Presentación 1 Gerencia Estratégica

DIPLOMADO DE
HERRAMIENTAS
GERENCIALES
Ficha Tcnica
MODULO I:
PRERREQUISITO:
N de Horas:
Gerencia Estratgica
Ninguno
32
ESTRATEGIAS:
Las actividades de este mdulo se centrarn en exposiciones del
facilitador, sesiones de anlisis y discusin de casos en equipos de
trabajo y asignacin de casos de estudio
BIBLIOGRAFA
Texto Bsico : Administracin Estratgica de Thompson & Strickland
Consulta
: Gestin de Empresa , con una visin estratgica, Hax y Majluf
Gerencia Estratgica y el arte de la Guerra, Ries y Trout
Objetivo
Capacitar a los participantes en la identificacin e interpretacin de

las etapas que integran el proceso de Gerencia Estratgica, a fin
de desarrollar las destrezas necesarias para su aplicacin,
permitindole determinar los fundamentos rectores que orientan la
gestin de negocios en su bsqueda por alcanzar los objetivos de
orden superior dirigidos a mejorar el perfil competitivo de la
empresa.
TEMARIO SINPTICO
EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA.
ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
DE LA EMPRESA.
DISEO DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA.
HERRAMIENTAS FINANCIERAS
ESCENARIOS Y SUS APLICACIONES EN LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS.
TEMARIO SINPTICO
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

JUEGOS DE GUERRA
IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (BSC)
Gerencia Estratgica I
Las Cinco Tareas de la Administracin

Estratgica
Descripcin del captulo
Cinco tareas de la administracin estratgica:

Desarrollo de una visin y una misin estratgicas
Establecimiento de objetivos
Creacin de una estrategia
Realizacin y ejecucin de la estrategia
Evaluacin del desempeo, seguimiento de nuevos
desarrollos y comienzo de ajustes correctivos
Por qu la administracin estratgica es un proceso
continuo y no un acontecimiento nico ?
Quin lleva a cabo la cinco tareas
de la administracin estratgica ?
Beneficios de un enfoque estratgico
de la administracin
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Pensar estratgicamente:
las tres grandes preguntas estratgicas
1. Dnde estamos ahora?
2. A dnde queremos ir?

mbitos en los cuales participar y
posiciones de mercado a vigilar?

Necesidades de clientes y
grupos a atender?
Resultados a alcanzar?
3. Cmo llegar all?

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Qu es la estrategia?
La estrategia de una empresa consiste del conjunto de
movimientos competitivos y enfoques de negocios

mediante los que la direccin trata de dirigir a la empresa.
La estrategia es el plan de accin para:
Atraer y satisfacer a los clientes
Vigilar una posicin de mercado

Realizar operaciones
Competir con xito
Lograr las metas organizacionales
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Estrategia contra modelo de negocios:

cul es la diferencia?
Estrategia: son las
iniciativas competitivas
y enfoques de negocios
de una empresa
Modelo de negocios:
indica si los ingresos y
costos que fluyen a
partir de la estrategia
demuestran que la
empresa puede ser
ampliamente rentable
y viable
ESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIOS
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10
Figura 1-1. Las cinco tareas de la

administracin estratgica
Tarea 1
Tarea 2
Desarrollar
una visin
y misin
estratgicas
Establecer
objetivos
Revisar
segn se
necesite
Revisar
segn se
necesite
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Tarea 3
Tarea 4
Disear una
estrategia
para lograr
los objetivos
Implementar
y ejecutar
la estrategia
Mejorar
y/o cambiar
Mejorar
y/o cambiar
Tarea 5
Vigilar,
evaluar y
emprender
acciones
correctivas
Reciclar
segn se
necesite
11
Caractersticas de la definicin de la
misin
Define las actividades de negocios actuales
Resalta los lmites de los negocios actuales
Transmite:
Quines somos,
Qu es lo que hacemos, y
En dnde estamos
Especfica de la compaa, no genrica
a fin de darle su propia identidad a la empresa
La misin de una compaa no consiste en

obtener utilidades!
La verdadera misin siempre es Qu
haremos para obtener utilidades?
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12
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)
Marco Terico de Abell para Definir un Negocio

Qu se Satisface?
Necesidades del Cliente
A Quin se Satisface?
Grupos de Clientes
Definicin
del Negocio
Cmo se Satisfacen las

Necesidades de los Clientes?
Habilidades Distintivas
Desarrollo de una visin estratgica

La primera tarea de la administracin estratgica
Supone pensar de manera estratgica
acerca de:
Los futuros planes de negocios de la
empresa
A dnde ir
Las tareas incluyen
Crear un mapa del futuro
Decidir la posicin futura de
negocios que se vigilar
Proporcionar direccin a largo
plazo
Proporcionar a la empresa una
identidad fuerte
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14
Preguntas que deben responderse para

desarrollar una visin estratgica
1. Qu cambios estn ocurriendo en el campo(s) del
mercado donde operamos y qu implicaciones
tendrn en nuestra direccin futura?
2. Cules necesidades del cliente, nuevas o
diferentes, debemos tratar de satisfacer?
3. Sobre cules nuevos o diferentes segmentos de
clientes debemos concentrarnos?
4. Qu nuevos mercados geogrficos o de producto
debemos perseguir?
5. Cmo ser la estructura de negocios de la empresa
dentro de cinco aos?
6. En qu clase de compaa debemos tratar de
convertirnos?
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15
Comunicacin de la visin
Una visin que inspire y genere entusiasmo
Desafe y motive a los trabajadores

Genere una fuerte sensacin de propsito
organizacional
Enorgullezca a los empleados
Hacer que la gente viva el negocio
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16
Valor administrativo de una visin y

misin estratgicas bien concebidas
Cristalizan la direccin a largo
plazo
Reducen el riesgo de
decisiones sin rumbo

Transmiten el propsito e
identidad de la organizacin
Mantienen las acciones
administrativas de los
directivos de bajo perfil sobre
una senda comn
Ayuda a que la organizacin se
prepare para el futuro
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17
Misiones contra visiones estratgicas

Una declaracin de
Una visin estratgica
misin se centra en las

operaciones actuales:
quines somos y qu
hacemos
Ofertas actuales de
productos y servicios
Necesidades del cliente
que se cubren
Capacidades
tecnolgicas y de
negocios
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aborda la trayectoria futura

de negocios de la empresa:
a dnde vamos
Los mercados que se

buscan
Enfoque hacia la
tecnologa, productos y
clientes futuros
El tipo de empresa que la
direccin pretende crear
18
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere

