LA ADMINISTRACIN SIN ADMINISTRADORES1

De cmo una compaa no ortodoxa

Produce dinero evitando las decisiones,
Las reglas y la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 aos, es Presidente de Semco S.A., la ms grande
compaa manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del
Brasil, y su libro Girando las Mesas se ha mantenido como Best Seller en
Brasil durante 60 semanas. Es Vicepresidente de la Federacin de Industrias
del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la ms importante
organizacin de defensa del medio ambiente.
En Brasil, donde todava florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio
familiar, me desempeo como Presidente de una compaa manufacturera que
trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayora de ellos,
incluyendo a los trabajadores de la fbrica, establecen sus propias horas de
trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compaa. La gran mayora vota
sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben pago mensual
sin importar la descripcin del puesto y ms de 150 de nuestros
administradores estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio,
pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es
hoy en da una de las compaas brasileras de ms rpido crecimiento, con un
margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras
cinco fbricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas
marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para
camin y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible
para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General
Motors. Hemos construido varias fbricas de galletas para Nabisco, Nestl y
United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF,
Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier.
Asociaciones de Administracin, sindicatos y la prensa repetidamente nos han
sealado como la mejor compaa para trabajar en Brasil. En realidad, ya no
promocionamos puestos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300
solicitudes para cada posicin disponible. Los cinco administradores principales
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Tomado de Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1989. Traduccin Hilda Laverde.

Departamento de Capacitacin de ECOPETROL

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los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos que
trabaj en Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 aos de Chrysler, y un
hombre que dej su puesto como presidente de una compaa ms grande
para unirse a Semco.
Cuando ingres a la compaa en 1980, 27 aos despus de que mi padre la
fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas
hidrulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se
balanceaba al borde de la catstrofe. Durante todo 1981 y 1982, corramos de
banco en banco solicitando prstamos, luchbamos con persistencia contra los
bien fundados rumores de que la compaa se hallaba en peligro de naufragar.
A menudo pasbamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de
los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados
privadamente hacia mucho tiempo y olvidados tambin privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la Junta se
puesieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y
diversificar. En realidad, ambas medidas haban sido discutidas durante aos
pero nunca haban progresado ms all de la creencia deseada.
Durante dos aos buscamos licencias para fabricar los productos de otras
compaas en Brasil, viajbamos constantemente. Recuerdo un da
desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y
pasando la noche en San Francisco. Los obstculos eran inmensos. A nuestra
compaa le haca falta una reputacin internacional y a nuestro pas tambin.
Las excentricidades polticas del Brasil y las draconianas regulaciones
comerciales alejaban a muchas compaas.
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los
inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus
frutos. Para 1982 habamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra divisin
marina una vez toda la compaa llegaba ahora al 60% de las ventas totales.
Ms an, los administradores y directores eran todos profesionales sin vnculos
con la familia.
Con Semco en una nueva posicin, ingresamos en una fase de adquisiciones
que costaba millones de dlares en gastos y millones ms en prdidas durante
los prximos dos o tres aos. Todo este crecimiento estaba financiado por
bancos a tasas de inters que generalmente estaban un 30% por encima de la
tasa de inflacin, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no
haba dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prstamos tenan
plazos mximos de 90 das. No recibimos un centavo de financiacin
gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un cntimo en
sobornos o peculados.

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Cmo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena
suerte fundamental para el xito de cualquier negocio. Pero lo ms
importante, creo, fueron los cambios drsticos que hicimos en nuestro concepto
de la administracin. Sin stos cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte,
no hubiramos podido salir adelante.
Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30
programas administrativos. Estos valores la democracia, la participacin de
utilidades y la informacin funcionan en un crculo complicado, cada uno
dependiendo de los otros dos. Si eliminbamos uno, los otros no tendran
significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las
relaciones con el sindicato, las limitaciones en el tamao de la fbrica todos
son producto de nuestro compromiso con estos principios.
Nunca es fcil trasplantar programas administrativos de una compaa a otra.
En Amrica del Sur, es axiomtico que nuestra estructura y estilo no pueden
duplicarse. Semco o es demasiado grande, o muy pequeo, o queda muy lejos,
o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo.
Podemos ser tambin muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura
celular de productos tecnolgicamente sofisticados y trabajamos en el extremo
alto en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros crticos pueden tener la
razn. Quizs nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie
ms. Sin embargo, en un mundo industrial cuyos mtodos muestran obvios
signos de agotamiento, el mrito de compartir experiencias de alentar el
experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, qu
importa.

