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Recebido em 20/dezembro/2010
Aprovado em 15/setembro/2011
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Editor Cientfico: Nicolau Reinhard
RESUMO
DOI: 10.5700/rausp1029
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Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos
1. Introduo
Neste artigo, tem-se como objetivo principal discutir os
conceitos de governana e gesto de redes interorganizacionais, argumentando quanto a suas inter-relaes e utilizao
nos estudos de redes interorganizacionais. Parte-se da constatao de que diversos estudos abordam somente a dimenso governana (ALBERS, 2005; THEURL, 2005; PROVAN
e KENIS, 2008), outros somente gesto (SYDOW e WINDELER, 1994; RITTER e GEMNDEN, 1998; HIBBERT,
HUXHAM e SMITH RING, 2008) e, em alguns casos, os elementos utilizados no so claramente definidos como governana e/ou gesto (GRANDORI e SODA, 1995). Ao apresentar definies de cada conceito e os elementos que os compem, mostra-se no artigo que governana e gesto so dimenses distintas da anlise de redes interorganizacionais que, no
entanto, se inter-relacionam.
A justificativa para a discusso do tema, alm da falta de
clareza terica que caracteriza os conceitos, o aumento do
interesse acadmico pelo estudo de relaes interorganizacionais, como resultado do nmero de organizaes que adotam
algum tipo de estratgia cooperativa ou interorganizacional
(BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES, 2010). Alm disso, h uma carncia de estudos que adeream a temtica da
organizao interna da cooperao, sua governana e gesto
(HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008; PROVAN e
KENIS, 2008). At o momento, a academia ocupou-se principalmente com estudos sobre os motivos para a formao
de redes interorganizacionais (AXELROD, 1984; CHILD e
FAULKNER, 1998) e os benefcios que as empresas podem
alcanar (PROVAN e MILWARD, 1995; DYER e SINGH,
1998; PODOLNY e PAGE, 1998; ZINELDIN e DODOUROVA, 2005; VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008), mas pouco
com a forma pela qual essas redes podem ser organizadas e
coordenadas para potencializar os resultados.
Provan e Kenis (2008) argumentam ainda que analisar a
governana e a gesto das redes uma forma de compreender o
funcionamento desses arranjos e como certas condies de sua
organizao podem influenciar os resultados obtidos. Trata-se
de analisar aspectos da rede como um todo e no das empresas
individuais ou das relaes entre as empresas, como tem sido
feito pela maior parte dos estudos. So raros os estudos que
utilizam a rede como unidade de anlise, embora seja justamente essa perspectiva que pode dar indicativos sobre como
obter maior sucesso por meio da cooperao.
A variedade de conceitos utilizados para caracterizar relaes interorganizacionais tambm ampla, com diversos
autores apresentando as prprias tipologias e classificaes
dos modelos de redes de empresas (MILES e SNOW, 1986;
PERROW, 1992; ERNST, 1994; GRANDORI e SODA, 1995;
TODEVA, 2006). As redes interorganizacionais so arranjos
em que trs ou mais organizaes (pblicas, privadas ou no
governamentais) colaboram para alcanar objetivos individuais
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como uma rede, mas no possuem uma estrutura administrativa formal e exclusiva. A governana pode ocorrer por meio
de reunies formais dos representantes das empresas ou at
mesmo informalmente, por meio das aes daqueles que tm
interesse no sucesso da rede. A efetividade deste modelo de
governana est apoiada exclusivamente no envolvimento e
comprometimento das organizaes participantes, sendo elas
prprias responsveis pelo gerenciamento dos relacionamentos
internos da rede e com os atores externos. Nessa estrutura, os
prprios parceiros tomam todas as decises e gerenciam as
atividades da parceria. No h uma entidade administrativa
formal e distinta, embora certas atividades administrativas
e de coordenao possam ser realizadas por um conjunto de
participantes.
O ponto forte do modelo de governana compartilhada
a incluso e envolvimento de todos os parceiros na tomada
de decises, bem como a flexibilidade e responsividade da
rede s necessidades dos participantes. Conforme Provan e
Kenis (2008), o problema desse modelo que, embora tenha
um forte apelo ideolgico (devido ideia de participao e
comprometimento dos participantes), geralmente no muito
eficiente porque depende dos esforos de atores com muitos
outros comprometimentos de recursos e tempo. Objetivos e necessidades desses atores podem inclusive ser conflitantes com
os objetivos da rede. Por tais motivos, o modelo de governana
compartilhada geralmente difcil de manter, tendo maior probabilidade de funcionamento em redes com poucos membros
e que envolvam organizaes mutuamente dependentes, com
objetivos complementares e compatveis.
As principais dificuldades deste modelo de governana
podem ser compreendidas pela teoria da ao coletiva de Olson (1999), que descreve a organizao e o funcionamento dos
grupos. A governana compartilhada pode funcionar em grupos
menores, em que h maior controle social, os participantes tm
contato entre si e podem cobrar participao e comprometimento
uns dos outros. Mesmo assim, as chances de comportamentos
oportunistas e o surgimento de caronas tm maior probabilidade
de ocorrer. Em grupos maiores, a governana compartilhada
tende a ser ainda menos eficiente, a menos que haja mecanismos
de controle e coordenao institudos e efetivamente aplicados
pelos prprios participantes. O tamanho reduzido do grupo e
eventualmente a falta de recursos para investir em uma estrutura
administrativa exclusiva pode ser a justificativa para que este
e no outro sistema de governana seja utilizado pelo arranjo.
