Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ndice general
1
5S
1.1
1
Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1
1.1.2
1.1.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.4
1.1.5
1.2
1.3
Consecuencias
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4
1.5
Vase tambin
1.6
Referencias externas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Crculo de Deming
2.1
Plan (Planicar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2
Do (Hacer)
2.3
Check (Vericar)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4
Act (Actuar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diagrama de Ishikawa
3.1
Causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2
Procedimiento
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3
Causas y Espinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6
Enlaces externos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1
Informtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2
Contabilidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3
Electrnica
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ii
NDICE GENERAL
4.3.1
4.4
FIFO full/empty(lleno/vaco) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
10
Genba
11
5.1
11
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
6.1
12
6.2
El estilo gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
6.3
13
6.4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.5
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.6
Vase tambin
13
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jidka
14
7.1
14
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kaizen
15
8.1
Etimologa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
16
Kanban
17
9.1
Funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
9.2
17
9.2.1
Tarjetas de transporte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
9.2.2
Tarjetas de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.2.3
Kanban de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.2.4
18
9.3
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.4
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.5
Enlaces externos
18
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 KPI
19
10.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
19
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
10.4 Estndares
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
10.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
11 Lean manufacturing
21
11.1 Denicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
11.2 Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
NDICE GENERAL
iii
11.3 Principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
22
22
23
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
23
23
23
23
23
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
24
11.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
11.8 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
25
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
12.1 Denicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
12.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
12.2.1 Introduccin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
12.3 Pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
12.3.1 Las 5S
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
12.3.2 Kaizen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
31
31
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
33
33
33
33
34
35
36
36
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
36
36
37
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
iv
NDICE GENERAL
12.11Conclusiones
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.13Notas y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.13.1 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.12Vase tambin
12.14Enlaces externos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
41
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
41
41
42
42
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
42
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
13.1.16 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
45
45
14.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
14.3 Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
47
47
15.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
47
48
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
48
15.5 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
15.6 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
NDICE GENERAL
16 Seis Sigma
49
16.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
16.1.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
49
50
50
16.3 Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
16.3.1 D (Denir) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.2 M (Medir)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.4 I (Mejorar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.5 C (Controlar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
52
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
16.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
53
16.3.3 A (Analizar)
16.6 Resultados
17 SMED
54
54
54
54
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
56
17.5.1 Text . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
17.5.2 Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
58
Captulo 1
5S
CAPTULO 1. 5S
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire)
todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de
los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de
difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible
que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no
se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay
que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a
la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrca del cliente cuando ste
lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de
una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin
de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de
una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la ocina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una
vez por da se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una
vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance
de la mano.
1.1 Etapas
1.1.1
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre
un soporte, ...)
1.1.4
1.3 Consecuencias
La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.
CAPTULO 1. 5S
Captulo 2
Crculo de Deming
Planicar
Hacer
Actuar
Vericar
Administracin
Ciclo PDCA.
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA (del ingls plan-do-checkact, esto es, planicar-hacer-vericar-actuar) o espiral
de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los
sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de
gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competiti2.2 Do (Hacer)
vidad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la Se ejecuta el plan estratgico, lo que contempla: orgaparticipacin del mercado y aumentando la rentabilidad nizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin,
mientras se recopilan datos para vericarlos y evaluarlos
de la empresa u organizacin.
en los siguientes pasos.
2.1
Plan (Planicar)
2.3
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en
el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especicaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar
pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar
los posibles efectos.
Check (Vericar)
2.4
Act (Actuar)
2.6 Bibliografa
Calidad, Productividad y Competitividad: la salida
de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid, Ediciones
Daz de Santos, 1989
The Deming Management Method, Mary Walton
Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez
y Rodrguez
Deniciones de Calidad por Nixon LLanos.
Captulo 3
Diagrama de Ishikawa
Causa
Efecto
van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pezque representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible
causa, recibe otras lneas perpendiculares que represenProblema
tan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
Subcausa
posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza coCausa principal
mn. Este tipo de herramienta permite un anlisis partiMedida
Material
Mtodo
cipativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el inge- ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan
niero Ishikawa.
un problema, con lo que puede ser posible la solucin del
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama mismo.
de espina de pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tam- 3.2 Procedimiento
bin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grca sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos
de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos
y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica
japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Hombre
Mquina
Entorno
3.1 Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal
4. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada categora.
7
3.5 Referencias
3.6 Enlaces externos
Captulo 4
4.1 Informtica
4.2 Contabilidad
En contabilidad, FIFO es un mtodo para registrar el valor de un inventario.
Su uso es apropiado cuando se cuenta con varios lotes de
un mismo producto. Este mtodo presume que el primer
producto ingresado en el almacn ser el primero en salir
por efectos del inventario.
10
4.3.1
FIFO full/empty(lleno/vaco)
En hardware, un FIFO se usa para propsitos de sincronizacin. Comportndose como una cola circular y, por
lo tanto, contiene dos punteros:
1. Puntero de Lectura / Registro de Direccin de Lectura
2. Puntero de Escritura / Registro de Direccin de Escritura
Las direcciones de lectura y escritura estn ambas inicialmente en la primera ubicacin de la memoria y la cola
FIFO est vaca.
FIFO vaca cuando el registro de direccin de lectura
alcanza al registro de direccin de escritura, la cola
FIFO dispara la seal o bandera vaco.
FIFO llena cuando el registro de direccin de escritura
alcanza al registro de direccin de lectura, la cola
FIFO dispara la seal o bandera.
Captulo 5
Genba
'Genba ' | |' es un Trmino japons que signica en el
sitio de accin o en la escena del crimen".
En negocios, Genba se reere al lugar donde se crea valor"; en fabricacin Genba es el piso de la fbrica y en
ventas es el ara de ventas o el lugar donde el proveedor
de servicios interacta directamente con el cliente.[1]
En lean manufacturing, la idea de genba es que los problemas son visibles, y las mejores ideas del kaizen debern surgir en el genba. La idea genba, es parecido a
caminar alrededor del problema (MBWA), es una actividad que lleva la gestin desde la prctica; es decir Genbakaizen o mejora continua desde la prctica.
Genba signica en gestin de la calidad, la idea es que si
ocurre un problema, los ingenieros deben ir a comprender el impacto del problema completo y su recopilacin
de datos de todas las fuentes. A diferencia del hacer una
encuesta o un simple tratamiento estadstico, genba exige
preguntarse todos los datos antes de procesar.
Glenn Mazur introdujo este trmino en su despliegue de
la funcin de calidad (QFD), un sistema de calidad para
los nuevos productos que no ha comenzado la fabricacin, lo que signica que la idea para ser orientado hacia
el cliente, se debe ir al genba del cliente para entender sus
problemas y oportunidades, utilizando todos los sentidos
para recoger y procesar los datos.