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del
empleado. En forma clara, los trabajadores que controlan sus condiciones de
trabajo estarn ms contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de
clara, no existe una competencia entre la compaa que compra el
cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compaa que disfruta de la
participacin emprendedora de ellos.
Pero casi el 90% del tiempo, la administracin participativa es slo aire caliente.
No es que las intenciones no sean buenas. Es slo que implementar el
compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difcil, y,
comnmente, tan frustrante, que es ms fcil hablar de ello que hacerlo.
Entontramos cuatro grandes obstculos para la administracin participativa
efectiva: el tamao, la jerarqua, la falta de motivacin y la ignorancia. En una

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unidad inmensa de produccin, la gente se siente pequea, desconocida, e
incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final
obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas,
subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus
subordinados tomen una decisin para ellos algunas veces an para ir al
bao. Pero an si el tamao y la jerarqua pueden superarse, por qu razn
deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la
compaa? Adems, an si puede hacerlos preocupar, cmo pueden decir
cundo hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo seal en los aos 50 en Corporation Man, los seres
humanos no fueron diseados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace
poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por ms de cinco
millones de aos, refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no ms de
una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolucin
industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las
fbricas que emplean cientos y an miles de personas. La organizacin de
estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez miembros cada uno
pude ser de utilidad, pero existe todava un lmite de cuntos equipos o grupos
pequeos pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado que la
unidad de produccin ms efectiva consiste de unas 150 personas. El nmero
exacto queda abierto a la discusin, pero queda claro que varios miles de
personas en una instalacin, hacen que el compromiso individual sea una
ilusin.
Cuando tomamos la decisin de mantener pequeas nuestras unidades, nos
enfocamos inmediatamente en una unidad que contaba con ms de 300
personas. La unidad fabricaba equipo comercial para el servicio de comidas
cortadoras, bsculas, molinos para carne, mezcladoras y utilizaba un sistema
MRP II conectado a un computador IBM con docenas de terminales por toda la
planta. Los papeles a menudo tomaban dos das para pasar de un extremo de
la planta al otro. Eran comunes el exceso de inventarios, las entregas
demoradas y los problemas de calidad. Habamos intentado con varios
programas de participacin de los trabajadores, crculos de calidad, sistemas
kanban y esquemas de motivacin, programas todos que tenan increbles
comienzos pero perdan su momento en pocos meses. Todo era demasiado
tonto, grande y complejo: haban demasiados administradores en demasiados
estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la
unidad en tres plantas distintas.
Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero
separamos todo lo que pudimos las entradas, los muelles de recibo, los
inventarios, los telfonos, as como algunas funciones auxiliares como personal,
sistemas administrativos de informacin y controles internos. Recogimos

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tambin el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC
independientes.
El primer efecto de la separacin fue un incremento en costos debido a la
duplicacin de esfuerzos y una prdida en economas de escala.
Desafortunadamente, las hojas de balance sealan estos costos como pasivos,
todos con cifras en dlares anexas y no hay nada al comienzo para colocar en
la columna de activos ms que cosas como compromiso mejorado y un
sentimiento de pertenencia. Sin embargo, los resultados a largo plazo fueron
superiores a lo que esperbamos.
En un ao, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 das;
descubrimos nuevos productos que haban sido demorados en R & D durante
dos aos; y la calidad general mejor hasta el punto que una tasa de desecho
de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cay hasta menos del
1%. La productividad aumentada nos permiti reducir la nmina de trabajadores
en un 32% a travs de incentivos de conciliacin y pensin.
No pretendo que la sola reduccin de tamao haya hecho todo esto, slo que la
reduccin de tamao es esencial para poner a los empleados en contacto unos
con otros para que puedan coordinar su trabajo. La clase de distancia que
queremos eliminar viene de tener a muchas personas en un sitio, pero tambin
de tener una jerarqua piramidal.

