DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN PARA LA EMPRESA

BUENAVENTURA
CURSO:

ADMINISTRACION DEL TRANSPORTE

Profesor: Germn Velsquez Salazar

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Culpable

Artista

Eficiente

Apasionado

Negociador

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Procesos

Inventario

Calidad

Capacidad

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Operaciones

Marketing

Finanzas

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Pgina

Pgina

Pgina

Pgina

Pgina

El Caso Michelin

1. Identifique los actores que

forman parte de la cadena
del producto Llantas
Michelin
2. Ventajas de la
incorporacin del RFID a
las llantas.
3. Inconvenientes de la
incorporacin del RFID a
las llantas.
4. Justifique la incorporacin
del dispositivo en los
vehculos de la empresa.
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10

Optimizacin
Global
Planeamiento de red

Gestionando la
incertidumbre

Control de inventario

Contratos de abastecimiento

Estrategias con los socios

Estrategias de distribucin

Tercerizacin y compras

Diseo del producto

Valor del cliente

Tecnologa de informacin

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11

Contribucin al ingreso = Ventas resultantes del diseo

del sistema logstico
Costos de operacin logstica = Gastos incurridos para
suministrar el nivel de servicio logstico.
Activo logsticos = Inversiones de capital hechas en el
sistema logstico.

ROLA =

Contribucin al ingreso - Costos de operacin logstica

Activos logsticos

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12

EL TRANSPORTE EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO

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13

Proveedor de
Materia
Prima

Proveedor
del
Proveedor

Proveedor

Fbrica

Distribuidor

Cliente
(Mayorista/
Minorista)

Cliente Final
(Consumidor)

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14

Producto
Dinero
Informacin
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15

 PLAN
ABASTECIMIENTO

FABRICA
DISTRIBUCION

LOGISTICA INVERSA
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16

UN CASO REAL

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17

Confianza

Anticipacin

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18

La cadena de valor

La cadena de valor es
esencialmente una forma de
anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras
de valor.

Proveedores

Otras

Clientes

Canales

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19

La cadena de valor

Esa ventaja competitiva se logra

cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que
sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa
est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que
stas aportan.

Proveedores

Otras

Clientes

Canales

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20

Pgina

21

Cadena de Valor

ABASTECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

Logstica
Exyterna

Logstica
Interna

Operaciones

DESARROLLO TECNOLOGICO
Marketing
y Ventas

Servicios

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22

Modelo SCOR

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23

SCOR

Supply Chain Operations Reference

Es un enfoque estndar para
describir y analizar todos los
aspectos de la cadena de
abastecimientos.
El modelo de SCOR se basa
en el acercamiento entre
proveedor-productordistribuidor y considera en
detalles todas las actividades
desde el proveedor de un
proveedor hasta el cliente de
un cliente.

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24

Pgina

25

Planeamiento y gestin de la demanda y

el abastecimiento
Balance entre recursos y requerimientos y
establecimiento de planes de comunicacin para la
cadena de abastecimientos integral incluyendo la
logstica inversa y la ejecucin de los procesos de
abastecimiento, fbrica y distribucin
Gestin de las reglas del negocio, desempeo de la
SC, recoleccin de data, inventario, activos de
capital, transporte, configuracin de planta y
obligaciones regulatorias
Alineamiento de la cadena de abastecimiento con el
plan financiero.

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26

Abastecimiento para inventarios / Fabricar

por orden / Preparacin en base a la orden de
produccin
Orden de despacho, recepcin, verificacin y
transferencia de productos. Autorizacin de pago a los
proveedores.
Identificacin y seleccin de proveedores cuando no
estn predeterminados.
Gestin de las reglas del negocio, evaluacin del
desempeo de los proveedores, mantenimiento de la
data.
Gestin de inventarios, activos de capital, productos de
entrada, red de proveedores, requerimientos de
importacin/exportacin, acuerdos con proveedores.

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27

Fabricar para inventario, Fabricar

para rdenes, Preparar para rdenes
Ordena las actividades de produccin,
nmero de productos, producir y controlar,
empaque, organizacin del producto, salida
del producto al mercado.
Terminar la ingeniera del producto.
Gestionar las reglas del negocio, desempeo,
data, productos en proceso, equipo e
instalaciones, transporte, red de produccin y
trminos regulatorios para produccin.

