Faculdades Integradas Paiva de Vilhena

Curso: Bacharelado em Sistemas de Informao

Disciplina: Gerncia de Projetos de Software

RODRIGO GOMES DA SILVA

Gerncia de Projetos de Software com PMBOK

Campanha
2010

SUMRIO

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1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.10.1
1.10.2
1.10.2.1
1.10.2.2
1.10.3
1.10.4
1.10.5
1.11
1.11.1
1.11.2
1.11.3
1.11.4
1.11.5
1.11.6
1.11.7
1.11.8
1.11.9

PROJETOS..............................................................................................
DURAO DOS PROJETOS..................................................................
OBJETIVOS DOS PROJETOS.................................................................
GERNCIA DE PROJETOS....................................................................
O AMBIENTE DO PROJETO..................................................................
O PMI PROJETC MANAGEMENT INSTITUTE................................
PMBOK.....................................................................................................
FASES DO PROJETO E O CICLO DE VIDA.........................................
AS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO...........................................
LIDERANA............................................................................................
A ESTRUTURA DA GERNCIA DE PROJETOS COM PMBOK........
PROCESSO DE INICIAO...................................................................
PROCESSO DE PLANEJAMENTO........................................................
PROCESSOS ESSENCIAIS.....................................................................
PROCESSOS FACILITADORES............................................................
PROCESSOS DE EXECUO................................................................
PROCESSOS DE CONTROLE................................................................
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO.....................................................
AS REAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK...................................
GERNCIA DA INTEGRAO DE PROJETOS...................................
GERNCIA DO ESCOPO DO PROJETO...............................................
GERNCIA DO TEMPO DO PROJETO.................................................
GERNCIA DO CUSTO DO PROJETO.................................................
GERNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO.......................................
GERNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO..................
GERNCIA DAS COMUNICAES DO PROJETO............................
GERNCIA DOS RISCOS DO PROJETO..............................................
GERNCIA DAS AQUISIES DO PROJETO....................................
REFERNCIAS.......................................................................................

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20
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22

6
1. PROJETOS
Toda organizao desenvolve algum tipo de trabalho, tais trabalhos so
executados por pessoas, envolvem a aplicao de recursos e devem ser planejados e
controlados.
Os trabalhos desenvolvidos pelas organizaes podem ser categorizados em:
servios continuados e projetos.
O primeiro envolve processos contnuos e repetitivos, enquanto que os projetos
so temporrios e nicos. Desta forma, PMBOK(2000) define que um projeto um
empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
Dizer que um projeto temporrio, significa que ele possui um incio e um fim
claramente definidos. nico identifica que o produto ou servio atingido com a
concluso do projeto de certa forma diferente de todos os outros.
Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao.
Eles podem envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem
requerer menos do que 100 horas de trabalho ou at 10.000.000 ou
mais para se completarem. (PMBOK, pag. 4)

Desta forma o que define o tempo do projeto, assim como a alocao de

recursos necessrios depender do tamanho e complexidade do mesmo.
Bruzzi(2008, pag.15) afirma que projeto um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio
e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido.
Frequentemente as organizaes desenvolvem projetos como parte de suas
estratgias de negcios, com o propsito de atingir algum objetivo. Normalmente este
objetivo est ligado a melhoria de sua atuao no mercado.
KERZNER(2004, pag. 15) define que um projeto um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazo, custos e
qualidade. Alm disso, o autor afirma que um projeto uma atividade exclusiva da
empresa.