5.1 Referencias
[1] Imai Masaaki Genba kaizen: un sentido comn mtodo de
bajo costo para gestin, Nueva York 1997
11
Captulo 6
El trmino japons hourensou se reere a atributos importantes que caracterizan el ujo de informacin y colaboracin dentro de la cultura corporativa japonesa. Genchi genbutsu se reere a ensuciarse las manos, para
identicar o resolver problemas inmediatos y sus lderes
no estn exentos de estos.
El Japn Moderno
La cultura japonesa en Gestin Empresarial a menudo es interpretada en Occidente solo por las grandes
corporaciones del Japn y se caracteriza por proporcionar a sus trabajadores salarios excelentes, seguridad en el
empleo y un gran inters en la mejora del clima laboral.
Estas empresas y sus empleados son la lite empresarial
de Japn por lo que las nuevas generaciones en Japn suean con una carrera en estas empresas, pero slo unos pocos alcanzan esos puestos de trabajo. La calicacin para
estos empleos se limita a pocos hombres y mujeres que
se gradan de las treinta mejores universidades en Japn.
12
6.5. REFERENCIAS
13
6.5 Referencias
[1] Japanese Management
Captulo 7
Jidka
Jidka (
) es un trmino japons que en la metodologa lean manufacturing signica 'automatizacin con un
toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Si existe una anomala durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las
piezas defectuosas avancen en el proceso.
7.1 Referencias
Noriega, Carlos (2007). Jidoka: Automatizacin con
un toque humano. LogiCEL.
14
Captulo 8
Kaizen
conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev
al pas a estar entre las principales economas del mundo.
Este concepto losco, elemento del acervo cultural del
Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto
que tanto la compaa como las personas que trabajan en
ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre
mejores resultados.
Kaizen in japanese writing
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo
al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en
procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto,
de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o
incluso de procedimientos administrativos.
16
puede beneciar a expensas de otra. El benecio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que reeja un acto realmente altruista, que benecie a otros.
CAPTULO 8. KAIZEN
Captulo 9
Kanban
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en
kanji
y tambin en katakana
, donde kan,
,
signica visual, y ban,
, signica tarjeta o tablero) es un sistema de informacin que controla de modo
armnico la fabricacin de los productos necesarios en la
cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como
entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de
testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sosticadas utilizan la misma losofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del
ujo.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de
una unidad en una fbrica.
17
tem transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Nmero de rdenes por pedido
18
9.2.2
CAPTULO 9. KANBAN
Tarjetas de fabricacin
9.2.3
Kanban de proveedores
9.2.4
Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de
produccin cuando la distancia entre dos procesos
es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.
Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
combinacin con una carretilla, contenedor, o camin. La carretilla suele desempear el papel de
Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro
vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso
de montaje o generacin de los mismos y recoger
all tales insumos o elementos, cambindolo por el
vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las
piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este
caso el nmero de carretillas tiene el mismo signicado que el nmero de Kanban.
Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de
montaje se utiliza con frecuencia una cadena de
transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se
adhiere una etiqueta que especica qu piezas, en
qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo
de Kanban.
9.4 Referencias
[1] Shing, Shigeo (1989). A Study of the Toyota Production
System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press. p. 228. ISBN 0915299178.
Captulo 10
KPI
Un KPI, del ingls Key Performance Indicator, conocido objetivos reejados en el KPI, progresar constantemente.
como Indicador clave de desempeo, (o tambin Indicador clave de rendimiento) es una medida del nivel
del desempeo de un proceso; el valor del indicador est 10.2 Usos frecuentes
directamente relacionado con un objetivo jado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.
Usado para calcular, entre otros:
Un KPI se disea para mostrar cmo se progresa en
un aspecto concreto; en ese sentido indica rendimiento.
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de serExisten KPI para diversas reas de una empresa: comvicio en un proyecto dado.
pras, logstica, ventas, servicio al cliente... Las grandes
Nivel de la satisfaccin del cliente.
compaas disponen de KPI que muestran si las acciones
desarrolladas estn dando sus frutos o si, por el contrario,
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los
no se progresa como se esperaba.
niveles de servicio.
Los indicadores clave de desempeo son mediciones Impacto de la calidad de los recursos nancieros adinancieras, o no nancieras, utilizadas para cuanticar el
cionales necesarios para realizar el nivel de servicio
grado de cumplimiento de los objetivos, reejan el rendidenido.
miento de una organizacin y generalmente se recogen en
su plan estratgico. Estos KPI se utilizan en inteligencia
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inverde negocio para reejar el estado actual de un negocio y
sin ROI)
denir una lnea de accin futura.
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del
El acto de monitorizar los indicadores clave de deseminventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por
peo en tiempo real se conoce como monitorizacin de
Pagar DCP...)
actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento
son frecuentemente utilizados para valorar actividades
complicadas de medir como los benecios de desarrollos
lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.
Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organi- Para una organizacin es necesario al menos que pueda
zacin (ejemplicadas en las tcnicas como la del cuadro identicar sus propios KPI. La clave para esto son:
de mando integral). Los KPI son vehculos de comuni Tener predenido de antemano un proceso de negocacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comucio.
niquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en
los colaboradores en la realizacin de los objetivos estrael proceso de negocio.
tgicos de la empresa.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los
objetivos.
10.1 Objetivos
20
ESpeccos (Specic)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un seguimiento de su evolucin en el tiempo.
Es importante que:
1. Los datos de los que dependen los KPI sean consistentes y correctos.
2. Estos datos estn disponibles a tiempo.
10.4 Estndares
De momento solamente hay un estndar desarrollado,
aplicado al mantenimiento industrial. La norma EN
15341:2008 Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento.
10.7 Referencias
Captulo 11
Lean manufacturing
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su
origen.
Lean
manufacturing
(produccin
ajustada,
manufactura esbelta, produccin limpia o
produccin sin desperdicios)[1] es un modelo de
gestin enfocado a la creacin de ujo para poder
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mnimos recursos necesarios: es decir
ajustados.
sobre-produccin
tiempo de espera
Procesos pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente nal, no empujados
por el nal de la produccin.
transporte
exceso de procesados
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacricar la
eciencia debido a volmenes menores de produccin.
inventario
movimientos
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la informacin.
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen
el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean
(en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba
de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba
japons o rea de valor.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un
ingeniero especicar materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y ecientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
nancieros y disminuir los benecios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de vericacin para
validar el diseo del producto.
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y
efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eciencia productiva en todos los procesos a
partir de que se implanta la losofa de gestin kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando
en l un sentido de pertenencia al poder participar en el
proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas
mejor.
11.1 Denicin
21
22
11.2 Origen
Esta metodologa de mejora de la eciencia en
manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno,
director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos,
donde estudi los principales pioneros de productividad
y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por
el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la
produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio
de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban
las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando
visit los supermercados tuvo un efecto inspirador
inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto
de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y
dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente)
como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra
japonesa muda signica desperdicio y se reere en
especco, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo
de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean
Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la losofa lean a
travs de dos libros: La mquina que cambi el mundo
y Lean Thinking.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no
le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando 11.4 reas de aplicacin
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que
no se requiere. Este proceso de manufactura est relacio11.4.1 Mejoras continuas
nado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuer Gestin
do a su versin original busca relacionar los costos con
todos los valores que el cliente percibe en el producto.