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28

rdenes, Almacenes, Transporte e

instalaciones de acuerdo al estilo de fbrica
Todos los pasos de la gestin de rdenes de atencin al
cliente, informacin, presupuestos para seleccionar
rutas, embarque y transportadores.
Gestin de almacenes de recepcin y seleccin de
productos para carga y embarque.
Recepcin y verificacin del producto en la localizacin
del cliente y su instalacin si es necesario.
Facturacin
Gestin de las reglas del despacho, desempeo,
informacin, inventario de productos terminados,
activos de capital, transporte, ciclo de vida del
producto, y exigencias de importacin / exportacin.
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29

Devoluciones de materia prima, y recepcin de

devoluciones de productos terminados
Todos los pasos para las devoluciones de productos con
defectos, identificacin de la condicin de los productos
recibidos, disposicin de los productos, autorizaciones para la
devolucin de productos, orden de embarque de los
productos, autorizacin de despacho de devoluciones,
recepcin y transferencia de productos defectuosos.
Todos los pasos para la devolucin de productos en
mantenimiento, reparacin o revisin integral.
Todos los pasos para la devolucin de exceso de productos,
identificacin de su condicin, disposicin, autorizacin para
devolucin,
Gestin de las reglas del negocio, desempeo, recoleccin de
data, inventario en devolucin, activos de capital, transporte,
configuracin de la red, requerimientos regulatorios.

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30

SCOR : Top Level

1

Basis
of Competition

SCOR Level 1
Operations
Strategy

SCOR Level 2

2
Supply-Chain
Configuration

Intra-Company
Configuration

Intra-Company
Process, Practice, and
System Configuration
Elements

Performance
Levels, Practices,
and System(s)
Selection

Supply-Chain
Processes and
System(s)
Implementation

Inter-Company
Configuration

Inter-Company
Process, Practice, and
System Configuration
Elements

SCOR Level 3

SCOR Level 4

Implementation level
within the company.
Intra-Company
Supply-Chain
Improvements

Inter-Company
Supply-Chain
Improvements

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31

El nivel 1 define el alcance y contenido del modelo de la

cadena de suministros. Aqu se encuentran las bases de
la competitividad y los objetivos
PLAN

Proceso de calce
entre la demanda
agregada y el
abastecimiento
para desarrollar un
curso de accin el
cual satisface el
mejor
abastecimiento,
produccin y
despacho

ABASTECIMIENTO

Proceso que
consigue bienes y
servicios para
satisfacer lo
planeado o la
demanda actual.

FABRICA

DISTRIBUCION

LOGISTICA

Proceso de
transformacin del
producto al estado
de terminado de
acuerdo a lo
planificado o a la
actual demanda.

Proceso que provee

bienes terminados
y servicios para
satisfacer lo
planeado o la
demanda actual.
Incluye gerencia de
despacho, gestin
del transporte y
gestin de la
distribucin

INVERSA
Proceso asociado
con la devolucin o
recepcin de
productos
devueltos por
cualquier razn.

Estos procesos se
extienden al
soporte de cliente
post despacho.

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32

En el nivel 2 las compaas implementan su estrategia de

operaciones a travs de la configuracin seleccionada
para su cadena de abastecimientos.
PLANIFICACION
- Balance entre la demanda
agregada y el abastecimiento.
- Horizonte de planeamiento.

EJECUCION

- Programacin.
- Secuencia
- Transformacin del producto

POSIBILITANDO

- Prepara, mantiene y gestiona la

informacin y relaciones con los
cuales cuentan la planificacin y
la ejecucin

- Se realiza a intervalos regulares. - Traslado del producto al

siguiente proceso.
- Contribuye al tiempo de
respuesta de la cadena de
abastecimientos

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33

En el nivel 3 las compaas definen su habilidad para competir

satisfactoriamente en los mercados seleccionados. Las compaas afinan la
estrategia de sus operaciones en el nivel 3 mediante la seleccin de sistemas,
herramientas, mtricas de desempeo, aplicacin de mejores prcticas.
FLUJO DE
PROCESOS
DEFINIDOS

