Revista n7 CMI Experiencia Chilena

CUADRO DE MANDO INTEGRAL : LA EXPERIENCIA CHILENA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

LA EXPERIENCIA CHILENA
Antonio Faras Landabur
Ph.D in Management.
IESE Business School Universidad de Navarra
Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin
Universidad de Chile
Mario Morales Parragu
Licenciado en Ciencias de la Ingeniera
Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile
Magster en Administracin Universidad de Chile
MBA Tulane University
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral ha sido calificado
por diversos autores como una de las herramientas
de gestin ms importantes del ltimo tiempo. Una
encuesta de Bain & Company a ms de 700
empresas de los cinco continentes, administrada en
el ao 2003, revel que un 62% de las empresas de
la muestra utilizaba el Cuadro de Mando Integral
(en adelante, CMI); un porcentaje bastante mayor
de las que utilizaban otras herramientas de
gestin, como Calidad Total o Gestin Basada en
Actividades (Rugby, 2003). Del mismo modo, ms
del 50% de las empresas clasificadas en Fortune
1000 han utilizado el CMI de alguna forma
(Hendricks et al., 2004).
Estudios empricos en pases especficos muestran
tambin una interesante tasa de utilizacin del
CMI, aunque los resultados difieren de manera
importante en algunos casos. Hendricks et al.
(2004), por ejemplo, informan de una tasa de
utilizacin del 42%, al ao 2003, en empresas
canadienses pertenecientes a distintas industrias,
con ventas superiores a los 10 millones de dlares.
REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACIN Y CONTROL DE GESTIN
Un estudio realizado por investigadores austracos

(Speckbacher et al., 2003) sobre una muestra de
201 empresas alemanas, austriacas y suizas que
cotizaron en bolsa durante el periodo 2000/2001,
reporta una tasa de utilizacin del CMI de solo un
25% entre las empresas que contestaron la
encuesta (87% del total).
En nuestro pas no existen estudios empricos
respecto a la utilizacin del CMI por parte de las
empresas chilenas. El objetivo del presente trabajo
consiste en explorar esa realidad, investigando
entre otras cosas los factores que facilitan o
dificultan la implementacin del CMI, las razones
que explican su utilizacin, el grado de coherencia
entre el modelo terico que sustenta el CMI y su
aplicacin prctica, etc.
El resto del artculo se encuentra organizado de la
siguiente manera: la primera seccin proporciona
el contexto que explica el advenimiento del CMI
como una herramienta moderna de medicin del
desempeo; una segunda seccin discute los
factores ms importantes a investigar en relacin
con la utilizacin del CMI en Chile; la seccin
siguiente presenta la metodologa del estudio y sus
principales resultados; la seccin final presenta un
breve anlisis de los resultados y las principales
conclusiones del estudio.
1.
EL CMI COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIN DE

LOS SISTEMAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO
Durante las ltimas dos dcadas diversos autores han enfatizado los efectos negativos que puede tener para las empresas la
utilizacin exclusiva de indicadores financieros para medir el
desempeo de sus directivos (Eccles, 1991; Fisher, 1992; Kaplan y Norton, 1992). Diversas razones han sido expuestas para
explicar el peligro de los indicadores financieros como nicos
criterio de medicin. Uno de los problemas principales es que

el directivo concentra sus esfuerzos en alcanzar solo objetivos
financieros de corto plazo (Eccles, 1991).
Otra de las limitaciones ms importantes de los indicadores
financieros es que solo proporcionan informacin acerca de los
resultados de actividades realizadas en el pasado, pero no proporcionan informacin relevante respecto del desempeo actual
de la compaa en las actividades claves para el logro de ingresos financieros superiores en el largo plazo. Sin esta informacin la compaa no tiene manera de saber si sus estrategias son
apropiadas para el entorno en el que compite o si la implementacin de dichas estrategias se ha llevado cabo de acuerdo a lo
planificado (Montgomery et al., 1997).
El entorno ms dinmico que ha caracterizado a la mayora de
los negocios en los ltimos 20 aos ha llevado a las organizaciones a incorporar lentamente estas dimensiones en sus sistemas formales de medicin del desempeo. Bushman, Indjejikian and Smith (1996) aportan evidencia en este sentido;
utilizando informacin de 396 firmas, extrada de la base de
datos de Hewitt Associates, los autores encuentran evidencia de
la utilizacin, por parte de las empresas, de medidas del desempeo complementarias a los resultados financieros. En particular, los autores documentan una relacin significativa entre la
compensacin de los ejecutivos y los siguientes indicadores de
gestin: oportunidades de crecimiento, ciclo de vida del producto y duracin del ciclo de desarrollo de productos. En un
estudio ms reciente, Dvila and Venkatachalam (2004) aportan
evidencia de que en la industria de la aviacin, indicadores
asociados al factor pasajero se encuentran positivamente relacionados con la compensacin de los ejecutivos de estas empresas.
Las primeras empresas en incorporar indicadores no financieros
de gestin fueron aquellas interesadas en desarrollar estrategias
enfocadas en la generacin de productos y servicios con valor
agregado para sus clientes. Estas compaas comprendieron que
si su estrategia estaba enfocada en el cliente, era necesario desarrollar sistemas de medicin del desempeo que proporcionaran informacin respecto de su actuacin en aquellos aspectos
valorados por el consumidor, de manera de estar en condiciones de

evaluar la efectividad y eficiencia de la compaa en estas reas.
Dos estudios (Abernethy and Lillis, 1995; Perera et al., 1997)
aportan evidencia en este sentido; en ambos los autores encuentran evidencia de una mayor utilizacin de medidas no financieras de desempeo en empresas que persiguen una estrategia de
liderazgo por diferenciacin (en lenguaje de Porter), y un mayor uso relativo de medidas financieras en aquellas que siguen
una estrategia de liderazgo en costos.
Kaplan y Norton (1996) explican este cambio paulatino en el
enfoque estratgico de las empresas de la siguiente manera:
durante la era industrial, las empresas que tuvieron xito fueron
aquellas capaces de capturar los beneficios procedentes de las
economas de escala, aplicando la tecnologa de manera eficiente a la fabricacin masiva de productos estndar. En este contexto, un indicador financiero como el Retorno Sobre el Capital
Utilizado (ROCE, en ingls) poda guiar la asignacin de capital hacia su mejor uso alternativo. Con el advenimiento de la
era de la informacin, las empresas comprendieron que ya no
sera factible obtener una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo solo mediante la rpida aplicacin de nuevas tecnologas a los activos fsicos, o simplemente llevando a cabo una
excelente gestin de sus activos y pasivos financieros.
El nuevo entorno de los negocios exige a las empresas desarrollar nuevas capacidades para alcanzar unos objetivos econmicos superiores. En la actualidad, para una gran cantidad de empresas, desarrollar y gestionar sus activos intangibles ha pasado
a ser ms importante que invertir y gestionar sus activos fsicos. Una explotacin superior de los activos intangibles significa ser capaz de: generar lealtad en los clientes, ofreciendo productos y servicios innovadores, de alta calidad, bajo costo y
adecuado tiempo de entrega; y gestionar los recursos humanos
en un contexto cultural que promueva la mejora continua de los
procesos de negocios claves para el xito de la compaa.
No es de extraar entonces que la gran mayora de las empresas

que han desarrollado indicadores no financieros del desempeo,
lo hayan hecho en torno a indicadores tales como: satisfaccin,

retencin y/o lealtad del cliente, calidad del producto o servicio, nuevos productos introducidos al mercado, tiempo de entrega, clima laboral, capacitacin del personal, etc. La idea es
generar informacin que permita a la empresa evaluar la gestin de sus activos intangibles, con el fin de tomar las decisiones adecuadas que le hagan posible alcanzar los resultados financieros deseados en el mediano y largo plazo.
La simple agregacin de indicadores no financieros a los ya
tradicionales indicadores financieros, sin embargo, no satisface
plenamente las necesidades de informacin de aquellas empresas cuya estrategia se fundamenta en el desarrollo y explotacin
superior de sus activos intangibles. El objetivo ltimo de cualquier estrategia consiste en la obtencin de beneficios econmicos apropiados para la clase de riesgo que enfrenta el negocio.
Por lo tanto, los indicadores no financieros que se agreguen
deben proporcionar la informacin suficiente para que la administracin est en condiciones de evaluar si el desempeo de la
compaa en sus actividades claves permitir en definitiva alcanzar los objetivos financieros deseados en el futuro. Los indicadores no financieros elegidos debieran ser los inductores de
un desempeo que posibilite el logro de resultados financieros
superiores en el largo plazo.
1.1 El cuadro de mando integral
La necesidad evidente de ligar los indicadores no financieros
del desempeo con los resultados econmicos, llev a distintos
investigadores a enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de un
modelo que facilitara a los administradores la tarea de generar
un sistema de medicin completo, coherente y verdaderamente
informativo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral, propuesto por Kaplan y Norton en 1992, ha sido el modelo de
medicin del desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los
directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.
En lo medular, el CMI propone agregar a los ya tradicionales
indicadores financieros (perspectiva financiera) un conjunto de
indicadores no financieros estructurados alrededor de tres pers-
pectivas o dimensiones: la relacin con los clientes, los procesos

internos y las actividades orientadas al aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. De acuerdo con los autores, estas son
las dimensiones que constituyen la base sobre la cual se construye el desempeo econmico futuro de una organizacin.
El Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, sigue considerando
los indicadores financieros de la actuacin pasada como parte
del sistema de medicin, pero los complementa con un conjunto
de inductores del desempeo (derivados de su estrategia competitiva) que se encuentran ligados a los resultados financieros
futuros de la organizacin. Segn Kaplan y Norton, la principal
ventaja del CMI es que obliga a los directivos a considerar
todas las dimensiones relevantes del desempeo y, al mismo
tiempo, les permite saber si la mejora obtenida en un rea de
gestin se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la
gestin de otra rea (por ejemplo: si el aumento de la rentabilidad en el periodo actual se ha logrado a costa de una disminucin en la satisfaccin del cliente). Se logra, de esta manera, un
equilibrio en la atencin directiva hacia los distintos aspectos
que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
El CMI responde a la pregunta de cules son los indicadores no
financieros que una empresa debiera considerar de la siguiente
manera: se definen los objetivos financieros que la empresa
desea lograr y la estrategia que se implementar para alcanzarlos. De acuerdo con los autores, la estrategia no es otra cosa
que un conjunto de hiptesis acerca de la manera en que pueden
ser alcanzados los objetivos que la organizacin se ha propuesto. Cada hiptesis incorporada en la estrategia propone una relacin causa-efecto entre dos o ms variables (por ejemplo, una
mayor satisfaccin del cliente implica mayor cuota de mercado); cada variable debe ser cuantificada e incorporada en el
CMI como un indicador del desempeo, de manera tal que sea
posible verificar la validez de la hiptesis propuesta (comprobar si efectivamente una mayor satisfaccin del cliente se ha
traducido en una mayor cuota de mercado).
10
Como se ha expuesto ms arriba, el CMI ha tenido gran aceptacin en empresas de todo el mundo. De acuerdo con distintos
autores, el CMI promueve la formulacin explcita de la estrategia, facilita la comunicacin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin, mejora la comprensin de las relaciones
entre acciones especficas y objetivos estratgicos, facilita el
alineamiento entre la medicin y evaluacin del desempeo con
las estrategias de largo plazo, permite vincular las recompensas
con indicadores de gestin claves para el xito de la organizacin, promueve una constante revisin de la estrategia, etc. (Pineno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplan
and Norton, 2004, Richardson, 2004).
A pesar de su amplia aceptacin y de las diferentes bondades
que parece ofrecer a los administradores, en la prctica ha habido tantos xitos como fracasos en la implementacin del CMI
(Venkatraman and Gering, 2000). La utilizacin de indicadores
del desempeo que no reflejan la estrategia de la compaa, la
dificultad para establecer relaciones causa-efecto adecuadas, la
preeminencia fctica de los indicadores financieros por sobre
los no financieros, parecen ser algunos de los factores que afectan negativamente la implementacin del CMI.
La dificultad para implementar correctamente el CMI parece
acrecentarse debido a que la simplicidad del concepto que lo
sustenta provoca que las empresas subestimen las dificultades
que deben ser superadas para llevar a cabo una implementacin
exitosa (Olve et al., 2004). En palabras de Craig Taylor (Vicepresidente y Gerente General de DuPont) implementar el CMI
ha sido una de las cosas ms difciles que hemos realizado como
empresa (Balanced Scorecard Report, 2000). En la seccin siguiente presentamos los factores ms importantes a considerar,
de acuerdo con la literatura, en la implementacin del CMI.
2.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Distintos autores han enfatizado diversos factores como elementos claves a tener en cuenta en la implementacin de un
CMI. A continuacin se describen aquellos factores que parecen
atraer el mayor consenso en la literatura.
11
2.1 Objetivos que persigue la implementacin del CMI

