02.04.

2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Qualittsmanagement
Teil 5
VORLESUNG
SOMMERSEMESTER 2015
Ing. Mag. Heinz Pral
Kapfenberg, 11.05.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Zuerst ein bisschen Wiederholung

(lat. Wiederholung ist die Mutter des Speichers. bzw. der Erinnerung)

Die Sieben Werkzeuge der Qualitt sind eine Sammlung von Methoden der
Qualittssicherung, die erstmals von Ishikawa Kaoru um 1943 zusammengestellt
wurden.
Dabei werden eine Reihe von quantitativen Methoden und Instrumenten zur
Ermittlung von Problemen und deren Lsungsmglichkeiten zur kontinuierlichen
Verbesserung in Bereichen wie der Fertigung eingesetzt. Der Groteil von
Qualittsproblemen kann durch die Verwendung von sieben grundlegenden
quantitativen Instrumenten, die bekannt sind als die traditionellen "Sieben
Werkzeuge der Qualitt" gelst werden. Diese sind:
Prfblatt (Fehlersammelliste)
Histogramm
Qualittsregelkarte (QRK) oder kurz Regelkarte
Pareto-Diagramm
Streudiagramm (Korrelationsdiagramm)
Brainstorming
Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm)
In Summe sind diese Werkzeuge geeignet, um Meinungen von Fakten zu trennen
und diese Fakten anschlieend zu analysieren. Als Ergebnisse dieser Analyse
steht eine Interpretation und mglichst die Einleitung von Manahmen zur
Problembeseitigung. Die Q7 sind weit verbreitet und werden in den meisten
Organisationen von den Qualittsabteilungen eingesetzt. Eine Reihe von
Erweiterungen und Verbesserungen wurden vorgeschlagen und angenommen. So
gibt es auch die M7 bzw. 7 Management-Werkzeuge".

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

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Q7-Werkzeuge Zusammenhnge
Fehlersammelliste

Fehlererfassung

Qualittsregelkarte

Histogramm

Pareto-Diagramm

Fehleranalyse

Korrelationsdiagramm

Ursache-WirkungsDiagramm

Brainstorming

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

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Q7-Werkzeuge Fehlererfassung
Fehlersammelkarte

QRK - Qualittsregelkarte

Histogramm

Die Fehlersammelkarte ist ein etabliertes Verfahren zur Auswertung von

attributiven Prfungen. Da bei der Fehlersammelkarte nur die Anzahl, aber keine
Messwerte fr fehlerhafte Teile vorliegen, kann eine Auswertung nur ber die
Anzahl der Fehler erfolgen. Jedoch ist auch eine statistische Auswertung mit
Eingriffsgrenzen wie bei der quantitativen Qualittsregelkarte mglich. Die
Fehlersammelkarte liefert fr die Optimierung von Produktionsprozessen wertvolle
Informationen. Aufgrund ihrer Einfachheit kann die Fehlersammelkarte auch von
Personen ohne umfangreiche QM-Ausbildung sinnvoll mit Informationen gefllt
werden.
Durch eine Fehlersammelliste (oder auch Strichliste bzw. Datensammelblatt) sollen
Daten gezhlt und zusammengetragen werden.
Ein Datensammelblatt erleichtert das systematische und leicht verstndliche
Erfassen von Daten, das Erkennen von Gesetzmigkeiten bzw. Hufungen, um
ein klares Bild der Wirklichkeit mittels eines einfachen und effizienten Prozesses zu
gewinnen. Es bildet die Grundlage fr weitere (z. B. grafische) Auswertungen und
erleichtert die Analyse.
Als erster Schritt muss der zu beobachtende Zustand bzw. das bergeordnete
Projekt eindeutig definiert werden. Danach wird festgelegt, wer die Daten ber
welchen Zeitraum (der kann Stunden bis Monate betragen) bzw. von welchen
Quellen sammeln soll. Strichlisten werden immer vom zustndigen Mitarbeiter
gefhrt, dieser sollte natrlich den Fehler erkennen knnen.

Bei dieser einfachen Methode werden Fehlerkategorien festgelegt und das

Auftreten dieser Fehler in Form einer Strichliste notiert. Diese soll leicht
verstndlich, vollstndig und einfach zu benutzen sein, sowie Daten enthalten, wer
wann die Eintragungen vorgenommen hat.
Beachten Sie, dass der Mitarbeiter auch schlechte Neuigkeiten ohne
Befrchtungen aufzeichnen und darber berichten soll, sonst werden die Daten
gefiltert. Es muss fr den Mitarbeiter ersichtlich sein, dass die Erfassung dieser
Daten wichtig fr die Projektabwicklung ist und sie rasch ausgewertet und genutzt
werden.

Ein Histogramm ist eine graphische Darstellung der Hufigkeitsverteilung metrisch

skalierter Merkmale. Es erfordert die Einteilung der Daten in Klassen, die eine
konstante oder variable Breite haben knnen. Es werden direkt
nebeneinanderliegende Rechtecke von der Breite der jeweiligen Klasse
gezeichnet, deren Flcheninhalte die (relativen oder absoluten)
Klassenhufigkeiten darstellen. Die Hhe jedes Rechtecks stellt dann die (relative
oder absolute) Hufigkeitsdichte dar, also die (relative oder absolute) Hufigkeit
dividiert durch die Breite der entsprechenden Klasse. Histogramme knnen auch
als Abschtzung der Wahrscheinlichkeitsdichte einer kontinuierlichen
Zufallsvariablen aufgefasst werden.
Das Histogramm ist ein Sulendiagramm, das aus Messdaten resultiert und diese
in Klassen zusammenfasst.
Es stellt grafisch die relative Hufigkeit von Merkmalswerten (Messwerten) eines
Prozesses dar, um die Streuung der Messdaten und die Schwerpunkte der
Verteilung (Lage, Form) zu erkennen. Damit knnen Gesetzmigkeiten leichter
sichtbar gemacht werden. Zustzlich liefert das Histogramm Informationen, die bei
der Vorhersage des knftigen Verhaltens des Prozesses helfen. Das Histogramm
kann bei der Auswertung und Visualisierung von Kundenbefragungen hilfreich sein.
Ein Histogramm kann groe Datenmengen darstellen, die anhand von Tabellen
schwer zu interpretieren wren. Es sollten variable Daten sein, d.h. solche, die
fortlaufend gemessen werden, wie Gewicht, Geschwindigkeit oder Temperatur. Um
Zentrierung, Streuung und Verteilung der Daten erkennen zu knnen, mssen
mindestens 50 bis 100 Datenpunkte gesammelt werden. Die Ergebnisse einer

