O tecnlogo e sua funo

Na revoluo industrial, o surgimento das grandes fbricas veio com uma

demanda muito grande mo de obra operria. Nessa poca, o operrio era visto
como uma extenso das mquinas, sem direitos. Eis ento que surge a Relao
Industrial. Classe que fazia o "meio de campo" entre os industriais e os operrios.
Claro que naquela poca o gerenciamento de conflitos era extremamente difcil, j
que os patres s visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.
Com o tempo, essa Relao Industrial evoluiu para o que passou a ser
chamado de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros
recursos das fbricas, o termo vinha a calhar. Foi na dcada de 30 que a histria
comeou a mudar, com uma singela legislao trabalhista esboando alguns direitos
que por muitos patres ainda eram vistos como regalias. Em 1943, promulgamos
com muito orgulho a CLT - Consolidao das Leis Trabalhistas, obrigando as
empresas a adaptarem seus "RHs" para cumprir a lei.
A partir da, a valorizao dos profissionais que trabalham na rea de RH
cresce constantemente. As empresas precisam estar ligadas no que est
acontecendo.
Dessa forma, o tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos desenvolve e
gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratgias institucionais, elabora
planos tticos e operacionais de recrutamento, seleo, avaliao e treinamento de
pessoal, implementa e executa programas para gesto de pessoas e talentos nos
setores de qualquer empresa ou organizao.
uma rea interdisciplinar: envolvem necessariamente conceitos de Psicologia
Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito
do Trabalho, Engenharia de Segurana, Medicina do Trabalho, Engenharia de
Sistemas, Ciberntica, Etc. Os assuntos normalmente tratados em RH referem-se a
uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: falam-se em aplicao e
interpretao de testes psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem
individual e de mudana organizacional, nutrio e alimentao, medicina e
enfermagem, servio social, plano de carreiras, desenhos de cargos e da
organizao, satisfao do trabalho, absentesmo e salrios e encargos sociais,
mercado, lazer, incndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretao de leis
trabalhistas, eficincia e eficcia, estatsticas e registros, transporte para o pessoal,
responsabilidade no nvel de superviso, auditoria e um sem-nmero de assuntos
diversificados.
Os assuntos tratados pelo RH referem-se tanto aos aspectos internos da
organizao (abordagem introversiva do RH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva do RH).

Esse profissional deve possuir facilidade para lidar com nmeros e clculos.
Estar atento a detalhes, sendo por muitas vezes meticuloso e organizado em suas
tarefas. Apresentar iniciativa e esprito de liderana. Ser uma pessoa adaptvel a
situaes diversas. Deve ser comunicativo e demonstrar habilidade para trabalhar
em equipe.
Dentre as caractersticas desejadas, podemos citar a capacidade de anlise
crticas, relacionamento interpessoal, habilidade para trabalhar em equipe, perfil
mediador de conflitos facilitador de relaes, dinamismo, atualizao constante,
facilidade de comunicao, liderana, esprito empreendedor, habilidade de
negociao. Mostrar compreenso diante do ponto de vista de outras pessoas.
O que distingue o RH das outras reas da organizao e o seu singular
ambiente de operaes. Administrar recursos humanos diferente de administrar
qualquer outro recurso organizacional, portanto envolve algumas dificuldades. As
dificuldades bsicas so:
1. O RH lida com meios: com recursos intermedirios e no com fins. uma funo
de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar servios
especializados, assessorar, recomendar e controlar.
2. O RH lida com recursos vivos: extremamente complexos, diversificados e
variveis, que so as pessoas. Esses recursos so importados do ambiente para
dentro da organizao, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posio
e valor.
3. Os recursos humanos no esto somente dentro da rea de RH: mas
principalmente alocados nos diversos rgos da organizao e sob autoridade de
diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente o responsvel direto
por seus subordinados. O RH uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff.
4. O RH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e a eficcia. Porem, o fato
mais concreto que ela no pode controlar os eventos ou condies que as
produzem. Isso porque os principais eventos ou condies de suas operaes so
as atividades das diversas reas da organizao e o comportamento heterogneo
dos participantes.
5. O RH trabalha em ambientes e em condies que na determinou: e sobre os
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Da estar geralmente
destinada a acomodao, adaptao, e transigncia. Somente com uma clara noo
de finalidade principal da organizao, com muito esforo e perspiccia, o executivo
de RH poder conseguir se que consegue razovel poder e controle sobre os
destinos da organizao.
6. Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so
complexos e diferenciados: variando de acordo com o nvel hierrquico, com a rea
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de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuio. O