Las organizaciones implementan el CMI con distintos propsitos (Olve, et al., 2004). Mientras para algunos el CMI constituye el principal instrumento para comunicar la estrategia de la
compaa, para otros es simplemente un nuevo formato para
medir el desempeo.
Aunque ambas funcionalidades se encuentran presente en la idea
original de Kaplan y Norton, el rasgo fundamental del CMI se
centra en la definicin de las relaciones causa-efecto, relaciones
que debieran reflejar las hiptesis que dan forma a la estrategia de
la organizacin. De acuerdo con los autores, la presencia de un
indicador dentro del CMI se justifica si y solo si este se encuentra
conectado de manera causal con otro indicador de gestin.
Construido as, el CMI se distingue de cualquier otro sistema
de medicin del desempeo por su capacidad para monitorear
las hiptesis o apuestas estratgicas de una compaa, proporcionando informacin no solo acerca de la correcta implementacin de la estrategia en sus reas claves, sino tambin acerca
de si la estrategia en s es correcta o, al menos, las hiptesis que
dan forma a la estrategia no son falsas.
Un estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), sobre una
muestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que cotizan en bolsa, en el periodo 2000-2001, proporciona informacin interesante respecto de este punto. Del total de empresas
que haban desarrollado un CMI (42), solo la mitad cumpla
con el requisito de haber incorporado indicadores del desempeo que estuvieran relacionados causalmente con uno o ms indicadores de las distintas perspectivas o dimensiones. Siguiendo la lgica de Kaplan y Norton, el instrumento construido por
las 21 empresas que no generaban indicadores ligados causalmente, no puede ser considerado un CMI.
2.2 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia
12
Existe un amplio consenso en la literatura respecto de que el

primer paso para implementar un CMI consiste en lograr un
acuerdo explcito respecto de cul es la estrategia de la compaa. A pesar de ello, en la prctica muchas organizaciones se
sumergen en la tarea de generar indicadores de gestin sin dedicar el tiempo suficiente a la definicin de la estrategia; el resultado es un CMI que contiene indicadores que pueden o no estar
alineados con el logro de los objetivos estratgicos (Richardson, 2004), o un CMI que contiene demasiados indicadores, los
que en su conjunto podran ser inconsistentes con la estrategia
(Venkatraman and Gering, 2000).
Para que la implementacin del CMI sea exitosa, los indicadores de gestin elegidos deben reflejar la estrategia de la compaa. De esta manera, la gerencia se asegura de que los esfuerzos
de la organizacin se encuentran enfocados en el logro de los
objetivos deseados.
Kaplan y Norton proponen la utilizacin de mapas estratgicos
como una herramienta simple para llevar a cabo la definicin
de la estrategia. El mapa estratgico permite visualizar grficamente los factores o variables claves para cada una de las perspectivas del CMI; dichas variables, relacionadas causalmente,
reflejan en su conjunto la estrategia de la organizacin. En la
parte ms baja del mapa estratgico se encuentran los inductores claves del desempeo que permitirn a la compaa obtener
los resultados financieros deseados en el futuro.
El proceso de definicin de la estrategia debe conducir, en lo
posible, a un consenso entre todos los agentes involucrados
respecto de cules son los factores claves del desempeo. El
CMI constituye un cambio en la manera de hacer las cosas, y es
sabido que la aceptacin del cambio pasa por tener la oportunidad de influir en l (Venkatraman y Gering, 2004). En la medida que los distintos agentes involucrados participan de la definicin de las variables estratgicas, mayor es el grado de
compromiso que se obtiene de ellos, lo que facilita la implementacin exitosa del CMI. En este proceso de dilogo organizacional, la participacin y el liderazgo de la alta direccin es
fundamental, tanto para alcanzar el consenso requerido como
para legitimar e impulsar el desarrollo y la implementacin del
CMI (Richardson, 2004).
13
2.3 El problema de cuntas perspectivas utilizar

Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas a considerar en
el diseo del CMI (financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento). Segn los autores, estas perspectivas constituyen la base para un desempeo econmico superior,
pero no excluyen la posibilidad de que puedan incorporarse
ms perspectivas o que se utilicen menos perspectivas que las
propuestas.
En el estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), un 27%
de las empresas que haban implementado un CMI no incorpora
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, mientras que algunas que s lo hacen, la incorporan con el nombre Perspectiva
del Personal, aduciendo razones de comunicacin interna.
Este resultado parece ser contradictorio con el nfasis puesto
por Kaplan y Norton en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Segn los autores, la formacin y el crecimiento de
una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin
(procedimientos que la organizacin utiliza para mantener motivado y alineado a su personal). Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral
revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de las
personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo,
mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin que
represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos, las empresas tendrn que invertir en la recalificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologas de informacin y coordinar
los procedimientos y rutinas de la organizacin.
14
Los resultados aparentemente contradictorios del estudio de

Speck-bacher et al. (2003), podran explicarse por diferentes
razones. Por un lado, las empresas que no incluyeron la perspectiva de aprendizaje y crecimiento pueden haber concluido
que, en su caso, no existan los grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, a los que hacen referencia Kaplan y Norton, sino que
ms bien sus problemas se presentaban en la forma en que
desarrollaban sus procesos internos. Una explicacin alternativa podra ser que estas empresas identificaron problemas con
recursos distintos a los propuestos por los autores (tecnologa,
infraestructura, etc.), y al no ver una consistencia con el modelo, prefirieron no incluirlos dentro del CMI.
2.3.1 La Importancia de los Procesos Internos
Los resultados financieros que obtiene una empresa dependen
fuertemente del valor que para el cliente representan los productos y/o servicios que esta ofrece en el mercado (la Figura
N 1 presenta un esquema simplificado de la generacin de
valor en un negocio cualquiera). La empresa rene una determinada cantidad de recursos y, a travs de una cadena de procesos
de negocios, los transforma en un conjunto de bienes y/o servicios; los clientes valoran estos productos y servicios y, como
consecuencia de ello, la empresa obtiene unos resultados financieros determinados. El xito de una empresa depende, por lo
tanto, de su capacidad para agregar valor a los recursos consumidos, y a que este mayor valor sea reconocido por sus clientes.
Figura N 1. Cadena de Valor Simplificada.
Recursos
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
Recursos
Proceso de
Transformacin
Productos
Servicios
Resultados
Financieros
De lo expuesto anteriormente se deduce que uno de los elementos fundamentales para obtener los resultados financieros deseados en el futuro, es el proceso de transformacin que realiza
la empresa sobre los recursos de que dispone; ello es absolutamente congruente con los resultados del estudio de Speckbacher et al. (2003), en donde se informa que la totalidad de las
empresas que implement el CMI han incluido la perspectiva
de procesos internos.
15
2.4 Incentivos ligados al CMI

Uno de los factores fundamentales para la implementacin exitosa del CMI, enfatizado por Kaplan y Norton y consensuado
ampliamente en la literatura, consiste en ligar incentivos a los
indicadores del desempeo que forman parte del CMI. La idea
es que si se ligan recompensas al CMI, ejecutivos y empleados
enfocarn su atencin a variables estratgicas de gestin y, por
lo tanto, concentrarn sus esfuerzos no solo en el corto plazo
(indicadores financieros), sino tambin en el desempeo de la
compaa en el largo plazo (Kaplan y Norton, 1996).
En la actualidad, muchas empresas concentran demasiado sus
esfuerzos en los resultados de corto plazo (Olve et al., 2004).
Cambiar de un desempeo enfocado en el corto plazo a uno
centrado en el largo plazo, requiere un cambio drstico en el
comportamiento de los miembros de la organizacin, no obstante, muchas empresas continan recompensando el desempeo
sobre la base de indicadores financieros. En este contexto, la
implementacin del CMI se ve dificultada debido a que las
empresas continan incentivando el desempeo de corto plazo
de sus ejecutivos. Para lograr el cambio deseado, se debe incentivar el comportamiento adecuado (Venkatraman y Gering,
2004).
Los resultados del estudio antes mencionado no parecen ir en
esa direccin. Solo 12 de las 42 empresas que implementaron el
CMI haban ligado incentivos (aunque fuera parcialmente) a los
indicadores incorporados en el correspondiente CMI. El problema, sin embargo, no consiste solo en investigar si las empresas
han ligado o no incentivos al CMI, sino adems a qu tipo de
indicadores han ligado las recompensas. Si ellas siguen conectadas principalmente a los indicadores financieros del CMI, el
problema contina siendo el mismo.
3.
16
LA EXPERIENCIA CHILENA
Como se ha dicho anteriormente, el objetivo central del presente estudio consiste en explorar la experiencia de las empresas
chilenas con el CMI. El trabajo de campo se centra en investigar la manera en que nuestras empresas consideran los factores
discutidos en la seccin anterior, en la generacin e implementacin del CMI. En particular, nuestro principal inters est enfocado en la coherencia entre lo propuesto por la literatura y la
aplicacin concreta de la herramienta por parte de nuestras empresas.
3.1 Muestra del estudio e instrumento utilizado1
El principal problema que debamos enfrentar en la eleccin de
la muestra era conseguir empresas que efectivamente hubieran
implementado un CMI. La literatura acadmica y profesional
sugiere que son las empresas de mayor tamao las que, en general, utilizan de manera ms intensa herramientas ms sofisticadas de control. De este modo, decidimos enfocarnos en las
empresas de mayor tamao de nuestro pas, especficamente en
las compaas que forman parte del IPSA (ndice de Precios
Selectivos de las Acciones); agregamos a la muestra una empresa minera de gran tamao debido a su excelente disposicin
para contestar nuestro cuestionario.
En total, la muestra original estaba compuesta por 41 firmas
(40 del IPSA ms nuestra empresa minera). Debido a que tres
de ellas participan con dos tipos de acciones en el portfolio de
mercado, la muestra final qued conformada por 38 compaas.
El instrumento utilizado para recolectar la informacin fue un
cuestionario compuesto de un conjunto de preguntas semiabiertas y cerradas. El cuerpo central del cuestionario se enfoc en
obtener informacin acerca de los factores que la literatura considera fundamentales para una implementacin exitosa del
CMI. El resto de las preguntas versaron sobre aspectos de inters complementario tales como: utilizacin de tecnologa de
apoyo para la creacin e implementacin del CMI, rea encargada del proceso de gestin asociado a la herramienta, usuarios
1
Los autores agradecen la colaboracin de las alumnas Hellen Costa, Gabriela

Jonquera y Laura Mndez en el diseo y aplicacin del cuestionario y en el
procesamiento de los datos del estudio.
17
de la informacin proporcionada por el CMI, procesos y herramientas utilizadas para comunicar la importancia del instrumento a la organizacin, etc.
Del total de empresas que conformaron la muestra, 22 de ellas
accedieron a contestar el cuestionario, lo que significa una tasa
de respuesta del 58%. El cuestionario fue aplicado de manera
personal al funcionario designado por la empresa para ello, el
que en un 86% de los casos correspondi al gerente, subgerente
o jefe mximo del rea de Control de Gestin de la empresa;
para el resto de la muestra, cada compaa design a una persona que trabajaba en el rea y que se encontraba relacionado con
la problemtica del CMI. En el caso de una compaa cuya
matriz se encontraba fuera de la regin metropolitana, el cuestionario fue aplicado va telefnica.
3.2 Principales resultados del estudio
Un 82% de las empresas que accedieron a contestar el cuestionario informan haber implementado o estar implementando el
CMI. En promedio, la introduccin del CMI en las empresas de
la muestra comenz a ocurrir durante el ao 2001; algunas de
ellas dieron sus primeros pasos en la implementacin del CMI
incluso antes del ao 1999.
En el 50% de los casos, el proceso de creacin e implementacin del CMI fue encargado al responsable de control de gestin de la compaa; otras modalidades no excluyentes de ejecucin utilizadas fueron los equipos de trabajo (39%) y las
consultoras externas (22%).
Los resultados para cada uno de los factores centrales en la implementacin del CMI se describen en los apartados siguientes.
3.3 Objetivos con que se utiliza el CMI en la empresa
18
Como se ha discutido en la seccin anterior, la literatura reconoce distintas funcionalidades del CMI para la organizacin. Es
por esto que utilizamos una pregunta semiabierta con alternativas no excluyentes, de manera de dar la oportunidad a los en-
cuestados de mencionar ms de una alternativa. Los resultados

se muestran a continuacin:
Figura N 1. Objetivos implementacin CMI.

Incorporar medidas
no financieras
Comunicar estrategia
Medir desempeo
Control integral
Otros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
La alternativa ms nombrada por las empresas de la muestra fue

la de realizar control integral (78%), entendido este como el
proceso que permite alinear los objetivos de las distintas unidades con los objetivos fundamentales de la organizacin. Un
72% de los encuestados nombr como funcionalidad del CMI la
medicin del desempeo, mientras que el 50% sostuvo que el
CMI es utilizado para comunicar la estrategia de la compaa.
Finalmente, un 44% de las empresas ven en el CMI la posibilidad de incorporar indicadores no financieros del desempeo,
mientras que un 39% nombra otras razones que justifican la
utilizacin del CMI (benchmarking, realizar control ms all de
los presupuestos, etc.).
Los resultados son, en general, congruentes con las funcionalidades del CMI expuestas en la literatura. Sin embargo, la principal funcionalidad discutida en la Seccin II de este artculo
(la capacidad del CMI para monitorear si la estrategia es adecuada) no es considerada por ninguna empresa. Como es sabido, esta funcionalidad del CMI depende fuertemente de la correcta especificacin de las relaciones causa-efecto que, en su
conjunto, dan forma a la estrategia de la compaa.
19
3.3.1 Relaciones Causa-Efecto y Monitoreo de la Adecuacin

de la Estrategia
Preguntamos a las empresas si se haban definido las relaciones
causales dentro del CMI, tal como lo proponen Kaplan y Norton. Quince de las dieciocho empresas que utilizaban el CMI
afirm que las relaciones causales haban sido establecidas,
mientras que en dos estas haban sido definidas solo parcialmente. En solo una de las dieciocho no se haban definido relaciones causa-efecto.
Dado que el 82% de las empresas manifest que las relaciones
causales haban sido definidas, la siguiente pregunta estaba destinada a investigar si la empresa visualizaba que a partir de esa
definicin era posible monitorear si la estrategia era adecuada o
no. Diez empresas de las que implementaron un CMI aseveran
que la herramienta les permite monitorear la adecuacin de la
estrategia, mientras que tres de ellas consideran que solo le
ayuda parcialmente a cumplir este objetivo. Finalmente, cinco
empresas sostienen que el CMI no le permite monitorear la
adecuacin de la estrategia.
Es interesante notar la disonancia entre las 15 empresas que
afirman haber definido las relaciones causales (82%) y las tan
solo 10 empresas que consideran que el CMI les permite monitorear la adecuacin de la estrategia (56%). Ms interesante an
es confirmar la divergencia de las respuestas a ambas preguntas
entre un nmero importante de empresas. Efectivamente, 6 de
las empresas que definieron relaciones causales (33%) contestaron que el CMI no les permite monitorear la adecuacin de la
estrategia, o lo permite solo parcialmente, mientras que 9 empresas contestaron afirmativamente a ambas preguntas (50%) y
una empresa contest negativamente en ambos casos (6%).
20
De las dos empresas restantes (11%), una de ellas manifest

que las relaciones causales solo haban sido parcialmente definidas, por lo que no se monitoreaba la adecuacin de estrategia,
mientras que la otra empresa hizo notar que a pesar de tener las
relaciones causales definidas solo parcialmente, el CMI le permita monitorear la adecuacin de la estrategia.
3.4 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia

El primer paso para implementar un CMI consiste en lograr un
acuerdo explcito respecto de cul es la estrategia de la compaa. En otras palabras, para una implementacin exitosa del
CMI es necesario lograr un consenso alrededor de la estrategia.
Preguntamos a las empresas si se haba consensuado la estrategia subyacente al CMI. 14 de las 18 empresas que implementaron la herramienta (78%) haban logrado un consenso respecto
de la estrategia de la compaa, mientras que tres de ellas an
no lo haban alcanzado. En el caso de la empresa restante, el
entrevistado manifest no tener claridad respecto al tema.
El tiempo que demoraron las 14 empresas en lograr el consenso
vari dependiendo de la empresa. La Figura N 2 nos muestra la
distribucin de la variable entre las distintas compaas.
Figura N 2. Tiempo para consensuar la estrategia.