Planicacin y ejecucin
Por otro lado, sirve para implantar una losofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
Reduccin de actividades sin valor aadido
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener
Exceso de produccin o produccin temprana
el margen de utilidad. El propsito de la manufactura
esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar
en busca de la mejora continua.
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
11.3 Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.
Mejora continua como principio de que todo puede
mejorar en cada uno de los pasos del proceso como
en la produccin en s, representa un avance consis-
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
23
11.5.1
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los
procedimientos de estos.
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la opera- Lograr una mayor eciencia, uniformidad y formalidad
cin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los
11.5.8 Importancia de las 5 S
que son utilizables para otra operacin y se desechan o
descartan los que se consideran intiles liberando espaLograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas e
cios y eliminando herramientas obsoletas.
incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad
industrial
11.5.2
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios
se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de
sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes benecios tanto para el trabajador como para la organizacin
11.5.3
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identicacin de
Se elaboran productos de una mayor calidad
problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier
tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de
trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y 11.6 Tipos de desperdicio
se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean
como en el caso anterior benecios directos al trabajador production, se comprobar la eliminacin de ocho tipos
en su salud y seguridad as como a la organizacin en s. de desperdicio:
24
11.6.1
Errores que requieren recticacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese
momento, desperdicia espacio y estimula daos y
obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto nal,
son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una
indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.
11.7 Referencias
[1] En 2012, una bsqueda en Google daba los siguientes resultados:
Produccin ajustada: 148.000 resultados.
Manufactura esbelta: 120.000 resultados.
Produccin esbelta: 12.700 resultados.
Manufactura ajustada: 748 resultados.
11.8 Bibliografa
Womack, JP; Jones, Daniel: Lean Thinking.
Cuatrecasas, Llus: Volver a Empezar.
Belohlavek, Peter: OEE: Overall Equipment Eectiveness.
Bernndez, Mariano L.: Desempeo humano. Global Business Press.
Kalpakjian, Serope; Steven R. Schmid; y Gabriel
Snchez-Garca (trad.): Manufactura, ingeniera y
tecnologa. Pearson Educacin, 2002. 1152 pgs.
Maldonado Villalva, Guillermo: Herramientas y tcnicas lean manufacturing en sistemas de produccin
y calidad. Mxico: Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo. Ingeniera Industrial.
Palacio P., lvaro: Herramientas de lean manufacturing. TPS (Toyota Production System) http://www.
autoreseditores.com/libro/321/alvaro-palacio-p/
herramientas-de-lean-manufacturing.html. 2012.
www.autoreseditores S.A.
Palacio P., lvaro. (2013). Total Productive Maintenance: Implementando el TPM,
2013. www.autoreseditores S.A. http://www.
autoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/
total-productive-maintenance-tpm.html
Pineda Mandujano, Karla: Manufactura esbelta.
Gestipolis.
Stephens, Matthew P.: Diseo de instalaciones de
manufactura y manejo de materiales. Prentice Hill,
tercera edicin.
Torres Moncayo, Jess: Lean production: como llegar a ser lean sin mucho esfuerzo (pg. 38-39). Toluca (Mxico): ITESM, 2009.
25
Captulo 12
12.1. DEFINICIN
po de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de
calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el
TPM una metodologa TOP-DOWN, busca integrar a todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta
la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva, busca
que estos se den cuenta cun importante es el proceso y
cmo sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas,
asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin
de las metas jadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en
la empresa debe estar consciente que el camino es largo
y no es fcil, la implemetacion del TPM como la mayora
de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin
del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con
que las empresas practiquen la losofa. Cabe destacar
que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado
todos los das con disciplina y constancia este camino no
es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta
metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios
y marcaran la diferencia con la competencia.
TPM se puede mirar como una losofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el
mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que
involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos
los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este
recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento
continuo.
27
nal con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo
en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especcas, en lo administrativo, productivo y en la
gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms
ecaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global
de las operaciones para ser ms competitivos, transforma
los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del
personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora
y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que
se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las
destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos
los miembros de la organizacin.
El TPM es una nueva direccin para la produccin. En
esta poca, cuando los robots producen robots y es una
realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la
creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms
apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output
de produccin -as como la calidad- todo depende del
equipo.
El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sosticado. Vemos equipos de automatizacin,
tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de
artculos del tamao de micrones y procesamiento que
En la implementacin de un programa de TPM se deben exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a
enfrentar varios retos como el compromiso por parte de la tecnologa actual.
toda la organizacin, la adaptacin de las personas pa- El incremento de la automatizacin y la produccin sin
ra los cambios que traern mejoras en la produccin, el manipulacin de personas no acabarn con la necesidad
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del de tareas humanas -solamente las operaciones se automacliente, los empleados, la seguridad, el medio ambien- tizan; el mantenimiento an depende pesadamente del inte, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras put humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo
ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mante- de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn
nimiento como una gran inversin ms no como un gasto. ms all de la competencia del supervisor o trabajador de
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a
travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC,
que es un control de calidad total de toda la compaa, el
TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una
base de toda la compaa.
La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas
de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen,
el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1,
una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del
nmero original. Algunas compaas muestran incremen-
28
12.3. PILARES
29
Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total
(TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Conabilidad
(RCM)?.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo
identicar el factor a mejorar, denirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita
Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fe- conservar y transferir el conocimiento adquirido durante
cha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, la ejecucin de acciones de mejora.
era insignia de la aviacin militar americana) en la indus- Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad
tria aeronutica como el resultado de estudios que per- de elementos, como un proceso, un procedimiento, un
mitieron una mayor conabilidad en la aviacin. Desa- equipo o componentes especcos de algn equipo; derrollado por el Departamento de Defensa de los Estados tectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan
Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali de accin para su eliminacin.
una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operaPor otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Jario ya que es el que ms interacta con el equipo,
pn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacipropone alargar la vida til de la mquina o lnea de
dad industrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de
produccin.
reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos
como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el
ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as
la losofa de Total Member Participation (Participacin
Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).
Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modicadas a la gestin de
sus fbricas.
1964: se crea el premio de la excelencia PM
(mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).
1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con
los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
30
Control inicial: Consta bsicamente en implementar El objetivo principal en este pilar es aumentar las capalo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
cidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los se hacen.
equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimien- Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal
to, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin competente en equipos y en la mejora continua de su rea
para que su mantenimiento sea el mnimo.
de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del persoSe pretende con este pilar, asegurar que los equipos de nal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer
las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formaproduccin a emplear sean:
cin sistemtica del personal.
