Gua prctica para talleres

de prospectiva estratgica

TALLER 1. RECONOCER E IDENTIFICAR ESTEREOTIPOS

El objetivo de este taller es identificar los tpicos que influyen el
comportamiento de los actores en la empresa o en el sector. Este
ejercicio mental es esencial para hacernos las preguntas correctas
sobre el futuro.
Un estereotipo, fundado o no, es generalmente admitido sin que
sea necesario argumentarlo.

HACER UNA LISTA DE LOS ESTEREOTIPOS QUE

CIRULAN EN SU MBITO.
CLASIFICAR ESTAS IDEAS (CREIBLES O NO) DE
ACUERDO CON SU POSIBLE IMPACTO
El taller consta de tres etapas:
1 - Cada participante establece por separado su propia lista de
elementos (15 a20 minutos).
2 Las ideas se presentan al grupo con el fin de construir una lista
comn a travs de varias rondas de discusiones de mesa (todo el
taller dura entre una y dos horas)
3 - Un sistema simple de agregacin permitir identificar de 5 a 10
estereotipos.

Algunos ejemplos de tpicos detectados durante talleres de prospectiva:

El cliente es el rey
Cuanto ms grande, ms fuerte
Los consultores venden aire
Los consultores son caros
Las mujeres se ausentan ms a menudo del trabajo que los hombres
La medicina no es un producto como otros productos
El cambio debe empezar por arriba
La descentralizacin a ms personas responsables, pero tambin diluye responsabilidad
Las compaas de seguros son una banda de ladrones

TALLER 2. ACTUACIONES FRENTE A LOS ESTEREOTIPOS

El objetivo de este taller es identificar los medios y acciones
disponibles con el fin de combatir los estereotipos desfavorables o
por el contrario promover los estereotipos favorables.

IDENTIFICAR QUE CONFIRMA O INVALIDA CADA

UNA DE LAS IDEAS PRECONCEBIDAS (Argumentos a
favor y en contra)

PUEDEN
SER
CREIBLES
ESTAS
IDEAS
PRECONCEBIDAS (AL MENOS PARCIALMENTE)?

ESTEREOTIPO N:
ARGUMENTOS EN CONTRA

ARGUMENTOS A FAVOR
-

SINTESIS Y CONCLUSIONES EXTRAIDAS

QU SE PUEDE APRENDER DE ESTE ANLISIS?

SUGERIR 5 O 10 ACCIONES CONCRETASACCIONES
PARA SACAR PROVECHO (O IR EN CONTRA) DE
ESTAS IDEAS PRECONCEBIDAS.
MEDIDAS A ADOPTAR

TALLER 3. ANTICIPAR LOS FACTORES DE CAMBIO Y LA INERCIA

El objetivo del taller es detectar los cambios ms importantes, as
como las inercias que afectarn a la empresa o sector en los
prximos aos.

ELABORAR UNA LISTA DE LOS CAMBIOS

TECNOLGICOS, ECONMICAS, SOCIALES Y DE
ORGANIZACIN (PRESENTIDOS, DESEADOS Y
TEMIDOS POR CADA UNO)
IDENTIFICAR INERCIAS

Matriz de importancia y dominio

Los cambios se representan grficamente sobre un plano. Se evala
el grado de dominio que actualmente se tiene sobre los mismos. En
el eje de ordenadas se representa la importancia de los cambios, en
el eje de abscisas, el dominio actual.
IMPORTANCIA
DEL CAMBIO

FUERTE

El taller consta de tres etapas:

1 - Cada participante establece por separado su propia lista de
elementos (de 15 a 20 minutos).
2 - Los resultados individuales se presentan al grupo con el fin de
construir un listado comn a travs de varias rondas de discusin (1
o 2 horas)
3 - Un simple sistema de ir aadiendo puntos de vista permite
extraer de cinco a diez cambios principales, esto es, retos de futuro
entre todos los tems identificados.