6
N empresas
5
4
3
2
1
0
1-3
3-6
6-12
+12
Proceso
cotinuo
Meses
Mencin especial merece el caso de dos empresas que manifestaron que consensuar la estrategia de la compaa forma parte
de un proceso continuo. Lo anterior es coherente con lo propuesto por distintos autores respecto a que la implementacin
21
eficaz del CMI requiere de una constante revisin y cuestionamiento de los supuestos en que se fundamenta.
El compromiso y apoyo de la alta direccin tanto para lograr el
consenso alrededor de la estrategia, como para impulsar una
gestin exitosa del proceso de implementacin del CMI, es otro
de los factores fundamentales a considerar. 17 de las 18 empresas que haban implementado un CMI (94%) manifestaron haber contado con el importante apoyo de la alta direccin en el
proceso de generacin del CMI. Este alto grado de compromiso
es congruente con el hecho de que, en la gran mayora de los
casos, la iniciativa de implementar el CMI se ha originado precisamente en los mximos responsable de la organizacin.
De acuerdo con nuestros entrevistados, el compromiso de la
gerencia se ha manifestado de diversas maneras: apoyo econmico para el proyecto (7 empresas), solicitud de informes de
avances del proyecto (10 empresas), participacin en las reuniones de trabajo (7 empresas). Otras formas de participacin
mencionadas fueron la constante comunicacin con el rea de
control de gestin, la revisin de los indicadores propuestos, etc.
3.5 Perspectivas consideradas en la implementacin del
CMI
Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas para la implementacin del CMI. Al mismo tiempo, los autores consideran la
posibilidad de incorporar ms perspectivas al diseo o de utilizar una menor cantidad de perspectivas que las propuestas.
A la pregunta de cuntas perspectivas considera el CMI, los
entrevistados contestaron de la siguiente manera: 7 empresas
(39%) utilizan las 4 perspectivas originales, con pequeas variaciones respecto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el caso de 3 compaas; una de ellas incluso la denomina
perspectiva de los recursos humanos.
22
Seis empresas (33%) incluyeron 5 perspectivas en el diseo del

CMI; a las cuatro perspectivas originales (nuevamente con pequeas variaciones en algunas de ellas para la perspectiva
aprendizaje y crecimiento) se agrega una perspectiva con el

objeto de incorporar al CMI las particularidades de la industria
donde opera la compaa. Algunas de las perspectivas agregadas son Responsabilidad Social y Ambiental, Relacin con el
Regulador e Innovacin y Desarrollo.
Cuatro empresas (22%) utilizan solo tres perspectivas. Ninguna
de ellas considera en el CMI la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Dos consideran las restantes perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, una utiliza la perspectiva clientes y
otras dos perspectivas denominadas Balance y Resultados (las
que podran resumirse en una perspectiva financiera), mientras
que la empresa restante considera tres perspectivas denominadas Rentabilidad, Crecimiento y Sustentabilidad.
Finalmente, una empresa ha incorporado solo dos perspectivas
en el diseo del CMI, las que se corresponden con las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento de la
propuesta original.
En resumen podemos decir que, con pequeas variaciones en la
forma, 17 de las 18 empresas que implementaron el CMI han
considerado la perspectiva financiera en el diseo de la herramienta; las perspectivas de procesos internos y clientes han
sido incluidas en el 89% de los casos (16 empresas), mientras
que 4 empresas no han considerado la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la implementacin del CMI; ms an, una
parte importante de las empresas que s han considerado esta
perspectiva presentan un marcado sesgo hacia los recursos humanos.
3.6 Incentivos ligados al CMI
El 78% de los entrevistados (14 empresas) afirma que la empresa mantiene incentivos ligados al CMI, ya sea total o parcialmente; las cuatro empresas restantes no cuentan con un plan de
recompensas ligado a los indicadores del CMI.
Aunque el porcentaje de empresas que liga incentivos a los
indicadores de gestin del CMI es bastante alto comparado con
23
el 29% del estudio de Speckbacher et al. (2003), es importante

saber a qu perspectivas se encuentran ligadas preferentemente
las recompensas. En la Figura N 3 se resume la informacin
proporcionada por las empresas.
De acuerdo con nuestros entrevistados, la perspectiva que
ms influye en la definicin de las recompensas es la perspectiva financiera (79% de las empresas). Existen incentivos
ligados a la perspectiva de Clientes en un 64% de los casos,
mientras que para los procesos internos este porcentaje se
limita a un 50% del total. La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento solo influye en las recompensas solo en el 36%
de los casos.
Figura N 3. Perspectivas e incentivo.

Financiera
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y
crecimiento
Otras
0%
20%
40%
60%
80%
SH
Otras perspectivas que fueron nombradas por nuestros entrevistados se corresponden con aquellas no consideradas en el
modelo tradicional. En el caso de las empresas que consideraron 5 perspectivas en el diseo del CMI, solo una de ellas
manifest mantener incentivos ligados a la perspectiva adicional.
24
4.
ANLISIS DE LOS RESULTADOS Y PRINCIPALES

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
El objetivo principal del presente estudio consista en explorar

la experiencia de las empresas chilenas con el CMI. En particular, nuestro principal inters estaba enfocado en la coherencia
entre lo expuesto por la literatura y la aplicacin concreta de la
herramienta por parte de nuestras empresas. Al respecto, los
resultados de nuestra investigacin presentan diversos grados
de concordancia con la literatura, dependiendo de las variables
observadas.
En primer lugar, es sorprendente el alto grado de utilizacin del
CMI en las compaas investigadas. Una utilizacin del 82% es
significativamente superior al 25% reportado en el estudio de
Speckbacher et al. (2003) para empresas similares de habla germana, y lo es tambin respecto del estudio de Hendricks et al.
(2004) que informa una utilizacin del 42% por parte de empresas canadienses equivalentes. El estudio del efecto pas y/o cultura en el grado de utilizacin del CMI constituye un incentivo
para investigaciones futuras.
Los resultados respecto de los objetivos que persiguen las empresas al implementar un CMI parecen concordar con lo expuesto por diversos autores. Para la gran mayora de las empresas encuestadas las principales funcionalidades del CMI estn
relacionadas con la posibilidad de alinear el comportamiento en
torno a los objetivos fundamentales de la organizacin, a travs
de la generacin de un nuevo sistema de medicin que permite
complementar los tradicionales indicadores financieros con medidas no financieras del desempeo, las que en conjunto dan
forma concreta a la estrategia de la organizacin. De esta manera, el CMI se convierte en una herramienta importante de comunicacin estratgica.
La principal funcionalidad del CMI (su potencial para monitorear la adecuacin de la estrategia), sin embargo, no es mencionada de manera espontnea por ninguno de nuestros entrevistados. Al enfrentarlos directamente con dicha posibilidad, solo un
poco ms de la mitad (56%) afirma que el CMI les permite
25
monitorear la adecuacin de la estrategia definida por la compaa. Esta cifra parece explicarse por la capacidad de la empresa para conectar lgicamente la existencia de esta funcionalidad con la definicin de las relaciones causa efecto (solo un
50% de la muestra). Ms investigacin debe ser desarrollada en
el futuro.
Este resultado en todo caso es coherente con la escasa mencin
que la literatura acadmica y profesional hace de la posibilidad
que otorga el CMI, a travs de la definicin de las relaciones
causa-efecto, de monitorear no solo la implementacin de la
estrategia, sino tambin su efectividad. Ello tambin se observa
en el estudio de Speckbacher et al. (2003), donde solo la mitad
de las empresas que implementaron el CMI cumplan con el
requisito de haber definido las relaciones causales derivadas de
la estrategia.
El logro de consenso alrededor de la estrategia, como un paso
previo a la implementacin del CMI, es ampliamente observado
por las empresas de la muestra. Ello parece contradecir la opinin de algunos autores respecto a que en la prctica muchas
empresas se lanzan a implementar el CMI sin dedicar el tiempo
suficiente a la definicin previa de la estrategia.
Al mismo tiempo, se observa un alto grado de compromiso de
los ejecutivos chilenos con el proceso de creacin e implementacin del CMI. Este importante apoyo se manifiesta a travs de
la comunicacin constante con los equipos de trabajo definidos
para tal propsito, la participacin permanente en las reuniones
respectivas y los desembolsos econmicos que permiten solventar el proyecto.
Los resultados en relacin a las perspectivas consideradas en la
implementacin del CMI son muy similares a las obtenidas por
Speck-bacher et al. (2003). Especial consideracin merece la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En ambos estudios, el
porcentaje de empresas que no considera esta perspectiva se
sita alrededor del 25% de la muestra. Ms an, dentro del 75%
de las empresas que s la considera, se observa tambin un
26
marcado sesgo hacia la preeminencia de los recursos humanos

como elemento fundamental de las distintas estrategias competitivas. Aunque ello parece ser coherente con la propuesta de
los creadores del CMI, es necesario investigar si dicha coherencia es producto de una feliz correspondencia del modelo con la
realidad o, si por el contrario, es producto de la influencia ejercida por el propio modelo.
Finalmente, los resultados referidos a la utilizacin de incentivos ligados a los indicadores del CMI parecen concordar con
las apreciaciones de numerosos autores, en el sentido de que, a
pesar de haber implementado el CMI, la mayora de las empresas sigue recompensando a sus ejecutivos principalmente sobre
la base de su desempeo en los indicadores financieros tradicionales.
En nuestro estudio, casi el 80% de los incentivos se encuentran
ligados a la perspectiva financiera, es decir, estn conectados al
desempeo de corto plazo. En cambio, solo la mitad de los
incentivos se encuentran ligados a la perspectiva de procesos
internos, procesos de los cuales dependen fuertemente los resultados de largo plazo de la compaa. Lo anterior va en direccin contraria a lo propuesto por Kaplan y Norton, respecto de
la necesidad de obtener un equilibrio (de ah el nombre Balanced Scorecard) en la atencin directiva entre los objetivos de
corto y largo plazo de la compaa.
Los resultados de nuestro estudio revelan distintas interrogantes
que deben ser contestadas en el futuro. Por qu las empresas
chilenas utilizan en mayor medida el CMI que empresas similares en otros pases? A qu se debe que una parte importante de
las empresas que implementan el CMI no valoren la capacidad
de esta herramienta para proporcionar informacin acerca de la
adecuacin de sus estrategias? Por qu la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento es ignorada por una parte importante
de los usuarios del CMI? Estas y otras preguntas requieren ser
contestadas por investigaciones futuras.
27
5.
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29
ANLISE DE BALANOS E M ODELOS C IENTFICOS EM C ONTABILIDADE
ANLISE DE BALANOS E MODELOS

CIENTFICOS EM CONTABILIDADE
Antnio Lopes de S
Doctor em Ciencias Contbeis pe la Universidade do Brasil
Profesor Universidade do Grande Rio
Dentre os vrios critrios que existem para

analisar balanos o que melhor pode oferecer
opinio confivel o fundamentado em modelos
cientficos.
A relao entre a realidade incorrida e os padres
tericos, todavia, no deve estar limitada a um
critrio de simples comparao isolada, mas, sim
de um vasto estudo de comportamentos entre
componentes de sistemas de funes.
Razes e propores devem ater-se ao regime
sistemtico, mas respeitando as interaes e
objetivando a entender o patrimnio sob o ngulo
do holismo, ligado aos seus entornos.
Deve-se ainda considerar, como metodologia de
aplicao de um modelo, a capacidade de
variao, de acordo com a necessidade do
exame.
, ainda, recomendvel que sempre se considere
uma viso coerente com a finalidade da opinio a
ser emitida, como decorrncia da anlise dos
balanos.
Palavras chaves: Balano - anlise contbil anlise de balano - modelos cientficos - holismo
patrimonial
1.
BALANO E ANLISE CONTBIL
O balano em Contabilidade uma evidncia de equilbrio de

elementos patrimoniais atravs de: causas, efeitos, tempo,
espao, qualidade e quantidade; ou seja, uma demonstrao
grfica dimensional de fatos patrimoniais.
31
As expresses que qualificam o estado balanceado, em geral,

tm sido quase sempre, tradicionalmente, as: Patrimonial e
de Resultados (embora possam existir vrios outros
balanos).
Balano Patrimonial, para designar a apresentao esttica
estrutura geral, abrangendo a todos os componentes
Sistema da Estabilidade (equilbrio) da riqueza; Balano
Resultados, para evidenciar o Sistema da Resultabilidade
do Rdito (acrscimo real do patrimnio por efeito
movimentao).
da
do
de
ou
da
Na prtica so os informes relativos a essas peas referidas as