Quines somos?
John Deere ha crecido y prosperado gracias a su
larga asociacin con los agricultores ms
productivos del mundo.
En la actualidad, John Deere es una empresa global
con varios negocios de operacin de equipos y
servicio complementario.
Dichos negocios estn estrechamente relacionados,
lo que proporciona a la empresa grandes
oportunidades de crecimiento y otros beneficios de
la sinergia.
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19

Hacia dnde vamos?
Deere se compromete a suministrar
genuino valor a los poseedores de
acciones de la empresa. Para respaldar
este compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar las principales
posiciones en cada uno de sus
negocios.
Ampliar nuestra destacada posicin en
el mercado mundial de equipo agrcola.
Generar nuevas oportunidades a fin de
impulsar globalmente la marca John
Deere.
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20

Cmo lo lograremos?
Tratando de alcanzar las metas generales de
crecimiento rentable y mejora continua, se espera

que cada negocio de la compaa:
Alcance un desempeo de calidad mundial
mediante una fuerte posicin competitiva en

los mercados objetivo.
Supere las expectativas de
calidad y valor del cliente.
Obtenga ganancias superiores al costo del
capital durante un ciclo de negocios.
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21

Cmo lo lograremos?
Aumentando la rentabilidad y mejorando
continuamente, cada negocio de la empresa se
ver beneficiado con y contribuir a los activos
intangibles nicos de Deere:
Nuestra distinguida marca.
Nuestra herencia de integridad y trabajo en
equipo.
Nuestras avanzadas capacidades.
La relaciones especiales que desde hace
mucho existen entre la compaa y nuestros
empleados, clientes, distribuidores y otros
negocios asociados en el mundo.
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22
Cmo mediremos nuestro desempeo?

Cada negocio contribuir positivamente con los
objetivos de la corporacin en busca de crear

verdadero valor para nuestros accionistas.
Nuestras notas incluyen:
Recursos humanos satisfaccin
y capacitacin de nuestros
empleados
Enfoque al cliente lealtad y
liderazgo en el mercado
Procesos de negocios productividad,
calidad, costo, entorno
Resultado de negocios recuperacin sobre
activos, crecimiento de ventas
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23
Establecer objetivos
La segunda tarea de la administracin estratgica
Convierte la visin y misin
estratgicas en metas
especficas de desempeo.
Crea parmetros para seguir
el desempeo.
Impulsa a la empresa a ser
inventiva y enfocada en los

resultados.
Ayuda a impedir la inercia y la
complacencia.
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24
Tipos de objetivos necesarios
$
Objetivos financieros
Objetivos estratgicos
Resultados enfocados
en mejorar el
desempeo financiero
Resultados enfocados
en mejorar la posicin
competitiva y de
largo plazo
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25
Concepto de la determinacin estratgica

Una empresa muestra determinacin
estratgica cuando persigue de manera
implacable un ambicioso objetivo
estratgico y concentra sus energas y
acciones competitivas en alcanzarlo
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26
Caractersticas de la
determinacin estratgica
Seala la determinacin de la
firma para conseguir una

posicin especfica a largo
plazo
Implica establecer un OGAE -
objetivo grande, audaz y

espeluznante
Especifica un riguroso
compromiso de imponerse
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27
Preparacin de una estrategia

La tercera tarea en el establecimiento de la direccin
La estrategia de una organizacin se relaciona con:
Cmo convertir en realidad la visin estratgica
y alcanzar los objetivos establecidos

El plan de accin para:
Complacer a los clientes
Realizar operaciones
Obtener una ventaja competitiva
sustentable
La estrategia constituye el modelo de negocios de la
administracin para producir buenas utilidades
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28
Los cmo que definen la estrategia de

una empresa
Cmo hacer crecer a la empresa.
Cmo agradar a los clientes.
Cmo superar a los rivales.
Cmo responder a los cambios en las

condiciones del mercado.
Cmo manejar cada pieza funcional de la

empresa y desarrollar ms capacidades
organizacionales necesarias.
Cmo alcanzar los objetivos estratgicos y

financieros.
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Estrategia
es cmo . .
.
29
Factores que determinan la eleccin

de la estrategia de una empresa
Figura 2.5.
Factores
sociales,
polticos,
normativos, y
de la
comunidad
Condiciones
competitivas
y atractivo
del ramo
Situacin estratgica
de la empresa
Fortalezas,
capacidades
y debilidades
de los
recursos
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Oportunidades
y amenazas
para el
bienestar de la
compaa
Factores externos
Determinar la relevancia
de los factores internos y
externos
Influencia de
los
principales
ejecutivos
Valores
compartidos y
cultura de la
compaa
Identificar y
evaluar las
alternativas
Desarrollar
la
estrategia
Factores internos
30
Caractersticas de la elaboracin de
estrategias
La estrategia est
orientada hacia la accin

La estrategia
evoluciona con el
tiempo
La elaboracin de la
estrategia es una labor

continua y sin fin
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31
Figura 1-3.
Entender la estrategia de una

empresa: qu buscar
Acciones para
diversificar
Acciones para superar a

los rivales
Acciones para reforzar

recursos y capacidades
Cmo se administran
las actividades
funcionales
Esfuerzos para buscar
nuevas oportunidades o
defenderse de las
amenazas
Patrn de
acciones que
definen la
estrategia
Respuestas para
cambiar las
circunstancias
externas
Acciones para
alterar la cobertura
geogrfica
Acciones para
fusionarse o adquirir
empresas rivales
Acciones para formar alianzas

estratgicas y asociaciones
de colaboracin
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32
Figura 2.1.
La pirmide de la creacin
de la estrategia
Administradores a
nivel corporativo
Administradores a
nivel del negocio
Jefes de las principales
actividades funcionales
Estrategia
corporativa
Influencia en dos sentidos
Estrategias de
negocios
Estrategia funcional
Administradores
de operacin
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Estrategia operativa
33
Figura 2-1.
Pirmide de la elaboracin de estrategias

en una empresa dedicada a un solo negocio
Administradores a
nivel ejecutivo
Estrategia de
negocios
Jefes de las principales