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1.1 DURAO DOS PROJETOS
Como dito na seo anterior, a temporariedade do projeto indica que ele tem
um incio e um fim estabelecidos. Entende-se que o projeto chegou ao fim no momento
em que os seus objetivos foram alcanados, ou quando se percebe que tais objetivos no
podero ser atingidos.
O termo temporrio no deve ser aplicado ao servio ou produto objeto do
projeto, mas sim aos processos que envolvem o projeto, por exemplo, no caso de um
projeto de arquitetura para a construo de um prdio, neste caso, o projeto
temporrio, ou seja, tem um incio e um fim. evidente percebermos que o fim do
projeto ocorrer quando o prdio estiver construdo, no entanto, o objeto do projeto, no
caso, o prdio, no temporrio, ele foi construdo para durar dcadas ou mesmo
sculos.
Muitos empreendimentos so temporrios apenas no sentido de que
eles terminaro num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de
montagem de uma fbrica de automveis, poder eventualmente ser
descontinuada, ou a prpria fbrica ser desativada. Um projeto
fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos
propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas (no
projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de
objetivos e o trabalho continua. (PMBOK,2000, pag 4)

O fator tempo dos projetos relevante em outras questes, como exemplo disto
as oportunidades de mercado podem mudar, e com isto, os objetivos do projeto podem
no apresentar mais relevncia para a organizao.

1.2 OBJETIVOS DOS PROJETOS

O objetivo de um projeto desenvolver algum produto ou servio que nunca
tenha sido feito antes, desta forma nico. Mesmo que exista um produto similar no
mercado ele se torna nico para a empresa desenvolvedora do projeto. Por exemplo,
muitas casas j foram construdas, no entanto cada nova unidade um projeto nico,

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pois possui um proprietrio diferente, uma localizao prpria, dentre outras
caractersticas.
Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares
que

distinguem

devem

ser

progressivamente

elaboradas.

Progressivamente significa proceder por etapas; continuar de forma

determinada,
trabalhadas

por

incrementos,

com

cuidado

enquanto
detalhe;

elaboradas

significa

desenvolvidas

por

completo.(PMBOK, 2000, pag. 5)

1.3 GERNCIA DE PROJETOS

Segundo o PMBOK(2000, pag. 6), a gerncia de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto.

Para que tais expectativas sejam atingidas, a gerncia de projetos dever

alcanar um equilbrio entre:
a) escopo, prazo, custo e qualidade;
b) diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto;
c) necessidades concretas e expectativas.
Bruzzi(2008, pag.16) prope que a gerncia de projetos pode ser descrita pelo
planejamento, programao e controle das atividades que envolvem o controle. Para o
autor, o gerenciamento do projeto deve ter como premissa a qualidade, o tempo e o
custo.
O escopo do projeto dever definir o que ser ou no atendido e define os
limites a serem obedecidos, limites mnimos de qualidade, limites mximos de tempo e
limites mximos de custos.
ORTH e PRIKLANDNICKI(2009, pag. 27) afirmam que a gerncia de
projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto de maneira a atingir os objetivos desejados.
A gerncia de projetos implementada atravs da execuo de
processos

de

iniciao,

planejamento,

execuo

controle

encerramento. Estes processos so de natureza iterativos, devido

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caracterstica de elaborao progressiva atribuda ao ciclo de vida
dos projetos.(PMI, 2004)

KERZNER(2004, pag, 15) afirma ainda que o papel de um gestor de projetos

mais de integrador do que de um tcnico especialista, pois seu papel integrar o
planejamento, a programao e o controle de diversas tarefas que visam atingir o
objetivo do projeto.
Segundo KERZNER(2004, pag. 16), a coordenao do projeto deve ser
administrada horizontalmente, no mais verticalmente. Enquanto que na administrao
vertical os colaboradores so organizados em cadeias de comandos de cima pra baixo,
na administrao horizontal o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos
funcionais que trabalham em interao permanente.
O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficincia e
eficcia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo
horizontal de trabalho so, geralmente, mais lucrativas que aquelas que
continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. (KERZNER,
2004, pag. 16)

A gerncia de projetos no deve apenas se preocupar em atingir os objetivos de

escopo, tempo, custo e qualidade, mas tambm deve facilitar os processos para
satisfazer as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas.