Fiables
Fciles de mantener
Fciles de operar
TPM en ocinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las ocinas
(papeleras, rdenes, etc.).
Seguros
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerenLograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de cia de los departamentos administrativos y actividades de
soporte y que no solo sean actividades en la planta de
problemas correcto desde el principio)
produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de
estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamen- primarias de la cadena de valor y las actividades de sote a las normas de calidad que se rigen.
porte.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como pro Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas mepsito establecer las condiciones del equipo en un punto
dioambientales y de seguridad regidas por el godonde el cero defectos es factible. Las acciones del MC
bierno.
buscan vericar y medir las condiciones cero defectos
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de
los equipos en la situacin donde no se generen defectos La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar
que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, mude calidad.
chas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de
El mantenimiento de calidad se basa en:
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo,
as como muchos de los accidentes son ocasionados por
la mala distribucin de los equipos y herramientas en el
Realizar acciones de mantenimiento
rea de trabajo.
orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad
Los principales objetivos son:
Prevenir defectos de calidad certicando
que la maquinaria cumple las condiciones para cero defectos y que estas se
encuentra dentro de los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a
las situaciones de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identicar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto nal, realizar el control de estos elementos
de la mquina e intervenir estos elementos.
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
12.3.1 Las 5S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en
los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de
esta manera gracias a la primera letra en japons de cada
una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir
los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la
calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y
mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la
moral del personal.
31
T.P.M
Kanban
Mejoramiento de la calidad
12.3.2 Kaizen
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
de
La palabra kaizen signica mejoramiento continuo y es La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la meuna estrategia o metodologa de calidad y gestin en las jor actividad de involucramiento con grandes benecios
industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta cuando:
metodologa permite mantener y mejorar el estndar de
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta me Refuerza la actividad de los miembros de equipo hatodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de
cia: Trabajar como parte de un grupo de equipo,
gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen
direccin, logstica y resolucin de problemas del
comprende diferentes factores:
equipo.
Orientacin y apoyo a los clientes.
Control total de la calidad/ 6 Sigma
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Crea conanza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de
la compaa y listos para el prximo reto.
Ataca los problemas crticos como si fueran cientos
de manos disponibles.
Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los
miembros del equipo deben de ser entrenados en:
32
33
34
York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de in- Desarrollar y poner en funcionamiento la organizagenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacio- cin del TPM
nal de mantenimiento de equipos en Tokio (patrocinio de
JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin interna Se debe seleccionar a un individuo que coordine la
cional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIinstalacin del TPM en la empresa, este recibe el
DO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internanombre de gerente del TPM, este debe tener alto
cional de mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973
conocimiento en mantenimiento y produccin.
UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn
Se crea un comit directivo que representa a la ge1973 Japn asiste a convencin internacional de tero tecrencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta
nologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenicomo consultor y tiene como funcin la designacin
miento de EFNMS3 1976 Japn asiste a congreso many toma de decisiones de las polticas y estrategias de
tenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso manTPM.
tenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y
Se crea un grupo de estudio de factibilidad para decreacin; PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F:
terminar el estado de mquinas y procesos de proplan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo
duccin.
Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla
Se crea un personal de TPM que con ayuda del ge2. Desarrollo del PM en Japn
rente del TPM con la planicacin y preparacin de
la instalacin del TPM, posteriormente se encarga
1976 1979
de los grupos pequeos de TPM y se encargara de
Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2
las capacitaciones.
Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6%
Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como
22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y
consultor y toma las decisiones para el rea piloto.
situacin actual en Japn.
Finalmente se forman pequeos grupos que llevan
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas
a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el
de produccin debe ser aplicada en el momento de adrea piloto.
quirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su
mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo
Desarrollar el perl, la estrategia y las polticas
en mantenimiento con mejores accesos, mayor abilidad,
facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuen- Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugetra detenido y sin producir ingresos para la empresa en rencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado
cuestin.
de la empresa, debe reejar los deseos de la empresa a 5
o 10 aos y debe contemplar lo siguiente:
Excelencia en calidad
Capacidad de expansin
35
Reduccin de defectos.
empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus
al resto del personal mediante videos o una conferencia
corta en la que se da espacio para preguntas y debates,
y nalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los
grupos de TPM.
Realizar relaciones pblicas.
El TPM es una de las losofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar
en la actualidad, puesto que los cambios que genera en
Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.
36
12.8.1
12.8.2
- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana eco Alianzas con los sindicatos u otros representantes de
nomiz ms de seis millones de dlares (USD 6 000 000)
los trabajadores
en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin
de TPM en su planta de produccin.
Identicar a los trabajadores con intereses serios de
mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los - Samsung Electronics La empresa ms importante y
mundialmente reconocida por sus procesos de fabricaque no tienen ningn inters por mejorar.
cin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta pa Empoderamiento de los empleados con tareas im- ra reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est
portantes y competitivas que produzcan personas implantando a nivel mundial el PRO 3M como una hepensantes, capaces de generar conocimiento y cam- rramienta que impacta positivamente en la manufactura
bios por si mismos.
y sus productos y que aparte es de su autora.
12.11. CONCLUSIONES
37
nal, en donde muchas veces el PM se hace de una manera
excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en bsicamente en la forma de aplicacin del
PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistema como tal, haciendo que el enfoque del
mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos
crticos del proceso, logrando de esta forma que se eleven
los niveles de conabilidad en las compaas.
12.11 Conclusiones
Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas
exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente
necesitan expandir sus negocios, creando mayores
fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y
generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad
y la calidad tanto de los productos como de las personas.
El ujo de informacin entre las diversas reas debe
ser uido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equipos en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones
de inseguridad para el recurso humano, o para los
mismos equipos. La importancia de este ujo de informacin lo reeja la norma espaola UNE 20654
4 que hace un estudio sobre la Planicacin del
mantenimiento y de la logstica del mantenimiento,
y en un apartado reexiona sobre la importancia de
la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y lo que
haga, escrbalo.
El programa de mejoramiento continuo tiene dos
grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin,
a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los
objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre). En el otro lado,
se tendrn personas ms capacitadas en la empresa,
que afrontarn los problemas de una mejor manera,
ms ecientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos
y equipos, como de interrelacin interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la empresa se
hacen notables en la eliminacin de desperdicios,
tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la
alta ecacia y alta produccin en sus equipos y mquinas.
38
Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su
mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando
dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.
La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias
a pensar en mejorar continuamente, en ser ms ecientes y ecaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as
ofrecer productos de alta calidad que puedan salir
a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar
conciencia de la importancia de la implementacin
de una losofa de mantenimiento, tal como lo es
el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera
gastos para la compaa. La competitividad en un
mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.
TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms altos a nivel mundial,
es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin mediante un sistema de
acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la
excelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina,
el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de
la manera correcta es posible que el programa no
se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor
dicho nuestra cultura no se adapte a la losofa de
trabajo de los japoneses.