que formam a base das anlises, ou seja, as que ensejam as
opinies sobre a situao geral das empresas (estas so as
exigidas pelo Cdigo Civil Brasileiro de 2002).
A expresso Anlise de Balano, entretanto, como
conceito, tem sido empregada, tambm em sentido genrico
(como equivalente a de anlise contbil).
Assim, encontramos tal termo utilizado por insignes mestres
que formaram a base da cultura cientfica contbil no Brasil, ou
sejam, principalmente: Francisco Duria (Estrutura e Anlise
de Balano, edio Cia. Editora Nacional, So Paulo, 1953),
Frederico Herrmann Jnior (Anlise de Balanos para
Administrao Financeira, edio Atlas, 1946).
Tambm o precursor do aziendalismo latino (maior corrente
cientfica do sculo XX na Itlia), Alberto Ceccherelli, em sua
obra maiscula de anlise, intitulou-a de A linguagem dos
balanos (Il linguaggio dei bilanci, edio Felice le Monnier,
Florena, 1950); igual critrio empregou o precursor do
patrimonialismo (corrente cientfica de maior aceitao
mundial), Vincenzo Masi (Analisi di bilancio delle imprese,
edio Zuffi, Bolonha, 1953).
32
Assim procederam, os grandes lideres intelectuais

mencionados, certamente por considerar que a terminologia
cientfica prpria, no se confunde com a comum, foge da
vulgaridade, recusa o subjetivo, sendo objetiva; consagraram

o Balano, pois, como um universo, dentro do conceito que h
sculos reconhecido e a anlise do mesmo como a equivalente
prpria esttica e dinmica patrimonial.
Anlise de Balanos, pois, repito, chegou a mesclar-se, como
ainda ocorre, com o conceito de Anlise Contbil.
2.
ANLISE E RELAES LGICAS CONTBEIS
Analisar dividir em partes alguma coisa, visando a conhecer

como esta se comporta em seu universo prprio; tambm
abrange a idia de observar as correlaes pertinentes das
parcelas com o todo, visando a um sentido de exame, buscando
obter julgamentos.
Necessrio, pois, a escolha de um mtodo de qualidade,
quando o que se visa o conhecimento da realidade, esta que
o apangio do mundo cientfico.
Portanto, no fundamento lgico que se pode encontrar
soluo para tal trabalho.
Na busca de critrios racionais muitos foram os recursos
buscados por insignes estudiosos; dentre eles, todavia, o que
mais se firmou foi o de quocientes, especialmente porque no
s se tornou o mais cmodo, como, tambm, consagrou-se
como o de maior utilizao.
Tal como na lgica, sob o aspecto matemtico, em
Contabilidade o quociente a expresso de relao entre
elementos, no nosso caso, fenmenos ou grupo de fenmenos
patrimoniais.
Conceitos como: Quociente de Liquidez, Quociente de
Rentabilidade (relaes de capacidade de pagamento e
capacidade lucrativa) etc. so utilizados com freqncia;
incorporaram-se ao vocabulrio tecnolgico de forma geral e
inquestionvel.
33
O critrio de anlise baseado nesses dois fatores de relaes,

todavia, quando se limita apenas a estas, incompetente para
um julgamento sobre a situao geral da empresa.
Pode, sim, uma diviso isolada de valores (para obter uma idia
de participao relativa), oferecer uma primeira idia, possuir
relativa utilidade, mas, jamais, oferecer condies de emisso
de uma opinio plena e segura quanto ao comportamento
patrimonial total de um empreendimento.
As relaes a serem analisadas devem ser abrangentes e
precisam compreender razes de ordem essencial, dimensional
e dos entornos ou ambientes da riqueza, aplicveis a todos os
sistemas de funes desta (que entendo sejam oito) para que
possibilite um julgamento amplo.
A justificativa de tal procedimento est na necessidade da
aplicao da Teoria do Fenmeno Patrimonial (que envolve a
teoria dos sistemas de funes), para que uma anlise possa
deveras gerar uma opinio competente sobre a situao de uma
empresa ou instituio.
No so raros os casos prticos de dificuldades derivadas de
anlises superficiais, limitadas a relaes apenas restritas a
alguns elementos do complexo universo das empresas e
instituies.
A quantidade de variveis que existe em cada movimento do
patrimnio grande demais para que possa ser julgada atravs
de poucos elementos.
As relaes lgicas relativas aos fenmenos da riqueza
precisam ser enfocadas nos estudos de fatos relevantes e
mesmo naqueles julgados menores (mas capazes de ensejar
graves incidncias de ineficcia); preciso considerar como
ponto central a eficcia, e, como meta final, a prosperidade
(esta como resultado de eficcia constante, de tendncia
contnua).
34
3.
CRITRIO DOS PARADIGMAS OU MODELOS
Um paradigma ou modelo deve representar um alvo a ser

atingido, ou seja, o estado desejvel.
O modelo contbil que me parece ser o conveniente o
defluente de razes e propores de relaes funcionais
sistemticas de eficcia direcionada prosperidade.
Ou seja, o que considerado como eficaz (que anula as
necessidades) passa a ser instrumento de medio de uma
realidade a ser alcanada.
Ou ainda, ideal que se produza a Eficcia (Ea), esta que
ocorre quando as necessidades patrimoniais (Pn) so satisfeitas
(= 0) e que a continuidade de tal acontecimento seja ilimitada,
resultando, disto a Prosperidade (Ps); ou seja:
A opinio sobre a conduta de um patrimnio, pois, quando a

anlise segue a paradigmas, ser sempre emitida a partir de um
regime comparativo abrangente, logo, aquele que expressa a plena
capacidade de satisfao de todas as necessidades patrimoniais da
empresa ou da instituio, em carter permanente.
Tais preocupaes comearam a se intensificar a partir da
dcada de 40 do sculo passado, quer nos Estados Unidos, na
Europa e no Brasil.
Os primeiros modelos comparativos, todavia, foram empricos,
ou seja, obtidos a partir de quocientes cotejados com outros
ocorridos em negcios congneres, por grupos de atividades
(indstrias de alimentos, indstrias qumicas, comrcio de
automveis, comrcio de gneros alimentcios etc. etc.).
Assim, no ramo de tecidos, compararam-se algumas empresas
entre si, tomando as de melhor desempenho como modelos, o
mesmo ocorrendo com diversos outros.
35
Ou ainda, admitia-se, por exemplo, que se as indstrias

prsperas obtinham um quociente de liquidez entre 1,6 e 1,8,
nesta ocorrncia modal estava o paradigma.
Essa primeira tentativa, relativamente vlida, baseada em
elementos no cientficos, diretos e percentuais, com apoio
estatstico, comparativa, inspirada em dados de balanos, teve a
sua utilidade e despertou o interesse pelos padres.
Disto Foulke nos deu exuberantes arqutipos, em vrias partes
de sua obra, como os expostos nas pginas 522 e seguintes (que
no foram os exclusivos), tomando como pontos de partida
elementos comparativos de balanos, estabelecendo critrios de
sondagens sobre alguns comportamentos (FOULKE, Roy A. Practical Financial Statement Analysis, 2a. edio McGraw
Hill, Nova York, 1950).
A perseguio de modelos, a partir do emprico, foi to acentuada
que diversos autores estadunidenses chegaram a proclamar o
quociente de liquidez dois (dois dlares de recursos financeiros
para cada dlar de obrigaes) como sendo o ideal.
O avano no campo da anlise criou, portanto, a necessidade de
obter parmetros ou medidas padres (a isto eu j me referia em
minha obra Anlise de Balano ao Alcance de Todos, editada no
Brasil, pela Editora Atlas, na Argentina pela Editora Selcon e
na Espanha, pela Editora Sagitrio, nas dcadas de 50 e 60
passadas), porque a pergunta que ficava era sempre a relativa
ao que era bom ou qual o quociente melhor.
Aos poucos, todavia, foram surgindo criticas aos padres
empricos; severas condenaes ao equivocado quociente de
liquidez na base padro de dois por um se multiplicaram.
36
Isso porque a liquidez no depende s do quantitativo de meios

patrimoniais de pagamentos, mas, da adequao da velocidade
destes em sua relao com as necessidades de pagamentos
(como comprovei em minha tese de doutoramento na ento
Universidade do Brasil, em 1964, quando enunciei a Teoria do
Equilbrio, esta editada pela Fundao Getlio Vargas, em 1965
e anteriormente, em 1959 exposta em minha obra, editada em

Belo Horizonte, edio da Orcopla).
Em 1943, o emrito professor Silvio Vianelli, da Universidade
de Palermo, na Itlia (em sua obra Analise Economiche
Aziendali, edio CEDAM, Pdua, pgina 119), foi um dos
expoentes que contestou o paradigma estadunidense referido,
embora sob enfoque geral, mas, incisivamente.
Em seus argumentos, o emrito autor referido, acenou para a
necessidade de considerar diversas variveis para que se
pudesse chegar a um critrio de julgamento da capacidade de
pagamento ideal, especialmente sob consideraes de ordem
dinmica e holstica (pginas 9 e 107 da obra referida).
O critrio de paradigmas ou modelos de comportamentos
patrimoniais eficazes, entretanto, quer em doutrina, quer como
fruto de pesquisas ou esforos empricos, de h muito
perseguido no campo da Contabilidade.
Natural foi, como ainda o , em todas as cincias, as
experincias malogradas, as teorias eivadas de falhas, mas,
nunca e em nenhuma circunstncia se deve deixar de louvar o
esforo despendido para encontrar a verdade.
Ningum pode negar a falsidade do padro dois por um
referido, mas, tambm, o mrito do esforo em manifestar que
modelos se fazem necessrios.
No basta, pois, obter uma relao entre fatos atravs de
quocientes, obrigatrio sendo, para o efeito de julgamento, que
se compare o resultado com um paradigma indicador de
eficcia e prosperidade.
4.
MODELO CIENTFICO E NEOPATRIMONIALISMO

CONTBIL
Um modelo cientfico estrutura-se em fundamentos

epistemolgicos; tem por finalidade, contabilmente, em sentido
amplo, segundo o enfoca a doutrina Neopatrimonialista:
37
definir um sistema de funes patrimoniais;

determinar correlaes de elementos de um sistema de
funes patrimoniais;
sintetizar e avaliar alternativas de correlaes e interaes
entre os componentes de sistemas de funes
patrimoniais;
prever comportamentos e auxiliar planejamentos de aes
futuras adotando consideraes de probabilidades dentro de
uma realidade factvel;
avaliar as magnitudes das variveis do sistema e realizar
prescries que tragam efeitos desejados sobre as
resultantes do sistema;
facilitar comparaes relativas a comportamentos da
riqueza;
ensejar e facilitar controles sobre o governo da riqueza
patrimonial;
facilitar tarefas de auditoria e percia contbil;
sugerir comportamentos administrativos.
Como a teoria Neopatrimonialista Contbil basicamente

sistemtica, so os modelos cientficos os que se adaptam aos
objetivos da mesma.
Em termos amplos: o desempenho de um sistema de funes
patrimoniais, espelhado em um modelo cientfico (terico ou
quantificado), deve estar definido em termos de interaes
(relacionamentos recprocos); quer entre seus especficos
componentes, quer em relao a outros sistemas; jamais,
todavia, limitado apenas a elementos isolados.
Ainda que a ordem comparativa possa variar, os aspectos
diversificarem, o importante preservar uma tica analgica ao
do holismo (do patrimnio como universo).
38
O que interessa conhecer fundamentalmente o que se passa

no agregado e nas correlaes amplas e no o que isolada e
particularmente cada componente de um sistema possa
representar (estas as justificativas do apelo para a aplicao
lgica das razes e propores em paradigmas cientficos, tais
como o Neopatrimonialismo Contbil os sugere).
No basta, por exemplo, considerar as provises de materiais

como um estudo completo; necessrio se faz saber que funes
elas desempenham em face da capacidade de pagamento, dos
lucros, da eficincia, dos riscos, da continuidade do
empreendimento etc. etc. (que so finalidades de sistemas
especficos de funes patrimoniais autnomas e concomitantes).
Como todo sistema patrimonial um conjunto de componentes
(do desempenho do mesmo defluindo uma resultante ou
conseqncia de uma convivncia), um modelo precisa
considerar as relaes existentes (quer quanto a resultante e os
meios, quer quanto a resultante e as necessidades, quer quanto
aos componentes sistemticos entre si), tanto por interao
como por outros efeitos.
Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez preciso
considerar as necessidades patrimoniais de pagamentos, os
meios patrimoniais que so recursos financeiros para cobrir
os pagamentos e o que resulta do confronto entre tais
componentes do sistema.
Entre os elementos referidos devem existir razes e propores
definidas que so quantificveis em cada caso, considerados os
fatores dimensionais (causa, efeito, tempo, espao, qualidade e
quantidade) e aqueles dos entornos ou ambientais (natureza,
pessoal, mercado etc.).
Um aprecivel nmero de variveis (dependentes e
independentes), portanto, precisa ser considerado.
Como um sistema pode ter expresso em linguagem
matemtica, esta facilita a exposio e, tambm os clculos
defluentes, quando da quantificao (tambm, favorecendo a
expresso geral, terica, de um modelo).
5.
MODELO DE SISTEMA DE FUNES PATRIMONIAIS
As funes patrimoniais so, em realidade, movimentos da

riqueza.
39
Como o movimento provoca mutaes ou transformaes

sucessivas, o caso da aplicao de paradigmas quantitativos em
Contabilidade deve ser observado com relatividade (isto enseja
produzir modelos sob vrios ngulos de observao).
Isso no implica desconsiderar a eficcia, mas, apenas a
entender como uma satisfao relativa da necessidade (porque o
suprimento das necessidades ilimitado em relao ao tempo
ou continuidade de vida de um empreendimento).
As necessidades patrimoniais (Pn) tendem ao infinito, ou ainda,
renovam-se e de cada satisfao pode defluir uma nova
necessidade.
Ou seja, em tese:
Um modelo de Sistema de funes patrimoniais (S), portanto,

deve considerar as razes existentes entre a resultante do
mesmo (Rs) e as necessidades conhecidas (Pn) (para mensurar
uma relao entre o efeito funcional e a capacidade exercida
perante a necessidade); deve, tambm considerar a correlao
entre os meios (Pm) e as necessidades patrimoniais.
Pode-se, ainda, alternativamente, estabelecer relaes diretas
entre a resultante e os meios (se esta for uma opo
metodolgica), mas, o objetivo tender sempre ao
conhecimento do comportamento da resultante perante os
componentes do sistema.
Uma forte indagao, de qualquer forma, precisa servir de base a
estrutura do modelo que deve considerar as causas e efeitos; ou
ainda, preciso estar atento aos comportamentos que justificam a
existncia do agregado e de suas conseqncias defluentes.
A expresso, pois, poder ser a de razes e propores:
40
Ou seja: a resultante de um Sistema de Funes Patrimoniais