controle de qualidade feito desde o processo inicial de seleo do pessoal e
estende-se ao longo do desempenho cotidiano.
7. O RH no lida diretamente com fontes de receita. Alias ocorre, algum preconceito
de que ter pessoal forosamente implica em ter despesa. Muitas empresas ainda
convencionaram restritivamente seus membros em termos reducionistas como
pessoal produtivo e pessoal improdutivo ou pessoal improdutivo ou pessoal direto ou
pessoal indireto. A maioria das empresas ainda aloca seus membros em termos de
centros de custos e no em termos de lucros como realmente devem ser
considerados.
8. Um dos aspectos mais crticos do RH esta na dificuldade de se saber se ela esta
fazendo ou no um bom trabalho. O RH esta cheio de desafios e riscos no
controlados ou no controlveis, no padronizados e imprevisveis. um terreno
pouco firme e de viso nebulosa em que se podem cometer erros desastrosos ainda
que na certeza de estar jogando corretamente.
Assim, o RH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direo, o qual
transferido para outras reas que adquirem enganosamente maior prioridade e
importncia. Isso nem sempre pode ser bom para a organizao como um todo: o
que bom para um segmento da organizao no necessariamente bom para
toda a organizao.
O mercado de trabalho
Ao longo do tempo, o mercado de trabalho passou por vrias fases de
priorizaes: em uma, a produtividade era o alvo; depois, a qualidade passou ao
primeiro lugar do pdio. Em seguida veio a fase em que o cliente era o rei e sempre
tinha razo. Agora, chegou a fase voltada para as pessoas. Certamente isso no
significa que o foco nas pessoas implique abandonar os investimentos e
preocupaes das empresas com a produtividade, a qualidade e os clientes. H que
se ter produtos e servios em quantidade suficiente e de alta qualidade para a
satisfao e encantamento dos clientes - ou nenhuma empresa sobrevive. A grande
"novidade" que as modernas organizaes comeam a descobrir que quem produz
quem responde pela qualidade e quem cativa cliente so pessoas, e que se elas no
estiverem devidamente motivadas e comprometidas com a misso, aquele trinmio
(produtividade/qualidade/cliente) no existir a contento.
A complexidade da legislao trabalhista leva as indstrias a contratar
profissionais especializados em reas como folha de pagamentos, cargos e salrios
e relacionamento com sindicatos. Grandes empresas e escritrios de consultoria
so os principais empregadores, mas micro, pequenas e mdias empresas tambm
recorrem ao profissional. As cidades de So Paulo e do Rio de Janeiro oferecem as
melhores chances. O interior paulista tambm tem boas oportunidades. E cresce a
oferta de vagas no Nordeste.
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No h leis ou princpios universais para a gesto dos recursos humanos. O

RH contingencial, ou seja, depende a situao organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da
filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao
acerca do homem e de sua natureza, sobretudo, da qualidade e quantidade dos
recursos humanos disponveis. medida que mudam esses elementos, muda
tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Um esquema
de RH bem sucedido em uma organizao em certa poca pode no s-lo em outra
organizao ou na mesma organizao em poca diferente, pois as coisas mudam,
as necessidades sofrem alteraes, e o RH deve levar em considerao a mudana
constante que ocorre nas organizaes e em seus ambientes. Por outro lado, o RH
no o fim em si mesmo, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia das
organizaes atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas
alcancem seus objetivos pessoais.
Os objetivos do RH devem estar fora dele. Ele deve servir aos objetivos do
negocio da organizao. O RH consiste no planejamento, organizao,
desenvolvimento, coordenao e controle de tcnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao constitui
o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. O RH busca
conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o maximo de si,
com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s
grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas pequenas e
numerosas coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas
que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao. H mais coisas em
jogo quando se fala em RH. Tambm esta em jogo a qualidade de vida que a
organizao e seus parceiros tero e a espcie de parceiros que a organizao
pretende cultivar.
Os objetivos do RH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda
organizao tem com um de seus principais objetivos a criao e distribuio de
algum produto (como um bem de produo ou consumo) ou de algum servio
(como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, o
RH deve tambm considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros. Os principais
objetivos do RH so:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e
competncias, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao.
2. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,
desenvolvimentos e satisfao plena das pessoas e alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
3. Alcanar eficincia e eficcia atrs das pessoas.
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Ou seja, estabelecer uma proposta de Gesto de Recursos Humanos, atuando