ELEMENTOS DE ABASTECIMIENTO
INFORMACION DE
DE ENTRADA
ENTRADA Y
SALIDA

DESTINO DE
SALIDA

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34

En el nivel 4 las compaas implementan prcticas de gestin especficas

para su cadena de suministros. Este nivel define las prcticas para lograr
ventajas competitivas y adaptarse a las condiciones de cambios en el
negocio.
PLAN
Niveles de
agregacin e
informacin del
abastecimiento

ABASTECIMIENTO
Localizacin y
productos

FABRICA

DISTRIBUCION

Lugares de
produccin y
mtodos

Canales,
despliegue del
inventario y
productos

LOGISTICA
INVERSA
Localizacin y
mtodos

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35

Pgina

36

SCOR
Supply Chain Operations Reference

En cuanto a la GCS, el
modelo SCOR es una
herramienta estratgica para:
tener una visin global y
especfica de la CS, analizar,
medir, establecer objetivos
de rendimiento, determinar
oportunidades de mejoras,
identificar las mejores
prcticas y sistemas, y
priorizar proyectos.

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37

SCOR
Supply Chain Operations Reference

El Modelo tiene un enfoque de

Operaciones, no abarca otras funciones,
se centra en los flujos de Productos e
Informacin. Parte de una visin
estratgica de la CS, analizndola en
cuanto sus Bases de Competicin y
determinando sus Requerimientos de
Rendimiento Competitivos (RRC),
siguiendo con una visin de Procesos y
Tecnologa que identifica los cambios en
la Organizacin. El Modelo subordina
los enfoques de RR. HH. y decisional a
los Procesos y Tecnologas que resulten
ms adecuados para alcanzar los
objetivos de mediano y largo plazo de la
CS.

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38

SCOR
Supply Chain Operations Reference

El Modelo se basa en la
Medicin del Rendimiento,
aportando una terminologa
estndar y subordinando el uso
de los ndices de Rendimiento a
los atributos (Fiabilidad,
Flexibilidad,
Velocidad/Capacidad de
Atencin, Coste y Activos) que
dan Ventaja Competitiva a la CS.

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39

Pgina

40

CONTROLANDO EL TRANSPORTE
A TRAVES DEL PEDIDO

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41

ORDER MANAGEMENT CYCLE

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42

Planificacin del pedido

El Plan maestro debe

corresponder a la
empresa (Ventas y
Operaciones)
Basado en pronsticos
Toma decisiones de
inventario, orden de
procesamiento.

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43

Generacin del pedido

Quin motiva al
cliente?
Nula coordinacin
entre las reas.
El producto
Manual o electrnica?

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44

Estimacin de costos operativos

Quin define el
precio?
Si es un producto
nuevo o se le aplica
condiciones
especificadas por el
cliente?
Modifica planificacin
maestra?

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45

Recepcin y registro del pedido

Precisin de la informacin
Descripcin del artculo y
nmero
Cantidad y precio

Comprobacin de
disponibilidad
Preparacin de la
documentacin
Comprobacin de estados
de crdito de clientes
Trmite del pedido

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46

Seleccin de pedidos y grado de

prioridad
Qu pedidos se hacen y
cules se rechazan?
Determinar el tamao
eficiente del pedido.
Cmo operan los
miembros del canal de
suministro?
Comprador, proveedor,
transportista.

Planeacin, estimacin y
reaprovisionamiento

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47

Programacin
Formulacin del calendario de trabajo

Paralelo VS Secuencial
Acumulacin de pedidos
Tamao del lote
Consolidacin de
embarque
reas en conflicto (Calidad
continua, presupuesto,
metas, bonos).
Clientes y empresa?

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48

Cumplimiento

Dell
Su xito est basado en la
entrega veloz del producto.
Gestin de cadenas.

GM
Entrega de vehculos
diseados por el cliente.

Promociones
Tienes los formularios
listos?

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49

Facturacin

Sistemas
automatizados
Procedimientos
internos
A servicio de la
empresa o del cliente?
Un banco
Retenciones
Fideicomisos

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50

Devoluciones y reclamaciones

Costos administrativos
Costos operativos
Costos de transaccin
Identificacin de
responsabilidades
Procedimientos?

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51

Servicio post venta

Generacin de valor

Garanta
Informacin
Instalacin
Mantenimiento
Capacitacin
Actualizacin
Eliminacin

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52

Trabajo Integrador

I.

