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ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE

O PROCESSO DECISRIO E O SISTEMA DE
INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO
EM FRIGORFICO.
Autores:
NILTON FACCI
Brasil UEM Universidade Estadual de Maring
e-mail: nfacci@bol.com.br
CARLOS HENRIQUE MARRONI
Brasil UEM Universidade Estadual de Maring
LEONARDO BESPALHUK FACCI
Brasil UEM Universidade Estadual de Maring

Palavras-chave: deciso informao - interao

Tema: Gesto de Custos e Sistemas de Informao

Recursos Audiovisuales: Projetor Multimedia para Power Point

ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE

O PROCESSO DECISRIO E O SISTEMA DE
INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO
EM FRIGORFICO.
Palavras-chave: deciso informao - interao

Tema: Gesto de Custos e Sistemas de Informao

RESUMO:
Observa-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado,
em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, e estas so
influenciadas pela qualidade nas informaes geradas, agindo como um evidente
processo integrado e sistmico. Para aprimor-lo deve-se, portanto, entender cada
um dos elementos isoladamente, assim como as interaes entre eles.
Ao se estabelecer que muitas das decises so direcionadas a aspectos
monetrios e que os relatrios emanados de um sistema de informao gerencial
consolidam as conseqncias, pode-se afirmar que esses relatrios expressam o
passado, seja o mais recente ou no, possibilitando certa evidncia da eficcia do
processo decisrio.
Evidenciando essa eficcia, este estudo inicialmente apresentou o modelo de
gesto praticado pela alta administrao de uma empresa atuante no ramo de
frigorfico. Em seguida exps as informaes de que necessita esse nvel
administrativo.
O estudo permitiu conhecer a realidade de uma empresa quanto interao
entre o processo decisrio e o sistema de informaes gerenciais. Entre as
concluses est o fato de que, em razo da falta de um sistema que realize a
recepo, tratamento e anlise das informaes do ambiente externo, a empresa
corre riscos, ao no identificar ameaas aos seus objetivos, podendo perder
oportunidades no mercado em que atua.

ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E O

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM FRIGORFICO.

1 INTRODUO
Observa-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado, em
termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez, so
influenciadas pela qualidade nas informaes geradas, agindo como evidente processo
integrado e sistmico. Portanto, para entender a necessria interao dessa ao sistmica,
preciso entender cada um dos elementos isoladamente e como acontecem, ou deveriam
acontecer, as interaes entre eles.
Esse aspecto da interao entre as atividades dos gestores e as informaes
considerado por Mcgee e Prusak (1994, p.180) como algo essencialmente entrelaado e
indissolvel, ao afirmarem que: O papel dos executivos na organizao tomar decises
sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma
tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do administrador de
empresas atual seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.
Quanto qualidade da informao, Guereiro (1989, p.115), citando Davidson e
Trueblood, acentua que a contabilidade, ao buscar gerar informaes teis, deveria
responder s seguintes perguntas: 1) Qual a deciso que precisa ser tomada?; 2) Qual a
melhor regra para a tomada de deciso?; 3) Qual informao necessria para a tomada de
deciso?; 4) Quo precisa esta informao precisa ser?; 5) Qual a freqncia de gerao
da informao?; 6) Qual a fonte mais lgica para a informao?; 7) Como pode melhor
informao ser obtida e transmitida ao usurio?.
Ressalte-se que, embora Guerreiro (1989) tenha se pronunciado sobre o sistema
contbil, este componente capital em qualquer sistema que vise apoiar o processo
decisrio.
Ao se estabelecer que muitas das decises so direcionadas a aspectos monetrios e
que os relatrios emanados de um sistema de informao gerencial (SIG) consolidam as
conseqncias, majoritariamente monetrias, das aes dos gestores das entidades, pode-se
afirmar que esses relatrios expressam o passado, seja este o mais recente ou no,
possibilitando a evidncia da eficcia do processo decisrio.Apresentar majoritariamente
informaes monetrias uma forma de expressar os fatos e suas conseqncias sobre o
patrimnio de determinada entidade.
Para que a Cincia Contbil, um dos conhecimentos atuantes em qualquer SIG, seja
til aos gestores, atravs da gerao de informaes que apiem suas aes, preciso
conhecer os aspectos caractersticos do processo decisrio desses gestores.
Embora seja uma necessidade indiscutvel para a Cincia Contbil, o estudo do
processo decisrio amplo, por se constituir, simultaneamente, do estudo do comportamento
humano. Em razo dessa amplitude, a Cincia Contbil parece encontrar dificuldades no
estudo do processo decisrio, buscando desenvolver ferramentas que apiem os gestores
nas suas diversas aes e necessidades.
Essas ferramentas so utilizadas na mesma medida em que so compreendidas pelos
gestores, principalmente nos conceitos e tcnicas inerentes. Essa compreenso passa,