estrategicamente, interferindo diretamente no planejamento, na organizao e no
desenvolvimento, dando consistncia e referncia a uma prtica voltada para
promoo da competitividade, autodesenvolvimento e engajamento das pessoas
para o cumprimento eficiente e eficaz das atividades e alcance dos objetivos e
metas individuais e organizacionais.
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, sua tarefa
escolher dentre os canditados recrutados aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. O objetivo bsico
da seleo escolher e classificar os canditados adequados s necessidades da
organizao.
H um ditado popular que diz que a seleo constitui na escolha do homem
certo para o lugar certo. Em termos tradicionais, a seleo busca entre os
canditados recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a
eficcia da organizao. Sob esse ponto de vista, a seleo visa solucionar dois
problemas bsicos:
1. Adequao do homem ao cargo
2. Eficincia e eficcia do homem no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies
individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleo de pessoal poderia ser
dispensada. Contudo, a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais
tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e
auditiva, resistncia a fadiga, etc) como no plano psicolgico (temperamento,
carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc) levam as pessoas a se
comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneiras diversas e a se
desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizaes. As
pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de realiz-la aps a aprendizagem. A estimao aprioristica dessas duas
variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo de
pessoal. O processo seletivo deve fornecer no somente um diagnostico, mas
principalmente um prognostico a respeito dessas duas variveis. No apenas uma
idia atual, mas tambm uma prospeco de como a aprendizagem e o nvel de
execuo se situar no futuro.
essencial na admisso do novo funcionrio. Esta a etapa de transmitir
informaes que permitam uma viso abrangente e correta da empresa (objetivos,
diretrizes, polticas, organograma). Alem de esclarecer os termos da relao
empregatcia, importante ser colocado o que a empresa espera do novo
funcionrio e o que poder lhe oferecer. A Integrao deve constituir fonte de
motivao e estimulo ao novo funcionrio; representa o primeiro e definitivo passo
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para a conquista da lealdade, da vontade de fazer e do orgulho de pertencer a

empresa, por parte do empregado. recomendado que o novo funcionrio receba
material escrito onde constem todas as informaes recebidas nesta etapa do
processo, alm de esclarecimentos sobre Atendimento, postura, apresentao
pessoal.
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao
um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de
alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papeis dentro de
uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem
denominaes, como avaliao de desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos
empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional.
Em resumo, a avaliao de desempenho um conceito dinmico, pois os
empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa
continuidade nas organizaes. Alem do mais, a avaliao do desempenho constitui
uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio
atravs do qual se pode localizar problemas de superviso de pessoal, de
integrao do empregado a organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias,
de desaproveitamento de empregados com potencial elevado do que aquele que
exigido para o cargo, de motivao, etc. De acordo com os tipos de problemas
identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na determinao e no
desenvolvimento de uma poltica adequada de RH s necessidades da organizao.
Os servios e benefcios sociais tm historia recente e esto relacionados com
a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o
crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes
fatores:
1. Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefcios sociais
2. Exigncias dos sindicatos
3. Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo
4. Competio entre as organizaes na disputa pelos talentos seja para atralos ou mant-los.
5. Controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante
concorrncia de preos de produtos ou servios.
6. Impostos e contribuies atribudos as empresas: estas procuram localizar e
explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributaria
Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o
funcionrio em trs importantes reas da vida:
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1. No exerccio do cargo: atravs de gratificaes, seguro de vida, prmios de