Descripcin de la
empresa
II. Descripcin del
producto
III. Anlisis de la cadena
I. Actores
II. Elementos
III. Procesos

IV. Anlisis de las 10

etapas del SDP
I.

Presentacin del
proceso
II. Oportunidad de mejora
del proceso
III. Costear propuesta

V. Conclusiones

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53

Contingencias

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54

Pgina

55

LA LOGISTICA DE COMPONENTES
CRITICOS
Maximizar el tiempo productivo
What if?:
Prdidas considerables; Financieras; Produccin; Comerciales

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56

Cmo defino un componente crtico?

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57

Pilares del servicio

LA INFORMACION

EL PROCESO

LOS COMPONENTES LAS PERSONAS

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58

Equilibrio con los costos

Localizacin
Almacenes
Repuestos
Cuentas grandes
Primas
Penalizaciones
Ciclo de vida del producto

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59

La fiabilidad de la cadena de abastecimiento

Orientar la decisin
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60

Algunas crisis comunes

Interrupcin del
abastecimiento
(proveedor)
Interrupcin en las
ventas (clientes)
Escasez de equipo
(materia prima)
Interrupcin de
tecnologa
Prdida de capital
humano
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61

Claves

1. Pensar en todas las

interrupciones potenciales
2. Analizar como afectan la
operacin
3. Desarrollar procesos de
respaldo y planes de
contingencia
4. Revisar y actualizar los
planes

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62

Calidad

El producto o servicio satisface los

requerimientos del consumidor ahora
y en el futuro
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63

Los gurs de la calidad

Edward Deming
Los 14 puntos (mejora
continua, largo plazo, control
estadstico)

Joseph Juran
Triloga de la calidad
(Planeacin, control,
mejoramiento)

Philip Crosby
Cero defectos (tesorera,
equipos e instalaciones
crticas)

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64

Costos de la calidad
Prevencin
1. Planeacin
2. Revisin de
nuevos productos
3. Capacitacin
4. Planeacin de
procesos
5. Anlisis de
informacin
6. Proyectos de
mejora
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65

Costos de la calidad
Evaluacin
1. Inspeccin de
materiales de
entrada
2. Inspeccin de
procesos
3. Inspeccin final de
bienes
4. Laboratorios de
calidad

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66

Costos de la calidad
Fallas internas
1. Desperdicio (mano
de obra y materiales)
2. Repeticin de
labores
3. Disminucin de
estndares
4. Repeticin de
pruebas
5. Tiempo inhbil
(capacidad ociosa)

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67

Costos de la calidad
Fallas externas

1.
2.
3.
4.

Pago de garantas
Devoluciones
Quejas
Concesiones a
clientes

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68

EL COSTO DE LA CALIDAD

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69

La difcil tarea de tomar

decisiones rentables

Velocidad o precisin?
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70

"... es mejor estar

aproximadamente correcto que
precisamente mal.

Washington Post

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71

Se pueden tomar buenas decisiones sin

datos perfectos?

La calidad de los datos siempre se puede

mejorar.
La latencia de datos es un elemento clave
de la calidad de los datos.
La velocidad con la que se recibe los datos
es una parte importante de su calidad. Es
preferible
tener
datos
parcialmente
correctos rpidamente que datos precisos
lentamente.
Los datos deben tener 3 principales
medidas de la calidad:
1. Completos
2. Exactos
3. Oportunos
La tendencia a menudo es ms importante
que el valor real.

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72

Se pueden tomar buenas decisiones sin

datos perfectos?

En muchos casos se est utilizando papel y lpiz y el instinto visceral para

tomar estas decisiones, y ms a menudo no son las decisiones correctas.
As conocemos:

Historias de horror de las malas decisiones que se hicieron con datos incorrectos.
Historias de horror de las malas decisiones que se han realizado con buenos datos.
Historias de buenas decisiones que han sido tomadas con datos incorrectos.
Muchas historias de horror giran en torno al saber acerca de algo demasiado tarde,
Muchas historias giran en torno a la buena suerte de haber conocido de algo de forma rpida.

