Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING
ENSI
Anime par M.AMMARI
2014
1
Lean Manufacturing
SOMMAIRE
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
Contexte daujourdhui.
Perspective historique du Lean
Manufacturing.
Dfinitions et maison TPS.
Culture et Pense Lean.
Les Sept sortes de gaspillages.
Vitesse des flux internes.
Cartographie de la chane de valeur
(VSM).
Gestion dun processus continue, Takt
Time.
Management Visuel.
Structuration de la rsolution des
problmes.
Imbrication des outils Lean.
2
XII. Imbrication des outils Lean.

XIII. Systme Kanban.
XIV. Heijunuka ou production lisse.
XV. 5S.
XVI. SMED.
XVII. Jidoka, Poka yoke.
XVIII.TPM.
XIX. Indicateurs : TRS, MTBF, MTTR.
XX. TPM.
XXI. AMDEC.
XXII. Conduite dun chantier Kaizen.
Lean Manufacturing
Contexte daujourdhui
Lentreprise exerce son activit
dans un contexte en perptuelle
volution.
La concurrence est de plus en
plus forte.
La politique commerciale et les
choix de gestion impactent plus
rapidement la performance de DELAIS
lentreprise.
QUALITE
COUTS
AJUSTEMENT
La gestion de la performance devient

une dmarche vitale
3
Lean Manufacturing
Amlioration continue:
La roue de DEMING (PDCA)
Lean Manufacturing
Perspective historique
thorie classique
thorie comportementaliste
Lcole des systmes sociotechniques
Lapport de la thorie des cots de transaction

Lorganisation industrielle
Lean Manufacturing
Le modle conventionnel
Fais a ! Leader=Dictateur
Seul les subordonns vont sur le terrain
Nous avons quelques standards-Nous ne
sommes pas certains quils soient suivis.
Produire et dplacer des grandes quantits de
pices-Faire le chiffre
Les dfauts sont cachs

Des spcialistes rsolvent des problmes avec
des mthodes complexes
Lean Manufacturing
Historique du Lean Manufacturing
C. R. Allen, 1919
TWI, 1940
Mthodes
japonaises
TPS House, Cho, 70s

T. Ohno
S. Shingo
J. Womack & D. Jones

K. Ishikawa, 60s
S.Toyoda, 1890s
E. Deming
J. Juran
Lean Manufacturing
Lean
Accent sur lamlioration
Diffrentes approches
Quelle est la vtre?
Chane de
valeur
Analyse de la chane de
valeur et implantation
Organisation
apprenante
TOYOTA
Processus
isol
Outils techniques
damlioration
Participation des employs
Outils techniquesrsultats court terme
Accent sur le
dveloppement des gens
Orientation de gestion
8
Lean Manufacturing
Le modle Lean
Quen penses tu ?
Leader=Enseignant
Aller voir par vous-mme.
On dispose de standard visuel

simple pour toute chose
importante
On arrte la production en cas de

problme
Rendre les problmes visibles

Impliquer tout le monde la rsolution
de problme avec des mthodes simples
9
Lean Manufacturing
Culture Lean
Rsolution des
Problmes
Amlioration
Continue
Intelligence collectif
10
Lean Manufacturing
Systme de management Lean
Systme de
dveloppement
des hommes et des femme
Organisation
des quipes
terrain
HOMME et FEMME
AU CUR DU SYSTEME
Organisation
de lamlioration
continue
11
Gestion des
services support
Lean Manufacturing
Gestion et
suivi de la
performance
Culture Lean
Etat desprit lean :
P1 : la flexibilit est plus importante que les conomies dchelle.
P2 : la valeur se cre au niveau des quipes terrain.

P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce quil fait et les objectifs de lentreprise.
P4 : il faut traiter les causes profondes des problmes, pas simplement les symptmes.
P5 : un problme qui est mis jour reprsente une opportunit damlioration.
P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).
Comportement lean :
P1 : les dcisions dinvestissement dcoulent dune perspective densemble long terme.
P2 : lquipe de direction maintient un contact direct avec la ralit quotidienne du terrain.
P3 : les quipes terrain participent de vraies activits damlioration.
P4 : les managers sefforcent de rsoudre les problmes densemble.
P5 : il existe un vrai dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques.
12
Lean Manufacturing
Dfinition : Lean Manufacturing

Le systme Lean cest donc :
La transformation des chanes de valeur
de fabrication de produits par amlioration continue
(rsolution de problmes) pour optimiser le ratio :
valeur ajoute aux clients / ressources consommes
13
Lean Manufacturing
Lapproche damlioration de la
performance
Lapproche
traditionnelle
Les
automatismes
Lapproche
damlioration
du Lean
llimination
du gaspillage
Ajout des
quipements
Amlioration
des procds
de fabrication
TRANSFORMER LES GASPILLAGES

EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE
14
Lean Manufacturing
Evolution du Lean
L
E
A
N
15
Outils (annes 70)

Systme (annes 80)
Mthode (annes 90)
Attitudes ( annes 2000)
Lean Manufacturing
Quatre Obsessions de la Pense Lean
16
Focalisation sur la performance
Attention aux problmes
Structuration de la rsolution
Dveloppement des employs
Lean Manufacturing
Quatre Obsessions
Focalisation sur la performance
Une dfinition prcise de la performance :

1. Amliorer le service au client en rduisant les
dlais de livraison.
2. Rduire les cots en liminant les gaspillages.
3. Amliorer la qualit par le jidoka (right-first-time).
La performance, ce nest pas simplement utiliser des

outils lean.
Formuler des objectifs oprationnels.
Mesurer le succs par rapport ces objectifs.
17
Lean Manufacturing
Quatre Obsessions :Attention aux problmes

Dvelopper un esprit kaizen
The biggest problem is thinking you are okay. (Hayashi,

2002)
Faire apparatre les problmes au fur et mesure quon

est capable de les grer.
18
le lac et les rochers : stock en production,

itrations en dveloppement, etc.
Ce processus na pas de fin, lamlioration est
continue.
Lean Manufacturing
Quatre Obsessions
Rsolution de problmes
Observation, exprimentation, vrification
Lanalyse des causes profondes du problme est au cur
du lean.
Rsoudre sans comprendre, cest manquer une
occasion dapprendre.
La rsolution du problme se fait par limination de
la cause premire.
Pour ne pas empiler des couches de complexit
dans les oprations.
Mthode scientifique pour lanalyse.
Observer, analyser, reproduire in vitro,
exprimenter, innover, stabiliser.
19
Lean Manufacturing
Quatre Obsessions : Dveloppement des

employs par la rsolution de problmes
Nous sommes habitus penser que les problmes

doivent tre rsolus par des experts dont le temps est
prcieux.
Le lean voit chaque problme comme une opportunit

dapprentissage
A utiliser de manire maximiser les acquisitions de

comptences dans lentreprise.
Une transformation profonde du rle du management.
20
Lean Manufacturing
Le temple du Lean
Meilleur qualite
Plus bas prix
Amlioration continue
Les gens au centre de lentreprise
Juste temps
La qualit,
une priorit
Rsolution de problme
5S
21
Standardisation
Gestion
visuelle
Lean Manufacturing
Comment le Lean fonctionne-t-il ?

Zro stock
Standardized Work
Right First Time
Moyens
Rsultats
Kaizen
Qualit totale
Mise en flux
22
Lean Manufacturing
Traditionnel - Lean Manufacturing

Traditionnel
Lean
Production
Base sur les prvisions
Base sur la demande
Implantation
Base sur les fonctions /

dpartements
Base sur le flux

de production
Taille de lot
Grande
Fabrication
Lot & file dattente
Flux continu
Qualit
Lot dchantillons
Assure durant le process
Amlioration Efficiences locales
23
Petite
Rduction de la NVA
dans les processus
Lean Manufacturing
Les sept sortes de gaspillage
Tachi Ohno, pre fondateur du Systme de Production

Toyota, a dfini 3 familles de gaspillages :
Muda (tche sans valeur ajoute, mais accepte).

Muri (tche excessive, trop difficile, impossible).
Mura (irrgularits, fluctuations).
Le gaspillage est tout sauf la quantit minimum requise de

machines, de matriaux, de pices et de temps de travail,
absolument essentielle la cration de produit ou
service .
24
Lean Manufacturing
Un muda est donc une activit improductive, qui napporte pas de

valeur aux yeux du client.
Mais tout le monde accepte et pratique cette activit, sans la
remettre en question.
Nanmoins, certaines tches sans valeur ajoute sont obligatoires
(archivage, sauvegarde).
La Pense Lean suggre que pour crer efficacement de la valeur,
il est indispensable didentifier les gaspillages et de les liminer ou
de les rduire, afin doptimiser les processus de lentreprise.
Bien quissus de lindustrie, les muda peuvent tre aisment
transposs dans tout type dactivits (services, IT, sant, formation,
logistique, finance).
25
Lean Manufacturing

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Surproduction.
Surstockage ou Stocks Inutiles.
Transports et Dplacements Inutiles.
Traitements Inutiles ou Surprocessing.
Mouvements Inutiles.
Erreurs, Dfauts et Rebuts.
Temps dAttente.
Matire grise non exploite.
26
Lean Manufacturing

1.Surproduction
Produire plus que le besoin du client.
Produire avant la commande.
Raliser une tche qui ne rpond
aucune demande ni exigence client.
Le pire des gaspillage car source dautres
gaspillages.
Provoque le ralentissement, voire larrt
Par exemple:
du flux.
Taille de lots inadapte, produire trop de pices qui vont finir au stock, voire la
poubelle!
Produire un document ou un reporting inutile.
Double saisie dindicateur.
Dvelopper un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Prparer une formation trop complique, trop longue par rapport la population
cible.
27
Lean Manufacturing

2.Surstockage ou Stocks inutiles
Tout ce qui nest pas indispensable la

ralisation de la tche, au bon moment.
Caus par la surproduction, mais aussi une
mauvaise planification.
Caus par des temps dattente non maitriss.
Capital immobilis.
Occulte et empche la rsolution de problmes.
Par exemple :
Stock mort suite de mauvaises prvisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent cause dune organisation multitches.
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalits IT non finalises.
Impression de supports de formation suprieure au nombre de participants.
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Lean Manufacturing

3.Transports et Dplacements Inutiles
Dplacement de matriaux, de
pices, de produits, de documents
ou dinformations qui napporte
pas de valeur pour le client.
Consommateur de ressources et
de temps.
Risque de dgradation.
Par exemple :
Faire un voyage vide.
Stockage intermdiaire qui ncessite 2 transports.
Envoyer un email une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que
quelques personnes.
Chemin de signature de documents pour validation.
Formation, runion dans un endroit loin des participants.
29
Lean Manufacturing

4.Traitements Inutiles ou Surprocessing
Tches, tapes ralises pour rien.