El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados,
debemos aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual.
En el cual se le exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo
a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto
que debemos empezar a cambiar nuestras losofas
de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse
a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo
que nos compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento),
podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento
implica no slo reducir los costes de reparaciones y
los costes por improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar
con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de colchn ante las averas
producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y
consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el
39
el nivel de compromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento, para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de paradas y tambin los tiempos
de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las empresas
pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad
de produccin y disminuyen los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del
grupo de participantes de TPM es interesante revisar los
perles y habilidades de cada uno de los miembros para
que los resultados del trabajo individual sean mucho ms
notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar
las habilidades que tenga cada persona.
Captulo 13
del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo
nalmente las piezas terminaron encajando....
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las
compaas japonesas durante los aos que siguieron a la
crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atencin en una forma de produccin
que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada
con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias
no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado
que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la losofa de produccin, no
tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especca.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de
Logo de Toyota.
Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implanLa produccin JIT es simultneamente una losofa y un tacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabisistema integrado de gestin de la produccin, que evolu- lidad de estos enfoques en ese pas.
cion lentamente a travs de un proceso de prueba y error
a lo largo de un perodo de ms de quince aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente ade- 13.1
cuado para esta evolucin desde el momento en que dio
a sus empleados la orden de que eliminaran el desper- 13.1.1
dicio. El desperdicio puede denirse como:
La exibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado.
Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los
operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el mientras la mquina realizaba su funcin.
desarrollo del JIT del siguiente modo:
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar
varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de mamquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al
niesto una serie de problemas. A medida que
aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo
estos se aclaraban, me indicaban la direccin
de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma
cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial para
aadir valor al producto (Suzaki, 1985).
40
41
de U, donde el principio y el nal de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por
lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especcos. Tambin fue necesario efectuar modicaciones en las mquinas. Hubo que
instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
13.1.3
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplicando los desplazamientos,
estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con
frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de
los elementos vitales del sistema JIT.
Este sistema requiere invertir el habitual ujo proceso El tiempo de procesamiento, que puede reducirse
informacin, que caracteriza al tradicional sistema push
disminuyendo el tamao de los lotes o incrementano de empuje. En este ltimo, se elabora un progrado la eciencia de la maquinaria o los operarios.
ma que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente 13.1.6 Minimizar el stock
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy
los materiales y partes que necesitan para procesarlos in- buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y
42
13.1.7
13.1.8
Metodologa 5 (S)
13.1.9
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y
estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo
esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.)
se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplicar todos los aspectos de la adaptacin. Las
actividades de adaptacin externa pueden mejorarse
organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde
se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplicando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo,
o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra
al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de conguracin. En muchos casos, el
tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una
sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es
til conar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en
vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
43
al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, 13.1.14 Redes de proveedores
incrementa la productividad y reduce los costes.
Disponer de una red de proveedores dignos de conanza
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico
es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveede Procesos para vericar la evolucin y regularidad en la
dores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,
evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes
o componentes. Una de las creencias ms extendidas res13.1.12 Produccin uniforme
pecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad
de mantener stocks, sino que solamente la desplazan haPara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT cia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores
tratan de mantener un ujo de produccin uniforme. Los no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamencambios en la demanda nal provocan fuertes variacio- te, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una denes en el ritmo de produccin de la cadena de montaje manda estable y segura, de los avisos previos respecto a
nal, que se trasladan multiplicadas a las clulas de pro- variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia
duccin de componentes. Las pequeas variaciones en la en cuestiones de ingeniera y administracin, y en genedemanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sis- ral, de los benecios que se derivan de las estrechas relatema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin ciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la justo a tiempo.
acumulacin de existencias o la necesidad de establecer Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los
horas extras para poder cumplir con los objetivos de pro- proveedores son:
duccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por
mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa
1. Ubicarse cerca del cliente.
consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible,
la produccin a lo largo del horizonte de planicacin. No
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y rease trata de producir la misma cantidad de cada producto
lizar embarques conjuntos.
todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o
distintos productos en la produccin diaria. As se consicompartir los almacenes con otros proveedores.
gue producir algo de cada artculo todos los das, con lo
que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las
Se logra tambin estabilizar la produccin de componenentregas de acuerdo con un programa de entregas
tes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema
preciso.
pull de produccin.
5. Convertirse en un proveedor certicado, y aceptar
cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
13.1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin
de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos
lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero
defectos, para lo que es preciso identicar los problemas
de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con
este n, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de
los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual signica que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor
que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van
anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planicar,
formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
13.1.16 Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji
y tambin en katakana
, donde kan,
,
signica visual, y ban,
, signica tarjeta o tablero) es un trmino que es utilizado en el mundo de
44
la fabricacin para identicar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o nales de una lnea de
produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de
produccin.
Captulo 14
Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en
otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado
para la resolucin de problemas.
El mtodo 8D se usa para identicar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la
mejora de productos y procesos. Establece una prctica
estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del
problema mediante la determinacin de la causa raz.
14.3 Uso
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norD6: Implementar y vericar las acciones correctivas per- teamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo TOPS, Team Orienmanentes.
ted Problem Solving (al espaol Resolucin de probleD7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa mas con enfoque en equipo). A nal de los aos 90 Ford
raz.
cre y aprob una nueva versin del 8D denominada ocialmente Global 8D (G8D) que sirve como estndar
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
actual en Ford y en muchas otras compaas del sector
del automvil. Las reas de mejora desde entonces son
las siguientes:
14.2 Historia
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los sntomas que dieron paso a las
actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contencin del problema ejecutadas
antes de comenzar formalmente con el G8D. D0
tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin
para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D
completo. De esta forma se dedican los recursos en
las actividades para las que son realmente necesarias.
46
Captulo 15
QFD
Despliegue de la funcin calidad (QFD) es un mto- do por R. J. Thackeray y G. Van Treeck,[5][6] por ejemdo de gestin de calidad[1] basado en transformar las de- plo la programacin orientada a objetos y manejadores
mandas del usuario en la calidad del diseo, implemen- de casos de uso en el desarrollo de software.[7]
tar las funciones que aporten ms calidad, e implementar
mtodos para lograr calidad del diseo en subsistemas y
componentes, y en ltima instancia a los elementos espe- 15.3 Tcnicas y herramientas basaccos del proceso de fabricacin.
das en QFD
48
15.3.2
[7] Richard Denney. 2005. Succeeding with Use Cases: Working Smart to Deliver Quality, Addison-Wesley Object
Technology Series, Addison-Wesley Professional, ISBN
0-321-31643-6
[8] HARVARD BUSINESS REVIEW, The House of Quality
Pugh Seleccin del concepto se puede utilizar en coordiby John R. Hauser and Don Clausing, May-June 1988
nacin con QFD para seleccionar un prometedor producto o conguracin de servicio de entre una lista de alter- [9] QFD FAQ: Frequently Asked Questions about QFD
nativas. El QFD tambin puede usarse en combinacin
[10] http://www.webducate.net/qfd/
con VOC
15.3.3
Despliegue de la funcin modular utiliza QFD para establecer los requisitos de los clientes y para determinar las
necesidades importantes de diseo con un especial nfasis en la modularidad.
