2015
Qualittsmanagement
Teil 5
VORLESUNG
SOMMERSEMESTER 2015
Ing. Mag. Heinz Pral
Kapfenberg, 11.05.2015
(lat. Wiederholung ist die Mutter des Speichers. bzw. der Erinnerung)
Die Sieben Werkzeuge der Qualitt sind eine Sammlung von Methoden der
Qualittssicherung, die erstmals von Ishikawa Kaoru um 1943 zusammengestellt
wurden.
Dabei werden eine Reihe von quantitativen Methoden und Instrumenten zur
Ermittlung von Problemen und deren Lsungsmglichkeiten zur kontinuierlichen
Verbesserung in Bereichen wie der Fertigung eingesetzt. Der Groteil von
Qualittsproblemen kann durch die Verwendung von sieben grundlegenden
quantitativen Instrumenten, die bekannt sind als die traditionellen "Sieben
Werkzeuge der Qualitt" gelst werden. Diese sind:
Prfblatt (Fehlersammelliste)
Histogramm
Qualittsregelkarte (QRK) oder kurz Regelkarte
Pareto-Diagramm
Streudiagramm (Korrelationsdiagramm)
Brainstorming
Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm)
In Summe sind diese Werkzeuge geeignet, um Meinungen von Fakten zu trennen
und diese Fakten anschlieend zu analysieren. Als Ergebnisse dieser Analyse
steht eine Interpretation und mglichst die Einleitung von Manahmen zur
Problembeseitigung. Die Q7 sind weit verbreitet und werden in den meisten
Organisationen von den Qualittsabteilungen eingesetzt. Eine Reihe von
Erweiterungen und Verbesserungen wurden vorgeschlagen und angenommen. So
gibt es auch die M7 bzw. 7 Management-Werkzeuge".
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Q7-Werkzeuge Zusammenhnge
Fehlersammelliste
Fehlererfassung
Qualittsregelkarte
Histogramm
Pareto-Diagramm
Fehleranalyse
Korrelationsdiagramm
Ursache-WirkungsDiagramm
Brainstorming
Q7-Werkzeuge Fehlererfassung
Fehlersammelkarte
QRK - Qualittsregelkarte
Histogramm
Das Histogramm wird grafisch gestaltet, in dem auf der Vertikalen (Y-Achse) die
Hufigkeiten, auf der Horizontalen (X-Achse) die Variablen eingetragen werden.
Jede Klasse (Variable) erhlt einen Balken, dessen Hhe der Hufigkeits- oder
Prozentzahl entspricht. Fr das Beispiel sieht die Grafik eben so aus.
Anschlieend ist die Form des Histogramms zu interpretieren. Ergibt sich eine
normale glockenfrmige Verteilung? Ist die Verteilung positiv oder negativ schief?
Weist die Verteilung doppelte Spitzen auf? Der Vergleich mit den Zielwerten der
Organisation gibt wertvolle Hinweise, ob die Kundenforderungen erfllt werden.
Wenn der Prozess fhig ist, diese Anforderungen zu erfllen, so ist das
Histogramm im Zielwert zentriert und liegt innerhalb der Spezifikationsgrenzen.
Aus dem fertigen Histogramm lsst sich berprfen, ob die gemessenen Werte
innerhalb der Toleranzgrenzen liegen und bei welchem Ma die meisten Werte
auftreten (unten).
Liegen z.B. mehr Daten rechts des Zielwertes, luft der Prozess zu hoch (oben).
Auch die zu Grunde liegende Verteilungsform der Daten lsst sich aus dem
Histogramm erkennen.
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Sind die statistischen Gren der Stichprobe berechnet, knnen die Mittellinie und
die Eingriffsgrenzen berechnet werden. blicherweise werden die Warngrenzen
als Grenzen des 95-%-Zufallsstreubereichs und die Eingriffsgrenzen als Grenzen
des 99-%-Zufallsstreubereichs gewhlt. Die sich daraus ergebende statistische
Aussage lautet, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % bzw. 99 % erwartet
werden kann, dass der Kennwert der Stichproben innerhalb des
Zufallsstreubereichs liegt.