Processus trop complexe par rapport
au prix de vente.
Trop de qualit, trop de matires, trop
dinformations
Manque dinstructions ou de
spcifications claires et standardises.
Par exemple :
Trop de contrles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu dun.
Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits
Runions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
Processus de validation ncessitant trop de signatures.
Programme informatique trop long et compliqu utiliser.
Tableaux de bords avec trop dindicateurs inutiles.
30
Lean Manufacturing

5.Mouvements Inutiles
Dplacement de personnes physiques, inutile

et qui napporte pas de valeur au client.
Caus par une mauvaise ergonomie du poste
de travail.
Mauvais rangement, dsordre,
dsorganisation.
Matriel ou informations mal rpertoris.
Par exemple :
Caisse outils incomplte, ncessitant plusieurs aller-retour du technicien de
maintenance.
Manque dimprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui gnre des
dplacements des utilisateurs.
Rpertoires informatiques mal organiss, pas jour.
Besoin de se dplacer pour collecter des informations.
Bureau excentr.
31
Lean Manufacturing

6.Erreurs, Dfauts et Rebuts
Faire bien du premier coup!

Dfauts qui ncessitent une retouche, un
contrle supplmentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du client
Retour client.
Perte de temps, dargent et risque de ne
pas pouvoir fournir le client.
Perte de crdibilit.
Par exemple :
Produit non conforme aux exigences du clients (esthtique, utilisation,
pannes).
Erreurs dans la saisie de donnes.
Casses, accidents.
Bugs informatique.
32
Lean Manufacturing

7.Temps dattente
Produits ou personnes qui doivent attendre entre

2 tches ou tapes.
Oprateur inactif pendant que la machine
fonctionne ou pendant une interruption.
Cadence machine ralentie.
Temps de changement de srie trop long.
tapes mal synchronises.
Goulots dtranglements.
Par exemple :
Oprateurs inactif lors dune panne machine, par manque de formation ou
dinstructions prcises.
Temps requis pour recycler une pice.
Envoie et rception de courrier pour valider une dcision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard un rendez-vous.
33
Lean Manufacturing
Le 8me Gaspillage
On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8me

gaspillage :
La sous-utilisation des comptences
Un manque de formation, un management
rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et dimplication entrainent une
sous-utilisation des comptences des employs.
Nuit gravement la crativit et lesprit dquipe!
Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des

outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :
Le plus dangereux des gaspillages est celui quon ne
voit pas
34
Lean Manufacturing
Chasser les Gaspillages

Voir les gaspillage est la premire tape vers leur limination!
Allez sur le terrain, suivez les processus de lentreprise,
cartographiez les
La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un dfaut, un
problme, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on
cherche et on trouve toujours une solution adapte pour lliminer.
35
Lean Manufacturing
Formulaire de chasse aux gaspillages
36
Lean Manufacturing
Vitesse des Flux Internes

Les en-cours entranent un gaspillage !
Cot de magasins et d'entrepts.
Cot de la non-qualit (rebut et retouches) monte paralllement aux encours.
De grands en-cours causent de longs dlais qui causent la livraison avec retard,
le manque de flexibilit et des clients insatisfaits.
Systmes de planification plus complexes afin de faire face de longs dlais
d'excution.
Linvestissement en quipement doit tre plus grand pour produire des taux
plus levs en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps
d'arrt et les retouches.
Tous ces cots sont cachs dans les frais gnraux et gardent
le fond de roulement un niveau lev
37
Lean Manufacturing
Dlai dexcution
En-cours
Temps de
transport
Temps de
production
Temps de
mise au
point
INTRANTS
EXTRANTS
Dlai dexcution
EXTRANTS
Processus
En-cours
INTRANTS
Temps de
transport
Retouches
Temps de
production
Retouches
INTRANTS
Temps de
mise au
point
EXTRANTS
En-cours
Dlai dexcution
Processus
Temps de
transport
38
Temps de
production
Retouches
Lean Manufacturing
Temps de mise au
point
La relation la plus fondamentale pour tout processus est

connu sous le nom de loi de Little :
En - cours
Dlai d' excution du processus (DEP)
Volume de production (sortie)
Utilis pour quantifier les stocks, les gens, le travail de
bureau, les projets tous les processus !
39
Lean Manufacturing

Imaginez
cette file dattente :

Dlai
=
dexcution
En-cours
Volume de
production (sortie)
5 personnes
1 personne /minute
Dlai
= 5 minutes
dexcution
Et imaginez-l maintenant :
Dlai
=
dexcution
En-cours
Volume de
production (sortie)
13 personnes
1 personne /minute
Dlai
= 13 minutes
dexcution
Conclusion : capacit fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de

lachalandage (en-cours) = ralentissement du dlai dexcution (DEP) !
40
Lean Manufacturing

Quel est le dlai dexcution du processus suivant ?
DEP = ???
Volume de production
(sortie) =
20 units/jour
En-cours = somme de tous les stocks prsents dans la zone de production = 100 units
Notre exemple de DEP :

DEP = en-cours / volume de production (sortie)
DEP = 100 units / 20 units par jour
DEP = 5 jours
41
Lean Manufacturing

Principale relation cl :Dlai dexcution
du processus volume de production
La rduction du temps de cycle ne conduit pas ncessairement une augmentation du volume de production
Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en rduisant le temps perdu au goulot
1.
2.
3.
42
6 sec/
pice
6 sec/
pice
6 sec/
pice
4 sec/
pice
4 sec/
pice
7 sec/
pice
10 sec/
pice
10 sec/
pice
7 sec/
pice
tat actuel
En-cours = 6 units
Temps de cycle du goulot = 10 secondes
Volume de production = 6 units/minute (1 unit toutes les 10 secondes)
DEP = 6 units / 6 units par minute = 1 minute
Rduction des en-cours

En-cours = 3 units
Volume de production = 6 units/minute (aucune amlioration)
DEP = 3 units / 6 units par minute = 30 secondes
(50 % de rduction)
Augmentation de la capacit
En-cours = 3 units
Volume de production = 8,5 units/minute
DEP = 3 units / 8,5 units par minute = 21 secondes
Lean Manufacturing

La valeur du dlai dexcution du processus: Le
pourquoi des amliorations de production allge :
Amliorations
production allge
Nouveau
processus
Ancien
processus
Dlai dexcution lev
Peu flexible
Temps de cycle
Flexibilit
Dlai dexcution
court
Grande flexibilit
Rtroaction plus rapide sur la performance du processus (acclre le cycle dapprentissage).
Stabilit du processus amliore (rsulte en un volume de production amlior).
Rvle les dfauts du processus (force la rsolution de problmes).
Rduction des en-cours (Augmente la scurit).
Amlioration de la satisfaction du client (flexibilit et capacit rpondre).
43
Lean Manufacturing
Dfinitions cls supplmentaires :

Les dfinitions suivantes dfinissent la relation entre la
vitesse et lefficacit dun processus :
Temps valeur ajoute (temps VA) : temps durant
lequel de la valeur est rellement ajoute un produit
quand il est dans le processus
Efficacit du cycle du processus (ECP) : efficacit dun
processus bas sur la quantit de valeur ajoute au produit
par rapport au temps que le produit passe dans le processus
44
La plupart des processus ont un cycle efficace moins de 10 %. Ce qui

conduit un stock excessif qui gnre des cots cachs en cots
indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients
insatisfaits.
Lean Manufacturing

Efficacit du cycle du processus (ECP) :
ECP est une mesure de lefficacit relative dans un processus.
ECP est lindicateur de performance de nimporte quel processus.
Efficacit du cycle du processus
45
Temps valeur ajoute

Dlai d' excution du processus
Lean Manufacturing

Temps valeur ajoute Perspective du client :
Questions sur la valeur ajoute
pour le client (VAC)
La tche ajoute-t-elle une forme,
une caractristique ou une
fonction au produit ou au service ?
La tche ajoute-t-elle un avantage
comptitif (prix rduit, livraison
plus rapide, moins de dfauts) ?
Le client serait-il prt payer plus
ou nous prfrerait-il la
comptition sil savait que nous
faisions cette tche ?
Activits typiques de VAC :
Opration de production.
Questions sur la non-valeur

ajoute pour lentreprise
(NVAE)
Cette tche rduit-elle les risques

financiers du propritaire ?
Cette tche supporte-t-elle les besoins

des rapports financiers ?
Les processus de production et de

vente du produit ont-ils une chance
de diminuer si cette tche est
supprime ?
Cette tche est-elle exige par une loi

ou un rglement ?
Activits typiques de NVAE :
46
Saisie et traitement de commandes

Achat
limination des boues rouges
limination des revtements de cuve
Ventes et marketing
Rapports de rglementations
Lean Manufacturing
Questions sur la nonvaleur ajoute(NVA)
Si les clients apprenaient ce que

nous faisons, voudraient-ils que
nous liminions cette activit
pour rduire les prix ?
Cette tche fait-elle partie
dune des deux autres
catgories ?
Puis-je liminer ou rduire
cette activit ?
Activits typiques de NVA :
Comptage, Manipulation
Inspection
Transport / dplacement
Entreposage, Retouches
Signature de fin de tche
Dlai (temps dattente)

Repres comparatifs de lECP de classe mondiale*
Niveau dentre de lECP
(ECP typique)
Niveau suprieur de lECP

(ECP de classe mondiale)
Usinage
1%
20%
Fabrication
10%
25%
15%
35%
30%
80%
10%
50%
5%
25%
Domaine
Assemblage
(Transfert de lot)
Processus continu /
Assemblage
(Flux continu / unitaire)
Processus administratifs
(Transactionnel)
Processus administratifs
(Cratif/Cognitif)
* Bass sur lexprience de plus de 100 entreprises au sujet du temps valeur ajoute pour les clients
47
Lean Manufacturing

Exemple: Calcul de lECP
Quel est lefficacit du cycle pour le processus suivant ?
DEP = 5 jours (8 heures/jour)

Volume de production
(sortie)=
20 units/jour
VA =0,4 h
VA =0,4 h
VA =0,7 h
En-cours = somme de tout linventaire prsent dans la zone de travail = 100 units
Notre exemple dECP :

ECP =
ECP =
ECP =
48
Temps VA / DEP
1,5 h / 40 heures
3,75%
Lean Manufacturing

Etude de cas 1
Vous planifiez les besoins en main-duvre dun centre de distribution pour la

priode de Nol. Lentreprise a tabli sa rputation sur son excellent service la
clientle.Vous valuez quil y a 1 million de colis traiter chaque soir. Il y a
actuellement 100 employs qui travaillent au centre de distribution
En supposant que la main-duvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par
heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?
Si tous les colis doivent tre traits en moins de 8 heures, combien
demploys supplmentaires doivent tre embauchs ?
Process
Processus
Intrants
En-cours
En-cours
Dlai dexcution
du processus
49
Extrants
Lean Manufacturing

Etude de cas 2
Un bureau rgional de Home Depot met environ 1 500 bons de

commande par semaine de 40 heures de travail ses fournisseurs. Par
une collecte de donnes, il est dtermin que le temps valeur
ajoute moyen dun bon de commande est de 30 minutes
En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale,
quel est le dlai dexcution dun bon de commande ? Combien de
bons de commande devraient tre traits en tout temps ?
Process
Processus
Intrants
50
En-cours
En-cours
Extrants
Dlai dexcution
du processus Lean Manufacturing