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necessariamente, pelas crenas, valores, interesses e conhecimentos. Portanto, as
dificuldades encontradas pela Cincia Contbil para gerar informaes relevantes para o
processo decisrio no so eliminadas apenas com o desenvolvimento de ferramentas
gerenciais, mesmo que estas sejam conceitualmente corretas em relao ao objetivo a que
busque atender. Assim, a necessidade de se conhecerem os aspectos caractersticos do
processo decisrio no atenuada pelo desenvolvimento das ferramentas gerenciais.
Para contribuir nos estudos dos processos decisrios, busca-se apresentar, atravs
de um caso, alguns aspectos inerentes ao processo decisrio e ao sistema de informao
gerencial de uma empresa que atua no ramo de indstria frigorfica.
O processo decisrio estudado limitou-se aos setores da alta administrao, finanas
e compras. Para cada setor, foram identificadas as atividades, destacando-se as decises
estratgicas e tticas de responsabilidade de cada um.
Junto com a identificao das caractersticas do processo decisrio est a anlise das
informaes identificadas na empresa que buscam apoi-lo. Esse fato possibilitou uma
anlise comparativa entre as decises caractersticas de cada setor, as necessidades
informativas apresentadas pelos gestores e as informaes geradas pelo sistema de
informao gerencial da empresa.
O estudo se inicia pela apresentao dos motivos que tornam importante a pesquisa
sobre o processo decisrio e sua interao com as informaes geradas nos sistemas,
necessrias para aqueles que pretendam atuar no apoio gesto empresarial, notadamente
os profissionais da contabilidade. Em seguida expe os conceitos bsicos do processo
decisrio, sem pretender discutir aqueles j enunciados por vrios pesquisadores. Segue
com os conceitos de um sistema de informao gerencial (SIG). Tendo como base os
conceitos apresentados, o estudo apresenta o processo decisrio da empresa, seguido das
caractersticas e informaes de seu SIG.
Desenvolve-se posteriormente uma reflexo com vista a compreender a interao que
possa existir na empresa, entre seu processo decisrio e as informaes pelo SIG atual. Ao
final, apresenta as consideraes finais do estudo.
No objetivo discutir qualquer conceito tico ou psicolgico que represente fator de
impacto quanto s crenas e valores identificados na ao dos gestores, tampouco enunciar
novos paradigmas nos conceitos do processo decisrio e nos princpios gerais atuantes em
um sistema de informaes. Tambm no objetivo compreender qualquer fator que interfira
ou direcione a escolha de alternativas no processo decisrio.

2 CONCEITOS BSICOS DO PROCESSO DECISRIO

Decidir uma ao humana, quando se refere necessria racionalidade na escolha
de alguma entre as alternativas que surjam ou sejam apresentadas na rotina diria das
empresas.
Nas organizaes, essas escolhas so constantes, tanto que alguns autores, como
Ansoff (1977), Simon (1979) e Braga (1988) declaram que a essncia das atividades
administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua
vez, uma atividade eminentemente humana.
Sendo uma ao humana, a deciso est cercada por subjetividades e complexidades
prprias dos seres humanos, o que torna necessria a racionalidade, , para que as decises
no sejam tomadas somente com base na intuio, tambm conhecida como feeling do
gestor.