Beachten Sie: Liegen die Eintragungen auerhalb einer Warngrenze (OWG und
UWG), so ist der Prozess mit erhhter Aufmerksamkeit zu beobachten. Ein
sofortiges Eingreifen ist jedoch erforderlich, wenn auch nur eine Eintragung
auerhalb der Eingriffsgrenze (OEG und UEG) liegt.
Die Messwerte werden ausgewertet, indem z.B. der Mittelwert x oder die
Standardabweichung s berechnet werden. Diese Ergebnisse werden in die
Regelkarte eingetragen. Dadurch erhlt man einen zeitlichen Verlauf der Werte.
Eingriffsgrenzen beschreiben den Bereich, in dem die Abweichung der
Stichprobenkennwerte, wie beispielsweise x oder s, zulssig ist. Werden diese
Grenzen berschritten, muss der Fehler analysiert und behoben werden.
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Q7-Werkzeuge Qualittsregelkarte V
Auswertung von Qualittsregelkarten
In regelmigen Abstnden Datenverdichtung,
Qualittskennzahlen, Qualittsberichte
Berechnung der Stichprobenkennwerte fhrt zu immer
besserer Kenntnis der wahren Prozessparameter
Laufende Ermittlung der Prozessfhigkeit
Dokumentation der Fertigung
Stichprobenzahl kann im zeitlichen Verlauf gesenkt werden
Q7-Werkzeuge Fehleranalyse
Paretodiagramm
Korrelationsdiagramm
Brainstorming
UrsacheWirkungsDiagramm
Ein Paretodiagramm ist ein Sulendiagramm, in dem die einzelnen Werte der
Gre nach geordnet wiedergegeben werden. Dabei befindet sich der grte Wert
ganz links, der kleinste Wert ganz rechts im Diagramm. Das Paretodiagramm ist
nach dem italienischen konomen Vilfredo Pareto benannt. Verwendung findet es
unter anderem in der Statistik.
Das Paretodiagramm ist ein Sulendiagramm zur grafischen Darstellung von
Fakten, Ursachen von Problemen oder Kosten in der Reihenfolge der Bedeutung
ihrer Auswirkungen.
Das Paretodiagramm basiert auf der aus Erfahrungen festgestellten Tatsache,
dass die meisten Auswirkungen nur auf eine relativ kleine Zahl von Ursachen
zurckzufhren sind. Quantitativ ausgedrckt resultieren 80 % der Wirkungen
(Kosten) lediglich aus 20 % der mglichen Ursachen (Fehler) = 80/20-Regel.
Die Aktivitten werden damit direkt auf die wirklich wichtigen Kriterien gelenkt. Es
wird z. B. die Frage beantwortet, bei welchen Fehlern in der Fertigung die
teuersten Kundenreklamationen zustande kommen. Das Paretodiagramm hilft, sich
auf Hauptprobleme zu konzentrieren, weil sie das grte Verbesserungspotential
haben. Gesuchte Fakten sind meist der wichtigste Problempunkt, das Verhltnis
der einzelnen Problempunkte zum Gesamten und der Grad der Verbesserung nach
dem Setzen von Manahmen.
Der erste Schritt ist, die Problemstellung auszuwhlen und zu definieren. Mittels
Brainstorming oder anhand von Daten werden die Ursachen oder Probleme
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bisher noch nicht entdeckt wurde oder eine andere Ursache zustzlich wirkt.
Die Darstellung des Diagramms gelingt exakt mit den Programmen MathCAD oder
Excel, wobei die Gerade durch das Programm gezeichnet und zustzlich der
Korrelationskoeffizient berechnet wird (z.B. +0,597).
Als erster Schritt wird eine Beziehung zwischen zwei vernderlichen Faktoren fr
mglich gehalten. Um diese Vermutung zu erforschen, werden entsprechende
Daten gesammelt. Beispiel zur Datenerhebung: Beim Erkennen eines mglichen
Zusammenhangs werden einerseits die Krpergre und andererseits das
Krpergewicht erhoben.