1.4 O AMBIENTE DO PROJETO

Todo projeto criado e executado em um determinado contexto (ambiente do
projeto). Tal ambiente influencia de forma significativa os resultados do projeto. Tais
influncias podem ser oriundas de normas, problemas a serem solucionados e foras
internas e externas organizao. ORTH e PRIKLANDNICKI(2009, pag. 28) citam
como exemplos de influncias externas do projeto: aspectos geofsicos, ecolgicos,
sociais, psicolgicos, culturais, econmicos, financeiros, jurdicos, contratuais,
organizacionais, tecnolgicos e estticos.
Diante

de

tais

influncias

externas

ao

projeto,

ORTH

PRIKLANDNICK(2009, pag. 28) afirmam que:

...deve haver um monitoramento sistemtico, antecipado e voltado
para o futuro, das influncias positivas(apoios) e negativas (distrbios)

10
do ambiente do projeto. Isso ser um fator importante no sucesso
do projeto. O monitoramento representa uma pr-condio para se
poderem avaliar as conseqncias dessas influncias, para a adoo de
medidas corretivas e para o adequado planejamento de controle do
contexto do projeto. (ORTH e PRIKLANDNICK, 2009, pag. 28)

1.5 O PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O PMI a principal associao de gerenciamento de projetos, ela atua a nvel
mundial e proporciona aos seus associados, oportunidades de compartilhamento de
teorias, melhores prticas e experincias em gerenciamento de projetos.
Fundado em 1969 nos EUA, o PMI tem atuado como o maior defensor
mundial da profisso de gerenciamento de projetos. De acordo com o site do PMI no
Brasil (www.pmi.org.br), o PMI conta com mais de 240.000 associados, em mais de
160 pases. Dentre o quadro de associados do PMI, todos os setores esto
representados, tais como: tecnologia de informao, defesa aeroespacial, servios
financeiros, telecomunicaes, engenharia e construo, dentre outros.
De acordo com o site, a meta principal do PMI avanar na prtica,
na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo
mundo, de uma maneira consciente e pr-ativa, para que as
organizaes em todos os lugares apiem, valorizem e utilizem o
gerenciamento de projetos e ento atribuam seus associados a ele.
(PMI, 2010)

1.6 PMBOK
O PMBON uma compilao realizada pela PMI que demonstra todo
conhecimento necessrio para a conduo e gerncia de projetos. de fundamental
importncia que os gerentes de projetos conheam os ensinamentos apresentados no

11
PMBOK que, traduzem as prticas mais utilizadas pela profisso de gerncia de
projetos.
O universo de conhecimento em gerncia de projetos (PMBOK)
uma denominao que representa todo somatrio de conhecimento
dentro da profisso de gerncia de projetos. Como qualquer outra
profisso - advocacia, medicina e contabilidade - o conjunto de
conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles profissionais e
estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia,
desenvolvendo-os. Este Conjunto Completo de Conhecimentos em
Gerncia de Projetos (Full PMBOK) inclui os conhecimentos j
comprovados atravs de prticas tradicionais que so amplamente
utilizadas, assim como conhecimentos de prticas mais inovadoras e
avanadas que tm tido uma aplicao mais limitada. (PMBOK,2000,
pag. 3)

1.7 FASES DO PROJETO E O CICLO DE VIDA

Pelo fato de cada projeto ser nico, existe sempre um certo grau de incerteza.
Normalmente as organizaes dividem os projetos em fases para melhorar os processos
de gerenciamento. O conjunto de fases do projeto reconhecido como o ciclo de vida
do projeto.
Ao final de cada fase do projeto, subprodutos devero ser produzidos de forma
que seja possvel realizar verificaes.
A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos
principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto
tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua
prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. Estas
revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase
(phase exits), passagens de estgio (stage gates) ou pontos de trmino
(kill points).(PMBOK, 2000, cap.2, pag. 11)

Desta forma comum que, os subprodutos criados durante o encerramento de

uma fase sejam verificados e aprovados antes que a equipe inicie as atividades da
prxima fase, com isto, problemas podem ser detectados e corrigidos antes de iniciar a
fase posterior.

12
De acordo com o PMBOK(2000), o ciclo de vida do projeto define qual
trabalho dever ser executado em cada fase e quem dever execut-lo.