Kundenbefragung knnen z.B. durch eine Excel-Auswertung mit Prozentstzen

ausreichend dargestellt werden.
Spannweite R berechnen
Fr groe Stichprobenwerte ist eine Hufigkeitstabelle mit Klasseneinteilung zu
erstellen. Dazu wird aus der Anzahl der gemessenen Werte die Spannweite R
berechnet, in dem vom grten Wert der kleinste abgezogen wird.
Klassenanzahl k festlegen
Nun folgt die Festlegung der Klassen k, wobei die Anzahl als Faustregel der
gerundeten Wurzel aus der Anzahl der Werte entspricht.
Klassenbreite H fixieren
Schlielich wird die Breite der Klassen H aus der Division der Spannweite R durch
die Klassenanzahl k berechnet.
Klassengrenzen festlegen
Die untere Klassengrenze der niedrigsten Klasse entspricht dem niedrigsten
gemessenen Wert. Die Untergrenze der nchsten Klasse wird durch Addition des
niedrigsten Wertes mit der Klassenbreite H festgelegt.
Wenn die Klassengrenzen festgelegt sind, werden die Einzelwerte den Klassen
zugeordnet und die Hufigkeiten ermittelt.

Das Histogramm wird grafisch gestaltet, in dem auf der Vertikalen (Y-Achse) die
Hufigkeiten, auf der Horizontalen (X-Achse) die Variablen eingetragen werden.
Jede Klasse (Variable) erhlt einen Balken, dessen Hhe der Hufigkeits- oder
Prozentzahl entspricht. Fr das Beispiel sieht die Grafik eben so aus.
Anschlieend ist die Form des Histogramms zu interpretieren. Ergibt sich eine
normale glockenfrmige Verteilung? Ist die Verteilung positiv oder negativ schief?
Weist die Verteilung doppelte Spitzen auf? Der Vergleich mit den Zielwerten der
Organisation gibt wertvolle Hinweise, ob die Kundenforderungen erfllt werden.
Wenn der Prozess fhig ist, diese Anforderungen zu erfllen, so ist das
Histogramm im Zielwert zentriert und liegt innerhalb der Spezifikationsgrenzen.

Aus dem fertigen Histogramm lsst sich berprfen, ob die gemessenen Werte
innerhalb der Toleranzgrenzen liegen und bei welchem Ma die meisten Werte
auftreten (unten).
Liegen z.B. mehr Daten rechts des Zielwertes, luft der Prozess zu hoch (oben).
Auch die zu Grunde liegende Verteilungsform der Daten lsst sich aus dem
Histogramm erkennen.

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11

Die Qualittsregelkarte (QRK) oder kurz Regelkarte wird im

Qualittsmanagement zur Auswertung von Prfdaten eingesetzt. Das Ziel ist die
Bewertung von Prozessen hinsichtlich ihrer zeitlichen Qualittskonstanz
(Prozessstabilitt). Wenn sich der Prozess signifikant ndert, wird durch die
Qualittsregelkarte signalisiert, in welche Richtung die Vernderung stattfindet
(Vergrerung der Qualittsstreuung und/oder nderung der Lage des
Qualittsmerkmals). Dazu werden statistische Stichprobenkennwerte (z.B.
Stichprobenmittelwert und Stichprobenstandardabweichung des
Qualittsmerkmals) und Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen grafisch dargestellt.
Qualittsregelkarten sind wesentliche Werkzeuge fr die Statistische
Prozesslenkung zur Optimierung von Produktions- und Serviceprozessen.
Qualittsregelkarten dienen der Beobachtung von Prozessen, der Feststellung, ob
ein Prozess beherrscht ist, und der rechtzeitigen Erkennung von auftretenden
Problemen.
Dem Prozess werden regelmige Proben entnommen und die Messwerte oder
statistischen Kennwerte in die Regelkarte eingetragen. Dadurch werden
Vernderungen am Prozess angezeigt, die die Prozessparameter neu gestalten.
Die Regelkarte macht Qualittsdaten aus einer fortlaufenden Reihe von
Stichproben in einem Diagramm, Formblatt oder Programm mit definierten
Grenzwerten, den Warn- und Eingriffsgrenzen, erkennbar und kann so bei
Abweichungen vom geplanten Prozessverlauf zum rechtzeitigen Einschreiten
fhren. Die Qualittsregelkarten dienen nicht zur berwachung und Regelung

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eines Prozesses, sondern bieten auch die Mglichkeit, den Prozess zu

verbessern, indem man die Streuung und ihre Ursache untersucht.
Es gibt verschiedene Arten von Regelkarten, die entsprechend zu den
vorhandenen Daten ausgewhlt werden mssen. Die Qualittsregelkarten
bercksichtigen, ob die Stichprobe klein (3 bis 5 Teile) oder gro (mehr als 10
Teile) ist und einen Median oder einen Mittelwert aufweisen sowie, ob die
Messwerte eine durchgehende Skala wie z.B. das Gewicht oder attributive
Merkmale wie gut/schlecht aufweisen.
Dem Prozess werden in regelmigen Abstnden Stichproben entnommen. Die
Wahl des Stichprobenumfangs hngt von der Zeit und den Kosten ab, die fr diese
Stichprobe zur Verfgung stehen. Die Stichprobenentnahme muss aber mit einer
ausreichenden Hufigkeit erfolgen, um Vernderungen im Prozess schnell zu
erkennen. Der Stichprobenumfang (Anzahl der Teile je Prfung) ist konstant zu
halten und soll mglichst unter denselben technischen Bedingungen (dieselbe
Maschine, derselbe Bediener, dasselbe Los) durchgefhrt werden.
Die Darstellung zeigt eine Qualittsregelkarte, die die Durchmesser von
Spritzgussteilen berwacht. In regelmigen Abstnden wird eine Stichprobe von
n = 10 entnommen, der Mittelwert errechnet und in die Regelkarte eingetragen.