15.5 Notas
[1] Akao, Yoji. Development History of Quality Function
Deployment. The Customer Driven Approach to Quality Planning and Deployment. Minato, Tokyo 107 Japan:
Asian Productivity Organization. p. 339. ISBN 92-8331121-3.
[2] http://www.di.ufpe.br/~{}req_case/Seminarios/
Prioridades/qfd.pdf
[3] http://www.c2c-solutions.com/pdfs/eQFDRoadmap.pdf
QFD/DFSS Roadmap and owchart
15.6 Referencias
Diana Laura Salazar Rivera.
John R. Hauser, Don Clausing (1988), House of
Quality, Harvard Business Review Article, 11 pages. May 01, 1988.
Lou Cohen. 1995. Quality Function Deployment.
Prentice Hall PTR, ISBN 0-201-63330-2.
Qu es la Funcin de Despliegue de la Calidad o
Casa de la Calidad
QFD Designer - IDEACore LLC
Captulo 16
Seis Sigma
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del
valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que
deben tener un dimetro de 15 +/1 mm para que sean
buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eciencia
de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eciencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
50
16.1.3
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro
de los valores clave de algunas empresas, como parte de
su losofa de actuacin.
tndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologaLos datos son necesarios para identicar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas
del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los
datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en
ventas
9. El trabajo se reconoce
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector
servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto inuida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo
que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin
entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta losofa en toda la organizacin.
16.3 Proceso
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5
Esta metodologa implica un cambio en la forma de etapas concretas:
realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva
que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes The ve steps of DMAIC
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilida- DMAIC (Por sus siglas en ingls: Dene - Measure Analyze - Improve - Control)
des especcas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos
especcos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un
black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los es-
16.3. PROCESO
Controlar, que se basa en tomar medidas con el n
de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla
en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y
PDCA-SDCA
51
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su
proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
16.3.1
D (Denir)
En la fase de denicin se identican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin
para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
16.3.3 A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban
hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo conrma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o pocos vitales que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
De qu actividades (procesos) es usted el respon- En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
sable?
Cules son las especicaciones del cliente para sus
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
parmetros de medicin?
Qu personas interactan en el proceso, directa e
indirectamente?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
16.3.2
M (Medir)
16.3.4 I (Mejorar)
52
16.3.5
C (Controlar)
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
16.7 Referencias
[1] Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic
perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008. Parmetro desconocido |dateformat= ignorado (ayuda)http://
www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase el historial y la ltima versin).
[2] Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado el 4 de marzo de 2013.
53
Captulo 17
SMED
la vericacin de la materia prima y de los productos
qumicos;
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaEs la segunda etapa del mtodo SMED, y es la ms imciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
portante: distinguir entre ajustes internos y externos.
mquina en marcha, o sea durante el periodo de proActividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la
duccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
mquina est parada.
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno
En un cambio de produccin, deben denirse las opera- o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
ciones a realizar:
Es fundamental aqu realizar un detallado listado crono la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; lgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de
la limpieza y el orden del puesto de trabajo;
las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
54
55
56
Text
5S Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S?oldid=81409149 Colaboradores: Sabbut, Dodo, Cookie, FAR, Adrien~eswiki, Emijrp, Kelden,
Pabloab, BOT-Superzerocool, FlaBot, Miguel.lima, KnightRider, Cucaracha, BludgerPan, Jorgelrm, JMCC1, Rapv, Gafotas, Thijs!bot,
Tortillovsky, RoyFocker, JesusMX, Isha, JAnDbot, Kved, TXiKiBoT, Humberto, Fremen, C'est moi, Matdrodes, Lucien leGrey, Barri,
SieBot, Loveless, HUB, Sergio135, Leonpolanco, Alecs.bot, Alexbot, Rge, Glv~eswiki, Terminemos con el exceso de maysculas, Camilo, UA31, Juanpablogarzon, AVBOT, SunriseProjector, Diegusjaimes, Arjuno3, Kiwnix, Luckas-bot, Martinezln, Martinsz, Ptbotgourou,
Vic Fede, Nixn, ArthurBot, Lolover, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Marisolg2025, SassoBot, Evelazquez77, Botarel, Panderine!, MondalorBot, Niko.villano, PatruBOT, Setincho, Jorge c2010, Axvolution, EmausBot, AVIADOR, Sergio Andres Segovia, Grillitus, Jclopz, Elro