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Por outro lado, mesmo aceitando a existncia da intuio, no se tem evitado o
contnuo estudo dos aspectos que interagem no processo decisrio. Como, para
compreender esse processo, necessrio conhecer alguns conceitos bsicos, estes esto
apresentados.
Conforme Pereira e Fonseca (1997, p.173), etimologicamente, a palavra deciso
formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper)
que se antepe palavra caedere ( que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a
palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir, e indeciso implica estagnao.
Esse sentido de deixar fluir mostra que a dificuldade ou a lentido em decidir sentida
como um gargalo, que obstrui o fluxo das aes.
Destarte, a demora dos gestores em escolher uma entre vrias alternativas poder
interferir de forma negativa no fluxo necessrio s situaes, que, cada vez mais, exigem
agilidade e flexibilidade das empresas.
Devido ao fato de se compreender que a tomada de deciso a principal funo da
gerncia, os estudos sobre os processos decisrios e os impactos que neles interferem
tomam diferentes direcionamentos. Esses direcionamentos buscam conhecer como acontece
o processo de gerncia, compreendido nas interaes entre causa e efeito existentes nas
atividades inerentes ao planejamento, execuo e controle. Para que essas atividades
contribuam para a eficcia do processo decisrio elas precisam estar de acordo com a
organizao, o comando e a coordenao hierrquica definida e implementada.
A construo do processo gerencial ou decisrio, como objeto de estudo da Teoria da
Administrao e das Organizaes, encontrou em Simon (1971) um estudo que a alavancou.
Esse autor buscou apresentar o processo decisrio como um ato no apenas originado de
aes racionais, mas tambm influenciado por fatores que podem ser explorados e
analisados por psiclogos, socilogos e cientistas polticos, proporcionando diferentes
abordagens.
Embora se admita que o processo decisrio uma ao humana, portanto sujeita s
influncias de crenas e valores quase sempre subjetivos, esse processo segue uma
seqncia racional, qual seja:
a)
Deteco do problema, por sensores estabelecidos pelas empresas, tornando
possvel aos gestores evidenciar situaes que no contribuem para o alcance dos objetivos
que podem ter sido previamente definidos.
b)
Busca de informaes que se entendam necessrias para a resoluo do problema
detectado. Essa busca pode ser considerada como o incio do processo decisrio.
c)
Ao obter as informaes, faz-se uma anlise criteriosa, correlacionando-a ao
problema detectado, na busca das causas e efeitos.
d)
Identificadas as causas e efeitos do problema detectado, possvel a visualizao das
alternativas e das conseqncias de cada uma, diante de determinadas vises dos
ambientes interno e externo.
e)
Apresentadas as alternativas, passa-se escolha daquela entendida como a mais
correta para os objetivos propostos.
f)
Finalmente, determina-se a ao da deciso escolhida.
Em qualquer dessas fases, Motta (1988) admite que esto impactando:
variveis humanas: motivao, conflito, personalidade;
variveis polticas: auto-interesse e agrupamento de poder;
variveis sociais: grupos de referncias.
Buscando racionalizar o processo decisrio, Hardingham (1999) sugere uma forma
para se tomarem decises acertadas, acentuando alguns questionamentos, quais sejam:
1)Por que tomar decises bom para voc?; 2) Como fazer a pergunta certa?; 3) Por que
coletar informaes a pior parte?; 4) Como usar as experincias de outras pessoas?; 5)Por

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que no se deve tomar decises de forma individual?; 6) Como saber se voc j est
decidido?; 7) Como implementar decises?; 8) Como aprender com as decises passadas?