actividades funcionales
Estrategia funcional
Administradores
de operacin
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Estrategia operativa
34
Estrategias Corporativas
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Negocios
Estrategia Funcionales
I & D, fabricacin, mercadotecnia,
finanzas, RRHH, etc.
Estrategias de Operacin
Regiones y Distritos, plantas,
departamentos dentro de las reas funcionales
Plan de accin para administrar una

compaia diversificada
Establecimiento en posiciones en
diferentes negocios
Acciones de mejora del desempeo
combinado de los negocios
Captar sinergia en las unidades de
negocios relacionadas
Establecer prioridades de inversin
y dirigir los recursos a las unidades
ms atractivas
Fuemte: Thompson & Strickland (2000)
Estrategias de Negocio
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Negocios
Finanzas, RRHH, etc.
Departamentos dentro de las reas funcionales
Plan de accin para administrar una

sola lnea de negocio
Basados en las estrategias
corporativas
Crean y refuerzan la posicin
competitiva de LP en el mercado
Determinacin del enfoque
competitivo bsico
Liderazgo en costos
Estrategia de diferenciacin
Liderazgo en costos y
diferenciacin
Estrategias Funcionales
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Negocios
Departamentos detro de las reas funcionales
Plan de accin administrativo que

guia procesos importantes del neg.
Basados en las estrategias de
negocio
Orientadas a los departmentos
funcionales (divisiones) de la
empresa (RRHH, I&D, produccin,
mercadeo y ventas, etc.)
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Negocios
Departamentos detro de las reas funcionales
Plan de acciones dirigido a

administrar las unidades operativas
de un negocio especfico
Basados en las estrategias

funcionales del negocio
Se contemplan en las unidades de
primera lnea
Guian las operaciones significativas
a nivel de campo (control de
inventarios, compra de materiales,
clculo y pago de nmina, etc.)
Unin del esfuerzo de elaboracin de la

estrategia
La estrategia de una compaa es una
recopilacin de las estrategias e iniciativas

emprendidas por los administradores de
varios niveles organizacionales
Se deben unificar los distintos niveles de
estrategia y conformar un plan de accin

congruente para toda la empresa
Las partes de las estrategia deben encajar,
tal como lo hacen las piezas de un

rompecabezas
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39
Figura 2.4.
Red de misiones, objetivos y

estrategias
Nivel 1
Administradores
a nivel
corporativo
Nivel 2
Administradores
a nivel del
negocio
Visin estratgica
de toda la
corporacin
Visin estratgica
a nivel del
negocio
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Objetivos a
nivel del negocio
Estrategias a
nivel del negocio

Misiones
funcionales
Objetivos
funcionales
Estrategias
funcionales
Nivel 4
Administradores
de planta,
supervisores de
menor nivel
Estrategia a
nivel corporativo
Nivel 3
Jefes de actividades
funcionales
Objetivos a
nivel corporativo
Misiones de
operacin
Objetivos de
operacin
Estrategias
de operacin
40
Qu queremos decir con responsabilidad

social corporativa?
Realizar las actividades de la empresa dentro de los
lmites en los que se consideran ticas y de inters

pblico
Responder de manera positiva a las prioridades y
expectativas sociales que surjan

Demostrar voluntad para emprender las acciones
necesarias para evitar una confrontacin por las

regulaciones
Equilibrar los intereses de los accionistas contra los
intereses, ms grandes, de la sociedad en su conjunto

Ser un buen ciudadano en la comunidad
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41
Condiciones competitivas y atractivo del

negocio
La estrategia de una empresa debe ser capaz de
responder a:
Las ltimas acciones de sus competidores
Cambios dentro de la economa
precio-costo-beneficio del ramo

Las cambiantes necesidades y
expectativas del comprador

Nuevos desarrollos tecnolgicos
Regular el crecimiento del mercado
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42
Oportunidades y amenazas de una

empresa
Para que la estrategia tenga
xito, tiene que:

Estar bien adaptada para
asegurar las mejores

oportunidades de la
compaa
Y ayudar a contrarrestar
las amenazas al bienestar

de la empresa
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43
Fortalezas, competencias y habilidades

competitivas de una compaa
Una empresa debe tener o ser capaz
de adquirir los recursos,

competencias, y capacidades
competitivas necesarias para ejecutar
la estrategia elegida
Las deficiencias en cuanto a recursos,
la falta de habilidades, y las

debilidades de la posicin competitiva
hacen arriesgado o completamente
imprudente emprender ciertas
estrategias riesgosas
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44
Ambiciones, filosofa y tica de los

ejecutivos clave
Los administradores suelen influir en las
estrategias que modelan de acuerdo con

sus:
Creo que
Ambiciones
debemos ser el
#1!
Valores
Filosofa de negocios
Actitudes hacia el riesgo
Creencias ticas
personales
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45
Valores compartidos y cultura de la

compaa
Con frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las
acciones estratgicas que una compaa:

Tomar en consideracin
Rechazar
Suele resultar imprudente que una empresa emprenda
acciones estratgicas en conflicto con:
Su cultura
Los valores ampliamente compartidos por los
administradores y empleados
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46
Vnculo de la estrategia con la tica

Las normas ticas y morales
van ms all de:

Las prohibiciones legales y
Las frases tipo no se
debera
Las normas ticas y morales
implican:
Obligaciones y
Frases del tipo se debe y
no se debe
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47
Pruebas para una estrategia exitosa
PRUEBA DEL AJUSTE
Qu tanto se ajusta la estrategia a la

situacin de la empresa?
PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Conduce hacia una ventaja competitiva

sustentable?
PRUEBA DEL DESEMPEO
Mejora el desempeo de la compaa?

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48
Caractersticas de los gerentes con buenas

habilidades empresariales
Bsqueda audaz de nuevas oportunidades estratgicas.
Acentuar el hecho de superar a la competencia con base

en la innovacin.
Ser los primeros en mejorar un desempeo firme.
Estar dispuestos a ser los primeros en moverse y asumir

riesgos.
Responder con rapidez y de manera

oportuna a los nuevos desarrollos.
Disear estrategias de vanguardia.
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49
Implementar y ejecutar la estrategia

La cuarta tarea de la administracin estratgica
Tomar acciones para colocar en su
sitio una estrategia de reciente

eleccin.
Supervisar la bsqueda continua de
la estrategia.
Mejorar la competencia y la
eficiencia con las que se ejecuta la

estrategia.
Mostrar un progreso mensurable

hacia el logro de los resultados y
objetivos.
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50
Qu incluye la implementacin y
ejecucin de la estrategia?
Creacin de una organizacin capaz.
Asignar recursos a las actividades crticas para la estrategia.
Establecer polticas que apoyen las estrategias.