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73

Se pueden tomar buenas decisiones sin

datos perfectos?
No debemos confundir la calidad de
la decisin con la calidad de los
datos.
La decisin puede ser correcta sin
ser direccionalmente precisa, e
infinitamente mejor que no hacer
nada.
Si los datos actuales, dice "ir hacia
el Nor Oriente es suficientemente
bueno.
En el momento en que han
llegado a su conclusin, toda la
demanda y la imagen de suministro
ha cambiado de todos modos.

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74

latencia, tendencia

Latencia, aparentemente inactivo. Tiempo

que transcurre entre un estmulo y la
respuesta que se produce.
Tendencia, fuerza por la cual un cuerpo se
inclina hacia otro o hacia alguna cosa.

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75

Pgina

76

Southwest

Fundada en 1971
Crecimiento sostenido entre
10 y 15% anual.
35,000 empleados
513 Boeing 737
US$10,000 MM facturacin en
2007
La aprobacin de
presupuestos mayores a
US$1,000 es del CEO
En el 2000 compr futuros
(petrleo) a US$51 el barril

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77

Gestionar los recursos como si siempre se estuviera

frente a un crisis (Herb Kelleher)

Mantener una operacin ajustada

(lean).
Compartir las ganancias
Hacer las cosas simples
Conservar el espritu
emprendedor
Gestionar en los buenos tiempos
como si fueran malos
Hacer el trabajo una aventura
Ajustarse al presupuesto
Buscar permanentemente
maneras de mejorar los procesos
Ser humilde
Celebrar todo
Impulsar la cultura corporativa
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78

CASI CIERTO
Es casi cierto que el evento ocurrir (12 a 18 meses)

PROBABLE
Es probable que ocurra el evento en la mayora de los casos (18 a 24 meses)

POSIBLE
El evento ocurrir en algn momento

POCO PROBABLE
El evento podra ocurrir en algn momento

MUY POCO PROBABLE

El evento ocurrira nicamente en circunstancias excepcionales

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79

CATASTROFICO
Interrupcin de 1 a varias semanas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

SIGNIFICATIVO
Todas las oficinas/sucursales afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

MODERADO
Interrupcin de 1 da a 1 semana (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

MENOR
Todas las oficinas se ven afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

INSIGNIFICANTE
Interrupcin de varias horas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

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80

Casi cierto 5

IMPACTO

PROBABILIDAD
Probable 4

Catastrfico 5

Significativo 4

Posible 3

Moderado 3

Poco
probable 2

Menor 2

Muy poco
probable 1

Insignificante 1

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81

Pgina

82

Identifica el
riesgo

Crea tu mapa de
contingencias

Disea tus
planes de
contingencia

Usa la tecnologa

Control

Reevala el
riesgo

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83

Pgina

84

1. Identify the Threat Before you can secure your supply chain, you must
first understand which threats it is most susceptible to, the likelihood of
these disruptions impacting your supply chain, and the potential impact
to your business each threat holds.
But dont let the sheer number of threats keep you from diving in. First
consider those threats that have the greatest likelihood of occurring in
your particular supply network, and which would have the greatest
impact on your business. For example, if you are an oil company with
major refineries along the gulf coast, hurricanes and terrorist attacks
might be your greatest concerns. If youre a food company,
contamination might pose the biggest threat. If youre a pharmaceutical
company, counterfeiting might be your main concern. For retailers, theft
might be your number one problem. Knowing how your business works
and how the supply chain supports business goals are key parts of this
analysis.

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85

Pgina

86

2. Create a Disruption Map

Once you have identified your key threats, evaluate
where they are most likely to occur. Then create a
disruption map by overlaying these threat
locations onto your global supply and distribution
network to see where you are most vulnerable.
Highlight the areas of greatest impact.

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87

Pgina

88

3. Design Security and Recovery Plans

Securing global supply chains includes both prevention and recovery.
Thus, mitigating supply chain risk involves reducing the opportunity for
threats to impact your supply chain when possible, and carefully
planning responses to threats you cannot control in order to minimize
their impact and quickly recover.
To prevent supply chain threats from significantly harming your
business, you must think in terms of redundancy. After all, supply chains
are not really chains at all, but rather complex networks of suppliers,
carriers, forwarders, transportation modes, distribution channels, etc.
When examining your disruption map, look for alternate ways you could
source, ship and distribute your products so no one chain becomes a
chokepoint, and thus a major liability, in case of disruption.