Mesmo tentando racionalizar ao mximo o processo decisrio, Mintzberg

(1973) acentua que os dirigentes gastam a maior parte do tempo freqentando e
conduzindo reunies, realizando trabalho diversificado e intercalado com interrupes. Esse
aspecto torna-se uma das principais dificuldades encontradas na busca da eficcia dos
processos decisrios baseada numa pretensa racionalizao.
Essa falta de espao e tempo para efetuar a anlise mais racional possvel obriga os
gestores ao uso, cada vez mais intenso, dos aspectos ligados intuio.
Esse aspecto confirmado por Motta (1988), quando diz que o trabalho do executivo
mais diversificado do que o se pode inferir a partir de modelos que mostram um indivduo
voltado para a formulao de polticas, planejamento e estratgias organizacionais.
Diante da importncia atribuda intuio, isto , de diminuir a relevncia dos modelos
baseados em mtodos quantitativos no processo decisrio, a capacidade do gestor brasileiro
desenvolvida em ambiente econmico instvel parece contribuir para sua ascenso como
executivo capaz.
Essa caracterstica intuitiva do gestor brasileiro foi estudada por Barros e Prates
(1996, p.31), os quais apresentam o Sistema de Ao Cultural Brasileiro, destacando quatro
direcionadores do sistema: personalismo; evitar conflito; ser espectador e concentrao do
poder.
A mudana dos paradigmas culturais e o modelo de gesto tambm foram
pesquisados por Pereira e Fonseca (1997). Estes destacam as dificuldades encontradas na
busca de se alterar qualquer modelo de gesto na administrao pblica brasileira, ao
afirmarem que enfrentam alguns fatores negativos endmicos cultura brasileira, quais
sejam (p.160): 1) falta de esprito empresarial; 2) finalidades incompatveis com as
demandas; 3) legislao e estruturas inadequadas; 4) recursos insuficientes; 5) entraves
burocrticos ditados pelos rgos centrais; 6) carncia de suporte poltico; 7) pessoal em
nmero e qualificao inadequados.
Apresentados como fatores que interferem nas organizaes pblicas, esses no
diferem em grau relevante dos existentes nas empresas privadas, sendo fatores que
impactam o processo decisrio tambm nestas ltimas.
Outro aspecto que interfere no processo decisrio o poder. Como assegura Etzioni
(1967), no se deve perder de vista que as decises tomadas iro refletir a composio de
foras dentro do organismo social, tendendo assim para os interesses dos grupos mais
poderosos e bem-articulados.
Sobre os aspectos inerentes centralizao ou descentralizao do processo
decisrio, entendido como uma provvel personalizao ou distribuio do poder, Lindblom
(1959) acentua que a estruturao desse processo deve ser dirigida a transitar do
centralismo para a pluralidade, no que se refere aos participantes, sua autoridade e
responsabilidades.
Drucker (1999, p. 88) entende o poder como necessrio para uma organizao, pois
ela precisa dele para tomar decises a respeito de pessoas quem contratar, quem demitir,
quem promover - para estabelecer as regras e a disciplina necessrias produo de
resultados, que fbricas construir e onde; para fixar preos.
Discutindo os aspectos polticos inerentes ao processo decisrio e as interferncias da
centralizao e/ou descentralizao do poder, Rodrigues et al. (1963) sugerem a adoo de
um modelo que possibilite conhecer os fatores que interferem na tomada de deciso, assim
como na no-deciso, juntamente com as interferncias da fora, influncia e autoridade
existentes no mbito do poder.
Devido aos aspectos sistmicos em qualquer processo decisrio nas empresas, podese afirmar que h uma relao estreita entre estratgias ou mtodos de deciso e estruturas