(RsSx) qualquer deve estar para as Necessidades Patrimoniais
do Sistema (PnSx) assim como os Meios Patrimoniais (PmSx)
devem estar para as Necessidades Patrimoniais pertinentes do
mesmo Sistema.
Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez, esta (L) deve
estar para as necessidades (Ex) (exigvel em curto prazo) assim
como os meios (D+R) (disponvel e realizvel) devem estar
para as necessidades (exigvel em curto prazo).
No caso, no se tem como objetivo uma simples diviso de

grandezas para encontrar relaes, mas, alm disto, conhecer
todos os elementos que influem nas relaes dos componentes
patrimoniais de um sistema especfico, em base de
proporcionalidade (que implica viso dinmica).
A resultante (Liquidez) medir-se- relativamente ao que se
tem a pagar (Exigibilidades), assim como os meios
patrimoniais (Disponvel e Realizvel) em face do seu
comportamento perante as pertinentes necessidades (Exigvel
em curto prazo).
6.
GENERALIZAO DO MODELO AOS SISTEMAS

DE FUNES PATRIMONIAIS
Como o patrimnio tem utilidades variadas, tambm possui

funes diversas, estas espelhadas na capacidade de:
Basicamente:
pagar (liquidez),
obter lucro (resultabilidade),
manter-se em equilbrio (estabilidade) e
sobreviver e ter vitalidade (economicidade).
41
De forma auxiliar (como apoios bsicas):

proteger-se contra riscos (invulnerabilidade) e
ser eficiente ou produzir utilizao
(produtividade).
adequada
Como meta suplementar:

dimensionar-se de forma competente (elasticidade) e
contribuir para os entornos agentes (socialidade).
Tais capacidades so as que justificam a existncia de cada um
dos Sistemas de Funes Patrimoniais, susceptveis de
merecerem Modelos de Eficcia (Paradigmas de satisfao das
necessidades de cada um).
A cada um dos referidos agregados a comparao poder ser
entre:
Assim, por exemplo, quanto ao regime do Lucro, o Modelo

enfocaria:
Ou seja: o Lucro Lquido (Ll), como Resultante do Sistema,

deve estar para as Vendas (V), (estas que so necessrias
como recuperaes do investido, acrescentadas do lucro),
assim como as Vendas (V) devem estar para os Investimentos
na produo (IP), estes como necessidades para a obteno do
resultado.
42
Ou ainda, preciso considerar que se deve lucrar

proporcionalmente s vendas como se deve vender
proporcionalmente ao investido na produo.
Se as Vendas aumentam o lucro deve seguir a tendncia de

crescimento; se os investimentos na produo (fixos e
circulantes) crescem, as vendas devem seguir o mesmo ritmo.
No fato exemplificado o Sistema da Resultabilidade teria
como considerao o Lucro Lquido expurgado de todos os
fatores que pesam sobre as Receitas oriundas de Bens ou
Servios Vendidos.
Em nosso Pas, nos clculos para efeitos de estudos cientficos
na empresa, inclusive o Imposto de Renda seria uma incluso a
ser feita, pois, no sendo dedutvel por um efeito da lei (neste
caso debilitando o poder de capitalizao da empresa) deve ser
considerado como um custo que realmente .
O modelo poderia, tambm, obter outro tipo de relacionamento,
como critrio.
Ou seja, a resultante em razo dos meios e estes em relao s
necessidades, no caso IP/V.
Depende da Lgica, da metodologia (como j referido foi) do
que se pretende encontrar para a orientao; ou seja, da tica de
observao que se pretende realizar.
De qualquer forma, todavia, o que foi sugerido obedece ao
rigor lgico de comparar o que se conseguiu com o que se
precisava conseguir.
O que constantemente se deve ter em mente que a resultante de
um sistema de funes patrimoniais (Rs) deve guardar relao
de eficcia em face das necessidades patrimoniais pertinentes
(Pn), assim como os meios (Pm) devem ser suficientes para a
cobertura do que se faz necessrio patrimonialmente.
Ou seja:
43
A resultante deve implicar ou tender a ser uma igualdade ou

superao dos meios sobre a necessidade de cada sistema (s
assim a eficcia poder produzir-se).
Todos os modelos at aqui evidenciados, entretanto, so
tericos, servindo de orientao genrica em qualquer
empresa ou instituio, estejam estas onde estiveram e seja em
que poca for.
A condio terica tambm a que permite alternativa, como
foi visto, mas, jamais, a quebra de uma lgica sob a gide da
eficcia e da prosperidade, estas como propsitos essenciais.
7.
MODELO TERICO E MODELO QUANTITATIVO
Os modelos cientficos tericos dedicam-se a apresentar

quais as relaes envolvidas em um campo de fenmenos, de
forma universal.
So, pois, abrangentes, servindo para qualquer empresa ou
instituio, em qualquer parte do mundo, em qualquer tempo.
Possuem, portanto, uma qualidade prxima do absoluto.
Os modelos cientficos quantitativos, todavia, so peculiares,
ou seja, partindo do terico, s se aplicam a uma especfica
empresa ou instituio, em um lugar certo e em um
determinado tempo.
Logo, como aplicaes a casos particulares, so relativos.
Quando admitimos que o lucro liquido deve estar para as
vendas assim como as vendas devem estar para os
investimentos na produo, estabelecemos um modelo terico,
universal, que proclama a proporcionalidade que deve existir
entre os fatores enunciados.
44
Se, todavia, traduzirmos em expresses monetrias tal

proporo, fixando o quanto de lucro lquido deve ser
esperado, para um tanto de venda fixado e um montante certo

de investimento em produo, estabelecemos um modelo
quantitativo que s servir para uma aplicao escolhida como
um caso particular.
O modelo de um supermercado teria quantificao diferente em
uma siderurgia, como o de uma usina hidroeltrica o ter em
relao a um Banco.
Haveria, tambm, alterao em relao ao local; o modelo de
uma indstria mecnica na Itlia seria diferente de uma
indstria mecnica no Brasil (basta citar apenas o exemplo de
dois fatores absolutamente diferentes nesses espaos; a carga
tributria e os juros).
O modelo terico ser o mesmo, mas, o quantitativo se alterar
nos exemplos referidos.
O quantitativo deve ser considerado dentro de
probabilidades de acontecimentos dentro de realidades;
possui, portanto, repito, um aspecto relativo (tais critrios
hoje os adotam at cincias que antes se apresentavam como
exclusivamente voltadas a preciso; assim, na Fsica moderna,
a partir de teorias como a quntica, de Max Planck, na primeira
metade do sculo passado as coisas muito se modificaram; as
controvrsias entre o granular ou feixes da energia e o
movimento ondulatrio, foram responsveis por mudanas de
metodologias; a consagrao do relativo e a aceitao da
probabilidade hoje consagrada por vrios ramos do
conhecimento humano).
A forte influncia do risco, ou seja, dos problemas da incerteza
que atinge o movimento patrimonial, obriga ao bom senso, ao
apelo probabilidade nos modelos quantitativos (fato relevante
na proteo patrimonial tratado pela Teoria do Sistema de
Invulnerabilidade, na doutrina Neopatrimonialista Contbil).
A inflexibilidade no boa conselheira quando os fenmenos
que se consideram so plenos de complexidade (como os
patrimoniais), sujeitos a inmeras variveis e a cada natureza
45
de organismo em seus espaos e tempos (assim tambm se

procede nas cincias psicolgicas e biolgicas).
8.
METODOLOGIA PARA A APLICAO DOS

MODELOS NA ANLISE CONTBIL
A aplicao dos modelos cientficos quantitativos na anlise

contbil depende de cada caso a ser enfocado, mas, a
parametria um caminho para mensurao da eficcia.
A fixao de um padro depende de uma viso realista de cada
empresa, de cada instituio e nesta da considerao holstica
(aquela que v o patrimnio como um todo e no como uma
soma de parcelas apenas, considerado o entorno do mesmo).
Pode-se universalizar as bases tericas ou ideais de
comparaes, mas, a quantificao, a converso em valores,
depende de circunstncias, de um sem nmero de variveis.
Assim, por exemplo, a medida da liquidez de um Banco,
expressa por um paradigma, nunca ser igual, na modelagem,
de uma Siderrgica, nem esta sequer semelhante ser,
quantitativamente, a de uma empresa de Seguros.
Isso variar quantitativamente, tambm quando se considerar o
espao econmico, a qualidade de pessoal etc.
A dinmica dos capitais varivel, em suas mutaes, segundo
diversas circunstncias, principalmente as atinentes aos
seguintes fatores:
46
a) fluxo financeiro ensejado,

b) processo da produo dos resultados,
c) qualidade dos elementos utilizados como meios para a
satisfao das necessidades do empreendimento;
d) estabilidade ou equilbrio proporcional dos componentes
patrimoniais;
e) aproveitamento adequado dos meios utilizados para a
movimentao da riqueza;
f) proteo contra riscos e transitoriedades;

g) contribuio atribuda aos agentes que movimentam a riqueza,
dimanadas do patrimnio (social, ambiental, humana etc.)
h) influncia do ambiente interno que movimenta o
patrimnio e
i) influncia do ambiente externo sobre o comportamento
patrimonial.
Todos os fatores mencionados representam necessidades que
uma clula social possui, merecendo cuidados especiais quanto
satisfao das mesmas, exigindo que um analista as considere
em seus julgamentos.
A seqncia do trabalho tcnico, na anlise dos balanos, deve,
pois:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Selecionar os modelos tericos;

Quantificar os modelos tericos eleitos dentro da realidade;
Considerar as probabilidades nas quantificaes;
Colher os dados pertinentes nas demonstraes contbeis;
Comparar as quantificaes com as realidades efetivadas
ou evidenciadas;
Considerar os fatores de mutaes, especialmente os
agentes que produzem as transformaes do patrimnio;
Estabelecer as variaes das comparaes e
Buscar conhecer as razes das variaes.
A obteno de quocientes, ndices, propores, estatsticas etc.

base para os estudos, mas, por si s no representa uma
concluso global.
9.
VARIAES, MODELOS CIENTFICOS E RAZES

SOBRE AS OPINIES DO ANALISTA
Observar que algo discrepa de um modelo apenas um incio,

para posterior opinio.
Os parmetros possuem rara importncia, produzem imagens de
estados ideais, mas, apenas ensejam a reflexo sobre uma
realidade defluente do curso dos elementos patrimoniais.
47
Os desvios devem ensejar, portanto, aprofundamento de

verificaes.
Conhecer a causa ou o porque o modelo, como ideal, foi ou
no materializado, um recurso que s a cincia pode oferecer,
exigindo conhecimento de natureza doutrinria e experimental.
Os erros indicados pelas diferenas entre modelo e realidade,
podem tanto ter ocorrido na estrutura ou composio de um
patrimnio, quanto na dinmica ou processo de movimentao
deste.
Investimentos excessivos (superinvestimentos) ou
deficientes (subinvestimentos), financiamentos excessivos
(superfinanciamentos) ou falta de recursos financeiros
(subfinanciamentos), so falhas comuns que levam aos
desequilbrios de estrutura (sobre esta questo tratei
exaustivamente em minha obra Curso Superior de Anlise
de Balano, em dois volumes, edio Atlas).
Lentido em girar estoques, deficincias na cobrana dos crditos
a receber, procedimentos errados nos mtodos de produo, tudo
isto pode causar erros de dinmica que agravam as situaes.
Partindo de modelos cientficos quantitativos possvel
localizar os indcios de todos os referidos desequilbrios.
A perquirio sobre as razes que promovem a ineficcia
estrutural ou funcional tarefa de importncia crucial na
opinio do analista.
A afirmativa sobre um estado patrimonial, um sistema de
funes, ou mesmo a respeito de um elemento isolado, precisa
encontrar razes que a fundamente.
48
O mtodo inspirado no holismo, aquele que o

Neopatrimonialismo Contbil defende, exige observao global
da riqueza patrimonial a partir da essncia (necessidade,
finalidade, meios patrimoniais e funes), em todas as suas
dimenses (causa, efeito, tempo, espao, qualidade e
quantidade) e ambientes que possuem influncia como foras

agentes (internos e externos).
O que Masi denominou de equilbrio dinmico (Vincenzo
Masi, Dinmica Patrimoniale, edio CEDAM, Pdua, volumes
I e II, 1946 e 1947), pode parecer paradoxal (porque o
equilbrio um conceito de Esttica), mas, na realidade foi o
prenncio da viso unvoca, considerada a necessidade do
enfoque da continuidade dos empreendimentos (que exige
observao global de um todo sob a tica de um movimento
harmnico) como um todo (esta a filosofia do Holismo).
Admitir que um patrimnio possa ser evidenciado apenas por
uma demonstrao, como se parado estivesse, como se nunca
mais fosse prosseguir em seu curso evolutivo, abandonar a
realidade e prejudicar a opinio.
Um desequilbrio presente, evidenciado em balano, pode ser
apenas o prenncio de um equilbrio futuro, pois, axiomtica
a hereditariedade dos fenmenos patrimoniais.
Nas empresas de prolongados ciclos de produo (algumas do
setor agrcola, de construo naval etc.), por exemplo, a
aparncia das informaes contbeis pode denunciar deficincia
transitria, sanvel, entretanto, quando ocorrida a Venda do que
se encontrava em processo de formao ou produo.
Uma empresa em implantao, se desconhecido tal estado, tem
uma aparncia de deficincia, mesmo estando eficaz na fase
pela qual atravessa; o mesmo ocorrer em uma empresa em
reorganizao ou em modificao de linhas de produo ou
instalao de novos pontos comerciais.
10. HIPTESE DE UM MODELO DE EFICCIA