1.8 AS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO

As partes envolvidas no projeto so pessoas e/ou organizaes cujo interesse
podem ser afetados, positiva ou negativamente, por alguma fase do projeto ou pela
concluso do mesmo. papel da gerncia de projetos identificar as partes envolvidas,
assim como suas expectativas e necessidades. Normalmente podemos identificar as
partes envolvidas nos grupos: gerente do projeto, cliente, organizao executora e
patrocinador. Alm destes vrias outras partes envolvidas podem ser identificadas. Para
isto a gerncia do projeto dever realizar um estudo detalhado.
O gerente do projeto o indivduo responsvel pela gerncia das fases do
projeto. Os clientes incluem as pessoas e/ou organizaes que faro uso do produto do
projeto. A organizao executora identificada pela execuo do projeto e o
patrocinador, por sua vez, identificado como o indivduo ou organizao que realiza
os investimentos de recursos financeiros, pessoas para apoio ao projeto.

1.9 LIDERANA
O PMBOK(2000) distingue liderana de gerncia, no entanto enfatiza que, se
no existir um alinhamento entre liderana e gerncia possivelmente o projeto ir gerar
resultados insatisfatrios. A gerncia tem a preocupao de produzir resultados
satisfatrios para as partes envolvidas, enquanto que a liderana busca estabelecer
direo, alinhamento de pessoas e motivao.
Durante o decorrer de um projeto, espera-se que o gerente seja tambm um
lder, porm a liderana no deve ser exercida apenas pelo gerente de projetos, mas
tambm por diferentes indivduos, tais como, lderes de equipe tcnica e outros.
Embora muitos dos autores insistam em procurar uma definio concreta para
liderana, eles concordam que um assunto muito complexo. Em relao ao que um

13
lder, entende-se que lder aquele que tem se destacado e que influencia pessoas ou
grupos de pessoas. A liderana inclui toda a atividade de influencia de pessoas.
A grande diferena de uma liderana eficaz est na diferena de influncia e
imposio, possvel impor certa atividade para seu subordinado, mas ser impossvel
impor a motivao para que o mesmo faa de forma produtiva e essa motivao que
os lderes procuram melhorar em seus liderados.
A liderana de fundamental importncia para qualquer tipo de organizao
humana. Em modalidades individuais e coletivas, ou seja, onde o lder precisa conhecer
as razes e emoes das pessoas que exerce a liderana e saber conduzi-las, pois o
comportamento do lder que ir induzir as pessoas a atingir seus objetos. Para os lderes,
mais importante que atingir o resultado desejado que as pessoas cheguem a esse
resultado com sua livre vontade.
Para Bernardinho (2006, pg. 114)
Ser lder dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem
para repetir a tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor. Essa a nica
liderana que sustenta com o tempo. Nada melhor para voc influenciar as
pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar inspirar e influenciar pessoas a
fazerem a coisa certa, de preferncia entusiasticamente e visando ao objetivo
comum.

Contudo, para algum seguir seu exemplo preciso que voc pratique o que
quer ensinar, no pode influenciar uma pessoa a praticar alguma coisa, se voc prprio
no a pratica. O lder tem que dar o exemplo para seus subordinados, j que por sua vez
so considerados seus seguidores, portanto ter o mesmo comportamento que o lder
tem.

1.10 A ESTRUTURA DA GERNCIA DE PROJETOS COM PMBOK

A estrutura da gerncia de projetos com PMBOK baseia-se em cinco grupos de
processos, sendo: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.

1.10.1 PROCESSO DE INICIAO

14
Durante esta fase, a gerncia de projetos deve atuar de forma a conseguir o
comprometimento dos envolvidos para o incio da prxima fase.