Um segundo modelo de governana descrito por Provan
e Kenis (2008) denominado de modelo da organizao lder que, tipicamente, ocorre em relacionamentos verticais,
de cliente-fornecedor, nos quais h uma organizao maior e
mais poderosa e um conjunto de firmas menores e mais fracas.
O modelo tambm pode ocorrer em redes horizontais multilaterais, quando uma organizao possui recursos suficientes
e legitimidade para exercer uma posio de liderana. Nessa
estrutura, os membros da rede compartilham ao menos alguns
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Provan e Kenis (2008), embora se refiram a modelos de governana, no abordam os elementos internos que caracterizam
a organizao de um arranjo interorganizacional, regras de
interao das empresas, autonomia e participao na tomada
de decises ou controles da rede sobre as empresas em relao ao acordo cooperativo. Esses aspectos so abordados por
autores preocupados com a organizao interna e as regras de
funcionamento das redes interorganizacionais, como apresentado adiante.
2.2. Elementos da governana
Em complemento perspectiva macro adotada por Provan e
Kenis (2008), Albers (2005; 2009; 2010) analisa os elementos
internos utilizados para configurar sistemas de governana e
suas influncias para os resultados do arranjo cooperativo.
Albers (2005) no apresenta modelos predefinidos ou solues para a governana de redes, mas descreve conjuntos de
elementos que podem ser combinados e organizados de maneiras distintas para que redes interorganizacionais atinjam seus
objetivos. Esses elementos, divididos em dimenso estrutural
e dimenso instrumental da governana, preocupam-se com as
caractersticas operacionais da governana capazes de aumentar a eficincia de redes entre duas ou mais empresas.
A dimenso estrutural da governana caracteriza a forma
como o acordo cooperativo organizado e regulado, incluindo as regras formais sobre como a rede ser gerida (OXLEY,
1997; ALBERS, 2005). Compreende a definio dos objetivos
comuns, os direitos e as obrigaes dos participantes, a diviso
de tarefas, as regras de tomada de deciso e a distribuio dos
benefcios gerados conjuntamente. Essa dimenso refere-se a
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Dada a complexidade dos relacionamentos interorganizacionais, sugere-se neste estudo que a definio de um sistema
de governana e gesto que contemple essas duas dimenses
imprescindvel para a organizao e o desenvolvimento de
uma rede interorganizacional. A figura 3 sintetiza as discusses
sobre os conceitos, apresentando o sistema de governana e
gesto de redes interorganizacionais, no qual as duas dimenses se inter-relacionam, com influncias sobre o nvel de eficincia da rede.
Cabe ao sistema de governana constituir normas, regras,
autonomia e limites de funcionamento da rede, e gesto a
prtica de atos gerencias. Dessa forma, opapel da governana
no gerir, mas delimitar a gesto, tarefa que incumbe aos
gestores da rede. Dentro dos limites impostos pela governana
da rede interorganizacional, os gestores tm liberdade para
usar seus conhecimentos e habilidades para planejar e executar
estratgias para alcanar os objetivos estabelecidos.
O sistema de governana pode prever, por exemplo, que
todas as estratgias sejam definidas coletivamente e buscando
consenso, com a participao de todas as organizaes da rede,
ou pode conceder maior autonomia para os gestores da rede.
Dependendo das caractersticas da rede interorganizacional, as
situaes apresentadas em termos de autonomia na tomada de
decises podem levar a diferentes nveis de eficincia. Assim,
argumenta-se que o sistema de governana e gesto e suas inter-relaes afetam o nvel de eficincia da rede.
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REFERNCIAS
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REFERNCIAS
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ABSTRACT
RESUMEN
Keywords: horizontal business networks, network governance, network management, inter-organizational strategies.
Diferencias e interrelaciones de los conceptos de gobierno y gestin de redes horizontales de
empresas: contribuciones alcampo de estudio
En este estudio se analizan las diferencias e interrelaciones entre los conceptos de gobierno y gestin de redes
horizontales deempresas. Sediscutelanecesidad de una profundizacin del concepto,y se identifican como dos
dimensiones indispensables ala constitucin y desarrollo de las redes. El gobierno, o la gobernanza,consiste en la
definicin dereglas,criteriospara la toma de decisiones, responsabilidades ylmitesde autonomay accin de los
participantes. Es creadoporlas organizaciones participantes yal mismo tiempolasafecta,porque implica el establecimiento de reglasqueellas mismasdebencumplir. El papeldel gobiernonoesadministrar sino delimitarlagestin.Dentro de los lmites establecidos por l, los administradorestienen la libertad de utilizarsus conocimientos
y habilidadesparaalcanzarlos objetivos colectivos. Mientras que la gestinest caracterizadaporla flexibilidady
adaptacindelas prcticas para atender las necesidadesdelas estrategias colectivas, el gobiernotiene una concepcin
menos transitoria. Aunque el gobierno sea el definidor delos lmitesde la gestin, el nivel de eficienciaalcanzadopor
lagestinpuede dar lugaralanecesidad de revisionesdelsistemade gobernanza.Existen, por lo tanto,interrelacionesymutuas influenciasentreestasdimensiones. Se concluye elestudioconsugerenciaspara futuros estudiosque
analicen empricamente cmo se utilizan estasdosdimensiones en redeshorizontales en condiciones distintas.
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