GLOBAL
O julgamento global sobre a situao de uma empresa ou
instituio, atravs dos elementos contbeis, depende do exame
da eficcia de todos os sistemas de funes patrimoniais.
49
Ou seja, a eficcia de cada sistema, que contribui para a

global, esta como somatrio de todas.
Fcil, pois, deduzir que do modelo adotado para cada sistema
(j apresentado neste trabalho) possa emergir o do todo.
Quando ocorre a eficcia da Liquidez, Resultabilidade,
Estabilidade, Economicidade, Produtividade, Invulnerabilidade,
Elasticidade e Socialidade, existe, em defluncia, a eficcia
global.
Como cada uma dessas funes autnoma (pode haver
Liquidez e no haver Resultabilidade, pode haver
resultabilidade e no haver Liquidez etc. etc.), s a totalidade
eficaz pode representar uma qualidade plena.
Com o fundamento em tais argumentos lgicos possvel
estruturar uma hiptese de modelo global, como representativo
de uma sntese.
Ou seja:
Onde: O somatrio da Resultante (Rs) dos Sistemas todos (S)

deve estar para o somatrio das necessidades patrimoniais (Pn)
pertinentes, assim como os o somatrio dos Meios patrimoniais
(Pm) em todos os sistemas (S) deve estar para o somatrio das
necessidades deste (Pn).
Se todos os sistemas de funes patrimoniais so eficazes,
assim evidenciados pelas resultantes de cada um, o somatrio
destas representar a eficcia global; isto depender, portanto,
de que todas as necessidades estejam satisfeitas ou anuladas.
50
A avaliao de cada uma das capacidades a serem exercidas

pelos sistemas depender sempre da considerao sobre uma
utilizao competente dos meios patrimoniais em face das

necessidades e de tal comportamento em relao da resultante
disto em face das necessidades, estas que so como um gene do
qual o organismo patrimonial decorre para seguir evoluindo.
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92
MODELO DE S ISTEMA DE INFORMACIN : P LATAFORMA TECNOLGICA EDUCATIVA
MODELO DE SISTEMA DE INFORMACIN:

PLATAFORMA TECNOLGICA EDUCATIVA
Jessica Meza Jaque
Ingeniero Civil Informtico y Magster en Ingeniera Industrial
Universidad de Concepcin - Chile
Experto en Formacin Continua
Universidad Complutense de Madrid - Espaa
Doctora en Sistemas de Informacin y Empresa
Universidad Politcnica de Madrid - Espaa
Profesora Universidad de Chile - Chile
Profesora Grupo GIO-UPM,
Universidad Politcnica de Madrid - Espaa
jmeza@facea.uchile.cl
jmeza@gio.etsit.upm.es
RESUMEN
En el contexto de las instituciones de educacin
superior y a partir de los modelos de integracin
de las Tecnologas de Informacin en las Organizaciones1, se propone un modelo de sistemas de informacin denominado Modelo de Plataforma Tecnolgica Educativa. Este modelo se visualiza
como una interfaz que permite concentrar tanto las
actividades administrativas como las acadmicas
de este tipo de organizaciones. Se obtiene as un
Modelo de Sistemas de Informacin para instituciones de educacin superior, que integra el proceso de gestin del conocimiento, el que debe llevarse a cabo al interior de este tipo de instituciones.
1.
INTRODUCCIN
Es evidente que ya en el siglo XXI se est en una etapa de

contagio importante en todo lo que es materia de eLearning
1
Estos modelos han sido ampliamente usados y estudiados en diferentes organizaciones alrededor del mundo, no as en las instituciones de educacin superior.
93
(Meza y Garca, 2003)2, blended learning, educacin on line y,

en definitiva, en lo que son las herramientas de educacin a
distancia basadas en tecnologa Internet. En efecto, los innumerables ejemplos de una puesta en prctica de experiencias de
educacin completamente a distancia o mixtas que se puede
observar en Internet, como una forma de ampliar el marco de
accin que proporciona el proceso de formacin, son una clara
muestra de ello.
De esta misma forma, se puede sealar que todos los esfuerzos
tcnicos y humanos que algn da se pensaron solo en atencin
a potenciar la educacin a distancia para la formacin continua
y permanente, hoy da se estn usando tambin como estrategia
de mejora del proceso de enseanza aprendizaje en el mbito de
pregrado, con un mecanismo que podramos llamar mixto o
blended learning. En este sentido surgen las denominadas Plataformas Tecnolgicas Educativas (PTE) que, tal como se mostrar en el desarrollo de este documento, pretenden ser la Interfaz de las Instituciones de Educacin Superior (IES) con los
diversos tipos de usuarios que en ellas intervienen.
Para esta propuesta es indiscutible que las tecnologas de informacin se ubican al servicio del rea educativa y, ms concretamente, al servicio de la educacin superior. Es decir, ellas no
son el fin ltimo. Conforme a ello, el gran desafo que se presenta es cmo lograr un mejoramiento real en el aprendizaje de
los estudiantes a travs de la utilizacin de estas tecnologas, o
de otra forma, cmo hacer que las PTE basadas en tecnologa
Internet puedan colaborar efectivamente en el aprendizaje que
debe ocurrir dentro de las aulas y dentro del ambiente virtual
creado para fortalecer las actividades de aprendizaje requeridas
por los diferentes grupos de estudiantes.
Obsrvese que no solamente se est haciendo referencia a las
actividades directamente vinculadas con los aspectos acadmicos y/o docentes; tambin se est pensando en reunir en el
2
94
Meza, J.; Garca, F. (2003) Aplicacin de estrategias de e-Learning. Una alternativa en pro del acortamiento de las carreras de ingeniera. Actas del XVII
Congreso Chileno de Educacin en Ingeniera. Antofagasta - Chile.
modelo aquellas actividades secundarias o de soporte a las actividades antes mencionadas.

Para lo anterior, en este documento se comienza por presentar
la relacin existente entre la informacin (y sistemas de informacin), el conocimiento (y la gestin del conocimiento) y las
IES. Luego, se muestra una pequea sntesis de algunos modelos donde se expone la integracin de las tecnologas de informacin en la organizacin, para finalizar con la propuesta del
modelo de sistema de informacin para este tipo de instituciones.
2.
DESARROLLO
2.1 Modelos Pedaggicos

El mbito educativo ha experimentado muchos cambios y evoluciones conforme a cambios polticos, sociales, culturales, por
citar algunos mbitos de accin. Sin embargo, no se trata que al
surgir nuevos modelos educativos se hayan desechado los anteriores. En este escenario no se puede hablar de una obsolescencia como en el caso tecnolgico. En efecto, cuando la tecnologa de punta (tecnologa nueva) comienza a aparecer en el
mercado, algunos usuarios comienzan a visualizar que la tecnologa en uso (tecnologa anterior) ya est obsoleta y muchos
usuarios deciden, sin un anlisis mnimo, adoptar la tecnologa
nueva. Por el contrario, los modelos educativos no quedan obsoletos tanto en cuanto aparezca otro que aparentemente le supere en algn punto; pueden llegar a ser complementarios.
Ningn modelo es mejor o peor que otro; todo depende del
objetivo de aprendizaje que se quiera y de cmo sea utilizado el
mtodo correspondiente por el profesor. Cada modelo pedaggico, a saber: Conductista, Humanista, Cognitivista y Sociopoltico-Crtico (Domnguez, 2000) 3, tuvo enorme validez en su
contexto histrico cultural. Cada modelo respondi a las necesidades de su poca. Aun cuando ahora muchos pueden opinar
3
Domnguez, G. (2000) Evaluacin y Educacin: Modelos y Propuestas. Fundec. Buenos Aires (Argentina).
95
que el mtodo clsico (Conductista) no tiene validez, lo cierto

es que aun en el siglo XXI, escuelas primarias, secundarias, instituciones de educacin superior, enseanza reglada y no reglada,
presenciales y a distancia, hacen uso de parte (algunos ms, otros
menos, como en todo orden de cosas) de los principios de la
escuela clsica. En efecto, aun se puede observar al maestro,
enseante, profesor o docente haciendo uso del principio de autoridad, lo que muchsimas veces se traduce en una imposibilidad
de dilogo con el alumno y en un tratamiento, en trminos generales, jerrquico, de jefe a subordinado, impidiendo una relacin biunvoca, en horizontal, de efectivo dilogo.
Al estudiar cada una de las escuelas de aprendizaje, se puede
sealar que las contribuciones que tienen mayor relacin con el
propsito educativo de hoy da, se obtienen en la escuela activa
(Humanista, Cognitivista y Sociopoltico-Crtico), por cuanto
formaliza un cambio de perspectiva total al pretender establecer
una educacin centrada en el alumno, y no en el profesor como
fue la nica forma de ver la educacin por ms de veinte siglos.
En este sentido, algunos de los planteamientos bsicos que habra que establecer como necesarios a la hora de que una institucin educativa aborde una propuesta de modelo educativo, son:
96
La consecucin permanente entre los dos actores principales del proceso de enseanza aprendizaje: Alumno - Profesor, Aprendiente - Enseante, Dicente - Docente. Claro est
que ninguno tiene sentido sin el otro, por lo cual este resulta ser un par indisoluble.
La accin de la institucin de educacin debe responder a

expectativas de orden cultural, por lo cual, debe estar estructurada de forma tal que permita ajustarse a las necesidades del entorno. Es necesario conocer el contexto social
de la institucin educativa para poder establecer ciertas
prcticas curriculares, es decir, para poner en operacin un
currculo determinado.
El mtodo deductivo es opuesto al mtodo inductivo. No

obstante lo anterior, nada impide que ambos se puedan
mezclar en cualquier nivel educativo (primario, secundario,

superior, etc.). De hecho, el constructivismo de Piaget utiliza ambos mtodos como estrategia para completar el proceso de enseanza aprendizaje (Romn y Dez (1994)4).
La tendencia es que cualquier modelo educativo que se desarrolle y, seguidamente se implante en alguna institucin de
educacin, est centrado en el alumno. Es decir, estara predominando la filosofa de la escuela activa por sobre la clsica. Dicho en trminos empresariales, la preocupacin es hacia el cliente y el cliente por excelencia, aunque no el nico,
es el aprendiente. Por tanto, todo modelo debera tener como
perspectiva final: satisfacer las necesidades del cliente.
No se debe perder de vista, que el proceso de enseanza aprendizaje tiene por objetivo primordial formar al alumno para la
vida (Vzquez (1999)5), por lo tanto, no tiene sentido un proceso de enseanza aprendizaje aislado de su entorno. Ahora bien,
el enlace ms claro entre proceso y medio ambiente, es evidentemente el aprendiente, ya que es l quien justamente se prepara
para enfrentar nuevos desafos de su entorno.
2.2 Sistemas de Informacin y Teleeducacin: Perspectiva

de Servicios
Uno de los conceptos que ha estado en mayor boga en los ltimos tiempos es el de la universidad virtual. Segn Orero, Meza y
Ferrer (2002)6 Educacin Virtual es una modalidad de educacin
a distancia cuyo medio principal de comunicacin entre enseante y aprendiente es Internet. Sera conveniente, entonces, explorar de qu forma es concebido el modelo de universidad virtual a efecto de integrar las caractersticas propias de esta
concepcin en algn posible modelo de educacin a distancia.
4
5
6
Romn y Dez (1994). Currculum y Enseanza. Una didctica centrada en

procesos. EOS. Madrid (Espaa).
Vzquez, A (1999). En busca de la enseanza perdida. Un modelo didctico
para la educacin superior. Paids. Mxico.
Orero, A.; Meza, J.; Ferrer, J. (2002). Delimitacin Conceptual de Educacin a
Distancia. Madrid (Espaa): Actas del Congreso Internacional de Informtica
Educativa 2002.
97
Una aproximacin en este sentido es ofrecida por Aoki y Pogroszewski (1998)7 quienes establecen un modelo de educacin virtual
basado en los servicios de apoyo y distribucin necesarios para el
establecimiento de una universidad virtual. De acuerdo con estos
autores la educacin a distancia presenta un aspecto revolucionario
que permite un nuevo mtodo de aprendizaje que es accesible a la
propia conveniencia del aprendiente. El concepto de universidad
virtual se fundamenta en: la infraestructura para proporcionar a los
estudiantes una experiencia de aprendizaje; los servicios de apoyo
relacionados para alcanzar un programa parcial o totalmente en
lnea; y en proporcionar a los profesores los recursos para permitir
una efectiva enseanza e investigacin en lnea.
Figura 1. Modelo de Universidad Virtual. Aoki y Pogroszewski
(1998).
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Aoki, K. Pogroszewski, D. (1998) Virtual University Reference Model: A Guide to Delivering Education and Support Services to the Distance Learner. Online Journal of Distance Learning Administration, Vol I, N 3, Fall 1998. USA.
Consultado en lnea el 5 de junio de 2002. Disponible en Internet en la URL
http://www.westga.edu/-distance/aoki13.html.
En sntesis, segn Aoki y Pogroszewski (1998) 8 los servicios de

un sistema de educacin a distancia a travs de tecnologa Internet y en el contexto de una universidad virtual, se pueden
clasificar en servicios administrativos, servicios a estudiantes,
servicios al profesorado y servicios de recursos. Cada uno de
ellos se explica desde el punto de vista de las funcionalidades
que es necesario que posea un modelo de educacin virtual,
dada la importancia para el proceso de enseanza aprendizaje
en su conjunto.
Servicios Administrativos: El rea de servicios de soporte