(VSM)
Objectifs :
Dvelopper le savoir-faire avec la cartographie de la chane de valeur pour
analyser le processus en dtail.
Apprendre la cartographie de la chane de valeur titre daptitude essentielle
servant liminer les gaspillages dans le processus actuel.
Niveau Stratgique :
Les cartographies de la chane de valeur sont utilises au niveau de lentreprise
pour lidentification dopportunits et de projets par les quipes de
direction.
Niveau Tactique :
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chanes de valeur sont
utilises par les quipes damlioration pour identifier et visualiser les
opportunits damlioration et comme un mcanisme de
communication efficace pour tous les niveaux de lentreprise.
51
Lean Manufacturing

(VSM)
Processus et utilisation de la chane de valeur :
Niveau Stratgique
Les cartographies de la chane de valeur sont utilises au niveau
de lentreprise pour lidentification dopportunits et de projets
par les quipes de direction.
Niveau Tactique
Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chanes
de valeur sont utilises par les quipes damlioration pour
identifier et visualiser les opportunits damlioration et comme
un mcanisme de communication efficace pour tous les niveaux
de lentreprise
52
Lean Manufacturing
Cartographie de la chane de valeur (VSM)

La cartographie de la chane de valeur est une cartographie du
processus enrichie de donnes :
Prvision, 6 mois, fax
ACHAT
USINAGE ET
ASSEMBLAGE
SERVICE LA
CLIENTLE
MRP
MRP
MRP
Prvisions,
90/60/30 jours,
Fax
Client
FOURNISSEUR
1/Semai
ne
Commande
hebdomadaire
(5 jours), Fax
Chargement
des pices
Pices fixes
Fixer les pices
Cycle dmarr
Dmarrage
du cycle
Couper
- S contrle de
la pompe (manuel)
- S contrles de la
machine (semi)
- S Bouton de
dmarrage du - C, N lectrode (design)
cycle
- C, N isolateur,
- S, N points de contact
- S, N pices
- C Voltage
- C pression de llectrolyte
- C, N lectrolyte
- C temprature de llectrolyte
- C vitesse davance
- N pices dj usines
- C densit
- S, N cbles dalimentation
Supports et lectrodes
- S, N support de montage
dans les positions de
Pices compltes
- S,N tuyaux
Machine vide
- S raccords
rangement
- C, N filtres
- S pompes
Dchargement
Retourner la
- C Alignement des pices et lectrodes
de la pice
limite arrire
- S,N cls de serrage

-S,N pinces
-S, N pices
-S,N pices
-S,N support de montage -S,N support de
montage
- S toute la profondeur
- S machine
Commande
quotidienne,
Fax
lot=100
Bons de travail, lancement quotidien,

Papier
Ajustements exacts
Rception/entrept
1, 1quart * 8h
Suivre et
ajuster les
rglages
y= pice brute de fonderie
- S jauge de voltage
- S jauge de pression
x= Pices achetes
Temps de cycle = 80 sec
Mise en course = 2 min
2/jour
Pices charges
Pices coupes
Electrolyte us avec le mtal
Machine lectrochimique use
Electrode use
20,000
pices/mois
100
pices
Prsence de brlure
Taille de lot 500

Machine 1
1, 1 quart * 8h
Dtecter les
problmes de
brlure
-S vision
-S jauge damprage
-S machine
100
pices
Temps utilisable 95%
I
1000
pices
y=pice usine
x=pice brute de fonderie
Planification quotidienne
100
pices
Machine 2
1, 1 quart * 8h
5000
y = pice usine
pices
x=produit de la machine 1
Inventaire
Assemblage 1
1, 1 quart * 8h
Assemblage 2
1, 1 quart * 8h
Distribution
1, 1 quart * 8h
100
y = assemblage 1
pices
x=pices usines, boulons,
200
y = assemblage 2
pices
x=assemblage 1, joint torique,
y=commandes expdies
crous, rondelles
roulement, anneau lastique

x=assemblage 2, emballage
Temps de cycle = 30 sec
Temps de cycle = 45 Sec
Mise en course = 60 Min
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
Taille de lot 100
80 sec + 1,8 heures
30 sec
20 sec
23,7 heures
45 sec
35 sec
92,1 heures
60 sec
50 sec
1,6 heures
50 sec
3 heures
Taille de lot 100

90 sec
40 sec
- S, N Support
de montage
-S N cls de serrage
- S, N pices
Une cartographie de la chane de valeur tend lutilit des cartographies de processus

en ajoutant plus de donnes (au-del des Y et des X ) comme : flux du matriel, flux
dinformation, paramtres de production, temps de fabrication, dlai dexcution, etc.
53
Lean Manufacturing
DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

(VSM)
USINAGE ET SERVICE LA
ASSEMBLAGE CLIENTLE
ACHAT
Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
1/Semain
e
Commande hebdomadaire
(5 jours), Fax
MRP
20,000 pices/mois
MRP
Commande
quotidienne, Fax
lot=100
Bons de travail, lancement

quotidien, Papier
Rception/entrept

x= X - Pices achetes
100 pices
= 80 sec
Taille de lot 500
Temps de cycle
Machine 1
1, 1 quart * 8h
y=pice usine
100 pices
Inventaire
1000 pices
Machine 2
y = pice usine
5000 pices
x=X - produit de la
machine 1
C - Planification quotidienne
= 45 Sec
= 60 Min
Taille de lot 100
= 30 sec
= 30 min
Taille de lot 100
Temps de cycle
Mise en course
Mise en course
20 sec
1, 1 quart * 8h
Temps de cycle
54
100 pices
x=X - pice brute de

fonderie
80 sec + 1,8 heures 30 sec
2/jour
1, 1quart * 8h
23,7 heures
45 sec
35 sec
92,1 heures
Assemblage 1
1, 1 quart * 8h
y = assemblage 1
100 pices
x=X - pices usines, boulons,

crous, rondelles
= 60 Sec
Taille de lot 100
Temps de cycle
60 sec
50 sec
Assemblage 2
1, 1 quart * 8h
y = assemblage 2
200 pices
= 90 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
= 50 Sec
Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
50 sec
40 sec
Lean Manufacturing
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
x=X - assemblage 1, joint,

1,6 heures
Distribution
1, 1 quart * 8h
Mise en course
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec

(VSM)
Vue haut niveau :
Reprsente les principaux lments et leurs interactions.

Devrait indiquer le rle de la rtroaction et du flux
dinformation.
Utilise comme un outil de diagnostic par la direction afin
didentifier les opportunits de projets.
Vue bas niveau
55
Chaque processus haut niveau a des sous processus qui ont

des microprocessus (petits y et petits x).
Notre but est daller au niveau ncessaire pour identifier la cause
fondamentale du (des) problme(s).
Utilis au niveau du projet par les quipes damlioration.
Lean Manufacturing
Cartographie de la chane de valeur (VSM) bas niveau

9 tapes
tape 1 : raliser un diagramme FIPEC.
tape 2 : cartographier la situation actuelle laide du diagramme de
raffinement.
tape 3 : dterminer la famille de produits par processus pour cartographier

sa chane de valeur.
tape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus.
tape 5 : ajouter le flux du matriel.
tape 6 : ajouter le flux dinformation.
tape 7 : ajouter les cases de donnes des processus.
tape 8 : ajouter les valeurs des temps dexcution et des dlais dexcution.
tape 9 : vrifier la cartographie de la situation actuelle.
56
Lean Manufacturing
tape 1 : Crer un diagramme FIPEC
F
O
U
R
N
I
S
S
E
U
R
S
I
N
T
R
A
N
T
S
Frontire (Dbut du
processus)
Frontire (Fin du
processus)
PROCESSUS
Exigences, spcifications et informations
57
Lean Manufacturing
E
X
T
R
A
N
T
S
C
L
I
E
N
T
S
E
C
C
tape 2 : diagramme de raffinement

Dbut
Fonderie
Moteur
Distribution
Pompe
Fin
Fabrication
Usinage
Prparation
du botier
58
Peinture
Installation de
larmature
Assemblage
Installation de
larbre
Vrification
Insertion des
roulements
Lean Manufacturing
Embouts de
graissage
tape 2 : diagramme de raffinement

Cartographie en fonctions croises
Client*
Ingnierie
Dbut
Outillage
Production
Fin
Service aprs-vente
* La ligne suprieure est toujours rserve au client
59
Lean Manufacturing
tape 3 : dterminer la famille de produits par

processus (champ dapplication horizontal)
Il peut tre ncessaire de limiter le champ d'application de la cartographie

en valuant une famille de produits par processus Cest un regard
horizontal sur le processus.
Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur
les extrants pour le client et sur les exigences de lentreprise.
Flux commun.
Volume et un cot levs.
La famille qui a le plus dimpact sur le service aux clients.
Note: Si le choix de la famille de produits par processus n est pas vident (comme un
atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la
famille retenir.
60
Lean Manufacturing
tape 4 : Dessiner la cartographie du flux

du processus
Conseils :
Commencez la fin du processus (expdition) et travaillez vers lamont.

Dterminez o sont utiliss les matriaux et les informations tout au long du
processus.
Cartographiez le processus en entier comme une quipe afin de bien comprendre
le flux entier.
Dessinez la main les cartographies pour les raliser rapidement et faciliter les
changements.
Soyez conscient des processus qui sont en parallle par rapport ceux en srie.
Reprsentez toutes les boucles de retravail et les postes dinspections sur la
cartographie.
Reprsentez toutes les tapes principales, incluant les points de stock et les postes
dinspection.
Vous devriez aussi ajouter les besoins haut niveau en matriel et en planification,
sil y a lieu.
61
Lean Manufacturing
tape 4 : quelques symboles du flux de

processus
Usinage
I
bote de
processus
point dinspection
clients / fournisseurs
oprateur
point de stock
flux de processus
gnrique
Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles
62
Lean Manufacturing
expdition
par camion
produits finis achemins

vers le client
tape 4 : inscrire les variables des

intrants/extrants (x et y) pour chacune des
activits (tapes) dans le flux du processus
Machine 2
Assemblage 2
I
Assemblage 1
Insrer la
goupille
y : au mme niveau
que la surface
x : force de la presse,
matriel
63
I
I
Assemblage 1
Assembler les
pistons
Assemblage 1
Assembler les
couvercles
y : vis de positionnement
ajuste, joint torique
graiss
y : joint statique en
place, bague dans la
rainure
x : technique
dassemblage, quantit
de graisse, matriel
x : technique
dassemblage, anneau
lastique, insertion,
matriel
Lean Manufacturing
Vrification
tape 4 : caractriser les intrants comme tant

nuisibles, POS, contrlables ou critiques
Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous dcidons de ne pas contrler. Exemple : lhumidit et la
temprature
Procdures dopration standard (POS) : procdure standard pour faire fonctionner le processus
Intrants contrlables (C) : X qui peuvent tre changs pour voir leffet sur les Y
Intrants critiques (X) : X dont limpact majeur sur la variabilit des Y a t statistiquement
dmontr
Critique
Note: Cette caractrisation est effectue