Aus dem grten und dem kleinsten ermittelten Wert eines Merkmales ergibt sich
die sinnvolle Einteilung der Achsen. Die Wertepaare werden dann als Punkte in
das Diagramm eingetragen, so dass eine Punktwolke entsteht. Tritt ein Wertepaar
wiederholt auf, wird der entsprechende Punkt jedes Mal z.B. mit einem Kreis
markiert.
Die jeweiligen Merkmalspaare, wie z.B. das Krpergewicht einer Person auf der YAchse und ihre Krpergre, werden als Punkt im Diagramm dargestellt.
Nachdem man das gesamte Datenmaterial in das Koordinatensystem eingetragen
hat, erhlt man eine Punktwolke, deren Form Rckschlsse auf die vermutete
Beziehung bzw. Abhngigkeit erlaubt. Kann durch alle eingetragenen Punkte eine
Gerade gelegt werden, so korrelieren die Merkmale, d. h., zwischen den beiden
Merkmalen liegen Zusammenhnge vor.
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Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn 1939 erfundene und von Charles
Hutchison Clark weiterentwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung
von neuen, ungewhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen frdern soll. Er
benannte sie nach der Idee dieser Methode, nmlich wrtlich: Das Gehirn
verwenden zum Sturm auf ein Problem (using the brain to storm a problem).
Andere Bezeichnungen sind Gedankensturm, Kopfsalat, Denkrunde und
Ideensammlung.
Die einfachste Kreativittstechnik ist das Brainstorming oder der Gedankensturm.
Der Amerikaner Alexander Osborn hat diese Methode in den 1950er Jahren
eingefhrt. Ziel dieser Technik ist es, mglichst viele, spontane und reichhaltige
Ideen zu sammeln. Brainstorming soll mglichst frei von allen Zwngen
geschehen. Brainstorming ist eine Gruppenaktivitt, die Barriere abbauen und
kreatives Verhalten frdern soll. Das Gehirn soll intensiv nach Ideen durchforscht
werden.
Wichtig ist es daher, folgende Regeln zu beachten:
Kritisieren ist in der Phase der Ideenfindung verboten.
Die Menge der Ideen ist wichtiger als die Qualitt.
Ungezgelte Fantasie ist erwnscht (spinnen ist erlaubt).
Alle Ideen (auch jene, die voraussichtlich nicht verwertbar sind) werden notiert.
Aus den genannten Ideen sollen neue entstehen daher sind
Weiterentwicklungen, Anregungen und Erweiterungen erwnscht.
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gewichtet.
Portfolio-Analyse
Bei der Portfolio-Analyse werden die Haupteinflussgren auf einen Sachverhalt
ermittelt und anschlieend grafisch dargestellt.
Netzplan
Der Netzplan verknpft in zeitlicher Folge die verschiedenen Mittel und
Manahmen zur Verwirklichung eines Zieles.
Problem-Entscheidungsdiagramm
Im Problem-Entscheidungsdiagramm werden verschiedene Wege mit ihren
Ablaufschritten dargestellt, die von einem Ausgangspunkt zum gewnschten Ziel
fhren.
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02.04.2015
M7-Werkzeuge Zusammenhnge
Affinittsdiagramm
Portfolio
Relationendiagramm
Datenanalyse
Lsungsfindung
Baumdiagramm
Matrixdiagramm
Netzplan
Lsungsumsetzung
Problementscheidungsplan
M7-Werkzeuge Affinittsdiagramm
Zweck:
Groe Anzahl von Informationen (Ideen, Fakten,
Meinungen, etc.) in geordnete Menge verdichten
Vorgehen:
Problem beschreiben
Mittels z.B. Brainstorming Ideen in Einzelarbeit
sammeln (z.B. auf Krtchen)
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M7-Werkzeuge Relationendiagramm
Zweck:
Beziehungen von Sichtweisen, Argumenten,
Fakten, etc. bei einem Problem darstellen
Vorgehen:
Problem beschreiben und sichtbar machen
Gesichtspunkte sammeln oder z.B. aus
Affinittsdiagramm entnehmen
Lsungsfindung
Eingabe:
Hauptursachen/-wirkungen eines Relationendiagramms oder
Gruppenberschriften eines Affinittsdiagramms
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Lsungsfindung
Jede Dimension wird durch einzelne Merkmale beschrieben. Diese knnen
entweder neu gesammelt (z.B. Brainstorming) oder aus Ergebnissen anderer
Werkzeuge entnommen werden, wie z.B. der untersten Ebene eines
Baumdiagramms. Die gewhlte Matrixform wird dann angezeichnet, und die
Merkmale werden entsprechend eingetragen.