administrativo para los estudiantes a distancia es un rea
que se ha ido quedando atrs respecto de las otras. No
obstante, hoy en da, se tiene relativa claridad en que los
modelos de teleeducacin que se implementen a futuro,
solo tendrn xito si se proveen este tipo de servicios a los
estudiantes a distancia de una manera comprensiva e ininterrumpida. Esto hace pensar sobre la necesidad de una
mayor preocupacin por esta rea en temas de tele-educacin. En efecto, muchas instituciones ofrecen ya este tipo
de servicios utilizando tecnologas de Internet, Intranet y
telefona, por ejemplo. Ofrecen productos funcionales similares, que difieren enormemente con su seleccin tecnolgica. En torno a esta clasificacin, se debe considerar dentro de este tipo de servicios: la admisin, el catlogo de
cursos o programas, la programacin de los cursos, el registro de cursos en lnea, el expediente, los pagos, la ayuda
financiera, las calificaciones, la actualizacin de datos personales, el monitoreo del progreso acadmico, el arbitraje,
la librera y las becas. Bajo los servicios administrativos,
los estudiantes deben contar con la capacidad de acceder a
informacin estudiantil crtica como admisin integrada,
registros de estudiantes, facturacin de ayuda financiera,
requerimientos para obtencin de calificaciones. El profesorado puede rpidamente procesar y obtener calificaciones
y con datos actualizados al minuto. Esto permite tambin
que estudiantes y profesorado puedan acceder a esta informacin las 24 horas del da, lo que lleva a disminuir la
Ibid. 6.
99
frustracin y el sentimiento de aislamiento que muchos estudiantes a distancia sienten por la separacin fsica del
Campus, lo que como contrapartida incrementara la retencin de los estudiantes.
100
Servicios a Estudiantes: Los servicios a estudiantes proporcionan a los aprendientes a distancia los medios para
interactuar (interaccin social) con sus compaeros. Esto
les brinda oportunidades para relacionarse con otras personas de manera similar a como lo hacen los estudiantes presenciales en los Campus universitarios. Este tipo de interaccin en lnea puede ser logrado creando comunidades en
lnea, a travs del uso de foros de discusin en lnea, aplicaciones por medio de la Web y groupware. Estas comunidades en lnea pueden ser creadas para la discusin de tpicos especficos o la interaccin no estructurada con temas
de inters especial, grupos de estudio, etc. Un miembro del
profesorado puede activar algunas preguntas o temas de
discusin para estimular el dilogo o colaboracin entre los
estudiantes. Los chats interactivos pueden ser usados por
grupos o para conversaciones privadas entre estudiantes.
Otra forma de promover la interaccin entre estudiantes
est dada por el servicio de correo electrnico, acceso mediante listas de bsqueda a los directorios de estudiantes, y
proporcionando una rea para intercambiar biografas,
reas de estudio personales que contiene informacin
profesional y personal acerca de ellos. Esto permite a los
estudiantes encontrar otros estudiantes con intereses similares. Aun despus de que los alumnos se gradan, es importante conectar a los antiguos con los actuales. El alumnado quiere tener la oportunidad de permanecer en contacto
con sus compaeros. El alumnado puede abrir las puertas a
otros estudiantes con nuevas oportunidades de carrera. Otro
gran servicio puede ser el proporcionar un sistema en lnea
que permita al alumnado buscar la base de datos para nuevas oportunidades de carreras o aperturas de trabajo posteriores. No existe duda que una clave para el xito de un
curso o programa en lnea es la interaccin entre el profesorado y sus estudiantes as como tambin entre los mismos. La interaccin fuera del saln de clases permite a los
estudiantes a distancia un gran sentimiento de pertenecer a

la institucin.
Servicios al Profesorado: En cualquier entorno educacional, los profesores e instructores realizan el rol ms significativo en cuanto a intentar proporcionar una educacin de
calidad. En una estructura tradicional, los profesores interactan con los estudiantes dentro y fuera del aula y la
interaccin se produce de diversas maneras: interaccin durante las horas de oficina uno-a-uno y cara-a-cara, interaccin mediatizada a travs de asignaciones o exmenes y
cuestionarios, etc. Cualquiera de estos son elementos crticos de la instruccin y tienen que ser incluidos en un entorno de universidad virtual y, en general, en un entorno de
teleeducacin. En una universidad virtual tanto los estudiantes como los miembros del profesorado pueden estar
tambin geogrficamente separados entre ellos. Adems,
los servicios y recursos que un miembro del profesorado
requiere para preparar su instruccin en clases pueden no
estar inmediatamente ni fsicamente disponibles. Es importante crear un foro para que los profesores intercambien
informacin pertinente y para proporcionales los recursos
tecnolgicos para una mejor preparacin de sus presentaciones de clases. La presentacin de los materiales de los
cursos a distancia ha sido el tpico ms discutido en el
aprendizaje a distancia. Hay una gran variedad de tecnologas para la presentacin de materiales de cursos los cuales
pueden ser elegidos dependiendo del presupuesto, temas
que estn siendo presentados, el estilo o preferencia del
instructor, y la infraestructura institucional.
Servicios de Recursos: En la mayora de las instituciones

de educacin, los estudiantes de tipo presencial tienen acceso a los recursos y servicios de la biblioteca pudiendo
visitarla en persona. Un estudiante puede visitar una biblioteca para muchos propsitos: acceder material de reserva,
hacer investigacin en un tpico especfico, buscar en forma general para encontrar algn libro interesante de leer,
hacer un trabajo, preguntar al bibliotecario respecto de algn mecanismo para encontrar el material correcto, buscar
101
en las ltimas revistas cientficas, copiar artculos de inters para el estudiante, tener acceso a las bases de datos,
buscar materiales de referencias, etc. Por lo tanto, los estudiantes de un sistema de teleeducacin deberan tener los
mismos accesos de soporte de biblioteca y de servicios de
informacin como los tiene un estudiante de un entorno
presencial. Otro elemento importante de los servicios de
recursos es el soporte tcnico. En un sistema de teleeducacin los estudiantes tienen que utilizar tecnologa de telecomunicaciones para acceder a una variedad de recursos
incluyendo la propia instruccin, es importante asegurar
que la tecnologa no se convierta en un obstculo para el
aprendizaje de los estudiantes. Una vez que una tecnologa
o herramienta especfica es elegida para la creacin del
ambiente de aprendizaje, se debe proporcionar el entrenamiento adecuado a los estudiantes y al profesorado de tal
manera que cualquier problema tcnico sea resuelto en un
periodo razonable.
2.3 Modelo del Dilogo Didctico Mediado
Garca (2001)9 presenta una propuesta integradora que denomina El dilogo didctico mediado (ver Figura 2). Este modelo
establece entre sus caractersticas las siguientes:
102
La institucin u organizacin es la que ensea, no el profesor, puesto que pueden ser varios los agentes que intervienen en el proceso y de diversas maneras, por lo que es
necesario identificar a la institucin como la portadora de
la responsabilidad de enseanza. Por ello, la institucin es
la que disea, produce, distribuye, desarrolla o tutela el
proceso de aprendizaje de los estudiantes (obviamente por
medio de sus diversos agentes),
El aprendizaje ha de permitir que el estudiante sea quien determine primordialmente el tiempo, espacio y ritmo de aprendizaje, esto es, el aprendizaje flexible del estudiante. Esta fle-
Garca, L. (2001). La educacin a distancia. De la teora a la prctica. Ariel

Educacin. Espaa.
xibilidad es facilitada a travs de la comunicacin o dilogo

didctico mediado entre la institucin y el aprendiente,
Los materiales para el aprendizaje son diseados y producidos por la institucin. Los materiales contienen los conocimientos, competencias y actitudes que se pretende alcance
el estudiante, siempre adaptados a sus necesidades y caractersticas de la materia o curso. Para tal efecto son almacenados en los medios ms adecuados, para posteriormente
proceder a su distribucin a los aprendientes,
Los canales de comunicacin permiten que el proceso se complete. Mediante el dilogo simulado y asincrnico se establece
una primera comunicacin de doble va entre la institucin
que ensea a travs de los materiales y los aprendientes que
pretenden aprender. Pero adicionalmente, deben existir canales de comunicacin permanentemente abiertos y a disposicin de los estudiantes, que permitan un dilogo real y no
simulado, que toma forma a travs de la enseanza tutelada.
Figura 2. Modelo del Dilogo Didctico Mediado. Garca

(2001).
Dilogo simulado asincrnico
IMPRESO
AUDIO
RADIO
INFORMTICA
Materiales
almacenamiento
Diseo
Produccin
Aprendizaje
Flexible
Dilogo didctico mediato

Interactividad
Enseanza
Tutelada
Canales de
Comunicacin
Postal
Telfono
Fax
Aprendizaje guiado
Individual/Cooperativo
Videoconferencia
Dilogo real sincrnico-asincrnico
Fuente: Garca Aretio (2001).
INTERNET
Distribucin
Estudio Independiente
Autoestudio
Institucin
a Distancia
Presencial
VIDEO
TELEVISIN
INTERNET
Email, news, listas, WWW,

videoconferencia
103
De acuerdo con Garca, el modelo basa su propuesta en la comunicacin a travs de los medios que, cuando se trata de los
materiales, descansa en el autoestudio y, cuando se trata de las
vas de comunicacin en la interactividad profesor-alumno y
alumno-alumno. La base de la educacin a distancia, es decir,
su rasgo ms destacado al diferenciarla de la modalidad presencial, es su caracterstica de comunicacin mediada entre docentes y alumnos.
2.4 Informacin y Conocimiento
Segn Oettinger (2001)10, hasta el momento las tecnologas han
servido para cambiar la forma (el formato) y la energa (el
proceso, la calidad, el poder de penetracin) de la informacin.
Sin embargo ahora queda lo ms delicado, y a la vez lo ms
valioso: la sustancia (la bsqueda del significado).
Lo que menciona este autor quizs sea la tendencia en la mayor
parte de las organizaciones, no obstante, y como se puede apreciar en la literatura (Barros, Varas y Holgado, 2003)11 no hay
suficientes estudios que revelen el comportamiento de la integracin tecnolgica en el mundo de las IES.
Por otro lado, el desafo que pone de manifiesto Oettinger, se
refiere en definitiva a la bsqueda del conocimiento. Y acaso
no es este el mayor valor que las instituciones de educacin
superior deben ser capaces de gestionar? En efecto, gestionar el
conocimiento en este tipo de organizaciones no es un proceso
trivial, menos aun para aquellas IES que tienen una historia de
50 o ms aos, donde probablemente existe una cultura organizacional menos proclive a la innovacin de su gestin (Meza et
al., 2000).
10
11
104
Oettinger, A (2001) Knowledge innovations: the endless adventure. Bulletin

de la Asist (American Society of Information Science and Technology), 2001,
dic.-enero.
Barros, O.; Varas, S.; Holgado, A. (2003). Estado e impacto de las TIC en
empresas chilenas. Documentos de trabajo Serie Gestin. Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile.
Si se hace un breve anlisis de cmo pudiera realizarse el proceso de gestin del conocimiento (Scarbrough, Swan y Preston,
1999) en las IES, se tiene que la generacin de conocimiento
(primera fase del proceso) puede que sea la fase ms cercana a
las actividades diarias de las IES (generacin de conocimiento
producido en la realizacin de la prctica docente, por ejemplo); la Captura o Adquisicin, fase ubicada en el escaln inmediatamente superior a la anterior, permitir recolectar la informacin, utilizando para ello elementos tpicamente humanos
o automticos, como los gestores de bases de datos.
Hasta aqu puede ser un ejercicio medianamente factible de
llevar a cabo en la mayor parte de este tipo de organizaciones.
Sin embargo, en la tercera fase del proceso (y siguientes), a
saber, Organizacin (filtrado, anlisis y validacin de la informacin conforme a objetivos pre-establecidos) comienza a ser
necesario un reconocimiento en el mbito institucional de la
importancia de llevar a cabo este proceso, dado que dicha organizacin debe ser capaz de responder a la totalidad y diversidad
de los objetivos definidos por cada IES. Nada que decir de las
fases cuarta, quinta y sexta, Bsqueda/Utilizacin, Publicacin
y Distribucin del conocimiento, respectivamente, las cuales
deben ir aun ms acordes a la diversidad de objetivos antes
mencionados.
Si aun a inicios del siglo XXI se observa que las IES estn
recin intentando utilizar las tecnologas de la informacin de
una forma sistemtica e integrada para gestionar toda la informacin que fluye en ella, claro est que el proceso de gestin
de conocimiento, aunque debiera ser un proceso conocido y
asumido por dichas IES, tanto en la teora como en la prctica,
es una tarea an pendiente.
Reconociendo luego que la gestin de la informacin es el paso
previo a la gestin del conocimiento (Laudon y Laudon,
2001)12, resulta ser el Sistema de Informacin el responsable,
en primera instancia, de poder responder a las diferentes nece12
Laudon, K.; Laudon, J. (2001) Sistemas de Informacin Gerencial. Organizacin y tecnologa de la empresa conectada en red. Prentice Hall, Sexta Edicin.
105
sidades, acadmicas (docencia, investigacin, extensin) y administrativas (planificacin, control, organizacin y direccin)
que las IES llevan a cabo.
2.5 Sistemas de Informacin y Organizacin
El Sistema de Informacin tiene en todo contexto organizativo
una importancia sustancial. Un anlisis del mismo desde el
punto de vista organizativo y estratgico realizado por Orero et
al. (1996)13, donde trabajaron sobre el modelo de Scott Morton,
dan clara muestra de ello.
Figura 3. Modelo Scott-Morton modificado por Orero et al.