12

Sind die statistischen Gren der Stichprobe berechnet, knnen die Mittellinie und
die Eingriffsgrenzen berechnet werden. blicherweise werden die Warngrenzen
als Grenzen des 95-%-Zufallsstreubereichs und die Eingriffsgrenzen als Grenzen
des 99-%-Zufallsstreubereichs gewhlt. Die sich daraus ergebende statistische
Aussage lautet, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % bzw. 99 % erwartet
werden kann, dass der Kennwert der Stichproben innerhalb des
Zufallsstreubereichs liegt.
Beachten Sie: Liegen die Eintragungen auerhalb einer Warngrenze (OWG und
UWG), so ist der Prozess mit erhhter Aufmerksamkeit zu beobachten. Ein
sofortiges Eingreifen ist jedoch erforderlich, wenn auch nur eine Eintragung
auerhalb der Eingriffsgrenze (OEG und UEG) liegt.
Die Messwerte werden ausgewertet, indem z.B. der Mittelwert x oder die
Standardabweichung s berechnet werden. Diese Ergebnisse werden in die
Regelkarte eingetragen. Dadurch erhlt man einen zeitlichen Verlauf der Werte.
Eingriffsgrenzen beschreiben den Bereich, in dem die Abweichung der
Stichprobenkennwerte, wie beispielsweise x oder s, zulssig ist. Werden diese
Grenzen berschritten, muss der Fehler analysiert und behoben werden.

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14

Nicht alle Unregelmigkeiten eines Prozesses uern sich in einem

berschreiten der Eingriffsgrenzen. Auch aus den Verlaufsmustern kann ein
Handlungsbedarf abgelesen werden.

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Q7-Werkzeuge Qualittsregelkarte V
Auswertung von Qualittsregelkarten
In regelmigen Abstnden Datenverdichtung,
Qualittskennzahlen, Qualittsberichte
Berechnung der Stichprobenkennwerte fhrt zu immer
besserer Kenntnis der wahren Prozessparameter
Laufende Ermittlung der Prozessfhigkeit
Dokumentation der Fertigung
Stichprobenzahl kann im zeitlichen Verlauf gesenkt werden

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Q7-Werkzeuge Fehleranalyse
Paretodiagramm

Korrelationsdiagramm

Brainstorming

UrsacheWirkungsDiagramm

Ein Paretodiagramm ist ein Sulendiagramm, in dem die einzelnen Werte der
Gre nach geordnet wiedergegeben werden. Dabei befindet sich der grte Wert
ganz links, der kleinste Wert ganz rechts im Diagramm. Das Paretodiagramm ist
nach dem italienischen konomen Vilfredo Pareto benannt. Verwendung findet es
unter anderem in der Statistik.
Das Paretodiagramm ist ein Sulendiagramm zur grafischen Darstellung von
Fakten, Ursachen von Problemen oder Kosten in der Reihenfolge der Bedeutung
ihrer Auswirkungen.
Das Paretodiagramm basiert auf der aus Erfahrungen festgestellten Tatsache,
dass die meisten Auswirkungen nur auf eine relativ kleine Zahl von Ursachen
zurckzufhren sind. Quantitativ ausgedrckt resultieren 80 % der Wirkungen
(Kosten) lediglich aus 20 % der mglichen Ursachen (Fehler) = 80/20-Regel.
Die Aktivitten werden damit direkt auf die wirklich wichtigen Kriterien gelenkt. Es
wird z. B. die Frage beantwortet, bei welchen Fehlern in der Fertigung die
teuersten Kundenreklamationen zustande kommen. Das Paretodiagramm hilft, sich
auf Hauptprobleme zu konzentrieren, weil sie das grte Verbesserungspotential
haben. Gesuchte Fakten sind meist der wichtigste Problempunkt, das Verhltnis
der einzelnen Problempunkte zum Gesamten und der Grad der Verbesserung nach
dem Setzen von Manahmen.
Der erste Schritt ist, die Problemstellung auszuwhlen und zu definieren. Mittels
Brainstorming oder anhand von Daten werden die Ursachen oder Probleme

18

verglichen und dem Rang nach geordnet. Um die aussagefhigste Messgre

auswhlen zu knnen, mssen auch die Hufigkeit und vor allem die Kosten
ermittelt werden.
Nachdem in Workshops jene Manahmen oder Verhaltensformen herausgefunden
wurden, die das grte Verbesserungspotential haben, werden die Hufigkeiten
auf der Senkrechten und die Problemkategorein auf der waagrechten Achse
aufgetragen. Die Balken ber der Kategorie geben deren Hufigkeit oder Kosten
an und zeigen eine Aufschlsselung der Hauptursachen. Im Allgemeinen stellen
die grten Balken die grten Verursacher fr das Gesamtproblem dar. Im
Beispiel fhren drei Fehler (1 Probleme beim Laden, 2 Systemintegritt und 3
Druckprobleme) zu 83 % der Kosten. Es ist daher sinnvoll, sich mit diesen
Problemkategorien zuerst zu beschftigen. Auch sollte sich die
Unternehmensleitung die Frage stellen, welches Problem den grten Einfluss auf
ihre Unternehmensziele und die Kundenzufriedenheit hat.

18

Ein Streudiagramm ist die graphische Darstellung von beobachteten Wertepaaren

zweier statistischer Merkmale. Diese Wertepaare werden in ein kartesisches
Koordinatensystem eingetragen, wodurch sich eine Punktwolke ergibt. Die
Darstellung der Punkte kann durch verschiedene kleine Symbole erfolgen.
Das Korrelations- oder Streudiagramm ist eine grafische Darstellung der
Beziehung zwischen zwei vernderlichen Faktoren, um Zusammenhnge zwischen
ihren Werten festzustellen.
Man erkennt, wie sich eine abhngige Variable y ndert, wenn sich eine
unabhngige Variable x ndert.
Beispiele Wertepaare fr eine vermutete Korrelation
Heizaufwand im Verhltnis zur Auentemperatur
Benzinverbrauch im Verhltnis zum Reifendruck
Treibstoffverbrauch (Liter je 100 km) im Verhltnis zur Geschwindigkeit
Wasserverbrauch pro Person und Tag in Beziehung zur Auentemperatur
Je grer die Dichte (das heit, viele Punkte nhern sich der Geraden), desto
eindeutiger ist die Beziehung zwischen den zwei Variablen. Die Richtung (positiv =
steigende Gerade, negativ = fallende Gerade) der Beziehung der zwei Variablen
wird durch den Punkteverlauf deutlich. Urschliche Zusammenhnge knnen aus
einem Korrelationsdiagramm jedoch nicht abgeleitet werden, sodass vor einer
Fehlinterpretation in Richtung Ursache gewarnt werden muss.
Kausalitt ist daher nicht ableitbar, weil unter Umstnden die eigentliche Ursache