Motivar a las personas para que sigan los objetivos
establecidos.
Vincular las recompensas al logro de resultados.
Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia.
Instalar los sistemas de informacin, comunicacin y
operacin que sean necesarios.
Instituir las prcticas y programas ptimos para la mejora
continua.
Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia
delante y seguir mejorando.
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51
Vigilar, evaluar y emprender las acciones

correctivas necesarias
La quinta tarea de la administracin estratgica
Las tareas de disear, implementar y

ejecutar una estrategia no son un
ejercicio que se realiza una sola vez
Cambian las necesidades del cliente y las

condiciones competitivas
Aparecen nuevas oportunidades; la
tecnologa progresa, surge un sinnmero de
desarrollos externos.
Es posible que uno o ms aspectos de la
ejecucin de la estrategia no ande bien.
Llegan nuevos gerentes con ideas muy
diferentes.
Surge el aprendizaje organizacional.
Todo ello desencadena la necesidad de

acciones correctivas y ajustes
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52
Caractersticas del proceso de

administracin estratgica
La necesidad de realizar las cinco tareas nunca
desaparece.
Los lmites entre las cinco tareas no estn delimitados.
El desarrollo de estrategia no est aislado de otras
actividades gerenciales.
El tiempo que es requerido se acaba en forma sbita.
El gran reto: obtener de los empleados el mejor
desempeo que apoye la estrategia, una estrategia

presente perfecta y mejorar la ejecucin de sta.
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53
Quin realiza las cinco tareas de la

administracin estratgica?
Los ejecutivos
corporativos de
alto nivel.
Gerentes de
unidades
subsidiarias de
negocios.
Gerentes de reas
funcionales.
Gerentes
operativos.
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54
Enfoques para la realizacin de la tarea de

desarrollo de la estrategia
Arquitecto jefe
El gerente funciona en forma personal como estratega jefe.
Gerentes que delegan en la lnea
El gerente delega algunas responsabilidades del desarrollo de
la estrategia en subordinados que estn al frente de unidades
estratgicas de negocios.
En colaboracin o equipo
El gerente rene la asistencia y asesora de subordinados
estratgicos, al desarrollar una estrategia por consenso.
Intrapresario corporativo
El gerente alienta a los subordinados para que desarrollen y
defiendan las propuestas de nuevas aventuras
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55
Funcin estratgica de un consejo de

direccin
Evaluar de manera crtica y, en ltima instancia,

aprobar los planes de accin estratgica.
Evaluar las habilidades de liderazgo estratgico

del director general y de los candidatos a
sucederlo.
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56
Beneficios del pensamiento estratgico y

de un enfoque estratgico de la direccin
Gua a toda la empresa sobre lo que tratamos de hacer y de lograr.
Hace que los gerentes estn ms pendientes
de los vientos del cambio, de las nuevas

oportunidades y de los desarrollos que
suponen una amenaza.
Unifica las numerosas decisiones y esfuerzos
organizacionales que se relacionan con la

estrategia.
Crea una atmsfera proactiva.
Promueve el desarrollo de un modelo de negocios en evolucin,
enfocado en el xito final, desde el punto de vista financiero.

Proporciona la base para evaluar las solicitudes que compiten por el
presupuesto.
AYUDA A UNA EMPRESA A PREPARARSE PARA EL FUTURO!

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57
Gerencia Estratgica II
Anlisis Competitivo y de la Industria
El anlisis y el pensamiento estratgicos

llevan a buenas decisiones estratgicas
Figura 3.2.
Evaluar las condiciones competitivas

y de la industria
1. Rasgos dominantes de la industria
2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las
fuerzas competitivas
3. Impulsores del cambio en la industria
4. Posicin competitiva de los rivales
5. Movimientos estratgicos de los rivales
6. Factores fundamentales para el xito
7. Conclusiones acerca del atractivo del sector
Evaluar la situacin de la empresa

1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa
2. Fortalezas y debilidades de recursos,
oportunidades de mercado y amenazas externas
3. Costos de la empresa, comparados con los de los
rivales
4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa
5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar
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Identificar
las
opciones
estratgicas
para la
empresa
Seleccionar
la mejor
estrategia
para la
empresa
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60
Figura 3.1.
Los componentes del entorno macro

de la empresa
ENTORNO MACRO
La economa
en su conjunto
Proveedores
Sustitutos
EMPRESA
Firmas rivales
Clientes
Nuevos
participantes
INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
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61
Cules son las caractersticas

econmicas dominantes de la industria?
Pregunta 1:
Tamao del mercado y ritmo de crecimiento

Alcance de la rivalidad competitiva (Local, regional,
nacional, internacional o global)
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Nmero de clientes y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente ( los productos
son diferenciados o no hay fidelidad de marca?)
Economas de escala ( en sentido amplio) y efectos de la
curva de la experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector
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62
Relevancia de las caractersticas

econmicas fundamentales
Tabla 3.2.
Caracterstica
econmica
Importancia estratgica
Tamao del
mercado
Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los

mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con
posiciones establecidas en sectores atractivos
Tasa de
crecimiento del
mercado
El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento

produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos
Excedentes y
faltantes de
capacidad
Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia

abajo; la escasez los elevan
Rentabilidad del
sector
Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la

depresin en las condiciones lleva a la salida
Barreras a la
entrada y a la
salida
Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las

firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean
vulnerables al ingreso
El producto es
valioso para los
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clientes
Ms clientes adquirirn productos al precio ms bajo
Copyright
63
Productos
estndar
Tabla
Los clientes tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un

vendedor a otro
Relevancia de las caractersticas

econmicas
fundamentales
Cambios rpidos a Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden
3.2.
la tecnologa
hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo
Requerimientos de
capital
Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin

sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al
ingreso y a la salida
Integracin
vertical
Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias

competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que
tienen una integracin parcial contra las que no lo estn
Economas de
escala
Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren

para ser competitivos en cuanto a costos
Rpida innovacin
de producto
Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las

oportunidades de dar saltos trascendentales
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64
Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu

tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Objetivo
Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
Herramienta analtica clave

Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
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65
Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la

competencia
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
Proveedore
s de
insumos
estratgicos
Rivalidad
entre
Empresas
competidoras
Clientes
Nuevos
participantes
potenciales
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66
Rivalidad entre Empresas en competencia

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas
El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
La competencia con base en el precio es vigorosa?

Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una
red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos?
Uso activo de otras armas de rivalidad?
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67
Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso
Reaccin de las firmas existentes ante
el ingreso
Las barreras existen cuando
Los recin llegados confrontan
obstculos
Los factores econmicos colocan en
desventaja al potencial recin llegado

en relacin con las firmas establecidas
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68
Cmo decir si los productos sustitutos son

una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez
Los productores de sustitutos
planean agregar nueva
capacidad
Las utilidades de los
productores de sustitutos
estn en aumento
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69
Fuerza competitiva de los proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
El artculo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
produccin, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
Para los compradores (Empresas en competencia) es
muy costoso cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una
demanda cada vez mayor

Pueden abastecer un componente de manera ms
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
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70
Fuerza competitiva de los clientes

Los clientes son una fuerza competitiva importante
cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus
proveedores
El producto del sector est
estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el
cliente
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71
Implicaciones estratgicas de las cinco

El entorno competitivo es poco atractivo desde
el punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son
pequeas y el ingreso es
probable
La competencia de los
sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un
considerable poder de negociacin

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72
Implicaciones estratgicas de las cinco

El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que

entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posicin de negociacin dbil

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73
Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia
para:
Aislar a la empresa de las
Ayudar a establecer las

reglas, ejerciendo mayor
presin sobre los rivales
Que permita a la empresa definir el
modelo de negocios para el sector
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74
Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en

funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
Los sectores industriales cambian

debido a que las fuerzas estn
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones
Las fuerzas impulsoras

son las principales causas
bsicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector
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75
Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector
Cambios en las tasas de crecimiento de largo
plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y
en la forma de usarlo (Hbitos de consumo)
Innovacin de producto
Restricciones al uso del producto
Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos

Innovaciones en mercadotecnia
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76
Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos
estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin
gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
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77
Exploracin del entorno

Definicin
Vigilar e interpretar la influencia de los eventos
sociales, polticos, econmicos ecolgicos y
tecnolgicos, para detectar las tendencias en ciernes
que pudieran influir en el sector
Propsito
Elevar la conciencia de los gerentes sobre los
desarrollos potenciales que pudieran
Tener un impacto importante sobre las condiciones del sector
Suponer nuevas oportunidades y amenazas
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78
Pregunta 4: Qu empresas se encuentran

en las posiciones ms fuertes o dbiles?
Una tcnica para revelar las distintas

posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector
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79
Mapa de grupos estratgicos

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o
ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mismas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de
productos
Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin
Ofrecen servicios similares a los clientes
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
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80
Procedimiento para construir un mapa de

grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
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81
Amplitud de PORTAFOLIO
Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del

sector Pinturas en Venezuela
Todas las
calidades y
todos los
negocios
VP / Montana
Flamuko
Pintuco
nfasis en una
calidad
especfica,
varios negocios
Segmentos
populares o
Nichos de
producto
Coloreal y
pequeos
fabricantes
Bajo
Pinco
Solintex
Dupont/ Pica
Sigma
Medio
Alto
Niveles de precio
Fuente: Carlos Llanos I
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82
Interpretacin de los mapas de grupos

estratgicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las
presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos
estratgicos vara debido a las fortalezas y
debilidades de la posicin de mercado de cada
grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los

grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a
ser la rivalidad competitiva entre las firmas que
conforman los sectores
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83
Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable

que los rivales emprendan a continuacin?
Los mejores movimientos estratgicos de la firma con
frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores
Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar

inteligencia competitiva BENCH MARKING acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
Planes anunciados
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84
Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos

considerables para analizar a los
competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
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85
Predecir los movimientos de los rivales

Predecir los prximos movimientos de los rivales
supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de
lo que se requerir para alcanzar el xito en el
sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar
cambios estratgicos importantes y quin est
aferrado a seguir la misma estrategia bsica
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86
Tabla 3.3. Clasificacin de los objetivos y

estrategias de los competidores
Intencin
estratgica
Alcance
competitivo
Objetivo de
participacin en
el mercado
Posicin
competitiva
Postura
estratgica
Expansin
dinmica por
medio de
adquisiciones
y crecimiento
interno
Hacerse ms
fuerte;
moverse
Mayormente
ofensiva
Buscar un
liderazgo con
base en bajos
costos
Bien
atrincherado
Mayormente
defensiva
Enfocarse en
el nicho en el
mercado
Local
Ser el lder
dominante
Regional
Desbancar al
lder del
sector
Nacional
Estar entre
los lderes
del sector
Expansin por
medio del
crecimiento
interno
Atrapado en
medio del
grupo
Combinacin
de ofensiva y
defensiva
Varios pases
Entrar al
grupo de los
diez mejores
Expansin
mediante
adquisiciones
Buscar una
posicin
diferente
Tomar riesgos
en forma
dinmica
Global
Avanzar un
grado en las
posiciones
Conservar la
participacin
actual
Luchar;
perder
terreno
Seguidor
conservador
Mantener la
posicin
actual
Renunciar a la
participacin
actual y
alcanzar
utilidades a
corto plazo
Simplemente
sobrevivir
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Retirarse a
una posicin
que sea
posible
defender
Estrategia
competitiva
Buscar la
diferenciacin
con base en
Calidad
Servicio
Superioridad
tecnolgica
Amplitud de
la lnea de
productos
Imagen y
reputacin
Ms valor
por el dinero
Otros
atributos
Copyright
87
Pregunta 6: Cules son los factores

fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
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88
Identificar los factores fundamentales

para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas
de Empresas en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita
una Empresa para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que las Empresas logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector
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89
Tabla 3.3. Tipos comunes de factores

fundamentales para el xito
Relativos a la
tecnologa
Relativos a la
manufactura
Relativos a la
distribucin
Relativos a la
mercadotecnia
Relativos a las
habilidades
Capacidad
organizacional
Otros tipos
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Experiencia en investigacin cientfica; capacidad de innovacin de producto;

