar que es ms una afinacin de y para la
propia vida.
BIBLIOGRAFA
De Pree, Max. El autntico liderazgo. 8 edicin. Buenos Aires, Argentina:
Javier Vergara, editores S. A. 1993. 230 pg.

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