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89

Pgina

90

4. Leverage Technology
Technology is critical to securing global supply
chains because it is the only way to have visibility
to products and assets across extended supply
networks, and the ability to immediately take
action.
Fortunately, the technology that makes this
possible is the same technology that makes your
supply chain more agile and efficient.

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91

Pgina

92

5. Test, Test, Test

Just as your IT team periodically tests their disaster recovery procedures
to ensure they can quickly recover IT functions during a disaster, so too
must supply chain professionals test their security and recovery plans.
This is the only way to know whether your plans will actually work as
expected when a real disruption occurs.
Many companies cooperate with local officials by participating in
emergency response drills that simulate disasters and test the
procedures for evacuating injured and other personnel. But do you take
this to the next level and simulate the impact on your supply chain?

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93

Pgina

94

6. Re-evaluate Risks
Supply chains are never static. Nor are the threats that may impact
them. Therefore it is critical that you re-evaluate potential disruption
scenarios and your supply chain operations on a regular basis. This
ensures your security and recovery plans will reflect and support your
operations as they and your environment change over time.
In this respect, it is best to think of this six-step process as a loop rather
than a linear progression. Step 6 is really just a reapplication of step
one, with all subsequent steps modified to reflect any changes this reevaluation uncovers.

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95

Identifique, en grupo, las 10

contingencias que considera tendran
mayor impacto sobre el transporte en
su organizacin y proponga acciones
a tomar siguiendo la estrategia de los
6 pasos.

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96

INDICADORES

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97

Los procesos principales del Supply Chain son abastecer, producir, entregar y
retornar. Para poder medir como cada rea se desarrolla, el modelo de
Referencia de Operaciones del Supply Chain (SCOR), utiliza mtricas que no
estn atadas a estos procesos, pero que cortan directamente a travs de ellas.
Los atributos de un Supply Chain exitoso son:
Fiabilidad: esto se refiere al porcentaje de rdenes que son entregadas
perfectamente. Esto quiere decir que si su cliente ordeno 1000 SKUs y todos
fueron entregados a tiempo a la ubicacin designada, sin ser daados,
completamente documentados y empaquetados, entonces su orden es
perfecta.
Habilidad de Respuesta: refiere a la cantidad de tiempo requerido para
completar la entrega. Fiabilidad no incluye una referencia especfica de
velocidad, si no que dice que es lo que el cliente define como entrega
perfecta.
Flexibilidad: es la habilidad del Supply Chain para responder a un incremento
no planeado de muchas ms rdenes que lo esperado, o ms temprano que lo
esperado.

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98

Es medida por la Entrega de Orden Perfecta. Esta

definicin debe venir por parte del cliente. Una orden
perfecta usualmente satisface las siguientes condiciones:
El producto es considerado perfecto si el producto ordenado es el
producto entregado;
La cantidad es considerada perfecta si la cantidad ordenada es la
cantidad entregada;
La entrega es considerada perfecta si la ubicacin y el tiempo y
fecha de entrega son satisfechas en la entrega;
El cliente es considerado perfecto si el producto es entregado a la
entidad listada;
La documentacin es considerada perfecta si todo es completado,
exacto y a tiempo;

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99

La calidad del producto es considerado perfecto si el

producto es entregado bajo especificaciones, esta listo
para ser utilizado por el cliente, y el cliente acepta el
mismo. La formula utilizada para medir la Entrega de
Orden Perfecta es:

Total de Ordenes Perfectas / Numero Total de

Ordenes

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100

Habilidad de Respuesta es medida por Ciclo de Tiempo

Finalizado. Para cada orden, este ciclo de tiempo
comienza cuando la orden es recibida y termina cuando el
cliente acepta la orden. La formula para calcular este
determinante es:

Suma de los Promedios de los Ciclos de Tiempos / Nmero

Total de Ordenes Entregadas

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101

Flexibilidad es la habilidad de adaptarse a los cambios del mercado y

mantenerse competitiva. Es medida de dos maneras diferentes: en
subida y en bajada.
Supply Chain en Subida es definida por el nmero de das requerido
para alcanzar un incremento sorpresivo del 20% en la cantidad de
entregas. En otras palabras, mide la velocidad en la que un Supply
Chain puede aumentar su produccin en un 20% y mantener el paso.
Supply Chain en Bajada se refiere a la habilidad de mantener una
reduccin en rdenes en lugar de un incremento sin que costos de
inventario, mano de obra y produccin afecten lo sustentable de un
Supply Chain.