PIRMIDES Y CRCULOS
La pirmide organizacional es la causa de muchos daos en las compaas,
porque el viaje es demasiado largo des la la base. Las pirmides hacen nfasis
en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le
ponen trabas a la interaccin, y hacen muy difcil que la gente que planea y la
gente que ejecuta se muevan en la misma direccin. Entonces Semco dise
un crculo organizacional. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de
administracin a tres un nivel corporativo y dos niveles operacionales en las
unidades de manufactura.
Consiste de tres crculos concntricos. Un crculo central pequeo que consta
de cinco personas que integran los movimientos de la compaa. Son los
asesores que mencion anteriormente. Yo soy uno de ellos y excepto por un par
de documentos legales que me sealan como presidente, asesor es el nico
ttulo que utilizo. El segundo, un crculo ms grande, contiene los jefes de ocho
divisiones los llamamos socios. Finalmente, un tercero, un crculo enorme que
contiene a todos los dems empleados. La mayora de ellos son los que
llamamos asociados; son los encargados de la investigacin, el diseo, las

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ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte
regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los
lderes de tareas que llamamos coordinadores. Los asesores, socios,
coordinadores y asociados. Cuatro ttulos. Tres estratos administrativos.
Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los
que antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los nicos
que reportan a los coordinadores son los asociados. Ningn coordinador se
reporta a otro coordinador esa caracterstica del sistema es la que garantiza la
reduccin en los estratos administrativos.
Como todos los dems, valoramos el liderazgo, pero no es lo nico que
valoramos. En el rea de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un
ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego
observar una bomba particular para decir: Esa bomba fallar si la llevan al
Crculo Artico. Gana mucho ms dinero que la persona que administra su
unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe qu clase de
bomba funcionar en el Artico, y eso vale ms. Los asociados a menudo ganan
salarios ms altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su
status y su compensacin sin ingresar en la Lnea de Administracin. Los
administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la
jerarqua, son el nico y ms grande obstculo para la administracin
participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones
democrticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante
bien.
Pero vamos ms all. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no
ha sido entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces
al ao, los subordinados evalan a los administradores. Tambin dos veces al
ao, todos en la compaa diligencian en forma annima un cuestionario sobre
la credibilidad de la compaa y la competencia de la alta administracin. Entre
otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qu cosas los haran
renunciar o entrar en paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada y ciertas
decisiones se toman luego de un voto general en la compaa. Hace varios
aos, por ejemplo, necesitbamos una planta ms grande para nuestra divisin
marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes
de finca raz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado. Les
solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran y en el primer fin de
semana encontraron tres fbricas para la venta, todas cerca. Cerramos la
fbrica durante un da, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a
inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron y escogieron
una planta que los asesores realmente no deseaban. Fue una situacin

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interesante situacin que puso a prueba nuestro compromiso de
administracin participativa.
El edificio est construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de
las fbricas del Brasil con paros ms frecuentes. Con dos sindicatos fuertes
propios, no buscbamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se
presentara. Pero aceptamos la decisin de los empleados porque creemos que
a largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus
vidas tendr un efecto positivo en la motivacin y la moral de los empleados.
Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores disearon la
distribucin para un sistema flexible de manufactura y alquilaron a uno de los
ms importantes artistas del Brasil para pintar la edificacin, por dentro y por
fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos.
Cuando entro en esta planta me siento como un visitante.
No me importa. La productividad de la divisin, en dlares por ao y por
empleado, subi de $14.200 en 1984 el ao en que nos trasteamos a
$37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo
perodo, la cuota en el mercado subi de 54% a 62%.
Los empleados me ganaron tambin en votos en la adquisicin de una
compaa que todava estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron
que no estbamos listos todava para digerirla, y perd el voto. En un caso como
este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo est en juego. El
compromiso de los empleados debe ser real, an cuando no hace fcil la
administracin. De todas formas, cul es el futuro de una adquisicin si
aquellos que deben operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarqua tambin. La mayora de nuestros
programas se basan en la nocin de dar a los empleados control sobre sus
propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los tratamos como
adultos.
Piense en esto: Fuera de la fbrica, los trabajadores son hombres y
mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejrcito,
lideran proyectos de la comunidad, cran y educan familias y toman
decisiones sobre su futuro todos los das. Sus amigos les solicitan
consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en
ellos su sabidura y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la
fbrica, la compaa los transforma en adolescentes. Deben usar escudos