DBIL

DBIL

FUERTE

DOMINIO (actual)

Se distinguen cuatro zonas:

-

Zona A: los cambios crticos, retos de futuro: son cambios importantes

que no se dominan actualmente.
Zona B: cambios importantes bien controlados
Zona C: cambios poco importantes que no se dominan, no es grave
(puntos dbiles no culpables)
Zona D: cambios poco importantes que se controlan, es, sin duda, de
aquello que a menudo se habla demasiado 8puntos fuertes).

TALLER 4. ACTUACIONES FRENTE A LOS CAMBIOS CRTICOS

El objetivo de este taller es identificar las acciones y los medios
disponibles en la empresa o sector, con el fin de dominar los
cambios crticos.

CAMBIOS
CRTICOS
1:..

IDENTIFICAR LOS RETOS Y OBJETIVOS BASADOS EN

LOS CAMBIOS CRITICOS DE LA COMPAA O
SECTOR
IDENTIFICAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
El taller consta de dos etapas:
1 - Los participantes establecen por separado su propia lista de
elementos (de 15 a 20minutos)
2 - Los resultados individuales se presentan al grupo con el fin de
construir un listado comn a travs de varias rondas de discusin (1
o 2 horas)

2:..
3:

RETOS

IDEAS DE
OBJETIVOS
MEDIDAS A
FRENTE A LOS
IMPLEMENTAR
RETOS

TALLER 5. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS CAMBIOS CRTICOS

Relevancia y coherencia de las estrategias a partir del anlisis

morfolgico

El objetivo de este taller es identificar las estrategias disponibles en

la empresa o sector, con el fin de dominar los cambios crticos.
Es importante responder a las siguientes preguntas:
-

Quines son los otros actores afectados por estos cambios?

Cul es nuestro nivel de influencia (actuando a favor o en
contra de la accin)?
Cmo mejorar el control sobre los cambios ms
importantes?
Cmo reducir la importancia de los cambios no
controlados?
Cmo reducir las debilidades usar mejor las fortalezas?

Niveles
relevantes de
acciones

Acciones posibles
(en cada nivel)

N1. Humanas

N2. I+D

N3. Financier.

N4. Comerc.

Estrategias
coherentes

Estrategia
X (1,2,2,1)

Estrategia
Y (2,2,3,2)

....

TALLER 6. DE LOS CAMBIOS CRTICOS A LOS ESCENARIOS

EXPLORATORIOS USANDO ANLSIS MORFOLGICO
El objetivo de este taller es identificar las incertidumbres ms
importantes y las cuestiones clave para el futuro de la empresa o
sector, para elaborar las hiptesis en el futuro fijado. La
combinacin de las hiptesis es la que permitir descubrir las
situaciones futuras y proponer escenarios exploratorios para la
empresa o sector.

A PARTIR DE LOS CAMBIOS CRTICOS DE LA

COMPAA O SECTOR, IDENTIFICAR LAS
CUESTIONES CLAVE PARA EL FUTURO
PARA CADA CUESTIN CLAVE, IDENTIFICAR
RESPUESTAS PROBABLES Y POSIBLES RUPTURAS

Relevancia y coherencia de la construccin de escenarios a partir

del anlisis morfolgico

Preguntas
claves
relevantes

Respuestas ms probables

P1. Demogr.

N2. Econmic

N3. Tcnicas

N4. Sociales

CONSTRUIR 2 O 3 ESCENARIOS EXPLORATORIOS

Escenarios
coherentes

Escenario X
(1,2,2,1)

Escenario
Y (2,2,3,2)

....

TALLER 7. A PARTIR DE LOS CAMBIOS CRTICOS EVALUAR LA

ESTRATEGIA DE LOS ACTORES CON EL MTODO MACTOR

Matriz ACTORES x ACTORES

Influencia directa

El objetivo del taller consiste en analizar las influencias estratgicas

que ejerce cada uno de los actores en los dems, con el fin de
entender su juego de poder y para indicar sus posiciones o
actitudes hacia los retos estratgicos y objetivos asociados.