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bisher noch nicht entdeckt wurde oder eine andere Ursache zustzlich wirkt.
Die Darstellung des Diagramms gelingt exakt mit den Programmen MathCAD oder
Excel, wobei die Gerade durch das Programm gezeichnet und zustzlich der
Korrelationskoeffizient berechnet wird (z.B. +0,597).
Als erster Schritt wird eine Beziehung zwischen zwei vernderlichen Faktoren fr
mglich gehalten. Um diese Vermutung zu erforschen, werden entsprechende
Daten gesammelt. Beispiel zur Datenerhebung: Beim Erkennen eines mglichen
Zusammenhangs werden einerseits die Krpergre und andererseits das
Krpergewicht erhoben.
Aus dem grten und dem kleinsten ermittelten Wert eines Merkmales ergibt sich
die sinnvolle Einteilung der Achsen. Die Wertepaare werden dann als Punkte in
das Diagramm eingetragen, so dass eine Punktwolke entsteht. Tritt ein Wertepaar
wiederholt auf, wird der entsprechende Punkt jedes Mal z.B. mit einem Kreis
markiert.
Die jeweiligen Merkmalspaare, wie z.B. das Krpergewicht einer Person auf der YAchse und ihre Krpergre, werden als Punkt im Diagramm dargestellt.
Nachdem man das gesamte Datenmaterial in das Koordinatensystem eingetragen
hat, erhlt man eine Punktwolke, deren Form Rckschlsse auf die vermutete
Beziehung bzw. Abhngigkeit erlaubt. Kann durch alle eingetragenen Punkte eine
Gerade gelegt werden, so korrelieren die Merkmale, d. h., zwischen den beiden
Merkmalen liegen Zusammenhnge vor.

19

Zur Interpretation des Korrelationsdiagramms dient die entstandene Punktwolke.

Lsst sich durch die Punktwolke eine Ausgleichsgerade (z.B. nach Augenma
gezeichnete Gerade, an der alle Punkte mglichst dicht liegen) zeichnen, kann
man bei einer steigenden Gerade auf eine positive, bei einer fallenden auf eine
negative Korrelation schlieen. Eine positive Korrelation bedeutet, dass steigende
X-Werte mit steigenden Y-Werten verbunden sind. Auf das Beispiel bertragen
bedeutet dies, dass bei steigender Krpergre auch das Gewicht steigt. Im
Gegensatz dazu bedeutet eine negative Korrelation, dass steigende X-Werte mit
fallenden Y-Werten verbunden sind. Je nher die Punkte an der
Ausgleichsgeraden liegen, desto strker ist der Zusammenhang der beiden
Merkmale, d.h. die Merkmale sind eng miteinander verbunden. Bei einem
schwachen Zusammenhang ist anzunehmen, dass es noch andere Merkmale gibt,
die auf den untersuchten Zusammenhang einen Einfluss haben. Die folgenden
Abbildungen zeigen immer wieder vorkommende Muster von Korrelationen.
Bei der Deutung eines Korrelationsdiagramms muss beachtet werden, dass nur ein
statistischer Zusammenhang aufgezeigt werden kann. Ob sich aus so einem
Zusammenhang auch eine logische Ursache-Wirkungs-Beziehung ableiten lsst,
muss immer noch zustzlich geprft werden.

20

Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn 1939 erfundene und von Charles
Hutchison Clark weiterentwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung
von neuen, ungewhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen frdern soll. Er
benannte sie nach der Idee dieser Methode, nmlich wrtlich: Das Gehirn
verwenden zum Sturm auf ein Problem (using the brain to storm a problem).
Andere Bezeichnungen sind Gedankensturm, Kopfsalat, Denkrunde und
Ideensammlung.
Die einfachste Kreativittstechnik ist das Brainstorming oder der Gedankensturm.
Der Amerikaner Alexander Osborn hat diese Methode in den 1950er Jahren
eingefhrt. Ziel dieser Technik ist es, mglichst viele, spontane und reichhaltige
Ideen zu sammeln. Brainstorming soll mglichst frei von allen Zwngen
geschehen. Brainstorming ist eine Gruppenaktivitt, die Barriere abbauen und
kreatives Verhalten frdern soll. Das Gehirn soll intensiv nach Ideen durchforscht
werden.
Wichtig ist es daher, folgende Regeln zu beachten:
Kritisieren ist in der Phase der Ideenfindung verboten.
Die Menge der Ideen ist wichtiger als die Qualitt.
Ungezgelte Fantasie ist erwnscht (spinnen ist erlaubt).
Alle Ideen (auch jene, die voraussichtlich nicht verwertbar sind) werden notiert.
Aus den genannten Ideen sollen neue entstehen daher sind
Weiterentwicklungen, Anregungen und Erweiterungen erwnscht.

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Zu Beginn der Brainstorming-Sitzung wird vom Teamleiter deutlich lesbar das

Problem aufgeschrieben (Flipchart, Tafel, Folie ...). Alle Teammitglieder werden
vom Teamleiter zur Einhaltung der Regeln verpflichtet (Regeln am besten auch
gut sichtbar mittels Flipchart, Folie etc. machen). Die Dauer der ersten
Ideenfindungsphase wird vereinbart. Diese kann bei Bedarf vom Teamleiter
verlngert werden. Ein Protokollfhrer wird bestimmt. Er bzw. sie hat die Aufgabe,
alle Ideen auf einem fr alle gut sichtbaren Medium wie z. B. einer Tafel
festzuhalten.
Alle Teammitglieder rufen nun ihre Ideen dem Protokollfhrer zu, der diese ohne
Kommentar notiert, denn die Bewertung erfolgt erst spter und streng zeitlich
getrennt.