1.10.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento do projeto um processo que pode determinar o sucesso ou
fracasso do mesmo. O planejamento deve estar de acordo com o escopo do projeto. O
planejamento se divide em: processos essenciais e processos facilitadores.
1.10.2.1. PROCESSOS ESSENCIAIS
a) Planejamento do escopo: onde deve ser elaborado uma descrio do escopo do
projeto. - Detalhamento do escopo: onde o escopo deve ser subdivido em subprodutos
mensurveis.
b) Definio das atividades: devem ser identificadas as principais atividades a serem
executadas para que sejam alcanadas os subprodutos do projeto.
c) Seqenciamento de atividades: devem ser identificadas e documentas as
dependncias entre as atividades.
d) Desenvolvimento do cronograma: deve ser definido o cronograma do projeto, a partir
da anlise da seqncia das atividades, tempo gasto por cada atividade e recursos
aplicados.
e) Planejamento dos recursos; determinar quais os recursos sero aplicados a cada
atividade do planejamento.
f) Estimativa de custos: definir uma perspectiva aproximada de custos aplicados a cada
atividade do planejamento.
g) Oramento dos custos: atribuir as estimativas de custo globais a cada atividade.
h) Desenvolvimento do Plano do Projeto: agrupas os resultados do planejamento em um
documento coerente com o projeto.

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1.10.2.2 PROCESSOS FACILITADORES
a) Planejamento da qualidade: reconhecer quais sero os padres de qualidade
relevantes para o projeto e definir como alcan-los.
b) Planejamento organizacional: definir de forma clara, quais os papis hierrquicos e
responsabilidades no projeto.
c) Montagem da equipe: designar e alocar os recursos humanos necessrios ao projeto.
d) Planejamento das comunicaes: definir de forma clara como ser o processo de
comunicao entre os membros envolvidos.
e) Identificao dos riscos: identificar e documentar os provveis riscos do projeto.
f) Quantificao dos riscos: avaliar os riscos do projeto para determinar suas
conseqncias.
g) Desenvolvimento das respostas ao risco: definir previamente os passos necessrios
para o aproveitamento de oportunidades e respostas `as ameaas.
h) Planejamento de aquisies: determinar o que contratar e quando contratar.
i) Preparao das aquisies: documentar os produtos e servios a serem adquiridos e os
principais fornecedores.

1.10.3 PROCESSOS DE EXECUO

Os processos de execuo incluem processos essenciais e facilitadores, sendo:
a) Execuo do plano do projeto: executar as atividades definidas previamente no plano
do projeto.
b) Verificao do escopo: validar formalmente os resultados obtidos em cada fase do
projeto.
c) Garantia da qualidade: avaliar constantemente se o projeto ir satisfazer os padres
de qualidade definidos.
d) Desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades nos membros da equipe de tal
forma que melhore o desempenho do projeto.
e) Distribuio das informaes: disponibilizar as informaes necessrias as pessoas
devidamente autorizadas a receb-las.

16
f) Pedido de propostas: obter as propostas de produtos ou servios a serem
adquiridos.
g) Seleo de fornecedores: definir quais sero os fornecedores do projeto.
h) Administrao dos contatos: gerenciar o relacionamento com fornecedores e demais
pessoas envolvidas.

1.10.4 PROCESSOS DE CONTROLE

O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para
identificar as variaes do plano. Estes desvios so analisados, dentro
dos processos de controle, nas diversas reas de conhecimento. Na
medida em que so identificados desvios significativos (aqueles que
colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao
plano atravs da repetio dos processos de planejamento que sejam
adequados quele caso. (PMBOK, 2000, cap.3, pag.32)

Da mesma forma que nos processos apresentados anteriormente, os processos

de controle tambm utilizam subprocessos essenciais e facilitadores, sendo eles:
a) Controle geral de mudanas: controlas toda e qualquer mudana que ocorrer durante
todo o projeto.
b) Controle de mudanas do escopo: identificar e controlar as mudanas do escopo do
projeto.
c) Controle do cronograma: controlar as possveis mudanas ocorridas no cronograma
do projeto.
d) Controle de custos: administrar as mudanas no oramento do projeto.
e) Controle da qualidade: controlar os resultados do projeto e identificar se esto
atingindo os padres de qualidade definidos, e identificar causas de desempenho
insatisfatrios.
f) Relato de desempenho: obter e divulgar informaes de desempenho do projeto, tais
como: status, progresso, estimativas e outros.
g) Controle de respostas ao risco: responder aos riscos durante o curso do projeto.