partir de la phase analyser
Machine 2
Assemblage 2
I
Assemblage 1
Insrer la
goupille
y : au mme niveau
que la surface
x : X - force de la
presse
C - matriel
64
Assemblage 1
Assembler les
pistons
graiss
x : S - technique
dassemblage
C - quantit de graisse
C - matriel
Assemblage 1
Assembler les
couvercles
rainure
x : S - technique
dassemblage
C - anneau lastique
C - insertion
C - matriel
Lean Manufacturing
Vrification
X Critique
N Nuisible
S POS
C Contrlable
tape 4 : ajouter les spcifications dopration et les

objectifs du processus pour les intrants contrlables et
critiques
Machine 2
Assemblage 2
Assemblage 1
Insrer la
goupille
y : au mme niveau
que la surface
x : X - force de la
presse
C - matriel
Variables
Cible
LSI
LSS
Force de la
presse
4,5 kg
3,6
kg
5,4
kg
Longueur
du matriel
20 mm 19,5
mm
65
20,5
mm
Assemblage 1
Assembler les
pistons
Assemblage 1
Assembler les
couvercles
graiss
rainure
x : S - technique
dassemblage
C - quantit de graisse
C - matriel
Variables
Cible
LSI
LSS
x : S - technique
dassemblage
C - anneau lastique
C - insertion
C - matriel
Graisse
2 cc
1 cc
3 cc
Variables Cible
LSI
LSS
Epaisseur du 200
matriel
mm
195
mm
205
mm
Diamtre
interne de
lanneau
205 mm
205 mm
210 mm
Moment
de torsion
10 in-lbs
0,9 N-m
1,4 N-m
paisseur
de
lanneau
3,0 mm
3,1mm
2,9mm
Lean Manufacturing
Vrification
tape 5 : dessiner le flux du matriel
Montrer les mouvements de tous les produits utiliss dans la chane de

valeur
Indiquer les flux pouss et flux tir pour distinguer les dclencheurs
Symboles utiliss :
Flche de
flux pouss
66
Dpt de
stockage
Kanban de
production
Kanban de
prlvement
Lean Manufacturing
Flche de
flux tir
tape 5 : dessiner le flux du matriel

Exemple gnrique
Client
1/Semaine
FOURNISSEUR
Rception/entrept
2/jour

I
Machine 1
67
Machine 2
I
I
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
y=pice usine
y = pice usine
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expdies
x=X - pice brute de

fonderie
x=X - produit de la
machine 1

crous, rondelles

x=X - assemblage 2
X - emballage
Lean Manufacturing
tape 6 : Reprsenter le flux dinformation
Cartographier le flux dinformation partir de la rception de la

commande jusquau lancement en production (commandes de clients,
ordre de fabrication, bon de commande)
Dcrire le systme de planification et de suivi documentaire li aux
pices tout au long du cheminement au sein du systme
Dcrire comment le systme communique avec le client et le
fournisseur (Type, frquence, mthode)
Dcrire comment linformation est recueillie et distribue, cest--dire
lectroniquement, manuellement, en allant voir, etc.
Symboles utiliss :
Flux dinformation lectronique
Type, frquence et mthode
68
Flux dinformation manuel
Type, frquence et mthode
Lean Manufacturing
tape 6 : Dessiner le flux dinformation

ASSEMBLAGE CLIENTLE
ACHAT
Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
1/Semaine
(5 jours), Fax
MRP
MRP
Commande
quotidienne, Fax

quotidien, Papier
Rception/entrept
1, 1quart * 8h
Machine 1
2/jour
Machine 2
I
I
Assemblage 1
Assemblage 2
Distribution
y=pice usine
y = pice usine
y = assemblage 1
y = assemblage 2
y=commandes expdies
x=X - pice brute de

fonderie
x=X - produit de la
machine 1

crous, rondelles

x=X - assemblage 2
X - emballage
69
Lean Manufacturing
tape 7 : collecte de donnes du processus

donnes sont recueillies et quoi devraient-elles ressembler ?
Frquence
Quelles
I
Nombre de pices
OU dure
Stocks
Expdition au client
Assemblage
Nombre doprateurs
Nombre de quarts
Nombre dheures par quart
Frquence
Dure
Distance
Cots
Flux du matriel
70
Temps dexcution
Dlai dexcution (moyen)
Temps de mise en course
Dfauts
Donnes du processus
Lean Manufacturing
Client
Temps de Takt
Taille de lot
Variation
Donnes du client
Recueillir les donnes applicable du processus comme :
Nombre doprateurs et de quarts de travail
Temps dexcution (TE)
Temps de mise en course (TMC)
Temps utilisable ou temps darrt (machine)
Taille de lot
Taux de rejets (ou de rendement)
Efficacit (main-duvre)
71
I
1400 pices
Recueillir les donnes standards dinventaire
tape D du processus
En-cours (pices ou dure)
Noter les donnes supplmentaires de processus
Temps de production disponible (dure du quart de

travail)
Cot par unit
Etc.
Lean Manufacturing
4/quart, 2quarts x 9h
TE = 18 sec/pice
Temps utilisable = 86 %
Taille de lot = 50 pices
Rendement = 98 %
Efficacit = 60 %
Exemple de bote
de donnes

ASSEMBLAGE CLIENTLE
ACHAT
Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
1/Semaine
(5 jours), Fax
MRP
20,000 pices/mois
MRP
Commande
quotidienne, Fax
lot=100

quotidien, Papier
Rception/entrept
1, 1quart * 8h
= 80 sec
100 pices
Taille de lot 500
Temps de cycle
Machine 1
1, 1 quart * 8h
2/jour
100 pices
100 pices
1000 pices
Machine 2
1, 1 quart * 8h
Assemblage 1
1, 1 quart * 8h
5000 pices
Assemblage 2
1, 1 quart * 8h
100 pices
y=pice usine
y = pice usine
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pice brute de

fonderie
x=X - produit de la
machine 1

crous, rondelles

= 30 sec
= 30 min
Taille de lot 100
= 45 Sec
= 60 Min
Taille de lot 100
= 60 Sec
= 5 Min
Taille de lot 100
200 pices
= 50 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
= 90 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Mise en course
Mise en course
Mise en course
Mise en course
Mise en course
72
Lean Manufacturing
tape 8 : ajouter les valeurs des temps

dexcution et des dlais dexcution
Dessiner une ligne du temps sous les botes de processus et de stock

afin dy inscrire les temps dexcution et les dlais dexcution suivant
le chemin critique.
Si possible, sparer le temps dexcution en temps valeur ajoute
pour le client (dnominateur) versus temps total de processus
(numrateur).
Temps dattente et autres temps non-valeur

ajoute sont inscrits au numrateur
10 min
8 heures
5 min
16 heures
5 min
2 min
16 heures
5 min
1 jour
40 heures
3 min
Les temps dexcution valeur ajoute pour le

client sont inscrits au dnominateur
73
Lean Manufacturing
Dlai dexcution du processus = 80,48 heures

Temps valeur ajoute = 10 min
tape 8 : ajouter les valeurs des temps

dexcution et des dlais dexcution
ASSEMBLAGE CLIENTLE
ACHAT
Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
1/Semaine
(5 jours), Fax
MRP
20,000 pices/mois
MRP
Commande
quotidienne, Fax
lot=100

quotidien, Papier
Rception/entrept
1, 1quart * 8h
= 80 sec100 pices
Taille de lot 500
Temps de cycle
Machine 1
1, 1 quart * 8h
2/jour
100 pices
100 pices
1000 pices
Machine 2
1, 1 quart * 8h
Assemblage 1
1, 1 quart * 8h
5000 pices
Assemblage 2
1, 1 quart * 8h
100 pices
y=pice usine
y = pice usine
y = assemblage 1
y = assemblage 2
x=X - pice brute de

fonderie
x=X - produit de la
machine 1

crous, rondelles

= 45 Sec
= 60 Min
Taille de lot 100
= 30 sec
= 30 min
Taille de lot 100
= 60 Sec
= 5 Min
Taille de lot 100
200 pices
Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
= 90 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
= 50 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Mise en course
Mise en course
Mise en course
Mise en course
Mise en course

74
20 sec
23,7 heures
45 sec
35 sec
92,1 heures
60 secLean
50 sec
1,6 heures 50 sec

Manufacturing
40 sec
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec
tape 9 : vrifier la cartographie de

la situation actuelle
75
Raliser une valuation par les pairs qui ne sont pas

membres de lquipe et qui connaissent le processus.
Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le
processus pour vrifier ltat actuel de la situation.
Sassurer que toutes les boucles de retouche ont t
inscrites.
Lean Manufacturing
Conseils utiles pour cartographier le

processus et la chane de valeur
76
Crez toujours la cartographie de la chane de valeur en quipe.

Interrogez le processus en le regardant dans diffrentes conditions pendant le
fonctionnement.
Ne laissez pas les limites despace vous causer des problmes. Songez
utiliser des chevalets de confrences et des papillons adhsifs.
Gardez toujours une base de rfrence et un contrle sur les versions.
Conservez quatre zones dlments en suspend pour rester cibl : (1) ides
damlioration ; (2) hypothses ; (3) questions ; (4) observations
supplmentaires.
Parlez avec les oprateurs pour trouver les usines fantmes, puis vrifiez vos
dcouvertes.
Identifiez ce qui est utilis actuellement pour mesurer lefficacit, lefficience
et la satisfaction du client.
Nutilisez pas de donnes que les membres de votre quipe nont pas
personnellement vrifies.
Lean Manufacturing
Cartographie de la Chane de Valeur

(VSM)
Initialement, elles servent clarifier le problme et les causes possibles
Arrivez un accord sur les oprations actuelles.
Quest-ce qui est actuellement livr ?
Quest-ce qui est de la valeur ajoute et quest-ce qui ne lest pas ?
Dterminer o le processus est le plus susceptible de donner le plus

dinformations pertinentes.
Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de donnes

et pour montrer les liens entre les donnes.
Finalement, les cartographies aident les discussions damlioration et la

planification de lexcution.
De plus, les cartographies peuvent tre utilises sur une base long terme
pour communiquer les performances du processus au reste de lorganisation.
77
Lean Manufacturing
Amliorer la situation actuelle
78
La cartographie de la situation remanie :

Revoir la stratgie cible de lentreprise.
Identifier les zones de gaspillages.
Souligner les zones o il y a des opportunits.
Segmenter la mise en uvre en tapes.
Classer les outils damlioration par priorit.
Impliquer le responsable de la chane de valeur.
Lean Manufacturing
Reprsentation de la situation future

ASSEMBLAGE CLIENTLE
ACHAT
Prvisions, 90/60/30
jours, Fax
Client
FOURNISSEUR
MRP
1/Semaine
(5 jours), Fax
MRP
20,000 pices/mois
MRP
Commande
quotidienne, Fax
Rception/entrept
lot=100
Kanban
1, 1quart * 8h
2/jour

Taille de lot
= 80 sec
Taille de lot 500
analytique
Temps de cycle
Machine 1
1, 1 quart * 8h
Kanban
Kanban
TPM usine
y=pice
x=X - pice brute de
fonderie
200
pices
20 sec
Assemblage 1
Machine 2
1, 1 quart * 8h
1, 1 quart * 8h
y = pice usine
x=X - produit de la
Rduction
des temps
machine
1
C - Planification
de mise enquotidienne
course
= 45 Sec
Taille de lot 100
= 30 sec
Taille de lot 100
500
pices
Temps de cycle
Temps de cycle