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organizacionais. Nesse sentido, no se pode conceber a idia de um modelo ideal ou
definitivo, vlido para qualquer objetivo.
Na afirmao de Rodrigues et al. (1999, p3) citando Bacharach e Baratz (1963), pode
ser observada essa incompletude de um pretenso modelo de processo decisrio, quando
afirmam: Diante dessa realidade, que a cada dia se torna mais complexa e exige respostas
mais rpidas, as organizaes precisam descobrir que o tecnicismo da anlise tcnica,
ainda que importante, se mostra insuficiente para alcanar resultados satisfatrios quanto
tomada de deciso.
Essa incompletude tambm destacada por Pereira e Fonseca (1997), quando se
refere a bloqueadores das decises, assim enumerados:
no existe deciso perfeita, porque no podemos analisar todas as alternativas e todas as
conseqncias;
ao optar por uma alternativa, temos de renunciar s outras, e isso gera sempre um
sentimento de perda, mesmo quando a deciso eficaz;
toda deciso um ato absolutamente individual e intransfervel. No se pode decidir pelos
outros nem culpar os outros pelas nossas ms decises.
Devido no-estruturalidade de parte relevante das decises afetas alta
administrao, as fontes de informaes buscam rotineirizar determinadas aes. Essa
rotineirizao permite definir alternativas, transformando o processo decisrio em atividades
padronizadas e racionais. Essa padronizao, se por um lado dificulta a identificao e a
implementao de alternativas que venham a surgir, por outro lado contribui para evitar
situaes de mal-estar nos gestores, quanto a descentralizar decises, por exemplo.
Essa rotina estruturada apresenta, conforme Pereira e Fonseca (1997, p.212), os
seguintes aspectos: 1) o alicerce da memria; 2) o conjunto de hbitos, costumes,
valores; referncias sociais, temporais e espaciais estveis, e consistentes; 3) repudia o
questionamento, o desconhecido e a novidade; 4) busca continuamente o re-conhecvel; 5)
o templo da previsibilidade; 6) nos d iluso de controle; 7) caracterizada por atos que
tendem ao automatismo (nossa ateno tende a estar turva quando executamos aes
rotineiras) e percepo estereotipada; e, 8) estruturalmente pouco flexvel.
Percebendo-se o comportamento humano quando sua rotina sofre interferncia, o
gestor pode se relacionar com as preocupaes das empresas quando constata que sua
estrutura organizacional, derivada de extenso trabalho na implementao de um processo
decisrio formal, j no a defende de novas ameaas e no permite aproveitar novas
oportunidades originadas das alteraes nos processos econmicos.
Essa crise existencial das empresas analisada por Drucker (1999), quando
apresenta as transformaes ocorridas na sociedade ps-industrial e sua passagem para a
sociedade do conhecimento. Essas transformaes interferem na construo de modelos de
processo decisrio, em virtude das alteraes por elas provocadas nos fatores que
direcionam a escolha das alternativas, entendendo-se que qualquer processo decisrio
procura otimizar a relao risco-retorno, no importando qual seja a empresa.
Brito (2003) procura entender essas alteraes e contribuir no processo decisrio, ao
analisar as funes da Controladoria na gesto dos aspectos do risco-retorno em instituies
financeiras. Comenta que a relao risco-retorno passa a fazer parte de suas operaes de
for ma to rotineira que, em perodos de crise, so eles os mais ameaados, at mesmo
quanto continuidade. (p.29).
Na busca por mecanismos que possam contribuir para a diminuio dos riscos e
favorecer o retorno dos investimentos, Brito (2003) apresenta vrios mecanismos racionais
para o acompanhamento e controle dos limites de volumes expostos a risco de mercado.
Para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos riscos a qualquer ao
empreendedora, Foden (1994) procura estabelecer os aspectos que considera estratgicos e
que um executivo no pode ignorar no processo de tomada de deciso. Apresenta os vrios

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desafios enfrentados por qualquer gestor derivados do que Drucker (1989) denominou de as
fronteiras da administrao.
No estudo de Foden (1994) esto apresentados aspectos que direcionam
mecanismos:
a)
para entender o mercado em que a empresa atua;
b)
aproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas direcionadas aos processos
industriais quanto aos comerciais e organizacionais; e,
c)
conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos, principalmente na
implementao das decises; nos cuidados com a imagem, tendo como foco principal extrair
o melhor das pessoas.
J Hickman (1993), preocupado com os aspectos, ligados cadeia de valores interna
ou externa, necessrios eficcia dos gestores na conduo dos negcios,, estabelece
cinqenta questes que define como essenciais. Essas questes esto divididas nos
seguintes tpicos: Clientes; Qualidade; Servios; Vantagem; Talento; Motivao; Confiana;
Tecnologia; Aliana; e Custos.
Mesmo com os mecanismos estabelecidos por Foden (1994), completados pelos
questionamentos sugeridos por Hickman (1993), o processo decisrio precisa ser
continuamente redesenhado, at para ser flexvel acerca das constantes adaptaes exigidas
pelas mudanas paradigmticas nos relacionamentos sistmicos das empresas, conforme
defendem Carr et al. (1994).
Esse redesenhamento relevante para, conforme Pinto Jr (2001), a empresa obter o
possvel, lutando, uma vez ou outra, para alcanar o que parecia impossvel. O autor ainda
acentua que: Conviver com a mudana constitui um desafio de grandes propores para as
sociedades j desenvolvidas, e ainda maior para as que esto mais atrasadas. De algum
modo, trs questes deveriam merecer imediata preocupao:
1) Que mudanas so as mais importantes para a nossa atividade presente e futura?
2) Como e em que medida essas mudanas tendem a nos impactar, e com que efeitos?
3) Que tipo de resposta devemos buscar, na procura de uma adaptao pr-ativa?.
As respostas a essas questes so necessrias para planejar e organizar negcios
competitivos, conforme acentua Lerner (2002), quando afirma que, ao se pretender uma
gesto eficaz, alguns elementos precisam ser eficientes. So eles organizao, sistemas
empresariais eficazes e mtodos empresariais eficazes.
Uma proposta para esse planejamento e ao do gestor expressa por Tung (1972),
ao estabelecer a estrutura da Controladoria como funo executiva nas empresas. O estudo,
embora tenha sido feito h vrios anos, ainda pode ser considerado atual, devendo ser
modificados apenas os instrumentos de informao e comunicao, que devem ser
substitudos por equipamentos eletrnicos de processamento de dados.
Para que esse ferramental realmente contribua para a eficcia da empresa, conceitos,
caractersticas, vantagens e desvantagens precisam ser compreendidos pelos gestores.
O ferramental que utiliza as tecnologias de informao e comunicao denominado
Sistema de Informaes Gerenciais.
Modelando uma parte do processo decisrio, Casals (2002) sugere vrios tipos de
decises que denominou de decises-chave, apresentadas nos quadros 01 e 02.