A1

A PARTIR DE LOS CAMBIOS CRTICOS DE LA

COMPAA O SECTOR, IDENTIFICAR A LOS DEMS
ACTORES AFECTADOS POR LOS RETOS.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Inf

A2
A3
A4

Dependencia

CONSTRUIR LA MATRIZ ACTOR x ACTOR ACTORES.

Los actores buscan proteger sus intereses y lograr ciertos resultados ejerciendo
influencia sobre los otros actores. Las medidas de influencia de los actores son: la
actitud, el comportamiento y las acciones.
Para cada actor identificaremos y evaluaremos la influencia sobre los otros
actores de acuerdo con la escala siguiente:
4. Cuando el actor Ai es capaz de poner en peligro la existencia misma del actor
Aj o es vital para la existencia de Aj
3. Cuando el actor Ai es capaz de prevenir al actor Aj de llevar a cabo sus
misiones
2. cuando el actor Ai es capaz de poner en peligro el xito de los proyectos
emprendidos por el actor Aj
1. cuando el actor Ai es capaz de poner en peligro el proceso de gestin del
actor Aj, hasta cierto punto en el tiempo y en el espacio
0. cuando el actor Ai tiene poca influencia sobre el actor Aj.

ANLISIS DE LA MATRIZ DE LOS ACTORES

(INFLUENCIA/DEPENDENCIA).

Diagrama de influencia y dependencia

Influencia
Actores
dominantes

Actores
relevantes

Actores
autnomos

Actores
dominados

Dependencia

TALLER 7 (Cont). A PARTIR DE LOS CAMBIOS CRTICOS EVALUAR LA

ESTRATEGIA DE LOS ACTORES CON EL MTODO MACTOR

Posiciones de los actores frente a los objetivos

Influencia directa

INDICAR, PARA CADA RETO, LOS OBJETIVOS

ASOCIADOS BUSCADOS POR LOS ACTORES.
Asociar los objetivos con los retos subrayar la intencin, el
comportamiento y las acciones de los actores.

A1
A2
A3
A4
A5

IDENTIFICAR LAS POSICIONES DE LOS ACTORES

FRENTE A LOS RETOS Y OBJETIVOS ASOCIADOS.

A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13

Compromiso
Acuerdos (A)
Desacuerdos (D)
Ratio A/D, D/A

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 Imp

TALLER 8.CONSTRUIR DEL RBOL DE COMPETENCIAS DEL PASADO

Y PRESENTE
Este taller consiste en volver sobre dinmicas pasadas y presentes
de la empresa o sector mediante la construccin de su rbol de
competencia. El rbol competencia sirve para analizar y evaluar las
habilidades tecnolgicas, industriales y comerciales de la empresa.

CONSTRUIR EL RBOL DEL PASADO (20 ANOS) Y

DAR A CONOCER EL DEL PRESENTE DE ACUERDO
CON:
- Las races: Saber hacer y competencias
- El tronco: Organizacin de la produccin
- Ramas: Lneas de productos - mercados

Elementos del rbol

Ramas:
(Lneas de
productos
mercados)

El tronco:
(Organizacin de la
produccin)

LOCALIZAR LOS PUNTOS FUERTES Y LOS PUNTOS

DBILES EN RELACIN CON EL ENTORNO, LOS
ACTORES Y LA APLICACIN DE LA ESTRATGIA
El taller consta de dos etapas:
1 - Los participantes establecen por separado su propia lista de
elementos: races, tronco y ramas (de 15 a 20minutos)
2 - Los resultados individuales se recogen y se organizan a travs de
varias rondas de discusin

Las races: (Saber

hacer y
competencias)

Pasado

Presente

TALLER 9. CONSTRUIR DEL RBOL DE COMPETENCIAS DEL FUTURO

Elementos del rbol
El futuro es incierto, su anlisis permite identificar los riesgos y
oportunidades que se le presentan a la empresa, definir las
apuestas y los retos que se le plantean de tal modo que determine
su futuro deseado y lo integre en el proyecto de empresa.