Bercone, Mercadotecnia.ack, WikitanvirBot, SaeedVilla, Gmax1999, KLBot2, Piensoenlean, LlamaAl, Helmy oved, Takumi 1, Chofex,
MaKiNeoH, Arturo.oaunam, Paul.baeumer y Annimos: 225
Crculo de Deming Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo%20de%20Deming?oldid=81125940 Colaboradores: WhisperToMe, Julie, Lcgarcia, Tano4595, Cinabrium, FAR, Pabloab, BludgerPan, Chlewbot, Filipo, Jules80, CEM-bot, Laura Fiorucci, Baiji, Rosarinagazo, Rcidte, Thijs!bot, VARGUX, Isha, Xoneca, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema, NaBUru38, VolkovBot, Technopat, Galandil, Matdrodes, Muro Bot, Edmenb, SieBot, BOTarate, Philmarin, Aleposta, PipepBot, JaviMad, HUB, Sergio135, PixelBot, Eduardosalg,
Rge, Raulshc, AVBOT, MastiBot, NicolasAlejandro, Diegusjaimes, Arjuno3, Vicorder, Dangelin5, Jabi sanchez, SuperBraulio13, Xqbot,
Jkbw, Igna, DixonDBot, Angelito7, Ripchip Bot, EmausBot, ZroBot, Mercadotecnia.ack, ARMANDOLAIJA, Maks3w, WikitanvirBot,
Woud, Alanizzz21, Antonorsi, MerlIwBot, Karina mancisidor, Vichock, Helmy oved, Addbot, Jota Eme Pe Ese, Alfa omg, Josemiblanco
y Annimos: 114
Diagrama de Ishikawa Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama%20de%20Ishikawa?oldid=81419547 Colaboradores: Robbot, Lcgarcia, Elwikipedista, Tano4595, Boticario, Taichi, Patricio.lorente, Halcn, Yrbot, Maleiva, Pixel, Jos., Tamorlan, BOTpolicia, CEM-bot,
Damifb, Laura Fiorucci, Thijs!bot, VARGUX, Popdelux, Mansoncc, Gsrdzl, CommonsDelinker, Rjgalindo, Jfbetancurg, Netito777, Urdangaray, Technopat, Barri, Muro Bot, PaintBot, Loveless, Mel 23, Idleloop, Sergio135, Farisori, PixelBot, Eduardosalg, Leonpolanco,
Alecs.bot, Furti, Raulshc, Aipni-Lovrij, Osado, VanBot, UA31, AVBOT, LucienBOT, Ezarate, Diegusjaimes, Arjuno3, Saloca, Luckasbot, Boto a Boto, DiegoFb, LordboT, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Botarel, TobeBot, PatruBOT, Angelito7, Ripchip Bot, Savh, ZroBot,
Allforrous, Waka Waka, WikitanvirBot, Anto mala, Metrnomo, MerlIwBot, Gins90, DerKrieger, Mega-buses, DLeandroc, Canek78,
Jardininfantil, Addbot, Mdonato, JacobRodrigues, Dodens, Gnocca19 y Annimos: 124
First in, rst out Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/First%20in%2C%20first%20out?oldid=76647440 Colaboradores: Sabbut, Robbot,
Rumpelstiltskin, Dortega, Sms, Rsg, Barcex, Digigalos, Emijrp, Rembiapo pohyiete (bot), Dem, Baito, YurikBot, Mortadelo2005, GermanX, KnightRider, Jesuja, Baneld, Juandiegocano, Mirkovich, CEM-bot, Sir Magician, L30nc1t0, Mister, Escarlati, Thijs!bot, Vitorres,
Gngora, JAnDbot, Odvn, Kved, Flix Adame, TXiKiBoT, Rei-bot, NaSz, Manuel Trujillo Berges, Biasoli, AchedDamiman, VolkovBot,
Adrian gonzalez, Murdockcrc, Gauldock, Matdrodes, Mary dream, Muro Bot, Mushii, Loveless, Marcecoro, Farisori, LordT, Poco a poco, AVBOT, David0811, Sapientisimo, Pegna, Hampcky, Jkbw, Ricardogpn, Dinamik-bot, GrouchoBot, EmausBot, Legobot, Addbot y
Annimos: 42
Genba Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Genba?oldid=79660111 Colaboradores: MerlIwBot, KLBot2, Invadibot, Preperito y Annimos: 3
Gestin empresarial en Japn Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n%20empresarial%20en%20Jap%C3%B3n?oldid=
80660778 Colaboradores: Marcomogollon, AnselmiJuan, KLBot2, Invadibot, DLeandroc y Annimos: 6
Jidka Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Jid%C5%8Dka?oldid=76790906 Colaboradores: Sabbut, Israel Almanza, KLBot2, Takumi 1
y Annimos: 3
Kaizen Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen?oldid=80444183 Colaboradores: Sabbut, FAR, Pabloab, FlaBot, Gaijin, Ceancata, Pinar~eswiki, Ignacio Icke, Thijs!bot, Ninovolador, Sapiensjpa, Isha, Miguelo on the road, TXiKiBoT, VolkovBot, Matdrodes, HijodeOdin,
Barri, Maugemv, SieBot, Carmin, PipepBot, Jim88Argentina, HUB, SebasLinares, DragonBot, Xinese-v, PixelBot, Eduardosalg, Veon,
Alexbot, Takashi kurita, Rge, UA31, Piaconecta, AVBOT, David0811, MastiBot, Angel GN, DumZiBoT, Bomconsulting, OEEGuru~eswiki, Luckas-bot, Ciberprofe, DiegoFb, Vic Fede, Hampcky, Leopoldo M. Zambrelli, Xqbot, Jkbw, BenzolBot, Psycano, Niko.villano,
PatruBOT, Dinamik-bot, TjBot, Ripchip Bot, GrouchoBot, Edslov, EmausBot, AVIADOR, ZroBot, Mercadotecnia.ack, ChuispastonBot,
Lordtokio123, Antonorsi, SaeedVilla, MerlIwBot, KLBot2, UAwiki, MahdiBot, Leiangie, AxellSanchezLeon, Juliocue, Majo statt Senf y
Annimos: 65
Kanban Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban?oldid=79951449 Colaboradores: Ictlogist, Superzerocool, Gerkijel, Yrbot, FlaBot,
BOTpolicia, CEM-bot, Pablotortorella, Thijs!bot, VARGUX, Leandroidecba, JAnDbot, Cmontero, Cmmaroto, Xosema, Leandro.vazquez,
VolkovBot, Jotego, Muro Bot, YonaBot, SieBot, Loveless, Anual, HUB, Dechavezm, UA31, AVBOT, David0811, Jmc2, LucienBOT, Sdepares, Balcius, Billinghurst, Nausycka, RedBot, PatruBOT, EmausBot, ZroBot, Grillitus, Khiari, Alonsoab87, Abin, MerlIwBot, KLBot2,
AvocatoBot, -seb-, Takumi 1, Addbot, Balles2601,
, Marco.unno y Annimos: 41
KPI Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/KPI?oldid=77945209 Colaboradores: Maleiva, Filipo, CEM-bot, Thijs!bot, Escarbot, Vmars,
Com, Jose piratilla, Fixertool, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, Loveless, HUB, Zechico, Netito, Alexbot, AVBOT, Caro08860, MastiBot, DumZiBoT, Sdepares, OEEGuru~eswiki, Madalberta, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Tjk4236,
Metrics maniac, TiM-sXXI-DuNCaN, Xqbot, Guiar69, AstaBOTh15, RedBot, PatruBOT, KamikazeBot, EmausBot, J. A. Glvez, Mirthachab, Diamondland, Riana 2011, Jovigirl, Vetranio, Elvisor, Addbot, Ajqnjqli, Adrin Chiogna, Veronicabh y Annimos: 42
Lean manufacturing Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lean%20manufacturing?oldid=81126909 Colaboradores: Sabbut, Rosarino,
