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TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO........................................................................................ 1
INTRODUCCION................................................................................................... 2
LA EMPRESA........................................................................................................ 3
PROCESOS.......................................................................................................... 4
GESTION DE CALIDAD Y ALCANCES....................................................................5
CONCLUSIONES................................................................................................... 9

INTRODUCCION
Como objetivos principales tenemos:

aumentar la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de

sus requerimientos

mejorar el nivel de competencia y desempeo del talento humano

mantener proveedores confiables.

garantizar la infraestructura y equipo necesarios para la

operacin.

Para cualquier organizacin es muy importante tener una identidad

corporativa que
visualmente pueda ser reconocida y tambin pueda
originar comentarios positivos en el conglomerado de las personas
dentro y fuera de la organizacin.
Adems de la organizacin misma que se ve beneficiada por tener una
identidad visual bella y acorde con lo que sus dirigentes desean
divulgar, son los empleados con los que se trabaja, en este caso las
personas, quienes disfrutarn del uso de prendas que les hagan el
trabajo ms funcional y agradable.
Por otra parte el Departamento de Recursos Fsicos y las finanzas de la
cada empresa se vern favorecidos con el diseo y uso de estas prendas
donde se buscar tambin la utilizacin de materiales de ms bajo costo
que los actuales.
Lo que me motiva para implementar de manera efectiva un Sistema de
Gestin (SG), ya sea ste de calidad se requiere que la fuerza de trabajo
de la organizacin est altamente comprometida con los nuevos
valores que promueve la direccin a travs de la nueva Poltica de
Gestin, como por ejemplo la Poltica de la Calidad.
De este modo, las nuevas prcticas de trabajo relacionadas con esta
poltica ser asimilada mucho ms fcilmente por el personal, y el
inevitable componente de resistencia al cambio se presentar en una
menor medida.
Ahora, para que la fuerza de trabajo est altamente comprometida,
surge como necesidad que la direccin desarrolle iniciativas que
promuevan al personal. Al respecto, Primero, rompa todas las reglas,
se sostiene que estas iniciativas deberan generar lneas de accin
para establecer expectativas claras, proveer materiales adecuados a

los trabajadores, focalizarse en el trabajador y, reconocer a sus mejores

empleados.
Mi motivacin est influenciada directamente por factores tales como la
personalidad y el sistema de creencias de cada persona, pero tambin
depender en gran medida de cmo lo estimula el medio en el cual me
desempeo, de modo que es un factor fundamental el modo de gestin
que desarrolla la empresa.

LA EMPRESA
Una empresa dedicada a la fabricacin de dotaciones industriales,
principalmente para grandes marcas, se fusion a principios del ao
2015. Consecuencia de ello, la nueva empresa, NAPOLION, se enfrent a
los problemas de culturas y sistemas de trabajo diferentes, por lo que
decidi contratar a un consultor para realizar un anlisis cultural de la
nueva empresa, basado principalmente en una serie de cuestionarios
que se realizaron sobre todos sus miembros. Los resultados del mismo
reflejaban la existencia en la empresa de una cultura individualista,
centrada en la produccin y las ventas, con una visin a corto plazo, sin
objetivos claros, centralizada en la toma de decisiones y con nula
participacin de los empleados. Como consecuencia de ello, la empresa
necesitaba un cambio hacia un enfoque ms planificado donde se fijaran
los objetivos que se difundieran por toda la empresa para asegurar el
compromiso de todos. Adems, se requera una estructura ms flexible
que permitiera una mayor participacin de los empleados.

PROCESOS

GESTION DE CALIDAD Y ALCANCES

El objetivo de mejorar su organizacin y ajustarse de modo ms
eficiente a las necesidades de sus clientes. Con este programa, la
direccin pretenda crear una nueva cultura orientada a las personas y
centrada en la calidad y la satisfaccin del cliente, a travs de la
definicin de objetivos claros y conocidos por todos, centrada en el largo
plazo y con un proceso de toma de decisiones ms flexible y rpida.
Para ello, en una reunin inicial en enero de 2015 la direccin decidi
comenzar con la implementacin de la normativa ISO 9001:2000, con la
intencin de obtener la certificacin en marzo de 2015, para
posteriormente ir ms all estudiando los criterios del Modelo de la
Calidad. En esta reunin, la empresa analiz el informe del consultor,
que lo utilizaron como un diagnstico de la situacin de la empresa, para
descubrir sus necesidades. Una de ellas era fijar objetivos y planes de
accin claros que fueran difundidos por toda la empresa. A partir de
aqu, decidieron desarrollar las siguientes acciones:

Se comenz definiendo la misin y la poltica de la calidad.

Se cre una estructura paralela de calidad formada inicialmente

por un comit de calidad, constituido por la direccin y los
diferentes directores de departamento, y se nombr un
responsable de calidad.

Se formalizaron las relaciones con los clientes a travs de

documentos escritos y una planificacin de visitas.

Se pens en la posibilidad de crear equipos de trabajo pero en una

etapa posterior.

Se identific un conjunto de objetivos y planes de accin para

conseguirlos como primer paso para poner en prctica estas
nuevas ideas.

Paralelamente, la direccin defini sus cinco principios fundamentales

de la calidad, que son los que poco a poco, da tras da, estn
conformando la nueva cultura y sistemtica de accin de NAPOLION.
Estos principios son los siguientes:

Enfoque, Basado en la satisfaccin del cliente.

Gestin de procesos, donde se definen los procesos de la empresa

de manera que todas las relaciones de la empresa (internas y
externas) adquieren el carcter de relacin proveedor-cliente.