experiencia en una tecnologa determinada; capacidad de utilizar Internet para
realizar varias actividades de negocios
Eficiencia de produccin con bajos costos; calidad en la manufactura; Uso
ptimo de activos fijos; ubicaciones de plantas de bajo costo; alta
productividad de los trabajadores; diseo de producto de bajo costo;
flexibilidad para hacer cierta variedad de productos
Importante red de distribuidores y vendedores mayoristas; obtener un amplio
espacio en los anaqueles de los detallistas; tener puntos de venta propiedad de
la empresa; bajos costos de distribucin; entrega rpida
Asistencia tcnica rpida y precisa; servicio al cliente con cortesa; surtido de
pedidos con precisin; amplitud de la lnea de productos; habilidades de
comercializacin; diseo atractivo; garantas al cliente; publicidad inteligente
Talento superior de la fuerza de trabajo; conocimiento de control de calidad;
experiencia en el diseo; experiencia en una tecnologa especfica; capacidad
para desarrollar productos innovadores; capacidad para llevar con rapidez los
nuevos productos al mercado
Sistemas superiores de informacin; capacidad para responder con rapidez a
los cambios en las condiciones del mercado; capacidad superior para emplear
Internet para hacer negocios; ms experiencia y conocimientos ejecutivos
Imagen y reputacin favorables con los clientes; costo bajo global; ubicaciones
convenientes; empleados amables y corteses; acceso a capital financiero;
proteccin de patentes
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90
Principio de administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora
esfuerzos para ser competente en

todos los factores fundamentales para
el xito y sobresalir por lo menos en
un factor
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91
Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y

por qu?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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92
Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el

atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el

sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
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93
Realizar un anlisis de situacin

competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente
1. La evaluacin de las condiciones

competitivas y del sector no puede
reducirse a un ejercicio del tipo de una
frmula: es esencial un anlisis
reflexivo
2. Es necesario realizar anlisis profundos
de la competencia y del sector cada 1 a
3 aos
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94
Gerencia Estratgica III
EVALUACIN DE LOS RECURSOS

DE LA COMPAA Y SUS
CAPACIDADES COMPETITIVAS
El anlisis y el pensamiento estratgicos

llevan a buenas decisiones estratgicas
Figura 3.2.
Evaluar las condiciones competitivas

y de la industria
1. Rasgos dominantes de la industria
2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las
3. Impulsores del cambio en la industria
4. Posicin competitiva de los rivales
5. Movimientos estratgicos de los rivales
6. Factores fundamentales para el xito
7. Conclusiones acerca del atractivo del sector
Evaluar la situacin de la empresa

1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa
2. Fortalezas y debilidades de recursos,
oportunidades de mercado y amenazas externas
3. Costos de la empresa, comparados con los de los
rivales
4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa
5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar
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Identificar
las
opciones
estratgicas
para la
empresa
Seleccionar
la mejor
estrategia
para la
empresa
2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
96
Pregunta 1:
Qu tan bien est funcionando la

estrategia actual?
Son dos pasos que
implican:
Determinar cul es
la estrategia actual
de la compaa
Examinar los
indicadores clave del

desempeo
estratgico y
financiero
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98
Cul es la estrategia?
Identificar el enfoque competitivo
Ser un lder de bajo costo

Diferenciar el producto
Concentrarse en un nicho especfico del mercado

Determinar el alcance competitivo
Etapas de la cadena de produccin/distribucin del ramo
Cobertura geogrfica
Base de clientes
Identificar las estrategias funcionales

Analizar las acciones estratgicas recientes
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99
Indicadores clave de lo bien que est

funcionando la estrategia
Tendencia de ventas y participacin de mercado.
Clientes fijos/nuevos.
Tendencia de los mrgenes de utilidad.
Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.

Fortaleza financiera global y evaluacin crediticia.
Esfuerzo en las actividades de mejora continua.

Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.
Imagen y reputacin ante los clientes.
Papel(es) de lder tecnolgico, de calidad, de innovacin, de comercio
electrnico, etctera.
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100
Cules son las fortalezas y debilidades de los

recursos de la compaa, y sus oportunidades y
amenazas externas?
Pregunta 2:
F O D A representa la inicial de:
F ortalezas
O portunidades
D
D ebilidades
A menazas
Para que la estrategia de
una compaa sea bien
concebida, debe ajustarse a:
Las fortalezas y debilidades de los
recursos
Las mejores oportunidades del
mercado y las amenazas externas
para su bienestar
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101
Anlisis FODA
lo que hay que buscar
Tabla 4.1.
Fortalezas potenciales
de recursos
Estrategia poderosa
Condicin financiera
poderosa
Debilidades potenciales
de recursos
Servir a ms grupos de
clientes
Ingreso de nuevos
competidores
Instalaciones obsoletas
Expandirse hacia
nuevas reas
geogrficas
Prdida de ventas
debido a sustitutos
Balance general dbil;

deuda excesiva
Liderazgo de mercado
ampliamente
reconocido
Costos globales
superiores a los de la
competencia
Tecnologa propia
Ausencia de ciertas
habilidades/competencias clave
Publicidad poderosa
Capacidad para innovar
productos
Buen servicio a
clientes
Producto de mejor
calidad
Alianzas o sociedades
Utilidades inferiores
Problemas operativos
internos
Rezago en
investigacin y
desarrollo
Ampliar la lnea de
productos
Transferir habilidades a
productos nuevos
Integracin vertical
Ganar participacin de
mercado a costa de los
competidores
Adquirir empresas
rivales
Alianzas o sociedades
para ampliar la
cobertura
Lnea de productos
muy limitada
Habilidades de
mercadotecnia dbiles
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Amenazas externas
potenciales
No existe direccin
estratgica clara
Imagen poderosa de la
marca/reputacin
Ventajas de costo
Oportunidades
potenciales de la
compaa
Posibilidades de
agrandar el
nombre/imagen de la
marca
Disminucin del
crecimiento de
mercado
Cambios adversos en
las tasas de cambio y
polticas comerciales
Costosas normas
nuevas
Vulnerabilidad ante el
ciclo de negocios
Crecimiento del poder
de negociacin de
clientes y proveedores
Reduccin de las
necesidades del
comprador
Cambios demogrficos
102
Identificacin de las fortalezas y

capacidades de los recursos de la empresa
Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una
caracterstica que le brinda mayor competitividad:

Competencias o experiencia calificadas
Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas importantes
Un atributo que ponga a la compaa en
una posicin de ventaja en el mercado
Alianzas o sociedades cooperativas con socios
capaces
Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas
son activos de competitividad
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103
Identificacin de las debilidades y

deficiencias de los recursos de la empresa
Una debilidad es algo que la empresa
no tiene, realiza en forma deficiente, o

una condicin que la coloca en
desventaja
Debilidad de recursos se refiere a:
Deficiencias en cuanto a experiencia,
pericia o competencia
Falta de activos fsicos,
organizacionales o intangibles
Capacidades perdidas en reas
clave
Las debilidades de recursos y las
deficiencias son pasivos
competitivos
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104
Movimiento de los recursos de la

empresa para generar una ventaja competitiva
Figura 4.1.
Ventaja
competitiva
Activos estratgicos y
logros de mercado
Capacidades competitivas
Competencias ( fundamentales y
distintivas )
Recursos de la compaa
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105
Competencias vs. competencias fundamentales

vs. competencias distintivas
La competencia de una compaa es producto del
aprendizaje y experiencia organizacionales y

representa la aptitud para realizar una actividad
interna
Una competencia fundamental es una actividad
interna bien realizada que resulta central (no perifrica

ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de
una empresa
Una competencia distintiva es una actividad valiosa
competitivamente hablando que una compaa

realiza mejor que sus competidores
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106
Competencias fundamentales: un valioso

recurso para la compaa
Una competencia se convierte en competencia
fundamental cuando la actividad que se realiza

adecuadamente resulta central para la competitividad y
rentabilidad de la empresa
Con frecuencia, una competencia fundamental
es resultado de la colaboracin entre
las diferentes partes de una organizacin
Por lo general, las competencias
fundamentales se encuentran en la
gente de la empresa, no en los activos
del balance general
Una competencia fundamental otorga a la empresa una
capacidad competitiva potencialmente valiosa y que
representa un activo competitivo definido
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107
Tipos de competencias fundamentales

Experiencia en la construccin de redes y sistemas que
permiten el comercio electrnico

Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la
siguiente generacin
Mayor capacidad de servicio posterior a la venta
Capacidad para fabricar un producto de alta calidad
Creatividad para desarrollar caractersticas populares en el
producto
Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias
del mercado
Sistema para entregar los pedidos rpido y bien
Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir
familias de nuevos productos
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108
Competencia distintiva un recurso

competitivamente superior
Una competencia distintiva es una actividad
significativa en trminos de la competitividad,

que una empresa realiza mejor que sus
competidores
#1
Una competencia distintiva:

Representa una capacidad
competitivamente valiosa que no

tienen los rivales
Tiene la atractiva posibilidad de convertirse
en piedra angular de la estrategia
Puede suministrar un lmite competitivo en el
mercado porque representa un recurso
competitivamente superior
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109
Determinacin del valor competitivo de un

recurso de la empresa
Para calificar como base para una ventaja
competitiva sustentable, un recurso debe

aprobar cuatro pruebas:
1. Es un recurso difcil de copiar?

2. El recurso tiene capacidad de
persistencia es durable?
3. Es un recurso verdaderamente superior
competitivamente hablando?
4. Puede verse superado por las distintas
capacidades de los competidores?
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110
Identificacin de las oportunidades de

mercado de la compaa
Las oportunidades ms relevantes para
la empresa son aquellas que ofrecen:

Mayores posibilidades de
crecimiento a largo plazo

Potencial para una ventaja
competitiva
Se ajustan a sus capacidades de
recursos financieras y
organizacionales
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111
Competencias
Competencia
Lo que se hacer
Competencia Fundamental
Lo que hago igual a los mejores

Competencia Distintiva
Lo que hago mejor que cualquiera
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112
Identificacin de las amenazas a la

rentabilidad futura de la empresa
Aparicin de tecnologas ms baratas o mejores
Introduccin de mejores productos por parte de los
rivales
Aumento de las presiones competitivas
Normatividad onerosa
Alza en las tasas de intereses

Posibilidad de una compra hostil
Cambios demogrficos desfavorables
Cambios adversos en las tasas de cambio
Problemas polticos
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113
Los precios y costos de la

compaa son competitivos?
Pregunta 3:
Evaluar si los costos de la compaa son
competitivos en comparacin con los de sus

competidores es una parte fundamental del
anlisis de una empresa
Herramientas analticas clave:
Anlisis del costo estratgico
Anlisis de la cadena de valor
Benchmarking
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114
Por qu las compaas rivales tienen

costos diferentes
Las empresas no tiene los mismos costos debido a
las diferencias de:

Precio pagado por materias primas, piezas,
energa y otros recursos de los proveedores
Tecnologa bsica y antigedad de planta y equipo
Economas de escala y efectos de la curva de
experiencia
Calidad de los salarios y niveles de productividad
Costos de mercadotecnia, promocin, y
administracin
Costos de envo de entrada y de salida
Costos de expedicin a los canales de distribucin
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115
Qu es el anlisis estratgico
de costos?
Observa los costos de la empresa en relacin con
sus competidores
Compara, actividad por actividad, los costos de una
firma con los de sus principales

competidores
Desde la adquisicin de materias
primas hasta
El precio pagado por el ltimo cliente
Identifica con precisin qu actividades
internas generan ventajas o desventajas de costo
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116
Figura 4.2.
Cadena de valor representativa

de una empresa
Principales actividades y costos

Bienes
adquiridos
y logstica
de entrada
Operaciones
Distribucin
y logstica
de salida
Ventas y
mercadotecnia
Servicio
Margen de
utilidad
ID del producto, tecnologa, desarrollo de sistemas
Administracin de recursos humanos

Administracin general
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Actividades
y costos
de respaldo
117
Sistema de la cadena
de valor para todo el ramo
Figura 4.3.
Cadenas
de valor
del proveedor
Actividades,
costos, y
mrgenes de
los proveedores
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Cadena de
valor de la
compaa
Actividades
internas,
costos, y
mrgenes
Cadenas de
valor hacia
adelante
Actividades,
costos, y
mrgenes de
aliados y
socios
estratgicos
Cadenas de
valor del
comprador o
usuario
final
118
Sistema de la cadena de valor

para todo el ramo
Evaluar la competitividad de costos de una empresa
implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de

valor del ramo
Las cadenas de valor de los proveedores son importantes
porque:
Los costos, calidad y desempeo de las materias
primas que suministran los proveedores influyen en los
propios costos de la empresa y el desempeo del
producto
Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son
significativas porque:
Los costos y mrgenes de ellos son parte del precio
pagado por el consumidor final.
Las actividades realizadas afectan la satisfaccin del
usuario final
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119
Contabilidad de costos basada en actividades: una

herramienta clave en el anlisis de costos estratgico
Para determinar si los costos de una empresa son
semejantes a los de sus rivales, es necesario medir

cmo se comparan los costos de la empresa actividad
por actividad con los de sus rivales desde un
extremo de la cadena de valor hasta el otro
Se requieren datos contables que midan el costo de
cada actividad de la cadena de valor