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y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta
en el reloj y solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al bao, dar largas
explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir
instrucciones sin hacer muchas preguntas.
Una de mis primeras actuaciones cuando tom el control de Semco, fue abolir
las normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede
dirigir una gran organizacin sin regulaciones, pero todos saben tambin que la
mayora de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el
contrario, usualmente hay algn rincn oscuro del libro de normas que justifica
la peor bobada en la que se puede pensar. El sentido comn es una tctica ms
riesgosa aporque exige responsabilidad personal.
Tambin es cierto que el sentido comn requiere slo un toque de
desobediencia civil cada vez que alguien llama la atencin sobre algo que no
funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus 2 y los Tom Paines3 en la fbrica y
convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano
de revolucin sino una indicacin clara de que haba sentido comn en el
trabajo.
Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido
comn y colocamos a nuestros empelados en la exigente posicin de utilizar su
propio juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es
importante en un trabajo cualquier trabajo es una tontera. Todos hemos
escuchado que los vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios
son las tarjetas de presentacin de la compaa, pero en realidad esto es un
grandsimo disparate. Una compaa que necesita vestidos de negocios para
probar su seriedad probablemente no tiene una prueba ms significativa. Y
qu cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista
usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor
cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compaa porque sus
vendedores se visten de acuerdo con el patrn especial que estableci Thomas
Watson. Es una gran compaa que tambin por casualidad tiene este capricho.
Echamos tambin a la basura las complejas reglas de la compaa sobre
gastos de viaje a qu clase de acomodacin tena la gente derecho, si
pagaramos un tiquete, si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de
2

Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principios de siglo, e

inspirador de Ghandi. N. de la T.
3

Tom Paines, americano de origen britnico, de familia cuaquera tom partido a favor de los
colonos insurgentes y en 1977 public su Common Sense que con su xito reforz al partido
de la Independencia.

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cinco o diez minutos. Generalmente gastbamos una cantidad de tiempo
discutiendo cosas como estas. Ahora basamos todo en el sentido comn.
Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos viven como
espartanos. Algunos gastan $200 al da mientras que otros se bastan con $125.
O as lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo.
El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro
dinero y su juicio, por ningn motivo deberamos estarlos enviando fuera del
pas a hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las
auditoras de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que
no iniciaramos un juicio penal por una violacin a nuestra confianza. Slo que
rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por un ladrn ocasional o un
desfalcador de centavos.
Fomentamos prcticamente insistimos en la rotacin de puestos cada dos o
cinco aos para evitar la aburricin. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar
seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con
la compaa durante ms de tres aos, los procedimientos de despido son extra
complicados.
Del lado ms experimental, tenemos un programa para personas que reciben
adiestramiento en administracin a nivel de ingreso llamado Perdidos en el
Espacio por medio del cual enganchamos un par de personas cada ao que no
tienen descripcin de cargo alguna. Los cuida un padrino, y durante un ao
pueden hacer lo que quieran, mientras intenten al menos 12 reas o unidades
diferentes. Por la misma lgica que rige nuestros otros programas para
empleados, hemos eliminado tambin los relojes. Los empleados van y vienen
de acuerdo con sus propios horarios an en el piso de la fbrica. Admito que
esta es una idea difcil de tragar; la mayora de fabricantes no estn todava
listos para la flexibilidad en el piso de la fbrica. Pero nuestro razonamiento fue
simple.
En primer lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta
de equipos para procesamiento de alimentos, por ejemplo, una clula fabrica
slo tajadoras, otras balanzas, otra mezcladoras y as sucesivamente. Cada
clula se auto-contiene, de modo que los productos y sus problemas se
separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros
empleados eran adultos dignos de confianza. No podamos creer que vendran
a trabajar da tras da y sentarse a no hacer nada porque los dems no
llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzaran a coordinar sus
horas de trabajo con sus compaeros de labores.

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Y eso es exactamente lo que sucedi. Slo que an ms. Por ejemplo, un
hombre que quera comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la gra no
entraba hasta las 8 a.m., l no poda comenzar. Entonces se inici una
discusin general y el resultado final fue que ahora todos saben operar la gra.
En realidad, la mayora de personas pueden ahora desempear varios puestos.
El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgi de los mismos
trabajadores. Fue idea de ellos.
Ms an, la gente del piso de la fbrica organiz el horario, y si dicen que este
mes construirn 48 lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a
jugar tenis, porque 48 ser lo que construyan.
En un caso, un grupo decidi fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el
mes, haba terminado las cortadoras segn lo programado excepto que an
luego de repetidas llamadas telefnicas, el proveedor todava no produca los
motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que
entregara al finalizar el da, el 31. Entonces se quedaron toda la noche, todos
los trabajadores, y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de
seguimiento regulares para seguirle la pista a los problemas y decidir cmo
manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedi hace aos y
todava no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