79
Kanban
Kanban
23,7 heures
45 sec
35 sec
92,1 heures
FIFO
Max
100
pices
crous, rondelles
Assemblage 2
1, 1 quart * 8h
FIFO
y = assemblage 1
y = assemblage 2

= 60 Sec
= 5 Min
Taille de lot 100
Max
200
pices
Distribution
1, 1 quart * 8h
y=commandes expdies
x=X - assemblage 2
X - emballage
= 90 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
= 50 Sec
= 10 Min
Taille de lot 100
Temps de cycle
Temps de cycle
Temps de cycle
Mise en course
Mise en course
Mise en course
60 secLean
50 sec
1,6 heures 50 sec

Manufacturing
40 sec
3 heures
90 sec
DEP = 122,3 h
TVA= 145 sec
Gestion dun Processus Continu

Caractris par une organisation des quipements enchans
de telle faon que le flux physique circule sans interruption
entre les postes de travail.
Exemple : - raffinerie de ptrole, cimenterie.
- Chane de montage, automobile, embouteillage,
lectromnager.
Caractristique de ce mode dorganisation :
80
Produit :produit seul, famille de produits finis variantes dun produit

gnrique.
Organisation des ressources : ensemble de centres opratoires mis en
ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.
Lean Manufacturing

La gestion dun tel mode dorganisation pose les questions
suivantes :
81
Dfinir le nombre de postes de travail requis et raliser le

meilleur quilibrage entre les postes.
Mesures conjointes mettre en uvre pour assurer la
permanence de la fluidit du flux et faire face aux alas divers
de production.
Lean Manufacturing

Takt time
Cest la quantit Q produire par priode T.
Reprsente le dbit du flux qui doit sortir du
systme de production.
Permet de prendre des dcisions pour fixer :
Nombre de lignes installer.

Dure du travail.
Taux de production de chaque chane.
Note : Taux de production est dtermin partir des

prvisions commerciales.
82
Lean Manufacturing

Takt time
Rythme sur lequel se caler pour rpondre la demande de
client :
Takt time = temps disponible /nombre dunits consommes
ou vendues
Exemple :
Soit un atelier travaillant en une seule quipe de 420 minutes par jour et un
volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 units, quel est le
takt?
Temps disponible quotidien = 420 minutes.
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 units.
Takt = 420/840 = 0,5 minutes.
83
Lean Manufacturing

Equilibrage du flux
Etape 1 :
Recherche du potentiel ncessaire mettre en
place face la charge prvisionnelle.
Charge prvisionnelle = Q * top
Potentiel mettre en place = N * A * T
Q : Quantit produire sur une priode de rfrence.
T : Priode de rfrence.
top : Somme des temps opratoires allous.
N : Nombre de postes dfinir.
A : Activit moyenne probable.
84
Lean Manufacturing

Equilibrage du flux
Nombre de postes N rsulte du :
N = ( Q * top ) / ( A * T )
Cadence ou cycle C = T / Q, indique la priodicit de sortie des
produit.( Objectif de lquilibrage)
Note : N tant arrondi la valeur entire suprieure.
Etape 2 :
Rpartir entre ces N postes les diffrentes oprations de telle
sorte que :
85
Antriorits techniques entre les oprations soient respectes .

Tous ces postes de travail se voient attribuer des oprations dont le temps
total par poste soit peu prs identique (C).
Lean Manufacturing

Equilibrage du flux
Evaluation de lquilibrage :
La difficult datteindre une rpartition gales des
tches provient :
Dures des tches ingales et ne peuvent tre indfiniment

diviss.
Allocation aux postes est limite par des contraintes
technologique.
La qualit dun quilibrage est calcule par :

Perte dquilibrage = ( N * Cm top ) / ( N * Cm )
Cm : Temps opratoire du poste le plus charg.
86
Lean Manufacturing
(%)

Etude de cas 3
Le montage dune lampe de bureau ncessite la ralisation de 7 tches lmentaires totalisant un temps
de 4 minutes sur une chane dassemblage. Le schma ci-dessous reprsente les contraintes dantriorit
des tches. Les temps qui figurent entre parenthses sont exprims en secondes. Lobjectif de production
est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitu de 20 jours de 8 heures.
(65)
(55)
(10)
A
B
(20)
(50)
(10)
(30)
Questions :
1- Quel est le temps de cycle objectif de la chane ? Combien de postes la chane doit-elle comporter ?
2- Sur la base du nombre de postes ainsi dtermin, prparer une affectation des tches aux diffrents postes.
Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte dquilibrage ? Si lobjectif de
production nest pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remdier ?
3- Si lon dcide de faire des heures supplmentaires, combien dheures supplmentaires faut-il prvoir dans le
mois ?
4- Supposons maintenant que lun des oprateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste laffecteriezvous ? Quelle devrait tre son allure pour atteindre lobjectif de production (sans heures supplmentaires) ?
5- On dcide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse lorganisation du travail, on
constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chane. Quel sera le stock moyen de lampes sur
lensemble de la chane ? Quel sera le dlai de ralisation dune lampe ?
87
Lean Manufacturing
Management Visuel
MV est lun des principaux outils de la
pense Lean.
Contribue la stabilit et la
standardisation.
Dfinition : Technique permettant
didentifier et de sparer de manire
vidente le normal de lanormal dans le
but dliminer des gaspillages.
doit nous permettre didentifier
immdiatement une situation qui drive par
rapport un standard tabli.
Les 3 principaux domaines dapplication du
Management Visuel sont :
- Lespace de travail.
- Le systme dinformation et de communication.
- Le suivi de production en temps rel.
88
Lean Manufacturing
Mthode de rsolution des problmes

(8D)
Huit tapes suivre pour rsoudre un problme :
1. Poser le problme.
2. Comprendre la situation et fixer des objectifs.
3. Analyser les causes.
4. Proposer des solutions.
5. Mettre en uvre, former et suivre le plan dactions.
6. Vrifier les rsultats et corriger.
7. Standardiser et prvenir.
8. tendre.
89
Lean Manufacturing
Les Outils de Rsolution de Problmes

Dcrire un problme, un objectif : QQOQCP.
Recueillir des donnes : RELEVES.
Rendre plus visuels les relevs : GRAPHIQUES.
Mettre en vidence les aspects importants : PARETO.
Pour rassembler un maximum dides en groupe : BRAINSTORMING.
Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI.
Montrer les relations entre les causes et des sous causes et leffet observ :
DIAGRAMME CAUSE-EFFET.
Choisir des causes ou des solutions en fonction de critres : MATRICE DE
DECISION.
Dcrire le plan et suivre ltat davancement des actions : PLAN
DACTIONS.
Formaliser ltat davancement des travaux : COMPTE RENDU.
Communiquer lensemble des intresss : TABLEAU DE
COMMUNICATION.
90
Lean Manufacturing

QQOQCP
Poser le problme
Fixer des objectifs
tendre
QUOI ?
Quel est le problme,

lanomalie, le
dysfonctionnement?
De quoi sagit-il?
Quel est lindicateur de

rsultat mesurer?
A combien fixe-t-on la cible?
Quelles solutions veut-on

tendre?
QUI ?
Qui est concern?
Qui doit le mesurer?
Qui va tre charg du

dploiement des solutions?
OU ?
O se produit le problme?
O le mesurer?
O peut-on appliquer les

solutions?
QUAND ?
quel moment, quelle

frquence, depuis quand se
produit le problme?
quelle frquence le
mesurer?
Quel dlai se donne-t-on
pour atteindre lobjectif?
Quel est le planning de

dploiement?
COMMENT ?
Comment sait-on que le

problme existe?
Comment le mesurer?
Comment va-t-on dployer

les solutions?
POURQUOI ?
Pourquoi a-t-on intrt

rgler le problme? Quel est
lenjeu?
Pourquoi se fixe-t-on de tels

objectifs?
Pourquoi veut-on tendre

ces solutions cet endroit?
91
Lean Manufacturing

Diagramme de Stratification
Facteurs de stratification
variables X
Questionnement sur le processus
Mesures
Est-ce que des donnes
soutenant ces mesures
existent?
(Oui/Non)
5
Est-ce que ces
mesures aident
prdire Y ?
(Oui/Non)
(Extrant Y )
92
Lean Manufacturing

Diagramme de Stratification
Questionnement sur le processus
Facteurs de stratification
variables X
Est-ce que le nombre dajustements

de note varie dans le temps?
Par priode de temps
Par employ
Nombre dajustements
en rglant la note
Est ce que le nombre

dajustements varient dun
emplacement lautre?
93
Mesures
Nombre dajustements / jour
Nombre dajustements /
mois
Est-ce que des

donnes soutenant
ces mesures
existent?
(Oui/Non)
Nombre dajustements / employ
Y a-t-il une diffrence selon le

type demploy?
Y a-t-il une diffrence selon le

type de client?
Nombre dajustements par

taille de chambre
(Extrant Y )
Par type de client
Par emplacement
Nombre dajustements nouvel employ

vs employs expriments
Nombre dajustements par

segment de clientle
Est-ce que ces

mesures aident
prdire Y ?
(Oui/Non)
Nombre dajustements dans le Nord-est

Nombre dajustements dans le Sud
Nombre dajustements dans
la rgion Centrale
Lean Manufacturing

BRAINSTORMING - Principes
Pourquoi faire ?
Produire le plus grand nombre dides possibles.

Trouver des causes, des solutions.
Rgles du jeu :
94
Tout dire.
En dire le plus possible.
Rebondir sur les ides des autres.
Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure.
Bon humeur.
Temps de parole limit 30 secondes.
1 ide par post-it .
8 mots maximum par post-it .
Pas dopinions, des faits.
Pas de mots gnriques, des phrases courtes et prcises.
Lean Manufacturing

BRAINSTORMING - Principes
Organisation :
crire le thme de rflexion sur une feuille de papier kraft.

Rappeler les rgles du jeu.
Distribuer des post-it chaque participant (il en faut 20 25 par groupe).
Droulement :
95
Schauffer : changer sur le sujet.