produo.
2. Fora do cargo, mas dentro da empresa: oferecendo refeitrio, cantina,
transporte, lazer
3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade: oferecendo atividades
comunitrias, recreao, etc.
Os planos podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme sua
exigibilidade:
Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por
conveno coletiva entre sindicatos, tais como 13 salrio, frias, aposentadoria,
seguro de acidentes de trabalho, auxilio doena, salrio-famlia, salrio-maternidade,
horas extras, adicional por trabalho noturno.
Benefcios espontneos: concedidos por liberalidade das empresas, j que no
so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, como gratificaes, seguro de
vida em grupo, refeio, transporte, emprstimos, assistncia medica.
Qualidade de vida implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho
seja em suas condies fsicas higiene e segurana seja em suas condies
psicolgicas e sociais. Tudo isso redunta em um ambiente de trabalho agradvel e
amigvel e melhora substancialmente a qualidade de vida das pessoas da
organizao. E, por extenso, a qualidade de vida das pessoas fora da organizao.
Os gurus da qualidade dizem que a qualidade externa nunca maior do que a
qualidade interna: apenas uma decorrncia dela. O mesmo se aplica qualidade
de vida das pessoas. Ela abrange: Higiene no trabalho, Condies Ambientais de
Trabalho, Segurana do Trabalho.
Convenes coletivas de trabalho, ou acordo coletivo de trabalho, o acordo
de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias
econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito
das respectivas representaes, as relaes individuais de trabalho, A vigncia da
conveno coletiva de , no maximo, dois anos. Assim, toda conveno coletiva tem
sua amplitude no tempo e no espao. A celebrao de convenes coletivas de
trabalho um dos meios utilizados na soluo de conflitos coletivos, evitando greves
e possibilitando, por meio de negociaes e consequentemente acordo entre as
partes, manter a paz social baseada no consenso entre as partes.
Treinamento o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de
maneira sistemtica e organizada atravs do quais pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competncias em funo dos objetivos definidos. O
treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao
trabalho, atitudes diante de aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e
pode envolver desenvolvimento de habilidades e competncias.
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Os objetivos do treinamento so:

1. Preparar pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre
elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais respectivas as novas
tcnicas de gesto.
Os subsistemas de controle de RH envolvem bancos de dados e sistemas de
informao e auditoria de RH. O controle envolve um processo que composto por
quatro etapas: estabelecimento de padres desejados, observao do desempenho,
comparao do desempenho com os padres desejados e ao corretiva para
eliminar ou corrigir os desvios.
O controle baseia-se em informaes, e estas so obtidas por meio de
processamento de dados pode ser manual, semi-automtico ou automtico. Exige
que os dados sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, a que se
d o nome de banco de dados.
A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informaes de
RH, como base para o processo de tomada de decises sobre as pessoas. Pelo fato
do RH ser uma responsabilidade de linha e uma funo de staff necessrio que
todas as gerncias tenham informaes consistentes e atualizadas de seus
subordinados.
Fazem parte dessas informaes tambm o Balano Social e a Auditoria do
RH. A nova viso de RH esta em alta. O departamento pessoal, incorporado ao
sistema de recursos humanos, deixou de ser simplesmente a rea de pagamento
para tornar-se um importante aliado das organizaes. A busca pelos valores
humanos na inteno de incentivar o crescimento das pessoas tem sido o tema
focado na nova viso em RH, Quando existe a implementao dessa viso a
empresa cresce levando consigo a possibilidade do surgimento de grandes
potenciais humanos.

Referencias
Disponvel em : <http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/administracaonegocios/gestao-recursos-humanos-686423.shtml>. Acesso em 30/01/2014
Disponvel em: <http://www.omeufuturo.com.br/portal/profissoes/tecnologo-emgestao-de-recursos-humanos>. Acesso em 30/01/2014
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos, o capital humano das
organizaes 9 edio Campus - 2009