Qu hace que nuestra gente se comporte de esta forma? Como Anthony Jay
lo seala, el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco,
tratamos de respetar al cazador que domin el primer 99.9% de la historia de
nuestra especie. Si ud. Tena que matar un mamut o arreglrselas sin cena, no
haba tiempo para disear un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar
autoridad. Bsicamente, la persona que vio el mamut desde ms lejos era el
Avistador Oficial, el ms veloz era el Corredor Principal, quien dispar la lanza
ms certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los dems
respetaban y escuchaban era el jefe. Y esto era todo. La distribucin de
pequeos cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todava lo es.
Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe,
y puede estar seguro de que uno de ellos se destacar. Y as surgirn un
avistador, un corredor, un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos,
pero estos encuentran sus propios lderes. Y esto no es falta de estructura, es
slo falta de una estructura impuesta desde arriba.

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Pero volviendo a ese mamut, por qu razn todos los miembros del grupo
deseaban cada uno hacer su parte del trabajo buscando, corriendo,
disparando, dirigiendo y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera
hacer mejor? Porque todos tendran comida una vez el animal fuera muerto y
cocinado. Lo que importaba eran los resultados, no los rangos.
Las utilidades de la compaa son hoy en da la carne del mamut. Y aunque
existe un amplio consenso sobre la participacin de utilidades es alguna clase
de infeccin socialista, me parece a m que pocas herramientas de motivacin
son ms capitalistas. Todos estn de acuerdo en que las utilidades deberan
pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el comportamiento
empresarial merece una recompensa, que la creacin de la riqueza debera
enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cmo defina ud. el capital y el
riesgo, todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a
los accionistas.
No obstante, muchos programas de participacin de utilidades son un fracaso y
creemos saber la razn. La participacin de utilidades no motivar a los
empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la administracin,
si la compaa les dificulta ver cmo su propio trabajo se relaciona con las
utilidades y entender cmo se dividen estas utilidades.
En el caso de Semco, cada divisin cuenta con un programa de participacin de
utilidades individual. Dos veces al ao calculamos el 23% de la utilidad posterior
a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada divisin y le damos un
cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa
divisin. Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad
puede reunirse y decidir por simple mayora de votos lo que desean hacer
con l. En la mayora de las unidades, se ha decidido una distribucin por igual.
Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a
cada uno su parte. As de simple. Quien barre el piso recibe igual que el socio
de la divisin.
Una divisin escogi utilizar el dinero como un fondo para prstamos para
construccin de vivienda. Se trat de una votacin, muy estrecha y es posible
que los trabajadores cambien de parecer el ao entrante. Mientras tanto,
algunos de ellos ya han recibido prstamos y han comenzado a construir sus
casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero.
Los asesores no intervienen.
La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la
participacin de utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando
corona en un amplio programa de participacin de los empleados, cuando el
criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos
favorecido puede entenderlo y, quizs lo ms importante, cuando los empleados

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tienen acceso cada mes a las estadsticas ms vitales de la compaa costos,
gastos generales, ventas, nmina, impuestos, utilidades.

TRANSPARENCIA
Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participacin
de utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia
de paternalismo, negativa a otorgar premios de consolacin cuando las
utilidades bajan, distribucin frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y
muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la
administracin que afectan las futuras utilidades. Pero nada es ms importante
que aquellas estadsticas vitales reportes frecuentes, cortos, francos sobre
cmo se desempea la compaa. Transparencia total. Sin tretas, sin
simplificaciones.
Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender
a leer y entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases.
Cada mes, cada empleado recibe una hoja de balance, un anlisis de prdidas
y ganancias y un estado de flujo de caja de su divisin. Los informes contienen
unos 70 items (ms incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la
compaa, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener
informacin).
Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisin de compartir
mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. Teman que
los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a
nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunin para discutir
estos informes financieros con los comits de la fbrica y los lderes del
sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue:
Cunto se ganan los jefes de divisin? Les contestamos. Respiraron. Desde
ese da los trabajadores de la fbrica les dicen maharajs.
Y qu. Si los ejecutivos se sienten turbados por sus salarios, significa
posiblemente que no se los estn ganando. Las nminas confidenciales son
para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con conviccin, vivo en
un sistema capitalista que remunera en escala geomtrica. Gast mis aos en
la escuela, poseo aos de experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me
merezco lo que recibo.
Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendr consecuencias
positivas a largo plazo. De otra parte, slo podemos mostrar las cifras que nos
molestamos por reunir, y ya no hay tantas como sola haber. A mi parecer, slo
importan las cifras grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive

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dicindome: que uesto que la nica forma de obtener las grandes cifras es
sumar las pequeas, no ser necesario un esfuerzo extra para producir un
presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeo. Un sofisma costoso
y difcil de erradicar.
Hace unos aos el Presidente estadounidense de Allis Chalmers visit a
Semco. Al terminar el recorrido por la fbrica, hoje nuestros informes
mensuales y presupuestos. Para ese entonces tenamos listas nuestras cifras el
quinto da hbil de cada mes en carpetas super bien organizadas, y las cifras
podan entenderse. En la pgina 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podamos ver
cunto caf haban consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el
mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una
compaa brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidi a su
subsidiaria en Brasil, una organizacin muchas veces ms grande que la
nuestra, instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quera escuchar, que
nuestro sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el
presidente de una gran empresa norteamericana orden a su gente copiarlo.
Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que nuestros
gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el
departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas sobrepagados que no
hacan otra cosa que compilarlos. Segundo, haba tantos malditos nmeros
dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores los lea. De
hecho, sabamos menos acerca de la compaa entonces con toda esa
informacin, de lo que sabemos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra
informacin limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rpidamente.
Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de
clasificaciones y docenas de lneas contables. Finalmente podemos ver la
compaa a travs de la bruma.
(Respecto de Allis-Chalmers, nunca me enter si adoptaron nuestro viejo
sistema tan terriblemente completo, espero que no. Pocos aos despus,
comenz a sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdi tanta
participacin en el mercado y tanto dinero que quebr y fue vendido. Odiara
pensar que fue culpa nuestra).
Creemos que al preparar presupuestos de flexibilidad para cambiar el
presupuesto continuamente es mucho ms importante que la consistencia
detallada de las cifras iniciales. Creemos tambin en la importancia de
comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos
informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso ms all. Al final
del mes, los coordinadores de cada rea hacen conjeturas acerca de los

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recibos de las unidades, los mrgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan
las cifras oficiales unos das despus, los altos administradores las comparan
con las cifras adivinadas para juzgar qu tan bien juzgan sus reas los
coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean
pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximacin. Los tres
informes mensuales, con sus 70 lneas de artculos nos dicen cmo dirigir la
compaa, les dice a los administradores qu tan bien conocen sus unidades, y
les dice a nuestros empleados si habr una utilidad. Todos trabajan en base a la
misma informacin, y todos esperan lo que suceder con lo que yo llamara una
ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participacin da a la gente control sobre su trabajo; la
participacin de utilidades les da una razn para desempearse mejor; la
informacin les dice lo que funciona y lo que no.

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni
nada como eso. Lo que tenemos es gente que vende o fabrica, y no hay nada
intermedio. Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El
mercadeo es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos
conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice
exactamente lo que cada uno fabrica, cunto dinero nos cuesta, cunto
sobretiempo se pag, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad
luego de impuestos les pertenece.
Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto da del
mes para que el quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los
controles financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo dems.
Los empleados pueden pintar las paredes de color que deseen. Pueden entrar
a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir
cmodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la
conexin que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ello.