Produire : chaque participant crit en silence ses ides sur les post-it et les
affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et mesure de leur rdaction.
Clarifier : lanimateur prend tour de rle chaque post-it et le lit voix haute.
Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, lanimateur dplace le
post-it sur la partie droite de la feuille. Sinon lauteur doit reprciser son
nonc. Laisser dans la partie gauche les ides hors thme et grouper les ides dj
mises. Les participants peuvent crire de nouveaux post-it au fur et mesure
que les fiches existantes sont lues.
Grouper les post-it par affinit et titrer les regroupements (voir loutil
DIAGRAMME CAUSE-EFFET)
Lean Manufacturing
Genchi-genbushu ou Quick Response Quality

Control (QRQC)
Une attitude fonde sur les 3 rels en japonais:

1. Gen-ba : lieu rel.
2. Gen-butsu : pice rel (avec les objets concerns).
3. Gen-jitsu : ralit (les faits mesurables)
Principe de fonctionnement :
1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la
ralit du terrain.
2. Aller sur le terrain, lendroit o les choses se passent
vraiment, afin de comprendre ce quest la ralit.une
mthode plus efficace que la simple lecture de rapport.
3. Voir la vraie pice ou le vrai service rendu, bon ou mauvais
et lanalyser en sappuyant sur des faits.
96
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Repose sur un mode de fonctionnement Juste

Temps .
systme de pilotage court terme datelier.
Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler
que sur la demande du stade situ en aval de lui et
non plus sur prvision. Le systme est tir par
laval.
97
Lean Manufacturing
Systme Kanban
PILOTAGE PAR LES
PROGRAMMES
FABRICATION
FLUX POUSSE
MRP
OA
OF
FOURNISSEUR
PILOTAGE PAR LA
DEMANDE
Poste 1
Poste 2
Poste 3
CLIENT
FABRICATION
FLUX TIRE
Commande
FOURNISSEUR
98
Kanban
Poste 1
Kanban
Poste 2
Demande
Poste 3
Lean Manufacturing
CLIENT
Systme Kanban
Je fabrique un conteneur, jy attache une
carte
FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR
Jaccumule les cartes sur un

tableau. Cest mon carnet de
commandes
99
Containers avec Kanban
CLIENT
Jai vid un conteneur, je

renvoie sa carte. Cest mon
bon de commande
FLUX DINFORMATION
Etiquette Kanban
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Lordre de fabrication pass dans cette relation clientfournisseur interne est matrialis par un document
standard (Kanban : tiquette en japonais).
Note:Kanban sert simultanment de fiche suiveuse et
dordre de fabrication mis par le poste aval et destin au
poste amont .
Le ticket kanban comporte les informations :
Identification de la pice : BZV 4216
Dsignation de la pice.
Catgorie : BTR
Provenance te destination.
Quantit : 6
Origine : poste 17
Min : 6
Max : 18
Destination : poste 24
Capacit du container.
Temps de cycle :
Code barres pour une lecture optique. 25 minutes
Nombre de ticket en circulation dans la boucle.
100
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Le ticket kanban prsente les particularits :

Ordre de fabrication ouvert.
Rythme de fabrication est command par la vitesse
de circulation du ticket.
Le ticket kanban participe :
Rationaliser et simplifier les flux dinformation.
Dbuter la fabrication que lorsque le besoin est
exprim.
101
Lean Manufacturing
Systme Kanban
La mthode kanban suppose que les rgles suivantes
soient respectes :
102
Tout container rempli possde un kanban issu de la dernire

opration.
Le kanban libre qui nest pas attach un container, reprsente
un ordre de fabrication pour une quantit fixe de pices sur un
poste de travail dtermin.
Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est
fix au dpart.
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Poste aval
Poste amont
Planning des kanbans

103
2 containers pleins munis de

leur kanban stocks devant
le poste aval
Lean Manufacturing
Container entam
Systme Kanban
Fonctionnement du systme double boucle :
Poste 2
Poste 1
P
P
Air de stockage du
poste 1
104
T
Air de stockage du
poste 2
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Planning des kanbans ( avec priorit )
Produit X
Produit Y
Produit Z
105
Z
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Dtermination du nombre de Kanbans
Si ce nombre est trop lev : constitution de stocks inutiles.
Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer
de composants.
En gnral : procder dterminer le nombre de kanbans
dune manire empirique.
106
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Considrons un systme simple boucle.
Indiquons les principaux paramtres du modle :
D : Demande quotidienne qui sadresse au poste aval pendant
une unit de temps.
N : Nombre de pices contenues dans chaque container.
K : Nombre de Kanbans ( dterminer ).
T : Temps de cycle (dlai de raction ), temps qui spare le
moment o le container est entam du moment o le
container revient disponible devant le poste aval.
107
Lean Manufacturing
Systme Kanban
T se dcompose en une succession de dures :
108
Temps denlvement du kanban dans le poste aval.

Temps de transit du kanban de laval vers lamont.
Temps dattente du kanban sur le planning de kanbans du poste
amont.
Temps de rglage de lquipement.
Temps de fabrication des pices du container.
Temps denlvement du container dans le poste amont.
Temps de transport du container muni de son kanban vers le
poste aval.
Lean Manufacturing
Systme Kanban Dtermination du

nombre de Kanbans
Stock optimal correspond au stock qui permet
latelier aval de satisfaire la demande pendant le
temps du cycle T.
Par consquent :
K = ( T * D)/N
Poste aval : consomme 1 container toutes
les d = N/D unit de temps.
T * D : Nombre de pices qui permet de couvrir le
temps du cycle.
D/N : Demande de containers en units de temps.
109
Lean Manufacturing
Systme Kanban Dtermination du

nombre de Kanbans
Existence dun stock de scurit :
K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de scurit.
Remarque : Possible denvisager le temps de cycle T comme une
variable alatoire suivant une loi normale (mT , T) :
K = D * (mT + h * T) / N , h : degr de couverture du risque.
Obligation dune production par Lot :
Imaginons que la fabrication des pices dans latelier amont se
passe par lot conomique de Q pices.
Q : contient Q/N = q kanbans.
Par consquent :
K = D * [ T + ( q 1 ) * d ] / N
110
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Le kanban informatis :
Eloignement gographique entre les 2 postes de
travail qui justifie le recourt linformatisation.
111
Objectif du Kanban informatis reste toujours de transmettre

un ordre de fabrication o dachat un fournisseur interne ou
externe.
Ltiquette comporte un code barres.
Code barre donne les informations ncessaires en terme de
consommation (niveau de stock disponible).
La commande au fournisseur est automatiquement passe.
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Avantages de la mthode Kanban :
112
Simple, peu de papier remplir ou enregistrer.

Prise en charge directement par les oprateurs ou les
contrematres sans faire appel au service ordonnancement.
Accrot la responsabilit et la motivation du poste fournisseur
vis--vis du poste client.
Les moyens defficacit apparaissent clairement sur le terrain :
flexibilit, rapidit, qualit, fiabilit.
Diminue les stocks et les encours.
Garantit un fonctionnement encours limits, permet
dorganiser la circulation des flux avec rigueur. L implantation
sorganise dans le sens du flux.
Lean Manufacturing
Systme Kanban
Etude de cas
Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute prcision, le processus productif se dcompose en une succession de
nombreuses tches complexes, o la main duvre qualifie joue un rle fondamental. Les responsables de lorganisation de la fabrication
ont dcid de faire fonctionner les premires tapes du cycle productif en MRP et les dernires tapes en flux tirs, afin de rpondre le
mieux possible la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalit du client) et dviter la constitution
de stocks excessifs. Nous allons tudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de dfinir le nombre optimal de kanbans.
Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prvu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont
mticuleusement stocks dans des bacs en plastique, raison de 10 par bac. On fait lhypothse que lavant dernier poste dispose de bacs en
quantit suffisante, pour ne pas tre tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transports du
dernier poste vers le prcdent. La journe type a une dure de 8 heure. Par ailleurs, aprs avoir effectu pralablement quelques mesures,
vous savez quen moyenne :
Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes.
Le temps de transport du bac plein jusquau dernier poste est de 10 minutes.
Le temps dattente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes.
La dure de lopration de pr-finition ralise par lavant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes.
Le temps de rglage des quipements est de 35 minutes (le rglage est ralis trs tt le matin par une quipe spcialise, avant que la
journe de production ne dbute).
Le temps denlvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes.
Le temps denlvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.
Questions :
Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes :
- Simplement avec les lments prcdents.
- En considrant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connat la moyenne et dont on pense que lcart type est voisin
de 10 minutes.
- En considrant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traits.
2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, diminuer de moiti le temps de cycle (hors de lopration
de pr-finition), quel en serait limpact sur le nombre optimal de kanbans ?
113
Lean Manufacturing
Production lisse ou Heijunka
Comparaison charge/capacit
Notion de sous-charge et de surcharge
Lorsque lon dtermine la charge dun poste de travail, celle-ci est
rarement, voire jamais, gale la capacit de ce poste. Si elle est
infrieure la capacit, nous dirons que le poste est en sous charge,
alors que dans le cas contraire, nous dirons quil est en surcharge.
Capacits
/Charges
Sous Charge
Temps
Sur -Charge
114
Lean Manufacturing
Production lisse ou Heijunka
Comparaison charge/capacit
Lissage des charges
Le calcul de la charge dun poste sarrte lorsque celui-ci est charg
pour une priode de rfrence 100 % de la capacit relle. Si
certains travaux restent charger dans cette priode, une rpartition
sur dautres postes de charges ou une rpartition des travaux dans le
temps est alors recherche.
Capacit finie, infinie
Si aucun lissage nest effectu, nous considrons que la capacit des
postes de charge est infinie (ou illimite) dans le cas contraire, nous
considrons que la capacit des postes de charge est finie (ou
limite).
115
Lean Manufacturing
Mthode 5S
Adopter 5 rgles gnrales en respectant lordre dans
lequel elles sont nonces.
Les 5S sont les initiales de mots japonais :
Seiri : rangement.
Seiton : mise en ordre, mthode.
Seiso : nettoyage.
Seiketsu : propret, nettet.
Shitsuke : ducation morale, discipline.
116
Lean Manufacturing
Mthode 5S
Application dans lentreprise
Les 5S
Traduction
littrale
Seiri
Ranger
Sorganiser, cest--dire, enlever linutile et garder le strict ncessaire sur le poste de travail.
Exemple : un systme de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est dusage
quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.
Seiton
Mettre en ordre
Situer les choses, cest--dire arranger, minimiser les recherches inutiles.

Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau doutils de faon fonctionnelle et
sastreindre remettre sa place chaque outil, dfinir les rgles de rangement sur le
panneau
Seiso
Nettoyer
Scintiller, cest--dire nettoyer trs rgulirement le poste de travail et son environnement afin
de permettre une dtection plus rapide des dfaillances.
Exemple : dfinir des objectifs au sein de latelier aprs lavoir dcoup en zones, identifier les
causes de salissure, dterminer la frquence de nettoyage
Seiketsu
Standardiser
Formaliser : afin que les trois S prcdents soient respects, il faut les inscrire comme des
rgles ordinaires suivre, cest--dire comme des standards. Cette formalisation passe par la
participation du personnel afin quil sapproprie le projet 5S.
Exemple : affichage des objectifs et des rsultats, effort de communication permanent entre
responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain
Shitsuke
Suivre
Surveiller : pour obtenir les 4S prcdents, il faut assurer un suivi rgulier de leur application
et en corriger les drives. Limplication des acteurs est ncessaire.
Exemple : cration dquipes de contrle effectuant un suivi rgulier, mise en place de
mthodes dauto valuation sur la base de fiches dvaluation chiffres, audits, affichage des
rsultats.
117
Lean Manufacturing
Mthode 5S
Mise en uvre dune campagne 5S
SEIKETSU : PROPRETE
Systmatiser lactivit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
SEISO : NETTOYAGE
Crer un lieu de travail
o il ny a ni dchet ni salet
SEIRI : RANGEMENT
Dterminer le critre de distinction
entre les objets
ncessaires et ceux qui ne sont pas.
Sparer les deux types dobjets
liminer les objets non ncessaires.
SEITON : MISE EN ORDRE

Les objets ncessaires doivent tre immdiatement disponibles au moment voulu
SHITSUKE : EDUCATION MORALE
tre capable de raliser correctement et en conformit ce qui a t dcid et
maintenir constamment la volont damlioration
118
Lean Manufacturing
Mthode 5S
Dmarche suivre pour la mise ne place :
1.
Motiver lencadrement.
2.
Former le personnel la mthode.
3.
Faire un tat des lieux gnral.
4.
Choisir une zone pilote.
5.
Mettre en place un comit de pilotage.
6.
Former le groupe de travail pilote.
7.
Mettre en place un tableau 5S .
8.
Dmarrer le travail de groupe.
9.
Mettre en uvre les 5 tapes.
10. Gnraliser dautres chantiers.
119
Lean Manufacturing
Mthode SMED
Possible de dgager des heures productives en
matrisant la dure ncessaire au changement doutil
en rduisant la dure des interventions inter
opratoires.
Par la mthode SMED. Propos par Shingo
SMED : Single Minute Exchange of Die.
Traduit : change doutil en moins de 10 minutes.
Signifie que le temps en minute ncessaire lchange
doit se compter avec un seul chiffre.
120
Lean Manufacturing
Mthode SMED
SMED est une mthode dorganisation.
Objectif : rduire de faon systmatique le temps de changement
de sries partir dun objectif quantifi.
La mthode repose sur la distinction entre trois types
doprations :
Oprations inutiles : entranent des pertes de temps,
liminer.
Oprations internes : ou IED, Input Exchange Die, ncessitent
larrt complet de la machine pour pouvoir tre effectues.
Oprations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut
les effectuer alors que lquipement fonctionne, raliss en
temps masqu.
121
Lean Manufacturing
Mthode SMED
Objectifs :
Supprimer toutes les oprations inutiles.
Convertir les oprations internes en oprations externes.
Afin de limiter les temps darrt de la machine.
Ncessite une implication des services Mthode et tude.
122
Lean Manufacturing
Mthode SMED
Dmarche suivre pour mettre en place la mthode SMED
tape prliminaire : impliquer tous les intervenants afin de
sensibiliser leffort entrepris.
tape n1 : analyser un changement de fabrication tel quil est
pratiqu. Cette rvle la ncessit de mettre en uvre les 5S.
tape n 2 : identifier les oprations internes et les
oprations externes. Rechercher les gains de temps grce au
temps masqu.
tape n3 : transformer les oprations internes en oprations
externes.
tape n4 : rechercher la rduction du temps dexcution des
oprations internes et externes.
123
Lean Manufacturing
Mthode SMED
Les rsultats obtenus sont souvent importants :
Dgager du temps utile pour une machine,
permettant damliorer son rendement.
Retarder ou reconsidrer un projet dinvestissement
de capacit.
SMED doit se raliser dans un esprit damlioration
continue. Et doit tre associ frquemment la
recherche des 5S.
Appliquer la dmarche SMED aux postes goulots.
124
Lean Manufacturing
Jidoka
Signifie contrle autonome .

Systme intelligent qui dmarre ou cesse la
production lorsque demand et met un signal
lorsque ncessaire laide dun andon .
Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines
la fois de manire plus efficace.
125
Lean Manufacturing
Jidoka
Si un problme est dtect:
Une lumire sallume et loprateur a 2 minutes

pour le rgler.
02
minutes
Si aprs ce temps le problme nest pas rsolu, le

mcanicien est inform automatiquement et a 2
minutes pour trouver la solution.
24
minutes
Si le mcanicien na pas rgl le problme, le

contrematre est inform et a 3 minutes pour
rparer la machine.
47
minutes
Si le problme nest toujours pas rgl, le prsident

est automatiquement avis de la situation.
7 min. et
plus
126
Lean Manufacturing
Critique
Poka Yoke
Signifie garde-fou en japonais.

Dispositif empchant une erreur de se produire et
tendant vers le zro dfaut.
Systme dauto-contrle permettant lemploy de
vrifier lui-mme son travail, et complt par un systme
dinspections successives permettant la dtection des
erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes
prcdents.
127
Lean Manufacturing
Poka Yoke
128
Lean Manufacturing
TPM
La TPM est lhritire de la prventive maintenance (PM)
amricaine, arrive au Japon au lendemain de la seconde
guerre mondiale.
La TPM est ne en 1971 dans les usines du groupe
Nippondenso, puis a t formalise par Seiichi Nakajima,
membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM).
Le JIPM est linventeur, le promoteur et le propritaire du

concept TPM (marque dpose).
129
Lean Manufacturing
TPM
Le principal changement par rapport la PM est limplication

des oprateurs (approche participative) qui au plus
prs de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait,
peuvent contribuer efficacement sa maintenance.
130
Lean Manufacturing
Dfinitions
TPM : Total Productive Management: dmarche damlioration des

performances des quipements.
Vritable projet dentreprise prend en compte les aspects techniques,
organisationnels et surtout humains. En faisant voluer le comportement
du personnel de lentreprise que cette prennit est assure.
Dmarche englobe tous les outils damlioration de la qualit : SPC, 5S,
SMED, AMDEC, communication visuelle
Maintenance : maintenir en bon tat : rparer, nettoyer, graisser et
accepter dy consacrer le temps ncessaire.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en
pnalisant le moins possible la production.
Totale : considrer tous les aspects et y associer tout le monde.
131
Lean Manufacturing
TPM
T
P
132
Total : considrer tous les aspects et y associer tout le

monde.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou
en pnalisant le moins possible la production.
Maintenance : maintenir en bon tat : rparer, nettoyer,
graisser et accepter dy consacrer le temps ncessaire.
Lean Manufacturing
133
Lean Manufacturing
scurit, conditions de
travail et environnement
ducation et formation
TPM dans les bureaux
matrise de la conception
matrise de la qualit
maintenance planifie
amlioration des
quipements et processus
gestion autonome
des quipements
TPM
TPM
5S
La TPM considre comme un btiment avec des

fondations et 8 piliers.
TPM
Fondation : 5S.
Pilier 1 : Gestion autonome des quipements. (JISHU
HOZEN).
Pilier 2 : Amlioration des quipements et processus
(KAIZEN).
Pilier 3 : Maintenance planifie.
Pilier 4 : Matrise de la qualit.
Pilier 5 : Matrise de la conception.
Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support).
Pilier 7 : Education et formation.
Pilier 8 : Scurit, conditions de travail et environnement.
134
Lean Manufacturing
Les huit piliers de la TPM

Lamlioration de lefficience du
systme de production
La mise en place de conditions idales

au service de la performance
industrielle
1. Gestion et maintenance autonome des

quipements.
2. limination des gaspillages et
amlioration au cas par cas.
3. Maintenance planifie.
4. Amlioration des connaissance et des
savoir-faire.
1. Scurit, conditions de travail et

environnement.
2. Matrise (maintenance) de la qualit.
3. Matrise de la conception des produits et
quipements associs.
4. Efficience des services supports ou
TPM dans les bureaux .
135
Lean Manufacturing
TPM
Facteurs de russite
Participation
et
implication
de tous les
employs
Russite
de la
TPM
Engagement
de la
hirarchie
136
Lean Manufacturing
TPM
TRS
Performance
137
Lean Manufacturing
Analyses FMDS
Fiabilit, Maintenabilit, disponibilit, Sret
Fiabilit : a pour objectif de dterminer la probabilit pour que
le produit (ou le systme ou un de ses lments) remplisse sa
fonction sans dfaillance pendant un temps donn, dans des
conditions demploi et denvironnement donns.
Sexprime travers : MTBF ( Mean time Between Failure)
moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen
entre deux pannes.
MTBF = Temps de marche totale / Nombre darrt.
MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux
pannes critiques.
La dure de vie.
138
Lean Manufacturing
Analyses FMDS
Maintenabilit : a pour objectif :

Dvaluer laptitude du produit pour quil puisse tre
entretenu et rpar dans une priode de temps dfini.
De dterminer les procdures et moyens de la
maintenance (tches, niveaux de maintenance, moyens
associs).
Sexprime travers : MTTR ( Mean team To Repair),
moyenne des temps techniques de rparation.
MTTR = Temps darrt total/ Nombre darrt.
139
Lean Manufacturing
Analyses FMDS
Disponibilit : est exprime par

MTBF/(MTBF + MTTR)
Sret : procder lanalyse des risques et aux tudes
AMDEC ( Analyse des modes de dfaillance, de
leurs effet et de leurs criticit).
distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.
140
Lean Manufacturing
Les temps d tat d un moyen de

production
TT : temps total
Fermeture
de latelier
TO : temps douverture
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
TF temps de fonctionnement
Arrts de production
Micro-arrts
Ecarts de cadence
TN : temps net
Non
qualit
TU : temps utile
NPB : pices bonnes
NPR : pices ralises
NPTR : pices thoriquement ralisables
141
Lean Manufacturing
Taux de Rendement conomique

TRE
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
Micro-arrts
Ecarts de cadence
TN : temps net
TU : temps utile
Arrts de production
Non
qualit
TR
TU
TT
Temps Utile
Temps Total
Le TRE lindicateur stratgique dengagement des moyens de

production, il permet au dirigeant daffiner la stratgie
d organisation de l entreprise
142
Temps non requis
Lean Manufacturing
Taux de Rendement Global

TRG
TT : temps total
Fermeture
de latelier
: temps douverture
tTO
O : temps d ouverture
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
Temps non requis
Micro-arrts
Ecarts de cadence
TN : temps net
TU : temps utile
Arrts de production
Non
qualit
TRG
TU
TO
Temps Utile
Temps d' Ouverture
Le TRG est un indicateur de productivit de lorganisation

industrielle. Cest un indicateur conomique qui intgre la charge
effective d un moyen de production
143
Lean Manufacturing
Taux de Rendement Synthtique

TRS
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
TF temps defonctionnement
TN : temps net
TU : temps utile
NPB :picesbonnes
Non
qualit
Arrts de production
Micro-arrts
Ecarts de cadence
TU
Temps Utile
TRS
TR Temps Requis
NPTR : picesthoriquementralisables
144
Temps non requis
Lean Manufacturing
NPB
NTPR
Taux de Qualit
Tq
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
TN : temps net
TU : temps utile
Non
qualit
NPB :picesbonnes
NPR pices
:
ralises
145
Micro-arrts
Ecarts de cadence
Arrts de production
Temps non requis
Nbre de pices Bonnes