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Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine Diagrammform, die

Kausalittsbeziehungen darstellt. Die Erstellung kann auf verschiedenen Methoden
beruhen. Die bekannteste ist das von Kaoru Ishikawa entwickelte IshikawaDiagramm. Das Ursache-Wirkungsdiagramm wird wegen seines Aussehens auch
Fischgrten-Diagramm genannt.
Die Methode wird Kaoru Ishikawa zugeschrieben, der sie zu Beginn der 1950er
Jahre in der japanischen Stahlindustrie einfhrte. Nach seiner Erfahrung beruht
eine bestimmte Wirkung selten auf einer einzigen Ursache, schon gar nicht auf der,
die gleich auf der Hand zu liegen scheint. Vielmehr sind mgliche Ursachen meist
in den folgenden vier Feldern zu suchen:
Mensch (wer verrichtet die Arbeit),
Maschinen (Einrichtungen),
Methode (wie man die Arbeit erledigt) und
Material (Komponenten oder Rohmaterial).
Das Fischgrten-Diagramm ist bestrebt, die Ursachen, nicht die Symptome eines
Problems oder Zustands zu finden und zu beseitigen. Dieses Diagramm dient auch
als Checkliste bei der Bearbeitung mglicher Problemursachen.
Bei der praktischen Anwendung der Methode hat man die Wahl, eigene Felder
(Hauptursachen) zu definieren, um dem jeweils zu untersuchenden Problem
gerecht zu werden. So knnen als weitere M Mitwelt und Management hinzugefgt
werden.

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Die Problemformulierung soll in einem Kasten an der rechten Seite des

Zeichenblattes notiert werden. Mit der Formulierung der Problemstellung muss
jedes Teammitglied einverstanden sein.
Um bei Analysen die Entstehungsursachen fr bestimmte Auswirkungen zu
ermitteln, ist es zweckmig, alle denkbaren Ursachen fr ein identifiziertes
Problem nach dem Ursachen-Wirkungsdiagramm aufzulisten, ihre Beteiligung und
Wirkung abzuprfen und sich so einen Gesamtberblick der auf das Kriterium
wirkenden Einflsse zu verschaffen. In diesem Schritt werden die Hauptursachen
oft mit Mensch, Maschine, Methode und Material festgelegt, wobei auch andere
Hauptursachen definiert werden knnen.
Der Moderator der Gruppe ordnet die gefundenen mglichen Ursachen den
Hauptursachengruppen zu. Die mglichen Einzelursachen werden am sinnvollsten
in einem Team aus Spezialisten gesammelt. Dabei werden Kreativittstechniken
wie beispielsweise Brainstorming angewendet. Es sind neben fundierten
Erfahrungen ausdrcklich auch ausgefallene Ideen erwnscht, wobei ihre
Relevanz fr das untersuchte Problem spter berprft werden kann. Die
gefundenen Teilursachen werden als Pfeile in das Diagramm eingetragen und
weisen dort zu den Hauptursachen hin.
Aus dem Diagramm knnen durch Bewertung der Einzelursachen Schwerpunkte
herausgearbeitet werden, sodass bezglich der Fehlerbehebung Prioritten
gesetzt werden knnen. Die Bewertung kann z.B. durch Punktevergabe oder eine
Risikopriorittenanalyse erfolgen. Das Fischgrtendiagramm hilft einem Team,
sich auf den Inhalt eines Problems oder Zustands zu konzentrieren, und richtet
das Team auf die Ursachen, nicht auf Symptome aus.
Um das Problem zu lsen, werden verschiedene Mglichkeiten ausgearbeitet und
nach Qualitt, Kosten und Einfhrungsdauer bewertet. Aus den erhaltenen
Ergebnissen wird die optimale Lsung ausgewhlt und in die Praxis umgesetzt.

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Beispiel Ursache-Wirkungsdiagramm falsche Warenlieferung durch

Logistikzentrum

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Q7 sieben elementare Qualittstechniken

Die sieben elementaren Qualittswerkzeuge umfassen die Fehlersammelliste, das
Histogramm und die Qualittsregelkarte als Tools der Fehlererfassung sowie das
Paretodiagramm, Brainstorming, Korrelationsdiagramm und UrsacheWirkungsdiagramm als Tools der Fehleranalyse.
Fehlersammelliste
In der Fehlersammelliste werden fr ein konkretes Projekt oder Problem
Fehlerkategorien festgelegt und deren Auftreten fr einen festgelegten Zeitraum in
einer Strichliste erfasst.
Histogramm
Daten knnen im Histogramm in Klassen zusammengefasst als Sulendiagramm
dargestellt werden (Problem: Berechnung der Spannweiten und Klassen =
Statistik).
Qualittsregelkarte
Dank der Qualittsregelkarte knnen ber einen Prozess Aussagen hinsichtlich
Beherrschung getroffen werden. Es werden aus einer fortlaufenden Reihe von
Stichproben Daten mit ihren Warn- und Eingriffsgrenzen sichtbar gemacht.
Eintragen von statistischen Gren, wie z.B. Mittelwert und Streuung mit oberer
Toleranzgrenze, oberer Eingriffsgrenze, unterer Eingriffsgrenze und unterer
Toleranzgrenze
Paretodiagramm

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Das Paretodiagramm zeigt bersichtlich in Form eines Sulendiagramms, dass 80

% der Wirkungen aus 20 % der Ursachen resultieren.
Korrelationsdiagramm
Das Korrelationsdiagramm zeigt grafisch aufbereitet, ob ein Zusammenhang
zwischen zwei vernderlichen Faktoren besteht bzw. stellt Beziehungen zwischen
zwei Merkmalen grafisch dar. Wertepaare werden als Punkte dargestellt, aus
deren Muster kann man statistische Rckschlsse ziehen.
Brainstorming
Die Kreativittstechnik Brainstorming ermglicht es, viele Ideen frei von allen
Zwngen zu generieren.
Ursache-Wirkungsdiagramm
Das Ursache-Wirkungsdiagramm zeigt Haupt- und Nebenursachen fr eine
definierte Wirkung und wurde von Kaoru Ishikawa entwickelt.