Dodo, Tano4595, Cinabrium, Petronas, Superzerocool, Pabloab, Yrbot, BOT-Superzerocool, Oscar ., FlaBot, Varano, Ceancata, BludgerPan, Er Komandante, Roche, Davius, Rosarinagazo, Antur, Thijs!bot, Isha, JAnDbot, Cmontero, Kved, Xarmaz, Mercenario97, Netito777,
Extruvian, Dhidalgo, Technopat, Matdrodes, Barri, 3coma14, J.M.Domingo, Jmvgpartner, SieBot, MiguelAngelCaballero, Condefa, Aleposta, PipepBot, Jim88Argentina, Javierito92, HUB, Rge, SilvonenBot, UA31, Juanpablogarzon, AVBOT, Louperibot, Bomconsulting,
OEEGuru~eswiki, Saloca, Madalberta, Luckas-bot, Ptbotgourou, Billinghurst, JEFTE1, SuperBraulio13, Jkbw, FrescoBot, Panderine!, Vubo, Enrique Cordero, PatruBOT, EmausBot, J. A. Glvez, Seor Aluminio, Mercadotecnia.ack, Xxunil, WikitanvirBot, Morty McFly, Raul
8a, ILoveSugar, MerlIwBot, KLBot2, AvicBot, Piensoenlean, Sirroco~eswiki, Vibolae, Oruetah, Soniaercoreca, SantoshBot, Mettallzoar,
Preperito, Estejosch, Missael051013, Probay wiki, Giorosa1989m y Annimos: 134
57
Mantenimiento productivo total Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento%20productivo%20total?oldid=82098800 Colaboradores: EL Willy, JorgeGG, Maxxs, Angus, MiguelMTN, Triku, Elwikipedista, Tano4595, Renacimiento, Jsanchezes, Enric Naval, Barbol,
Eskander, Taragui, Soulreaper, Orgullomoore, Airunp, Rembiapo pohyiete (bot), Orgullobot~eswiki, Alhen, Caiserbot, Yrbot, FlaBot, Vitamine, YurikBot, Milestones, Alexquendi, CEM-bot, Ca in, GilliamJF, Thijs!bot, Diosa, Dtroncho, Muro de Aguas, CommonsDelinker,
Amanuense, Plux, VolkovBot, Snakeyes, Technopat, Lucien leGrey, J.M.Domingo, Loveless, Oscar Cedeo Ramos, HUB, Leonpolanco,
Poco a poco, Alexbot, Maurizio.Cattaneo, Rge, UA31, AVBOT, MastiBot, Davidgutierrezalvarez, OEEGuru~eswiki, SuperBraulio13,
Jkbw, Carlos Alberto Quiroga, PatruBOT, 7635diego, Nachosan, EmausBot, Gvillega, Grillitus, Mercadotecnia.ack, Glyndwr, Cfelipef,
Piensoenlean, MetroBot, Oruetah, SavhBot, Chevebot, Fle3tw00d, Isaacvp, Addbot, Zoraga~eswiki, Yasna Nanjari y Annimos: 137
Mtodo justo a tiempo Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo%20justo%20a%20tiempo?oldid=82124756 Colaboradores: PACO, Moriel, Maxxs, MiguelMTN, Triku, Sms, Tostadora, Tano4595, Jsanchezes, Renabot, Taragui, Airunp, Yrithinnd, Rembiapo
pohyiete (bot), Kokoo, Yrbot, Amads, FlaBot, YurikBot, Rubpen, Baneld, BludgerPan, Tomatejc, Folkvanger, SanchoPanzaXXI, Calsbert, CEM-bot, Gafotas, Thijs!bot, Mauron, Gngora, Mpeinadopa, Miguelo on the road, Elenoico, VanKleinen, Kved, Limbo@MX,
CommonsDelinker, Gustronico, Plux, Dhidalgo, Technopat, Libertad y Saber, Lahi, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, PaintBot, Loveless, Carmin, Kansai, Wilson Fisk, Rbellas, El bot de la dieta, BuenaGente, Tirithel, Jarisleif, Franzbm, HUB, Nicop, DragonBot,
Eduardosalg, BetoCG, PetrohsW, Alexbot, Cris19, Raulshc, Juanpablogarzon, AVBOT, David0811, MastiBot, MarcoAurelio, Piolo 76,
Diegusjaimes, Sdepares, Madalberta, Andreasmperu, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Marioxcc, ArthurBot, Miguelal84, SuperBraulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Clarke, Botarel, BOTirithel, TorQue Astur, Jembot, PatruBOT, EmausBot, Yulicita, Jcaraballo, Mentibot,
WikitanvirBot, Alonsoab87, Sapoydragon, Takumi 1, Jean70000, Addbot, Pablohd, Miguez1995 y Annimos: 164
Ocho disciplinas para la resolucin de problemas Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ocho%20disciplinas%20para%20la%
20resoluci%C3%B3n%20de%20problemas?oldid=80382931 Colaboradores: CEM-bot, Mercenario97, Technopat, Poco a poco, UA31,
Sergiportero, FrescoBot, RedBot, KamikazeBot, EmausBot, ZroBot, J. A. Glvez, MerlIwBot, KLBot2, Starasinicb, Makecat-bot y Annimos: 20
QFD Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/QFD?oldid=79866008 Colaboradores: Feliciano, Vitamine, Carlos t, Muro de Aguas, Barri,
Mauricio Xavier, UA31, MarcoAurelio, Luckas-bot, Ptbotgourou, Ricardogpn, AstaBOTh15, TiriBOT, RedBot, Juliohfv, Wikilptico,
KLBot2, HiW-Bot, YFdyh-bot y Annimos: 12
Seis Sigma Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis%20Sigma?oldid=81448970 Colaboradores: 4lex, Rosarino, Yearofthedragon, Balderai, Amoreton, Airunp, Lalulilo, Taichi, Wikiseldon, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Yrbot, Oscar ., YurikBot, Jos.,
Tomatejc, Roche, CEM-bot, Fscodelaro, Thijs!bot, Tortillovsky, JoaquinFerrero, Will vm, Isha, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema,
Danthux, Humberto, Camilo.zambrano, Matdrodes, Barri, Joseveralopez, Muro Bot, Nunez77, Dura-Ace, SieBot, Carmin, MiguelAngelCaballero, Rortiz.gonzalez, IMTSANTOYO, HUB, Antn Francho, DragonBot, Makete, Lasenyora, UA31, AVBOT, LucienBOT, Louperibot, MastiBot, Diegusjaimes, MelancholieBot, EdBever, OEEGuru~eswiki, Andreasmperu, Dvilches, Yonidebot, SuperBraulio13, Xqbot,
Jkbw, Ricardogpn, Xanfran, TiriBOT, MondalorBot, RedBot, PatruBOT, Wikilptico, EmausBot, Africanus, Emiduronte, ChuispastonBot,
Albertojuanse, Miguel.baillon, Hummy~eswiki, Kasirbot, Agabriele, MerlIwBot, KLBot2, Mgcanay, Invadibot, Cuatralvo, Juedsanchez,
SantoshBot, Criss-ugr, Manuel Oscar Mungua Romo, XiniaVeronica y Annimos: 150
SMED Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/SMED?oldid=76821579 Colaboradores: Richy, Digigalos, Taichi, Superzerocool, Yrbot,
BOT-Superzerocool, FlaBot, YurikBot, KnightRider, BludgerPan, Axxgreazz, JMCC1, Dbot, Davius, David Legrand, JAnDbot, Elenoico,
ObscurO, Humberto, Netito777, Fremen, VolkovBot, Muro Bot, SieBot, Loveless, PixelBot, Leonpolanco, Botito777, Tlaoakaiser, AVBOT, MastiBot, StigBot, Andreasmperu, Luckas-bot, Billinghurst, Xqbot, Igna, Lcdll, PatruBOT, Allforrous, Alexander bolivar, KLBot2,
Aramirezharo, Defender, EduLeo, Balles2601, Javegeorge y Annimos: 44
17.5.2
Images
58
17.5.3
Content license