17
1.10.5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
O processo de encerramento do projeto divide-se em duas partes:
a) Encerramento Administrativo: visa reunir os envolvidos no projeto para informar e
documentar o encerramento do mesmo, ou de uma fase especfica.
b) Encerramento dos Contratos: visa completar e liquidas os contratos existentes no
projeto.

1.11 AS REAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

Os cinco grupos de processos do PMBOK abrangem nove reas do
conhecimento:
a) Gerncia da integrao do projeto;
b) Gerncia do escopo do projeto;
c) Gerncia do tempo do projeto;
d) Gerncia do custo do projeto;
e) Gerncia da qualidade do projeto;
f) Gerncia dos recursos humanos do projeto;
g) Gerncia das comunicaes do projeto;
h) Gerncia dos riscos do projeto;
i) Gerncia das aquisies do projeto.

1.11.1 GERNCIA DA INTEGRAO DO PROJETO

A Gerncia de Integrao do Projeto preocupa-se em assegurar que os diversos
elementos do projeto esto adequadamente coordenados, para isto, ela engloba:
a) Desenvolvimento do Plano do Projeto
b) Execuo do Plano do Projeto
c) Controle Geral de Mudanas
Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os
processos das demais reas de conhecimento. Cada processo pode

18
envolver esforo de um ou mais indivduos ou grupos de
indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo
geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
(PMBOK,2000, cap. 4, pag. 39)

1.11.2 GERNCIA DO ESCOPO DO PROJETO

A Gerncia do Escopo do Projeto visa assegurar que todo trabalho necessrio
esteja includo no projeto. A preocupao principal definir e controlar o que est ou
no includo no projeto. Para isto, ela engloba:
a) Iniciao
b) Planejamento do escopo
c) Detalhamento do escopo
d) Verificao do escopo
e) Controle de mudanas do escopo
De acordo com o PMBOK(2000, cap. 5, pag. 47) o termo escopo deve-se
referir a:
a) Escopo do produto aspectos e funes que devam ser includos no produto ou
servio.
b) Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um
produto de acordo com os aspectos e as funes especificados.
Apesar de o projeto consistir em um nico produto ou servio, este pode incluir
diversos elementos subsidirios. A concluso do escopo do produto ou servios dever
ser medida por meio das exigncias definidas, enquanto que o escopo do projeto
definido por meio do plano do projeto.

1.11.3 GERNCIA DO TEMPO DO PROJETO

A Gerncia do Tempo do Projeto tem como objetivo assegurar que o projeto
ser concludo no tempo previsto, para tal ele utiliza os processos:

19
a) Definio das atividades
b) Seqenciamento das atividades
c) Estimativa da durao das atividades
d) Desenvolvimento do cronograma
e) Controle do cronograma
Em projetos pequenos, os processos de seqenciamento das atividades,
estimativa da durao das atividades e desenvolvimento do cronograma podem estar to
unidos que podem at parecer um processo nico.

1.11.4 GERENCIA DO CUSTO DO PROJETO

A Gerncia do Custo do Projeto envolve os processos necessrios para garantir
que o projeto ser concludo dentro do custo previamente definido e aprovado. Envolve
os processos:
a) Planejamento dos recursos
b) Estimativa dos custos
c) Oramentao dos custos
d) Controle dos custos
A gerncia do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos
custos dos recursos necessrios implementao das atividades do
projeto. Entretanto, a gerncia do custo do projeto deve, tambm,
considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao do
produto do projeto. (PMBOK, 2000, cap. 7, pag.73)

1.11.5 GERENCIA DA QUALIDADE DO PROJETO

A Gerncia da Qualidade do Projeto visa gerenciar os processos que garantam
que o projeto atinja os padres de qualidade pr-determinados, para tal envolve os
processos:
a) Planejamento da qualidade
b) Garantia da qualidade