24

Die Sieben Management- und Planungswerkzeuge bzw. Sieben neue

Qualittsmanagement-Werkzeuge sind eine erweiterte Sammlung von Methoden
der Qualittssicherung und haben ihre Wurzeln im japanischen Total Quality
Control (TQC). Sie sind eine Erweiterung der Sieben Werkzeuge der Qualitt und
wurden 1979 von dem japanischen Experten fr Qualittssicherung Shigeru
Mizuno verffentlicht.
Affinittsdiagramm
Im Affinittsdiagramm werden Ursachen und Wirkungen einer komplexen
Beziehung strukturiert dargestellt, um die Problemstruktur und
Lsungsmglichkeiten abzuleiten.
Relationen bzw. Beziehungsdiagramm
Im Beziehungsdiagramm werden Ideen mit verflochtenen, wechselseitigen
Beziehungen zwischen mehreren Einflussgren grafisch dargestellt.
Baumdiagramm
Aus einem Generalziel werden in mehreren Stufen Teilziele und die zugehrigen
Manahmen abgeleitet. Aus dieser fortschreitenden Aufgliederung ergibt sich eine
Hierarchie. Werden die Ziele und Manahmen entsprechend dieser Hierarchie
angeordnet, ergibt sich eine an einen Baum erinnernde Struktur.
Matrixdiagramm
Mit Matrixdiagrammen werden Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen
Merkmalen oder Gesichtspunkten eines Problems anschaulich dargestellt und

25

gewichtet.
Portfolio-Analyse
Bei der Portfolio-Analyse werden die Haupteinflussgren auf einen Sachverhalt
ermittelt und anschlieend grafisch dargestellt.
Netzplan
Der Netzplan verknpft in zeitlicher Folge die verschiedenen Mittel und
Manahmen zur Verwirklichung eines Zieles.
Problem-Entscheidungsdiagramm
Im Problem-Entscheidungsdiagramm werden verschiedene Wege mit ihren
Ablaufschritten dargestellt, die von einem Ausgangspunkt zum gewnschten Ziel
fhren.

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02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

M7-Werkzeuge Zusammenhnge
Affinittsdiagramm

Portfolio

Relationendiagramm

Datenanalyse

Lsungsfindung

Baumdiagramm

Matrixdiagramm

Netzplan

Lsungsumsetzung

Problementscheidungsplan

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

M7-Werkzeuge Affinittsdiagramm
Zweck:
Groe Anzahl von Informationen (Ideen, Fakten,
Meinungen, etc.) in geordnete Menge verdichten

Finden unbekannter Ideen und Zusammenhnge

Beseitigung eventuell existierender
Kommunikationsprobleme

Grundlage fr weitere Bearbeitung des Themas

Vorgehen:
Problem beschreiben
Mittels z.B. Brainstorming Ideen in Einzelarbeit
sammeln (z.B. auf Krtchen)

Moderator/in mischt Krtchen (40 bis 60) und

liest sie vor

Team erstellt gemeinsam 5 bis 10 Cluster

zusammengehriger Krtchen

berschrift fr Cluster finden und anbringen

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

M7-Werkzeuge Relationendiagramm
Zweck:
Beziehungen von Sichtweisen, Argumenten,
Fakten, etc. bei einem Problem darstellen

Geordnete Darstellung von Ursache-WirkungsBeziehungen zwischen verschiedenen

Gesichtspunkten eines Problems
Erkennen der wichtigsten Ursachen und
Wirkungen (Ausgangspunkt zur Lsung des
Problems)
Aufzeigen komplizierter Zusammenhnge

Vorgehen:
Problem beschreiben und sichtbar machen
Gesichtspunkte sammeln oder z.B. aus
Affinittsdiagramm entnehmen

Beziehungen fr jedes Krtchen sichtbar machen

Eventuell Grafik nochmals bersichtlich zeichnen

Lsungsfindung
Eingabe:
Hauptursachen/-wirkungen eines Relationendiagramms oder
Gruppenberschriften eines Affinittsdiagramms

29

Lsungsfindung
Jede Dimension wird durch einzelne Merkmale beschrieben. Diese knnen
entweder neu gesammelt (z.B. Brainstorming) oder aus Ergebnissen anderer
Werkzeuge entnommen werden, wie z.B. der untersten Ebene eines
Baumdiagramms. Die gewhlte Matrixform wird dann angezeichnet, und die
Merkmale werden entsprechend eingetragen.
Jede Zelle der Matrix, die aus Spalten und Zeilen gebildet wird, stellt eine mgliche
Beziehung zwischen zwei Merkmalen dar. Es muss nun fr jede Zelle geprft
werden, ob eine Beziehung besteht. Ist dies der Fall, wird die Beziehung bewertet
und in die Zelle eine entsprechende Zahl oder ein Symbol eingetragen. Wenn
Symbole verwendet werden, muss ihre Bedeutung vorher vom Team eindeutig
festgelegt worden sein. Die Mglichkeiten sind dabei vielfltig, siehe Abbildung.
Es ist darauf zu achten, dass jede Zelle fr sich beurteilt und nicht bewusst ein
bestimmtes Symbolschema erzeugt wird. Das von allein entstehende Muster lsst
Rckschlsse und Deutungen zu. In einigen Fllen ist es zustzlich sinnvoll, die
Symbole mit Zahlen zu bewerten und dann fr jede Zeile und Spalte eine Summe
zu berechnen, die eine weitere Information darstellt.
Es sollten nicht zu viele Merkmale einer Dimension untersucht werden (max. 20),
da sonst die bersichtlichkeit leidet. Auerdem steigt der Arbeitsaufwand sehr
schnell stark an. So sind z.B. bei einer L-Matrix mit je zehn Merkmalen schon 100
Beziehungen zu berprfen.
Werden mit dem Matrixdiagramm Verantwortlichkeiten verteilt, sollte fr jede
Aufgabe nur ein Hauptverantwortlicher eingetragen werden, da es sonst zu
Kompetenzschwierigkeiten kommen kann.

30

Lsungsfindung

31

Lsungsfindung
Fr jedes untersuchte Objekt werden die beiden Magren ermittelt. Liegen die
Daten nicht vor, z.B. ber Konkurrenzunternehmen, mssen die Gren geschtzt
werden.
Aus den beiden Kriterien wird ein Achsenkreuz gebildet, in das alle Objekte
entsprechend der ermittelten Werte eingetragen werden. Hierbei besteht die
Mglichkeit, durch verschieden groe Symbole ein drittes Kriterium in das Portfolio
einzuzeichnen. Bei Produkt- oder Unternehmensvergleichen wird z.B. hufig der
Umsatz oder Marktanteil durch unterschiedlich groe Kreise dargestellt.
Zur besseren bersicht im Portfolio besteht die Mglichkeit, das Achsenkreuz in
verschiedene Felder zu unterteilen. Jedes Feld kann dann eine spezielle
Handlungsweise darstellen.
Aus der Lage der einzelnen Objekte zueinander knnen nun im fertigen Portfolio
Rckschlsse auf die bestehende Situation gemacht werden. Auerdem knnen
Ziele festgelegt und angestrebte neue Positionen zur Verdeutlichung
gekennzeichnet werden.