Gestin basada en datos, la empresa se basa en informacin para

adoptar decisiones, de modo que cuantifica sus actividades a
travs de la definicin de la misin, poltica de la calidad y
objetivos de los que se derivan los documentos y los
procedimientos que indican la forma de actuar.

Participacin de todos los empleados en el proceso de toma de

decisiones, sobre la base de la informacin anterior.

Mejora continua a travs del ciclo PHVA en todos los procesos de

gestin.

Llegado este punto, en marzo de 2015 se comienza a identificar y definir

los procesos que permitan elaborar un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes externos.

A partir de aqu, todo este proyecto va a necesitar formacin,

comunicacin y motivacin. Con la formacin y comunicacin se pueden
difundir estas nuevas ideas y conseguir el compromiso de todos con el
nuevo proyecto. En materia de formacin, se comenz con cursos de
formacin impartidos por el consultor y la direccin de la empresa para
que todos supieran la importancia de la calidad y se concienciaran de
ello, as como conocer los objetivos de la empresa y todos trabajaran
para ello. En estos cursos, la direccin remarcaba el papel importante
que jugaban los recursos humanos en la empresa y la necesaria
participacin a travs de los futuros equipos de trabajo y el sistema de
sugerencias.
De este modo, se explic al personal de la empresa las razones por las
que es necesario el cambio. Esta informacin consisti en una charla de
dos horas de duracin, para todos los empleados, impartida por el
consultor y los propios directivos a travs de reuniones en todos los

niveles organizativos, y en un curso sobre la implantacin de la

normativa ISO 9000, impartido por ICONTEC. Con relacin a la
comunicacin, la direccin saba que no se poda inculcar la nueva
cultura por decreto.
Haba que dejar que las personas se convencieran de la necesidad de
adoptar una forma de hacer las cosas para que cambiaran sus hbitos
de comportamiento, por ello decidi participar en las charlas. En este
sentido, formacin y comunicacin son herramientas para la motivacin.
No obstante, en estas charlas, el consultor remarc que la
responsabilidad de la comunicacin y motivacin no la tiene asumida un
departamento o rea en concreto, sino todos y cada uno de los
responsables de la gestin. En marzo de 2003 el consultor de calidad y
Catalina Mesa empezaron a redactar el manual de calidad, los
procedimientos y los registros que exiga la normativa y se impartieron
las sesiones de formacin a los empleados.

Pasaron los meses y el proceso no avanzaba, la persona encargada no

tena tiempo para dedicarse al tema de la calidad porque tena otras
responsabilidades en la empresa que le impedan desarrollar estas
tareas. Asimismo, los empleados no hacan ms que quejarse, puesto
que ahora tenan que rellenar muchos papeles y no saban por qu, ni
siquiera saban qu era eso de la ISO y observaban que sus superiores
no mostraban inters por cumplimentar los nuevos impresos y no les
informaban sobre las cuestiones relacionadas con la calidad. No
obstante, despus de muchas dificultades, en Abril de 2015 ya estaba
redactados el manual de calidad y de procedimientos, tarea que al final
realiz la directora de calidad con el consultor, ya que los responsables
de departamento decan que estaban muy ocupados para leer
procedimientos. Simplemente se limitaban a indicar que ellos hacan lo

de siempre, que en ocasiones no coincida con lo que se haba escrito en

los procedimientos.
Con todo ello, a finales de ao, la direccin detect que no se estaban
aplicando realmente los procedimientos ni cumplimentando los registros
establecidos, por lo que no podan obtener en marzo de 2015 como era
su objetivo, establecido en la reunin de enero de 2015. Esta situacin
llev a la direccin a preguntar a la persona encargada por los
problemas con las personas que llevaban ms tiempo en la empresa,
que mostraron una fuerte resistencia al cambio (aspecto que detect el
cuestionario inicial), los mandos intermedios no tenan muy claro cules
eran sus nuevas responsabilidades, muchas veces el comit no se reuna
por causas del trabajo diario, la direccin no defini un sistema de
sugerencias ni cre equipos de trabajo y algunos objetivos no se
cumplan.
Esto significaba que exista un cierto escepticismo entre muchos
miembros de la empresa, aunque otros seguan confiando en el
programa, que iba provocando descontento entre ellos porque se daban
cuenta de que algunos directivos no demostraban ese compromiso
inicial.

Todo ello provoc que la responsable de calidad, la persona que estaba

ms comprometida con la calidad, y que haba conseguido
entusiasmarse con la materia, aunque no llevara mucho tiempo en ese
mbito, dejara la empresa porque le ofrecieron un puesto de
responsable de calidad en otra empresa de la zona, ya certificada,
porque necesitaban a alguien que se encargara, el 100% de su tiempo,
al desarrollo y mantenimiento del sistema de calidad, lo que paraliz
todava ms el programa de calidad. De este modo, es cierto que se
realizaron los cursos de formacin y se definieron objetivos, pero el
compromiso decay conforme avanzaba el ao 2003, el personal
pensaba que el consultor haba intentado cambiar la cultura
innecesariamente y mucho trabajo se volva a realizar como antes de
iniciarse el programa de calidad.

10

CONCLUSIONES
Como conclusin tenemos que un sistema de gestin de Calidad es
aquel que se adopta para estandarizar cada uno de los procesos que se
generan dentro de una empresa, al igual que una mejora continua que
lleva a la satisfaccin de los clientes, pues se generan productos o
servicios ,acorde a las solicitudes y especificaciones requeridas. Este
valor agregado al producto el mundo actual lo exige puesto que el
cliente est en constante cambio en sus exigencias.
Para implementar adecuadamente un SGC es necesario generar unos
objetivos claros y especficos este permite que las empresas trabajen en
conjunto en todo sus procesos con eficacia y eficiencia y aumenten su
productividad del mismo modo su rentabilidad