TENIENDO EN CUENTA LOS CAMBIOS CRTICOS

IDENTIFICADOS, LOCALIZAR LOS ELEMENTOS DEL
RBOL RELATIVOS A ESOS CAMBIOS (puntos fuertes
y dbiles)
CONSTRUIR EL RBOL DE COMPETENCIAS
DESEABLE PARA EL FUTURO (Funciones a mantener,
a desarrollar o a abandonar)

Ramas:
(Lneas de
productos
mercados)

El tronco:
(Organizacin de la
produccin)

Para construir el rbol futuro, identificar las fortalezas y debilidades

ms importantes de la empresa o el sector.

Las races: (Saber

hacer y
competencias)

Futuro

TALLER 10. ARBITRAR ENTRE EL CORTO PLAZO Y EL LARGO PLAZO

Este taller consiste en la identificacin de problemas de inversin y
contratacin (pasado, presente y futuro) con el fin de identificar los
factores que permiten el arbitraje entre las ventajas y desventajas
a corto y largo plazo.

CULES SON, SEGN SU EXPERIENCIA, LAS

VENTAJAS Y LOS INCONVENIENTES DE LAS
ACCIONES PROGRAMADAS A LARGO PLAZO
(SUPERIOR AL AO)?
CULES SON, SEGN SU EXPERIENCIA, LAS
VENTAJAS Y LOS INCONVENIENTES DE LAS
ACCIONES PROGRAMADAS A CORTO PLAZO?
CULES SON LOS PROBLEMAS DE ARBITRAJE A
CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO QUE USTED
ENCUENTRA EN SU ACTIVIDAD?

TALLER 11. EVALUAR LAS OPCIONES ESTRATGICAS POSIBLES DE

ACUERDO A LOS CRITERIOS DE DE CORTO Y LARGO PLAZO
USANDO MULTIPOL
El objetivo de este taller es identificar algunas decisiones
importantes y evaluarlas de acuerdo a los criterios de corto y largo
plazo del arbitraje identificado previamente. Observando los juegos
polticos alternativos a travs de un sistema de ponderacin, se
puede aplicar el mtodo Mutipol.

TALLER 12. CONSTRUIR EL RBOL DE PERTINENCIA PARA LA

EMPRESA O EL SECTOR. ACCIONES FRENTE A LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Este taller tiene como objetivo abrir un espacio para la reflexin
sobre la misin, finalidad y objetivos estratgicos de la empresa o
sector. Este proceso consiste en verificar la coherencia de todos
estos elementos a travs de la construccin de un rbol de
pertinencia.

Niveles

N1
Misin

N2
Finalidad

IDENTIFICAR LA MISIN Y LOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS DE SU EMPRESA O SECTOR
IDENTIFICAR LAS HERRAMIENTAS Y ACCIONES
NECESARIAS PARA ALCANZAR ESTOS OBJETIVOS

rbol de pertinencia

N3.
Objetivos

N4.
Medios

N5
Accione
bsicas

Se distinguen en esta fase, las finalidades (niveles

superiores que engloban la poltica, las misiones,
los objetivos) y los medios (niveles inferiores,
que reagrupan a los medios, a los subsistemas y
a los subconjuntos de acciones, as como las
acciones elementales).
Los diferentes niveles corresponden por tanto a
objetivos cada vez ms detallados del sistema de
decisin o a los medios necesarios para ponerlos
en marcha (el rbol se descompone
generalmente entre 5 a 7 niveles).

TALLER 13. A PARTIR DEL RBOL DE PERTIENECIA, PROPONER

ACCIONES PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Acciones para alcanzar los objetivos estratgicos

Misin

El objetivo de este taller es, a partir del rbol de pertinencia,

identificar las acciones y los medios disponibles en la empresa o en
el sector, con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos que se han
elegido.

IDENTIFICAR LAS HERRAMIENTAS Y ACCIONES

NECESARIAS PARA ALCANZAR ESTOS OBJETIVOS
PROPONER DE 5 A 10 ACCIONES CONCRETAS

Finalidad

Objetivos

Medios

Acciones
bsicas