Jede Zelle der Matrix, die aus Spalten und Zeilen gebildet wird, stellt eine mgliche
Beziehung zwischen zwei Merkmalen dar. Es muss nun fr jede Zelle geprft
werden, ob eine Beziehung besteht. Ist dies der Fall, wird die Beziehung bewertet
und in die Zelle eine entsprechende Zahl oder ein Symbol eingetragen. Wenn
Symbole verwendet werden, muss ihre Bedeutung vorher vom Team eindeutig
festgelegt worden sein. Die Mglichkeiten sind dabei vielfltig, siehe Abbildung.
Es ist darauf zu achten, dass jede Zelle fr sich beurteilt und nicht bewusst ein
bestimmtes Symbolschema erzeugt wird. Das von allein entstehende Muster lsst
Rckschlsse und Deutungen zu. In einigen Fllen ist es zustzlich sinnvoll, die
Symbole mit Zahlen zu bewerten und dann fr jede Zeile und Spalte eine Summe
zu berechnen, die eine weitere Information darstellt.
Es sollten nicht zu viele Merkmale einer Dimension untersucht werden (max. 20),
da sonst die bersichtlichkeit leidet. Auerdem steigt der Arbeitsaufwand sehr
schnell stark an. So sind z.B. bei einer L-Matrix mit je zehn Merkmalen schon 100
Beziehungen zu berprfen.
Werden mit dem Matrixdiagramm Verantwortlichkeiten verteilt, sollte fr jede
Aufgabe nur ein Hauptverantwortlicher eingetragen werden, da es sonst zu
Kompetenzschwierigkeiten kommen kann.
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Lsungsfindung
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Lsungsfindung
Fr jedes untersuchte Objekt werden die beiden Magren ermittelt. Liegen die
Daten nicht vor, z.B. ber Konkurrenzunternehmen, mssen die Gren geschtzt
werden.
Aus den beiden Kriterien wird ein Achsenkreuz gebildet, in das alle Objekte
entsprechend der ermittelten Werte eingetragen werden. Hierbei besteht die
Mglichkeit, durch verschieden groe Symbole ein drittes Kriterium in das Portfolio
einzuzeichnen. Bei Produkt- oder Unternehmensvergleichen wird z.B. hufig der
Umsatz oder Marktanteil durch unterschiedlich groe Kreise dargestellt.
Zur besseren bersicht im Portfolio besteht die Mglichkeit, das Achsenkreuz in
verschiedene Felder zu unterteilen. Jedes Feld kann dann eine spezielle
Handlungsweise darstellen.
Aus der Lage der einzelnen Objekte zueinander knnen nun im fertigen Portfolio
Rckschlsse auf die bestehende Situation gemacht werden. Auerdem knnen
Ziele festgelegt und angestrebte neue Positionen zur Verdeutlichung
gekennzeichnet werden.
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Lsungsumsetzung
Zuerst werden alle fr das Erreichen des Projektzieles notwendigen Vorgnge
gesammelt oder aus vorhandenen Dokumenten entnommen. Vorgnge beinhalten
dabei keine einzelnen Handgriffe, sondern in sich abgeschlossene Teilaufgaben
oder Ttigkeiten. Jeder Vorgang wird auf einer Karte notiert. Zustzlich wird eine
Startkarte erstellt. Sie wird als Netzplananfang auf der linken Seite einer Tafel
angeheftet.