Ambiente
Socieconmico
Externo
Estrategia
Estructura
Roles,
Cultura
Procesos
de Negocio
Sistemas de
Informacin
Ambiente
Tecnolgico
Externo
Tecnologa de Informacin
En efecto, en la Figura 3 se puede apreciar que el Sistema de

Informacin es la interfaz para la interaccin entre la organizacin y la tecnologa de informacin. Se aprecia tambin que la
organizacin se describe a travs de dimensiones clave: estructura, procesos, cultura, estrategia y sistemas de informacin. El
resultado del anlisis realizado por estos autores va en el senti13
106
Orero, A.; Chaparro, J.; Merino, J. y Alvarez, C. (1996) The Manage of Organizational Change by Information Systems, 3 er. IFSAM World Conference.
do de que es posible dirigir el cambio organizacional a travs

del Sistema de Informacin. Esto permite sostener, como primera aproximacin, que la Plataforma Tecnolgica Educativa
sera el elemento clave desde el punto de vista organizativo y
estratgico.
Claro est que los sistemas de informacin son algo ms que
computadores. Ciertamente, Andreu, Ricart y Valor (1998)14
hacen la distincin de los Sistemas de Informacin Informatizados como aquellos donde se aplica el elemento computador
para automatizar en algn grado las funciones. Segn estos autores estos ltimos seran un subconjunto del concepto Sistema
de Informacin.
Ahora bien, para usar eficazmente los sistemas de informacin,
es necesario entender: la organizacin, la administracin y la
tecnologa de informacin que determinan los sistemas. Todos
los sistemas de informacin se pueden describir como soluciones organizacionales y administrativas a retos del entorno
(Laudon y Laudon, 2001) 15.
En relacin con la evolucin de los sistemas de informacin en
la organizacin, Edwards, Ward y Bytheway (1998)16 proponen
un modelo que puede resultar muy aclaratorio para entender el
comportamiento actual de la utilizacin de la tecnologa en ambientes de educacin superior.
14
15
16
Andreu, R.; Ricart J.E.; Valor, J. (1998). Estrategias y Sistemas de Informacin. Barcelona (Espaa). McGraw-Hill, Segunda Edicin.
Ibid. 11.
Edwards, C.; Ward, J.; Bytheway, A. (1998). Fundamentos de Sistemas de Informacin. Prentice Hall, Segunda Edicin.
107
Figura 4. La evolucin de los Sistemas de Informacin. (Edward, Ward y Bytheway, 1998).

Eficiencia
Enfoque
Interno
Enfoque
Externo
Eficacia
Integracin del Negocio
1
Procesos de
Datos Tradicional
2
Sistemas
Operacionales
Bsicos
3
Integracin
Interna
4
Intercambio
Electrncio de
Datos
5
Racionalizacin
de los Procesos.
Informacin
Compartida
6
Integracin
Externa
Acepta el enfoque
actual del negocio
Modifica el enfoque del

negocio y utilizacin
Las IES llevan a cabo en gran medida los cuadros 1, 2 y 3

(enfoque interno), fundamentalmente con lo que dice relacin a sus actividades de orden administrativo. Los cuadros
4, 5 y 6 se realizan a pequea escala y mayormente en las
actividades de soporte administrativo. La pregunta que cabe
entonces es, dentro de la actividad principal de este tipo de
organizaciones que no es otra que el desarrollo de la academia, en qu cuadro de este modelo se encuentran las IES?
Se ha dicho al inicio de este documento que se carece de
estudios sistemticos en este sentido, pero se sospecha que
la proximidad hacia el desarrollo de algn cuadro del modelo
por parte de las IES es el resultado de experiencias aisladas
y no constituyen el deber ser de la Educacin Superior
(Meza y Orero, 2002) 17 .
2.6 Modelo de Sistemas de Informacin para las IES
En primer lugar se hace necesario identificar el concepto de
Plataforma Tecnolgica Educativa. Conforme a lo establecido
17
108
Meza, J.; Orero, A. (2002). Modelo de Tele-educacin y Gestin del Conocimiento. Perspectiva de Servicios Acadmicos. XI Encuentro Internacional de
Educacin a Distancia. Guadalajara - Jalisco - Mxico.
por Ferrer, Meza y Orero (2002) 18, una Plataforma Tecnolgica

Educativa es un Sistema de Informacin basado en tecnologa
Internet encargado de gestionar tanto las actividades acadmicas (docencia, investigacin y extensin) como las administrativas (planificacin, control, organizacin y direccin) y de atender a las necesidades de informacin de los diferentes tipos de
usuarios (estudiantes, profesores, personal de administracin,
personal de soporte tcnico, personal de soporte pedaggico),
que convergen en ella.
Con base en esta definicin, se propone el siguiente modelo de
PTE para los organismos de educacin superior nacionales:
Figura 5. Modelo de Plataforma Tecnolgica Educativa para la

Educacin Superior. Elaboracin Propia.
Plataforma
Tecnolgica
Educativa
Institucin de
Educacin
Superior
Sistema
Gestin del
Conocimiento
Funciones
Acadmicas:
Funciones
Administrativas:
Docencia
Investigacin
Etensin
Sistema de
Informacin
Informatizado
Planificacin
Control
Organizacin
Direccin
En el marco de una institucin de educacin superior, el modelo

de la figura 5 considera la existencia de un Sistema de Informacin Informatizado que corresponde a la Plataforma Tecnolgica
Educativa de la IES. Dicha PTE gestiona tareas de orden acadmico y administrativo, como ya se mencion anteriormente.
18
Ferrer, J; Meza, J.; Orero, A. (2002). GIO-UPM. An international postgraduate

advanced formation experience, Congreso EDEN: European Distance Education Network. Granada - Espaa, junio de 2002.
109
Esto no quiere decir que una PTE deba realizar por s misma
todas las funciones aqu descritas. El cambiar todos los subsistemas de informacin existentes en la IES (por ejemplo, los
correspondientes a los cuadros 1, 2 y 3 del modelo Edwards,
Ward y Bytheway) por un nico recurso de software no es la
nica y siempre mejor alternativa cuando se habla de integracin. Estas ya pasan a ser consideraciones propias de la institucin en particular. Lo importante es que exista una coordinacin que responda a las consideraciones estratgicas de la
propia IES y de su entorno.
Una de las formas de coordinacin ms usadas en este momento, responde a la utilizacin de portales (en algunos casos personalizados) que intentan dar una mirada nica de lo que significa e implica la IES para los diferentes tipos de usuarios. En
este sentido, la tecnologa de portal (Joyanes, 2002)19 pasa a ser
una forma de enmascarar y contener todas las funcionalidades
de los diferentes subsistemas de informacin informatizados
distribuidos a travs de la organizacin, dando a cada usuario lo
que realmente necesita y le es til.
Asumiendo que las IES de hoy en da ya tienen resuelta la
mayor parte de sus temas administrativos (Funciones Administrativas de la Figura 5), resulta de inters poder desglosar qu
funciones o servicios deberan estar comprendidos dentro de las
Funciones Acadmicas. Dentro de lo que se ha denominado
funcin de docencia dentro de las funciones acadmicas, nos
son de mucha ayuda los modelos de Aoki y Pogroszewski y de
Garca, mencionados anteriormente. En efecto, las funciones
acadmicas del modelo propuesto tienen consonancia con los
servicios al profesorado y a los estudiantes del modelo de Aoki
y Pogroszewski. De igual manera, claramente los servicios a los
estudiantes y al profesorado tienen todas las posibilidades de
dilogos reales y simulados que muestra el modelo de Garca.
Ambos modelos se sustentan en principios de alta interaccin
entre aprendientes y enseantes.
19
110
Joyanes, L. (2002). Tecnologa de Portal. Observatorio de Tecnologas de Informacin. Madrid - Espaa.
De igual manera, la funcin de investigacin del modelo propuesto puede llevarse a cabo a travs de un sistema de informacin basado en tecnologa Internet como el que se propone en el
modelo de la Figura 5. La PTE puede servir para el almacenamiento de documentacin previa para la investigacin de tal manera que todo ello quede a disposicin de todos los agentes investigadores; puede servir como mecanismo de dilogo, de la
misma forma que en el caso del mbito docente (aunque en general se usaran formas ms reducidas); puede incluso servir para
elaborar los instrumentos para la obtencin de datos de la parte
emprica de las investigaciones (cuestionarios, por ejemplo), as
como tambin para el anlisis de los resultados de los mismos.
En cuanto a la extensin, evidentemente depender de las actividades concretas que se consideren en este mbito. No obstante, claro est que todo lo vinculado con cursos de capacitacin
(formacin continua) es posible llevar a cabo, de forma similar
a como se haya desarrollado la funcin docencia. Se pueden
incluir labores de difusin a travs de videos o videoconferencias va la PTE y muchas otras actividades segn defina o requiera cada IES.
Finalmente, tal como se puede apreciar en la Figura 5, el modelo
de PTE propuesto, est concebido con un enfoque de gestin de
conocimiento. Es decir, cada subsistema que integre la PTE anterior, deber considerar tambin el proceso de gestin de conocimiento que en su marco de accin pueda y/o deba realizarse.
3.
COMENTARIOS FINALES
Dado que las instituciones de educacin superior son organismos que deben privilegiar el proceso educativo que llevan a
cabo, es claro que la implantacin de un mecanismo como el
propuesto en el modelo de la Figura 3 puede ser el inicio de una
herramienta eficaz y eficiente para realizar una mejor gestin
del proceso educativo.
No es lo mismo dirigir el proceso educativo con una herramienta integrada que sin ella, fundamentalmente porque la cantidad
111
de actores y recursos va en aumento, conforme aumentan las

posibilidades tecnolgicas. El grupo humano que est integrado
en este tipo de ambientes exige mayores y mejores respuestas,
exige mejores y mayores recursos (Meza y Garca, 2003)20. Por
lo tanto, la primera invitacin es a que gestionemos eficientemente el recurso Plataforma Tecnolgica Educativa de acuerdo
a la calidad de servicio que se quiera dar a los diversos usuarios
del proceso.
Sosteniendo una mirada un tanto ms pedaggica de las Plataformas Tecnolgicas Educativas, se puede afirmar que estas
pueden ser hoy un medio para integrar el concepto de libertad
para el aprendizaje del alumno cuando este cursa un programa
profesional o de formacin continua, incluso en modalidad presencial (en estricto rigor, la combinacin de presencialidad con
el trabajo acadmico va PTE corresponde a una situacin de
trabajo o aprendizaje mixto, hoy ampliamente denominado
blended learning). La tendencia es entonces hacer que este
aprendizaje asncrono sea, poco a poco, un aprendizaje de mejor calidad.
El trabajo de hoy se orienta a gestionar los recursos informticos disponibles, en el caso de este artculo, a Gestionar la Plataforma Tecnolgica Educativa que est utilizando la Institucin
de Educacin Superior. Esto implica, de una u otra forma, establecer una administracin eficiente (planificacin, organizacin, direccin y control) del recurso Plataforma Tecnolgica
Educativa, mecanismo de enlace clave de las organizaciones
educativas que quieran estar a la vanguardia en el mundo educativo.
En la Economa del conocimiento la innovacin ya no es un
capricho (Cornella, 2001)21. En efecto, es algo esencial para
mantener la mquina del valor funcionando. En esta situacin
generar conocimiento es sustancial. La propuesta es entonces
que se establezcan mecanismos como los propuestos en este
20
21
112
Ibid. 1.
Cornella, A (2001). Educacin digital como estrategia de conocimiento. En El
profesional de la informacin, vol. 10, n 10, octubre 2001.
documento, en el sentido de consolidar el uso de los sistemas

de informacin con un enfoque integrador as como tambin
con un enfoque permanente de cmo usar las tecnologas de
informacin para mejorar en la gestin del conocimiento que
desarrollamos.
Por ltimo, se quiere destacar la relacin bidireccional entre las
organizaciones y la tecnologa de informacin. Esta compleja
relacin bilateral est mediada por muchos factores; uno de los
ms importantes: las decisiones que toman los administradores.
Otros factores que median la relacin son la cultura de la organizacin, la burocracia, la poltica, el estilo de los negocios y la
simple casualidad (Laudon y Laudon, 2001)22. En este sentido
claro est que en trminos de las diversas instituciones de educacin superior distribuidas por el mundo, hay mucho por estudiar. Ciertamente, la cultura organizacional que tenga una cierta
institucin ser determinante para el establecimiento de una
Plataforma Tecnolgica Educativa integradora, como aqu se
propone. Se deja al lector la posibilidad de hacer estudios sistemticos en estos sentidos.
4.
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Idem 11.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

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Un estudio realizado por investigadores austracos

EL CMI COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIN DE

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criterio de medicin. Uno de los problemas principales es que

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valorados por el consumidor, de manera de estar en condiciones de

No es de extraar entonces que la gran mayora de las empresas

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lo hayan hecho en torno a indicadores tales como: satisfaccin,

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pectivas o dimensiones: la relacin con los clientes, los procesos

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FACTORES A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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2.1 Objetivos que persigue la implementacin del CMI

Existe un amplio consenso en la literatura respecto de que el

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2.3 El problema de cuntas perspectivas utilizar

Los resultados aparentemente contradictorios del estudio de

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2.4 Incentivos ligados al CMI

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Los autores agradecen la colaboracin de las alumnas Hellen Costa, Gabriela

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cuestados de mencionar ms de una alternativa. Los resultados

Figura N 1. Objetivos implementacin CMI.

La alternativa ms nombrada por las empresas de la muestra fue

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3.3.1 Relaciones Causa-Efecto y Monitoreo de la Adecuacin

De las dos empresas restantes (11%), una de ellas manifest

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3.4 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia

Figura N 2. Tiempo para consensuar la estrategia.

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Seis empresas (33%) incluyeron 5 perspectivas en el diseo del

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aprendizaje y crecimiento) se agrega una perspectiva con el

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el 29% del estudio de Speckbacher et al. (2003), es importante

Figura N 3. Perspectivas e incentivo.

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ANLISIS DE LOS RESULTADOS Y PRINCIPALES

El objetivo principal del presente estudio consista en explorar

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marcado sesgo hacia la preeminencia de los recursos humanos

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ABERNETHY, M. and A. L ILLIS. The Impact of Manufacturing

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ANLISE DE BALANOS E M ODELOS C IENTFICOS EM C ONTABILIDADE

ANLISE DE BALANOS E MODELOS

Dentre os vrios critrios que existem para

BALANO E ANLISE CONTBIL

O balano em Contabilidade uma evidncia de equilbrio de

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As expresses que qualificam o estado balanceado, em geral,

Na prtica so os informes relativos a essas peas referidas as

Assim procederam, os grandes lideres intelectuais