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102

A continuacin se presentan siete indicadores a

travs de los cuales se podr medir peridicamente
aspectos relevantes de la logstica inversa e ir
evaluando su comportamiento con el fin de tomar
medidas que busquen la eficiencia en la cadena de
abastecimiento.
Los aspectos relevantes considerados estn
relacionados a tasas de retornos, recuperacin de
productos retornados, existencias de productos
retornados, tiempos de solucin ante retornos y los
costos asociados a la logstica inversa.

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103

INDICADORES

DESCRIPCION

ENFOQUE

Tasa de retornos de
clientes

Es la relacin entre el valor monetario

de los productos retornados desde
los clientes y el valor monetario de
las ventas en el mismo periodo.

Empresa-Cliente

Valor del producto retornadodel cliente

Valor de las ventas

Tasa de retornos a
proveedores

Es la relacin entre el valor monetario

de los productos retornados al
proveedor y el valor monetario de las
compras en el mismo periodo.

ProveedorEmpresa

Valor del producto retornado al proveedor

Valor de las compras

Empresa-Cliente

Valor del productorecuperadoen el periodo

Valor de los retornos del periodo

Numero de Notas de Credito por retorno

Numero de pedidos

Es la relacin entre el valor de los

productos retornados que han sido
Tasa de recuperacin de
recuperados y el valor de los
productos retornados
productos retornados en el mismo
periodo.

Indice de emisin de
Notas de Crdito

Es la relacin entre el nmero de

Notas de Crdito emitidas debido a
retornos y el numero de pedidos en
el mismo periodo.

ProveedorEmpresa / EmpresaCliente

Stock promedio de
productos retornados

Es el promedio simple valorizado de

los stocks diarios de productos
retornados durante un periodo.

Empresa-Cliente

Tiempo de solucin por

retorno

Es el promedio simple del tiempo

que demora la solucin de cada
retorno.

ProveedorEmpresa / EmpresaCliente

Es el costo de logistica inversa de un

retorno calculado en un periodo de
ProveedorCosto de logistica inversa tiempo. Considerando los costos
Empresa / Empresapor retorno
administrativos, de inspeccion, de
Cliente
almacenamiento, de transporte, de
reparaciones y de destruccin.

FORMA DE CALCULO

stock diario de producto

retornado

Numero de das del periodo

Tiempo

de solucion de retornos en das

Numero de retornos en el periodo

CTadm CTinsp CT alm CT transp CT rep CT dest

Numero de retornos en el periodo

Pgina

104

Donde:
CT adm :
CT insp :
CT alm :
CT transp :
CT rep
:
CT dest :

Costo Total administrativo de logstica inversa

Costo Total de inspeccin de la logstica inversa
Costo Total de almacenamiento de la logstica inversa
Costo Total de transporte de la logstica inversa
Costo Total de reparaciones de la logstica inversa
Costo Total de destruccin

Pgina

105

Pgina

106

Pgina

107

Pgina

108

Pgina

109

Prepare en grupo un listado de 10

indicadores, de los cuales por lo menos 3
sern diferentes a los mostrados,
incluyendo la frmula, tipo de reporte,
oportunidad de entrega y accin
sugerida.

Pgina

110

IMPACTO DE LAS DISPOSICIONES LEGALES EN EL

TRANSPORTE

Decreto Legislativo 1107

Pgina

111

1. Cual es el impacto del control de la SUNAT sobre el

ingreso, permanencia, transporte o traslado y salida
de maquinaria y equipos utilizados por la mina para su
actividad diaria?
2. Como registra, controla, supervisa o gestiona la mina
el uso obligatorio de los GPS?
3. Cual es el alcance y a quien aplicara la denuncia penal
que se menciona en el Art. 12 del Decreto legislativo
Nro. 1107?
4. Cual es el impacto de la incorporacin de Rutas
Fiscales para maquinarias, equipos y productos
mineros?

Pgina

112