In einem ersten Schritt werden dann alle Vorgnge ermittelt, die zu Beginn des
Projektes stattfinden knnen, ohne dass andere Vorgnge schon beendet sein
mssen. Die entsprechenden Karten werden rechts neben dem Projektstart
untereinander angeheftet (Bild oben, A). In einem nchsten Schritt werden alle
Vorgnge ermittelt, die stattfinden knnen, wenn die bereits angehefteten
Vorgnge beendet worden sind. Diese Karten werden rechts vom bisher erstellten
Netzplan wieder untereinander angeheftet (Bild oben, B). Dieser Schritt wird
solange wiederholt, bis alle Vorgnge angeheftet worden sind. Das Projektende
wird rechts neben den anderen Karten durch eine eigene Karte markiert.
Beginnend beim Projektstart werden nun Verbindungspfeile zwischen den
Vorgngen eingezeichnet, zwischen denen eine direkte Vorgnger-NachfolgerBeziehung besteht. D.h. es werden zwei Vorgnge dann verbunden, wenn der eine
Vorgang beendet sein muss, bevor der andere beginnt (Bild unten).
berschneidungen der Pfeile sollten vermieden werden, gegebenenfalls mssen
daher Karten umsortiert werden.
Anschlieend werden alle Vorgnge durchnummeriert und eine realistische
Schtzung der einzelnen Vorgangsdauern auf den entsprechenden Karten notiert.
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Lsungsumsetzung
Um den kritischen Pfad zu ermitteln, werden auf der linken Seite beginnend von
jedem Vorgang der frheste Anfangszeitpunkt (FAZ) und der frheste Endzeitpunkt
(FEZ) berechnet.
Beispiel (siehe Bild): Der FAZ des Vorgangs Seminarraum reservieren ist 1, da
erst der Vorgang Termin festlegen abgeschlossen sein muss. Der FEZ ist dann 1
plus die Dauer des Vorgangs, also in diesem Fall 3.
Wenn alle FAZ und FEZ berechnet sind, wird von rechts nach links
zurckgerechnet, um die sptesten Endzeitpunkte (SEZ) und die sptestens
Anfangszeitpunkte (SAZ) fr jeden Vorgang zu berechnen.
Beispiel (siehe Bild): Der SEZ des Vorgangs Seminarraum reservieren ist 10. da
erst dann der Vorgang Einladung verschicken anfangen muss. Der SAZ ist dann
10 minus Dauer des Vorgangs, also in diesem Fall 8.
Alle errechneten Zeitpunkte werden auf den Karten notiert. Fr den Projektstart
sind alle Zeitpunkte gleich null. Beim Projektende sind alle Zeitpunkte gleich dem
FEZ des Projektendes, der auch die Gesamtdauer des Projektes darstellt. Die
Berechnungsvorschriften sind im Einzelnen:
Auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgnge, fr die gilt: FAZ = SAZ und FEZ =
SEZ. Um den kritischen Pfad optisch hervorzuheben, kann er z. B. durch einen
Rahmen besonders markiert werden.
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Sollten sich Verlngerungen oder Verkrzungen der Vorgnge auf dem kritischen
Pfad ergeben, dann hat dies einen direkten Einfluss auf die Gesamtdauer des
Projektes. Bei allen anderen (nicht kritischen) Vorgngen kann der
Anfangszeitpunkt jeweils zwischen dem FAZ und dem SAZ verschoben werden,
ohne dass sich das Projektende verschiebt. Mit Hilfe dieser Informationen knnen
Engpsse vermieden und die vorhandenen Mittel optimal eingeteilt werden.
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M7-Werkzeuge ProblemEntscheidungs-Plan
Zweck:
Verantwortlichkeiten festlegen
Fr Problemfall Gegenmanahmen parat
haben
Vorgehen:
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Weiterentwickelte QM-Anstze
Innovationsmanagement
Wissensmanagement
Sicherheitsmanagement
Energiemanagement (ISO 50001:2011/EN16001)
Umweltmanagement (ISO 14001 und EMAS)
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Innovationsmanagement
Innovationstrichter
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Umweltmanagementsystem Normen
Umweltmanagementsystem Begriffe I
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Umweltmanagementsystem Begriffe II
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