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GUA DE RICARDO SEMLER PARA LA ADMINISTRACIN

TENSIONANTE
Hay dos cosas que todos los administradores tienen en comn el da de 24
horas y la terrible necesidad de dormir. Sin contar las horas de dormir, quizs el
da de 24 horas sea suficiente. Y si no es as, no hay forma de terminarlo todo.
Luego de aos intentando vencer el endemoniado sueo y la tentacin de
destensionarse, intent algo sugerido por mi mdico quien me dijo lo siguiente:
Tmalo con calma o despdete de ti.
Golpeado por esta fantasa, aprend a administrar mi tiempo y recort mi carga
de trabajo a menos de 24 horas. El primer paso es sobreponerse a cinco mitos:
1. Los resultados son proporcionales al esfuerzo. La bandera brasilera
expresa este mito de una forma un poco diferente. Orden y Progreso,
seala. Lgicamente debera decir Orden o Progreso puesto que nunca
los dos van juntos.
2. La cantidad de trabajo es ms importante que la calidad.
Sicolgicamente, este mito puede tener validez. El ejecutivo que dedica
muchas horas puede decir Bueno, no me promovieron, pero se puede ver
qu tan injusto es. Todos saben que llego a las 8 a.m. y que mis propios
hijos no pueden verme si no es con cita.
3. La reestructuracin actual requiere temporalmente ms horas de
trabajo. Nos vemos como corchos en un arroyo de la montaa que se dirige
hacia Lake Placid (Lago Plcido). Pero el primer lago es Lake Ness (Lago
Cabo). La emergencia actual, temporal, es realmente permanente. Dej de
ser un corcho.
4. Nadie ms puede hacerlo correctamente. La verdad es que ud. es
reemplazable, como todos lo descubrirn una semana despus de su
funeral.
5. Este problema es urgente. Vamos. La diferencia real entre importante y
urgente es la que existe entre previsin y pnico.
Estos son mitos. El segundo paso es manejar mis ocho remedios:
1. Establezca una hora para salir de la oficina y obedzcala a ciegas. Si
normalmente sale para su casa a las 7 p.m., comience a salir a las 6 p.m. Si
lleva trabajo para su casa los fines de semana, dse uno o dos meses para
terminar con esta nociva prctica.

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2. Tmese medio da, quizs hasta todo un sbado para escudriar la montaa
de papeles que hay en su oficina y colquelos en tres grupos.
Grupo A: Renglones prioritarios que requieren su atencin personal y
representan asuntos de indiscutible importancia. Si Ud. coloca en este grupo
ms de cuatro o cinco documentos, y en el momento no se desempea
como presidente de su pas, comience de nuevo.
Grupo B: Renglones que requieren su atencin personal pero no en el
momento. Este es un grupo muy tentador; todo cabe all. Pero no caiga en la
trampa. Entregue estos asuntos a sus subordinados utilizando la prueba del
70% para hacerlo. Pregntese: Existe alguien en mi equipo que pueda
hacer esto al menos el 70% de bien como lo hara yo?... Si? Entonces
entrguelo. Si sus subordinados estn o no sobrecargados de trabajo no
debe interesarle para tomar esta decisin. Recuerde, el control de su tiempo
es un ejercicio egosta.
Grupo C: Renglones que caen dentro de la dudosa rbrica una buena idea
para tener en cuenta. Uno de los ms extraordinarios sofismas ejecutivos
es que usted debe leer un poco de todo para estar bien informado. Si usted
limita el nmero de peridicos, revistas y comunicaciones internas que lee
regularmente, tendr ms tiempo para hacer lo que es importante como
pensar. Y recuerde que su lectura sea oportuna; la informacin es un
artculo perecedero.
3. Cuando se ocupa del Grupo A, comience siempre con el asunto ms difcil o
el que ms tiempo requiere. Es de ayuda tambin tener una carpeta con las
cosas que deben hacerse antes de ir a casa ese da y hacer una lista de
aquellas que simplemente no puede esperar sin realizarse ms de unos
pocos das o una semana. Todo lo dems es slo eso, todo lo dems.
4. Compre otra canasta para la basura. S que ya tiene una. Pero si me
invitara a mirar esos papeles que tiene sobre su escritorio, podra llenarlas
ambas en un instante. Para ayudarle a decidir qu botar y qu dejar, hgase
la pregunta que se hizo el legendario Alfred P. Sloan, Jr., Qu es lo peor
que puede suceder si yo boto esto?. Si Ud. no tiembla, no suda o no siente
desmayo al pensar sobre las consecuencias, btelo.
Esta segunda canasta para la basura es una inversin crtica aun cuando
ud. no est en capacidad de llenarlas las dos regularmente. Mantngala de
todas formas. Tiene un valor simblico. Cuidar de su otra canasta y actuar
como institutriz cada vez que Ud. se pregunte por qu la compr.
5. Hgase la pregunta de Sloan respecto de cada invitacin a cenar o a una
reunin. No sea tmido. Y practique estas tres respuestas:

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Gracias, pero realmente no tengo tiempo.
No puedo ir, pero creo que fulano s puede. (Si cree que alguien debiera
asistir).
Lo siento, no puedo asistir pero djenme saber lo que sucedi.
Transforme las reuniones en llamadas telefnicas o rpidas conversaciones
en el corredor. Cuando realiza una reunin en su oficina, sintese en el
borde del escritorio, o cuando quiere finalizar una discusin, levntese y
diga: muy bien, entonces, est dicho. Estos trucos son descorteses pero
seguros.
6. Dse tiempo para pensar. Gaste medio da cada semana fuera de la oficina.
Llvese el trabajo a casa o intente trabajar en otro sitio un saln de
conferencias, otra oficina, la biblioteca pblica, una sala de espera del
aeropuerto cualquier lugar donde pueda concentrarse, y entre ms lejos
de su oficina, mejor. La clave est en que un ambiente fresco puede hacer
maravillas para la productividad. Slo asegrese de llevar una dosis
saludable de disciplina, especialmente si est trabajando en casa.
7. Respecto del telfono, mi consejo prctico pero subversivo es: No devuelva
llamadas. O mejor, devuelva llamadas slo a personas con las que quiere
hablar. Los dems llamarn de nuevo. Mejor an, escribirn y usted gastar
diez segundos y se la pasar luego a la institutriz.
Dos consejos auxiliares sobre el telfono: Pdale a sus asistentes tomar
mensajes detallados. Dgales que siempre respondan que usted no puede
atender la llamada en el momento. (Dependiendo de quin sea, sus
asistentes siempre pueden comprometerse a mirar si usted no puede ser
interrumpido).
8. Cierre la puerta. S que tiene Ud. una poltica de puertas abiertas, pero no
sea tan literal.

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GUA DE RICARDO SEMLER PARA LA COMPENSACIN

Durante la revolucin industrial los empleadores comenzaron a enganchar
trabajadores por horas. Sus razones eran simples y rapaces. Digamos que se
acaba el hilo de algodn a las 11:30 de la maana. Si Ud. paga a las personas

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por hora, podan parar los telares, enviar a los trabajadores para su casa y
pagarles slo las horas que trabajaron realmente.
Hoy en da no podra Ud. hacer tal cosa. La ley probablemente no se lo
permitira. Los sindicatos con toda seguridad no lo dejaran. Su propio autointers razonara fuertemente en contra. Sin embargo, el sistema vive de ello.
La diferencia entre trabajadores que ganan un jornal y empleados asalariados
est vigente ms no bien, casi universal pero perfectamente tonta. El nuevo
oficinista que vive en casa y no sabe cmo se cocina un huevo, comienza con
un salario mensual, pero el jefe operador de tornos que lleva con la compaa
38 aos y es sargento de la reserva del ejrcito todava recibe su pago por
horas.
En Semco, eliminamos la segmentacin y especializacin del trabajo de
Frederick Winslow Taylor. Terminamos con los Cien Aos de Soledad del
analista de salarios. Terminamos con el pago por horas y ahora le damos a
todos un salario mensual. Organizamos los salarios de la siguiente forma:
Muchos de nuestros trabajadores pertenecen a los sindicatos, y negocian sus
salarios en forma colectiva. El salario del resto de trabajadores involucra un
elemento de auto-determinacin.
Una o dos veces al ao, ordenamos investigaciones sobre el mercado de
salarios y las repartimos. Le decimos a la gente: Piense en dnde se encuentra
Ud. en este estudio. Usted. sabe lo que hace, sabe lo que hacen sus amigos en
otras compaas, sabe lo que necesita, sabe lo que es justo. Cuando regrese el
lunes, dganos cunto debemos pagarle.
Cuando las personas piden demasiado poco, se lo damos. Pasando los das se
dan cuenta y piden ms. Cuando piden demasiado, tambin se lo damos al
menos durante el primer ao. Luego, si creemos que no valen ese dinero, nos
sentamos con ellos y les decimos: Mire, usted gana x suma de dinero y
nosotros no creemos que usted haga x cantidad de contribucin. Entonces, o
encontramos algo distinto para que usted lo haga, o no tenemos ms trabajo
para ud. Pero con una media docena de casos de excepcin, nuestra gente
siempre ha solicitado salarios que hemos podido aceptar.
Hacemos algo similar con los ttulos. Los asesores, son asesores y los socios,
socios; estos ttulos son siempre los mismos. Pero con los coordinadores, no es
tan fcil. Los ttulos de los puestos significan todava mucho para mucha gente.
Entonces les pedimos a los coordinadores fabricar sus propios ttulos. Ellos
conocen las seales que deben enviar dentro y fuera de la compaa. Si desean
Gerente de Suministros, est bien. Y si prefieren Gran Padre de Suministros
Imperiales, tambin est bien.