20
c) Controle da qualidade
A gerncia da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a
gerncia do projeto quanto para o produto do projeto. O fracasso em se
atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimenses, pode
trazer conseqncias negativas srias para uma ou at mesmo para
todas as partes envolvidas do projeto. Por exemplo:
O atendimento aos requisitos dos clientes, atravs de trabalho extra
da equipe do projeto, pode produzir conseqncias negativas na forma
de aumento de rotatividade de empregados.
O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se
as inspees planejadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar
conseqncias negativas caso algum erro no seja detectado.
(PMBOK, 2000, cap. 8, pag. 83)

1.11.6 GERENCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

A Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto visa possibilitar o uso efetivo
das pessoas envolvidas no projeto, desde os patrocinadores at os contribuintes
individuais. A Gerncia dos Recursos Humanos envolve os processos:
a) Planejamento Organizacional
b) Montagem da Equipe
c) Desenvolvimento da Equipe

1.11.7 GERENCIA DAS COMUNICAES DO PROJETO

A Gerncia das Comunicaes do Projeto preocupa-se em definir os processos
relacionados a aquisio, distribuio, armazenamento e controle das informaes do
projeto. Desta forma, todos os envolvidos devem estar preparados para receber e enviar
informaes relativas ao projeto de forma eficiente. Para tal, utilizam-se os processos:
a) Planejamento das comunicaes
b) Distribuio das informaes
c) Relato de desempenho
d) Encerramento administrativo

21
A comunicao um contexto mais amplo e envolve um corpo de
conhecimento substancial que no nico para o contexto de projeto.
Por exemplo:
Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras
comunicao, etc.
Escolha de meio de comunicao - quando comunicar por escrito,
quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando
informal, quando escrever um relatrio formal, etc.
Estilo de redao: voz ativa ou voz passiva, estrutura da frase,
escolha das palavras, etc.
Tcnicas de apresentao: linguagem corporal, desenho dos visuais
de suporte, etc.
Tcnicas de gerncia de reunies: preparao de agenda, tratamento
de conflitos, etc. (PMBOK, cap. 10, pag.103)

1.11.8 GERENCIA DOS RISCOS DO PROJETO

A Gerncia dos Riscos do Projeto identifica, analisa e define respostas aos
riscos do projeto, para com isto, maximizar os resultados positivos e minimizar os
resultados negativos. A Gerncia dos Riscos do Projeto utiliza os processos:
a) Identificao dos Riscos
b) Quantificao dos Riscos
c) Desenvolvimento das Respostas ao Risco
d) Controle das Respostas ao Risco
Diferentes reas de aplicao usam, freqentemente, diferentes
nomes para os processos descritos aqui. Por exemplo:
A identificao dos riscos e a quantificao dos riscos so tratados s
vezes como um processo nico, e o processo resultante conhecido
como anlise de risco ou avaliao de riscos.
O desenvolvimento de respostas aos riscos , algumas vezes,
chamado de planejamento de respostas ou reduo de riscos.
O desenvolvimento de respostas aos riscos e o controle de respostas
aos riscos so, s vezes, tratados como um processo nico e o processo
resultante pode ser chamado de gerncia de riscos . (PMBOK, 2000,
cap. 11, pag. 111)

22

1.11.9 GERENCIA DAS AQUISIES DO PROJETO

A Gerncia das Aquisies do Projeto responsabiliza-se pelo controle das
aquisies de bens e servios necessrios para a concluso do projeto. Para tal, ela
utiliza os processos:
a) Planejamento das Aquisies
b) Preparao das Aquisies
c) Obteno de Propostas
d) Seleo de Fornecedores
e) Administrao dos Contratos
f) Encerramento dos Contratos

Referncias
BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerncia de Projetos. Braslia-DF: Editora SENAC,
2008.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Editora Artmed. So Paulo: 2005.
MONTEIRO, Armando. Certificao PMP: Cobertura completa do PMBOK. Editora Brasport.
So Paulo: 2006.

ORTH, Afonso Incio. PRIKLANDNICKI, Rafael. Planejamento e Gerncia de

Projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
PMI, PMBOK, Belo Horizonte-MG, 2000.
PMI, Project Management Institute, www.pmi.org.br. Acesso em: 20/01/2010.