Los sistemas de contabilidad basados en
actividades proporcionan los datos necesarios para

determinar los costos de cada actividad con valor
relevante de la cadena de valor
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120
Benchmarking de los costos de las

actividades clave de la cadena de valor
Se concentra en comparaciones dentro de toda la
compaa de cmo se realizan ciertas

actividades y los costos asociados
con ellas:
Compra de materiales
Pago a proveedores
Administracin de inventarios
Capacitacin de empleados
Procesamiento de nminas
Introduccin al mercado de nuevos
productos
Desempeo del control de calidad
Llenado y envo de los pedidos
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121
Del anlisis de la cadena de valor

a la ventaja competitiva
Una empresa puede generar una ventaja competitiva
administrando su cadena de valor para:

Integrar los conocimientos y habilidades de los
empleados de manera competitivamente valiosa
Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la
experiencia
Coordinar actividades relacionadas de
manera que generen capacidades
valiosas
Generar una destreza dominante
en una actividad de la cadena de valor
crtica para la satisfaccin del cliente
o el xito en el mercado
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122
Qu tan firme es la posicin

competitiva de la empresa ?
Pregunta 4:
La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa
depende de:
Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se
deteriore si se contina con la estrategia actual
Cmo se encuentre clasificada la empresa en comparacin con
sus rivales clave en cada factor del xito del ramo y medida
relevante de la fortaleza competitiva
Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si
se encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales
La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz
de:
Las fuerzas gobernantes del ramo
Las presiones competitivas
Acciones previas de sus rivales
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123
Tabla 4.4 (A).
Evaluacin no ponderada de la
fortaleza competitiva
Factores clave para el

xito/medida de fortaleza
ABC Co.
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
Calidad/desempeo del
producto
10
Reputacin/imagen
10
Capacidad de fabricacin
10
Capacidades tecnolgicas
10
10
10
Recursos financieros
10
Posicin de costo relativa
10
Capacidad de servicio al cliente
10
Calificacin no ponderada de
la fortaleza global
61
58
71
25
32
Red de
distribuidores/distribucin
Innovacin de productos
nuevos
Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

McGraw-Hill/Irwin
125
Evaluacin ponderada de la
fortaleza competitiva
Tabla 4-4 (B).
Factores clave para el

xito/medida de fortaleza
Desempeo/calidad del
producto
Reputacin/imagen
Peso
ABC
Co.
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
0.10
8/0.80
5/0.50
10/1.00
1/0.10
6/0.60
0.10
8/0.80
7/0.70
10/1.00
1/0.10
6/0.60
Capacidad de fabricacin
0.10
2/0.20
10/1.00
4/0.40
5/0.50
1/0.10
Capacidades tecnolgicas
0.05
10/0.50
1/0.05
7/0.35
3/0.15
8/0.40
0.05
9/0.45
4/0.20
10/0.50
5/0.25
1/0.05
0.05
9/0.45
4/0.20
10/0.50
5/0.25
1/0.05
Recursos financieros
0.10
5/0.50
10/1.00
7/0.70
3/0.30
1/0.10
Posicin de costo relativa
0.35
5/1.75
10/3.50
3/1.05
1/0.35
4/1.40
Capacidad de servicio al cliente
0.15
5/0.75
7/1.05
10/1.50
1/0.15
4/1.60
Suma de pesos
1.00
Red de
distribuidores/distribucin
Innovacin de productos
nuevos
Calificacin ponderada de la
6.20
8.20
7.00
2.10
fortaleza global
Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
McGraw-Hill/Irwin
2.90
126
Por qu realizar una evaluacin de la

fortaleza competitiva?
Revela la fortaleza de la posicin competitiva de la
compaa en comparacin con la de sus rivales clave

Muestra cmo se compara la empresa con sus rivales,
medida a medida identificando con precisin las

fortalezas y debilidades competitivas de la misma
Seala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja
competitiva con respecto a cada rival

Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las
fortalezas en contra de las debilidades del rival)

Identifica las posibles acciones defensivas (la
necesidad de compensar las debilidades competitivas)

McGraw-Hill/Irwin
127
Pregunta 5:
Qu asuntos estratgicos
afronta la empresa?
Con base en las respuestas a las cuatro
preguntas precedentes y las siete preguntas

planteadas en la realizacin de un anlisis
competitivo y del ramo, qu elementos deben
estar en la lista de preocupaciones de la
compaa?
Es necesario pensar de manera estratgica
sobre:
Ventajas y desventajas del ramo y la
situacin competitiva
Fortalezas y debilidades de recursos de la
empresa y lo atractivo de su posicin
competitiva
Una buena estrategia debe ocuparse de qu
hacer con respecto a todos y cada una de los
aspectos estratgicos
McGraw-Hill/Irwin
128
Identificacin de los aspectos

estratgicos
Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones
competitivas y las fuerzas gobernantes?

La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el
xito?
Requiere la empresa de fortalezas de recursos y
capacidades competitivas nuevas o distintas?

La actual estrategia est debidamente protegida en contra
de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?

La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los
rivales?
Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la
estrategia actual?
McGraw-Hill/Irwin
129
Estableciendo los aspectos estratgicos

de manera clara y precisa
Un aspecto estratgico bien establecido
contiene frases tales como:

Qu se debe hacer con .?
Cmo.?
Si .?
Debemos.?
Los aspectos estratgicos deben ser precisos,
especficos e ir directo al grano
Los aspectos contemplados dentro de la
lista de preocupaciones hacen surgir
interrogantes acerca de:
Las acciones que se requiere tomar en
cuenta
Qu pensar si se lleva a cabo
McGraw-Hill/Irwin
130

Presentación 1 Gerencia Estratégica

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