32

Lsungsumsetzung
Zuerst werden alle fr das Erreichen des Projektzieles notwendigen Vorgnge
gesammelt oder aus vorhandenen Dokumenten entnommen. Vorgnge beinhalten
dabei keine einzelnen Handgriffe, sondern in sich abgeschlossene Teilaufgaben
oder Ttigkeiten. Jeder Vorgang wird auf einer Karte notiert. Zustzlich wird eine
Startkarte erstellt. Sie wird als Netzplananfang auf der linken Seite einer Tafel
angeheftet.
In einem ersten Schritt werden dann alle Vorgnge ermittelt, die zu Beginn des
Projektes stattfinden knnen, ohne dass andere Vorgnge schon beendet sein
mssen. Die entsprechenden Karten werden rechts neben dem Projektstart
untereinander angeheftet (Bild oben, A). In einem nchsten Schritt werden alle
Vorgnge ermittelt, die stattfinden knnen, wenn die bereits angehefteten
Vorgnge beendet worden sind. Diese Karten werden rechts vom bisher erstellten
Netzplan wieder untereinander angeheftet (Bild oben, B). Dieser Schritt wird
solange wiederholt, bis alle Vorgnge angeheftet worden sind. Das Projektende
wird rechts neben den anderen Karten durch eine eigene Karte markiert.
Beginnend beim Projektstart werden nun Verbindungspfeile zwischen den
Vorgngen eingezeichnet, zwischen denen eine direkte Vorgnger-NachfolgerBeziehung besteht. D.h. es werden zwei Vorgnge dann verbunden, wenn der eine
Vorgang beendet sein muss, bevor der andere beginnt (Bild unten).
berschneidungen der Pfeile sollten vermieden werden, gegebenenfalls mssen
daher Karten umsortiert werden.
Anschlieend werden alle Vorgnge durchnummeriert und eine realistische
Schtzung der einzelnen Vorgangsdauern auf den entsprechenden Karten notiert.

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Die Vorgangsdauern mssen alle in der gleichen Zeiteinheit gemessen sein.

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Lsungsumsetzung
Um den kritischen Pfad zu ermitteln, werden auf der linken Seite beginnend von
jedem Vorgang der frheste Anfangszeitpunkt (FAZ) und der frheste Endzeitpunkt
(FEZ) berechnet.
Beispiel (siehe Bild): Der FAZ des Vorgangs Seminarraum reservieren ist 1, da
erst der Vorgang Termin festlegen abgeschlossen sein muss. Der FEZ ist dann 1
plus die Dauer des Vorgangs, also in diesem Fall 3.
Wenn alle FAZ und FEZ berechnet sind, wird von rechts nach links
zurckgerechnet, um die sptesten Endzeitpunkte (SEZ) und die sptestens
Anfangszeitpunkte (SAZ) fr jeden Vorgang zu berechnen.
Beispiel (siehe Bild): Der SEZ des Vorgangs Seminarraum reservieren ist 10. da
erst dann der Vorgang Einladung verschicken anfangen muss. Der SAZ ist dann
10 minus Dauer des Vorgangs, also in diesem Fall 8.
Alle errechneten Zeitpunkte werden auf den Karten notiert. Fr den Projektstart
sind alle Zeitpunkte gleich null. Beim Projektende sind alle Zeitpunkte gleich dem
FEZ des Projektendes, der auch die Gesamtdauer des Projektes darstellt. Die
Berechnungsvorschriften sind im Einzelnen:
Auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgnge, fr die gilt: FAZ = SAZ und FEZ =
SEZ. Um den kritischen Pfad optisch hervorzuheben, kann er z. B. durch einen
Rahmen besonders markiert werden.

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Sollten sich Verlngerungen oder Verkrzungen der Vorgnge auf dem kritischen
Pfad ergeben, dann hat dies einen direkten Einfluss auf die Gesamtdauer des
Projektes. Bei allen anderen (nicht kritischen) Vorgngen kann der
Anfangszeitpunkt jeweils zwischen dem FAZ und dem SAZ verschoben werden,
ohne dass sich das Projektende verschiebt. Mit Hilfe dieser Informationen knnen
Engpsse vermieden und die vorhandenen Mittel optimal eingeteilt werden.

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02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

M7-Werkzeuge ProblemEntscheidungs-Plan

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Zweck:

Im vorhinein mgliche Schwierigkeiten und

Gegenmanahmen sammeln und bewerten

Verantwortlichkeiten festlegen
Fr Problemfall Gegenmanahmen parat
haben

Vorgehen:

Zu erreichendes Ziel aufschreiben

Dafr notwendige Ttigkeiten festlegen
(z.B. aus Baumdiagramm)

Dazu mgliche Probleme sammeln (z.B.

aus Brainstorming)

Dann dazu mgliche Gegenmanahmen

finden (z.B. aus Brainstorming)

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Weitere QM-Werkzeuge, -Techniken, Konzepte

SWOT-Analyse
Krftefeldanalyse
Kartenabfrage
Mindmapping
Quality Function Deployment (QFD; deutsch: QualittsfunktionenDarstellung)
Balanced Scorecard (BSC)
Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
Statistische Versuchsplanung nach Shainin (SVP)
Statistische Prozessregelung (SPR)
Six Sigma
Poka Yoke
Benchmarking

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Verwendung von QM-Werkzeugen,

-Techniken, -Konzepten

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Weiterentwickelte QM-Anstze
Innovationsmanagement
Wissensmanagement
Sicherheitsmanagement
Energiemanagement (ISO 50001:2011/EN16001)
Umweltmanagement (ISO 14001 und EMAS)
..

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Innovationsmanagement
Innovationstrichter

Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle

von Innovationen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativitt, die sich mit der
Entwicklung von Ideen beschftigt, ist Innovationsmanagement auch auf die
Verwertung von Ideen bzw. deren Umsetzung in wirtschaftlich erfolgreiche
Produkte bzw. Dienstleistungen ausgerichtet.
Das Management von Innovationen ist Teil der Umsetzung der
Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Dienstleistungen,
Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen, Managementprozesse u.v.a.m.
beziehen. Whrend Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die
Bedrfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist
auf Verbesserung von Effektivitt und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.
Der Begriff des Innovationsmanagements wird traditionell vor allem auf
innerbetriebliche und industrielle Vorgnge bezogen. In der
wirtschaftswissenschaftlichen Forschung werden derzeit jedoch vermehrt die
berbetriebliche Innovationsmanagement-Aspekte untersucht und ausgearbeitet.