Tq
Nbre de Pices Ralises
TU
Tq
TN
Lean Manufacturing
Taux de performance
Tp
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
TN : temps net
TU : temps utile
146
Non
qualit
Arrts de production
Temps non requis
Micro-arrts
Ecarts de cadence
Tp
TN
TF
Temps Net
Temps de Fonctionne ment
Lean Manufacturing
Disponibilit oprationnelle
Do
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
TN : temps net
TU : temps utile
147
Non
qualit
Arrts de production
Temps non requis
Micro-arrts
Ecarts de cadence
Do
tF Temps de Fonctionne ment

tR
Temps Requis
Lean Manufacturing
Taux de Rendement Synthtique

TRS
TT : temps total
Fermeture
de latelier
Prventif / Essais
Sous-charge
TR : temps requis
Micro-arrts
Ecarts de cadence
TN : temps net
TU : temps utile
Arrts de production
Non
qualit
TR S
Tq Tp Do
Le TRS mesure la performance dun moyen de production. Il

permet d identifier les pertes, il reprsente un excellent outil
148
Lean Manufacturing
dinvestigation
Temps non requis
AMDEC
L'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticits :
procd systmatique pour :

Identifier.
et
Analyser les modes potentiels (= a priori) de
dfaillances
et
les traiter.
avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intention

de les liminer ou de minimiser les risques associs.
149
Lean Manufacturing
AMDEC
Objectif
Anticiper les problmes potentiels : mesure de
prvention.
Attnuer les dysfonctionnements : mesure de
protection et de dtection.
150
Lean Manufacturing
AMDEC
Diffrents types
AMDEC processus
Mode opratoire
des oprations de
production
qualit - production
Points sensibles
AMDEC produit
AMDEC moyen
de production
151
SdF ( ou F-M-D-S)
Qualit produit
Environnement
Lean Manufacturing
Fonctions
Caractristiques
Qualit
AMDEC
Principe de base
l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et
rigoureuse de travail en groupe, trs efficace par la
mise en commun de l'exprience et de la
comptence de chaque participant du groupe de
travail. Cette mthode fait ressortir les actions
correctives mettre en place.
152
Lean Manufacturing
AMDEC
Support de base
AMDEC : Analyse des modes de dfaillance de leurs effets de leur criticit

DEFAILLANCES
EVOLUTION
Opration
Moyens
du
Mode
Actions Actions
Prvention
processus
de
Consq.
O G D C correct. correct. Resp. Dlai O G D C
Dtection
Causes
dfaillance Client
process dtection
153
Lean Manufacturing
AMDEC
Tableau de Suivi des Actions
SUIVI DES ACTIONS AMDEC
Produit analyse :
Rfrence :
Ensemble:
Rfrence :
Pilote AMDEC :
Page :
rsultats
N
action
154
date
Libell de
lAC
Planification de la mise en oeuvre
responsable
D
CR
Lean Manufacturing
Mandater une Amlioration

Continue(AC)
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
155
Problmatique rsoudre.
Nommer le projet.
Bnfices et rsultats atteindre.
Primtre du projet.
Equipe projet et chef projet.
Identification des risques projet.
Macro planning de ralisation.
Lean Manufacturing
Les 3 logiques de la conduite dune AC

Individuelle : peur, limites,
changements
RH
Collective : monte en comptence

; re-rpartition des fonctions
Systme de reconnaissance
Structure &
La russite
structurante
COMMUNICATION
De lAC passe
obligatoirement par la
prise en compte de ces 3 logiques
Technique
Dfinition et mise en uvre de
loutil
Adaptation aux spcificits de
lentreprise
Organisation
Restructuration des processus
Faire participer les utilisateurs
la construction de la nouvelle
organisation
Rendre visible le rle et la place
de chacun
156
Lean Manufacturing
GESTION DE PROJET
Fun & transparence !
Cibler son nergie

sur les hommes et les femmes
3 types de personnes entraner
dans lAC
--
+- +- +- +- +
- -- -- -- -- - + + + + +-+- +- +++++++++++
-- -- -- - -- + -+ -+--+--+-- - - + + ++ ++
+
Les a ne marchera jamais

Les autres (80% au dbut de
lAC)
Les convaincus
(quipe dAC,
direction, tous ceux
qui aiment le
changement)
Injecter la juste nergie :
Prendre en compte le pass.

Communiquer, informer.
Montrer concrtement les avantages du nouveau systme.
Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que dautres ont fait.
Sappuyer sur les convaincus.

Prendre du temps avec certains.
Faire confiance.

157
DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS

LES AUTRES PROJETS DE LENTREPRISE
Lean Manufacturing
Conduire une AC
Dfinir ce qui est demand :
1.
Quelles sont les fonctions raliser, les contraintes ?
Lister les tches :
2.
Quest-ce qui doit tre fait ? Comment dcouper lAC en lots ?
tablir les responsabilits :
3.
Qui coordonne, ralise et valide chaque tche ?
valuer la dure et lordre des tches :
4.
Combien de temps faut-il pour faire ? Dans quel ordre doit-on procder ?
Prendre en compte les ressources et contraintes :
5.
Quelles sont les ressources disponibles/ncessaires (comptence + temps) ?
158
Lean Manufacturing
Conduire une AC
1.
Poser les bases de ce qui est demand :

Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel
2.
Analyse fonctionnelle + oprations ncessaires la ralisation :

WBS (diagramme des travaux)
3.
Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi

OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilits)
4.
Diagramme des responsabilits + dure et ordre de succession des tches

PERT
5.
PERT + ressources disponibles

Gantt (calendrier du projet)
159
Lean Manufacturing
Conduire une AC
La matrice RACI
Dans le diagramme des tches,
des lots ont t dfinis
Lot 3
Lot technique B
RA
Pilote
Lot 7
Lots technique A
Direction
Lot 1
Projet
XXX
prestataire
Lot 6
Lot 2
Fonction 3
Lot 5
Fonction 2
Fonction 1
Lot 1
Tous les lots doivent tre affects un responsable

par une matrice RACI
I
I
Lot 2
Lot technique C
Lot 3
Lot technique D
Lot technique E
Lot 8
Lot 4
Lot 9
Lots techniques
Lots de gestion de
lAC
Matrice RACI
R = Ralisation, tche
A = Approbation, lead
C = Consultation, avant
I = Information, aprs
160
Lot technique F
Lot 4
Lot de gestion G
Lot 5
Lot de gestion H
RA
C
A
Lot de gestion I
R
A
Lot 6
Lot de gestion J
Lot 7
Lot de gestion K
Lot 8
Lot de gestion L
Lot 9
Lot de gestion M
Lean Manufacturing
C
R
RA
C
C
C
A
C
C
Conduire une AC
Calendrier (Gantt)
161
Lean Manufacturing
La charte du Groupe dAC
La charte de groupe doit contenir les lments suivants :
Description de lobjectif.
Engagement de rsultat.
Cohsion et solidarit.
Respect des dcisions prises.
Respect des points de vue, ne pas blmer.
Implication individuelle.
Disponibilit personnelle.
162
Lean Manufacturing
Le rle de lAnimateur dAC
Il organise les runions :
Mise au point de lordre du jour.

Organise les dates et sassure de la prsence des
participants.
Fait prparer les lments ncessaires.
Suit lavancement des travaux.
Fait fonctionner le groupe.
Rdige le compte rendu.
163
Lean Manufacturing
FONCTION DE PRODUCTION :
Objectifs :
Tches attitudes types :
Rendre le groupe et la runion efficace.

Produire des rsultats, cest--dire des solutions, des dcisions, des propositions, des
informations.
Organiser laction, ses pralables, sa mise en uvre, son suivi et son valuation.
Apporter un savoir ou savoir-faire.
Apporter des ides neuves.
Inciter les participants faire part de leur expriences.
Proposer des priorits dans les mesures mettre en uvre.
Fixer le cadre de la sance.
Grer le temps.
Rdiger des compte-rendu.
Le danger :
Lattitude trop directives bride lexpression
164
Lean Manufacturing
FONCTION DE FACILITATION :
Objectifs :
Favoriser lexpression de tous un cadre structur.

Organiser et mettre en forme lexpression.
Tches et attitudes types :
Assurer la logistique de la runion.

Rappeler les objectifs et la mthode de travail.
Accepter laide du groupe.
Utiliser le tableau pour faire des synthses, clarifier des ides.
Pratiquer la relance, les questions, la reformulation.
Distribuer la parole.
Recentrer le groupe sur le sujet.
165
Lean Manufacturing
FONCTION DE REGULATION :
Objectifs :
Tches et attitudes-types :
Grer la mise en relation dindividus qui vont ragir selon leur personnalit,
leurs statut, leurs position hirarchique, leur appartenance tel groupe, leur
systme de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de
la runion, leurs esprits, leurs attentes.
Cest--dire qui vont ragir de manire dcale par rapport lobjectif de
la runion.
Neutralit personnelle.
Reprage, dcryptage et gestion des rles, attitudes et comportements.
Appel au groupe en cas de conflit.
Gestion des silences lorsquils traduisent des tensions.
Rgulations des perturbations.
Le danger :
Les extrmes : le laisser aller total ou lautoritarisme.
166
Lean Manufacturing
Pour conclure
Et si
en travaillant ensemble
nous faisions de notre
entreprise
un lieu de relation,
de croissance,
et de cration,
167
Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

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LEAN MANUFACTURING

XII. Imbrication des outils Lean.

La gestion de la performance devient

Lapport de la thorie des cots de transaction

Les dfauts sont cachs

Historique du Lean Manufacturing

TPS House, Cho, 70s

J. Womack & D. Jones

Accent sur lamlioration

Participation des employs

Outils techniquesrsultats court terme

On dispose de standard visuel

On arrte la production en cas de

Rendre les problmes visibles

Systme de management Lean

P2 : la valeur se cre au niveau des quipes terrain.

Dfinition : Lean Manufacturing

TRANSFORMER LES GASPILLAGES

Outils (annes 70)

Mthode (annes 90)

Attitudes ( annes 2000)

Quatre Obsessions de la Pense Lean

Focalisation sur la performance

Attention aux problmes

Dveloppement des employs

Une dfinition prcise de la performance :

La performance, ce nest pas simplement utiliser des

Quatre Obsessions :Attention aux problmes

The biggest problem is thinking you are okay. (Hayashi,

Faire apparatre les problmes au fur et mesure quon

le lac et les rochers : stock en production,

Quatre Obsessions : Dveloppement des

Nous sommes habitus penser que les problmes

Le lean voit chaque problme comme une opportunit

A utiliser de manire maximiser les acquisitions de

Une transformation profonde du rle du management.

Comment le Lean fonctionne-t-il ?

Right First Time

Traditionnel - Lean Manufacturing

Base sur les prvisions

Base sur la demande

Base sur les fonctions /

Base sur le flux

Lot & file dattente

Assure durant le process

Amlioration Efficiences locales

Les sept sortes de gaspillage

Tachi Ohno, pre fondateur du Systme de Production

Muda (tche sans valeur ajoute, mais accepte).

Le gaspillage est tout sauf la quantit minimum requise de

Les sept sortes de gaspillage

Un muda est donc une activit improductive, qui napporte pas de

Les sept sortes de gaspillage

Les sept sortes de gaspillage

Les sept sortes de gaspillage

Tout ce qui nest pas indispensable la

Les sept sortes de gaspillage

Les sept sortes de gaspillage

Tches, tapes ralises pour rien.

Les sept sortes de gaspillage

Dplacement de personnes physiques, inutile

Les sept sortes de gaspillage

Faire bien du premier coup!

Les sept sortes de gaspillage