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Wissensmanagement ist ein zusammenfassender Begriff fr alle strategischen

bzw. operativen Ttigkeiten und Managementaufgaben, die auf den bestmglichen
Umgang mit Wissen abzielen.
Qualitts- und Wissensmanagement hngen eng zusammen: Zum einen bedarf
das Wissensmanagement einer regelmigen Qualittskontrolle, so wie auch das
Wissen ber Qualitt gemanagt werden muss. Zum anderen enthlt praktisch
jedes QM-Modell auch einen Absatz ber Wissensmanagement. Betrachtet man
jedoch den Wissenstransfer als Teil des Wissensmanagements, zeigt sich ein
anderes Bild, daher ist es sinnvoll den Prozess eines Wissenstransfers zum
Bestandteil eines QM-Systems und damit zum Audit zu machen.

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Sicherheitsmanagement: Fhrt, lenkt und koordiniert eine Organisation in Bezug

auf alle Sicherheitsaktivitten.
Sicherheitsmanagement ist synonym zu Risikomanagement und wie folgt definiert:
RM ist die Organisation zur systematischen Erkennung, Analyse, Bewertung und
berwachung von Risiken. Die Verwendung des Begriffs Sicherheitsmanagement
in der Technik (im deutschen Sprachraum) erklrt sich aus der allgemeinen
Verwendung des Begriffs Sicherheit in der Technik.
Anwendungsbereiche des Sicherheitsmanagements
Chemische Industrie
Petrochemie
Bahnsysteme
Kerntechnik
Zivilluftfahrt
Seeschifffahrt
IT
Mit eigenen Normen und Richtlinien.

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43

Zum Energiemanagement gehrt die Planung und der Betrieb von

energietechnischen Erzeugungs- und Verbrauchseinheiten. Ziele sind sowohl die
Ressourcenschonung als auch Klimaschutz und Kostensenkungen, bei
Sicherstellung des Energiebedarfs der Nutzer. Der Teilbereich Energiecontrolling
untersttzt das kosten- und materialeffiziente Energie- und Stoffstrommanagement.
Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) ermglicht mit der Novelle 2014 und den
dazugehrigen Merkblttern des Bundesamtes fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
(BAFA) besondere Ausgleichsregelungen fr energieintensive Betriebe. Auf Antrag
kann demnach die Hhe der EEG-Abgabe von produzierenden Unternehmen mit
einem Stromverbrauch von mehr als einer Gigawattstunde und Stromkosten von
mindestens 16 %, ab 2016 17 %, der Bruttowertschpfung begrenzt werden.
Voraussetzung dafr ist ab einem Stromverbrauch von mehr als zehn
Gigawattstunden eine Zertifizierung nach EN ISO 50001.
Die Energiemanagementnorm EN ISO 50001 beschreibt, welchen Anforderungen
das Managementsystem eines Unternehmens gengen muss, um diesem
Regelwerk bei der Umsetzung des Energiemanagements zu entsprechen. Es kann
sowohl informativ fr die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens als auch zum
Nachweis zur Erfllung der Anforderungen dieses Regelwerks gegenber Dritten
dienen. Der Nachweis wird durch einen Zertifizierungsprozess mit anschlieender
Ausstellung eines zeitlich befristeten Zertifikates durch unabhngige
Zertifizierungsstellen, beispielsweise die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung
von Managementsystemen (DQS), erbracht.

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Grundberlegungen knnen sein,

die Gewhrleistung von Versorgungssicherheit, z. B. eine unterbrechungsfreie
Energieversorgung
die Gewhrleistung der Spannungs- und Stromqualitt im Bereich der
Stromversorgung
die Gewhrleistung wirtschaftlicher Strom- und Wrmepreise
die Bercksichtigung von Umweltgesichtspunkten, z. B. durch die
Unabhngigkeit von fossilen Primrenergietrgern oder der
Emissionsrechtehandel
Anwendungsbereiche sind vor allem:
das gewerbliche und industrielle Energiemanagement in Produktion und
Logistik
das Energiemanagement fr den Wohnungsbau in der Wohngebudenutzung
das Gebudeenergiemanagement, vor allem fr komplexe Funktionsgebude,
wie Krankenhuser, Polizeiwachen und Kaufhuser
das kommunale Energiemanagement

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Ein Umweltmanagementsystem (UMS) ist das Managementsystem einer

Organisation (Unternehmen, Behrde usw.), in dem die Zustndigkeiten,
Verhaltensweisen, Ablufe und Vorgaben zur Umsetzung der betrieblichen
Umweltpolitik der Organisation strukturiert festgelegt sind. Dieses wird in der Regel
von dem Umweltmanagementbeauftragten (UMB) gefhrt und betreut.
Was ist das Ziel eines Umweltmanagementsystems (UMS)?
Das Ziel von einem Umweltmanagementsystem ist die kontinuierliche
Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes. Mit Hilfe eines UMS knnen
kologische und konomische Schwachstellen in Organisationen beseitigt
sowie Material, Energie und damit Kosten eingespart werden knnen
Was macht ein UMS aus?
Interne und externe berprfung (eigenstndiges Akkreditierungssystem)
UMS-Elemente (Umweltpolitik, U-Programm)

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02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

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Umweltmanagementsystem Normen

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Umweltmanagementsystem Begriffe I

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Umweltmanagementsystem Begriffe II

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Ideenkiller fr ein QMS

Viel zu teuer!
Zu akademisch!
Dafr sind wir nicht zustndig!
Als Experte kann ich Ihnen sagen
Ja, wenn das so einfach wre
Dafr ist die Zeit noch nicht reif!
Dafr sind wir zu klein / zu gro!
Damit kommen wir doch nie durch
Der Konzern ist da aber ganz anderer Meinung!
Das haben wir noch nie so gemacht!
In der Praxis sieht das allerdings ganz anders aus!
Die Kunden wollen das nicht!
Warten wir erst mal ab!
Das haben wir schon immer / seit Jahren so gemacht!

02.04.2015

Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement

UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Danke fr Ihre Aufmerksamkeit

Ing. Mag. Heinz Pral
FH JOANNEUM GmbH
Studiengang Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement
Werk-VI-Strae 46
8605 Kapfenberg
Tel.: +43 / 699 / 111 7 999 2
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