QUADRO 01: Decises-chave do setor de finanas

FINANAS
INFORMAES
REQUERIDAS
Imobilizaes: critrios de
aprovao de propostas;
determinao de necessidades
e prioridades; controle sobre
imobilizaes em andamento.
Nvel de inventrios:
investimento em estoques;
limitaes; ndices de rotao.
Investimento em contas a
receber: crdito (bases e
limites); cobrana (condies,
desempenho); descontos;
limites.

Aspectos e necessidades
tcnicas; estimativas de custo;
retorno sobre investimento e
demais benefcios; custo real x
orado; cronogramas fsicos e
financeiros; fontes de capital.
Estimativas oramentrias;
planos de produo; posies
de estoque e rotao; custos;
anlises e estudos.
Clientes e mercado; posies
de contas a receber e
cobrana; ndices de atraso;
dias de venda; evoluo do
faturamento e contas a receber;
condies de venda; devedores
duvidosos e inadimplentes.

SUBSISTEMAS
GERADORES
Engenharia de produo;
oramentos; custos de
investimentos; contabilidade;
controle de projetos.
Oramentos; controle de
materiais; custos; contabilidade.
Mercado; informaes
cadastrais e de crdito;
processamento de pedidos;
faturamento; contas a receber;
oramentos; contabilidade.

QUADRO 02: Decises chave do setor de compras

COMPRAS
Seleo de fornecedores:
concentrao x diversificao;
reciprocidade; preos.
Nveis de estoque: aquisio;
estoques mximos e mnimos;
nveis de reposio.
Aquisio: programao de
compras; lotes; condies de
pagamento
Comprar: o que, quando e
quanto.

INFORMAES
REQUERIDAS
Informaes de mercado;
comportamento de compras e
estoques; restries em geral.
Produo planejada x real;
posies de estoque; curvas
ABC, rotao de estoque;
posio de compras; custo de
estocagem e reposio.
Condies de mercado;
posies de estoque e compras
em andamento; necessidades.
Preos, condies, riscos
operacionais; fontes de
suprimento; custos de
manuteno e depreciao;
informaes e anlises
especiais; condies tcnicas
de produo.

SUBSISTEMAS GERADORES
Pesquisa de mercado;
compras, controle de materiais.
Oramento; PCP; controle de
materiais; compras; estudos
especiais.
Mercado; oramentos; PCP;
controle de materiais; compras.
Mercado; custos; contabilidade;
engenharia; PCP.

Sem a pretenso de esgotar os questionamentos, as respostas s questes abaixo

relacionadas por Hickman (1993) que direcionam as decises-chave inerentes autonomia
e responsabilidades da alta administrao. So elas:
1)
Qual o mercado e produto(s) pretendidos?
2)
Quais as operaes que se entende serem corretas para atender o mercado?

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3)
Quais os benefcios esperados pelo mercado/cliente aps a entrada da empresa no
mercado?
4)
Quais as competncias tcnicas, operacionais e administrativas possveis de serem
implementadas? Quais as desejadas?
5)
Quais as limitaes impostas pelo mercado?
6)
Quais as limitaes da estrutura interna possvel?
7)
Como obter recursos? Quais as fontes existentes? Como compar-las quanto ao
custo?
8)
Que imagem se pretende definir para a empresa, na tica dos ambientes externo e
interno?
9)
Como dever ser o relacionamento com os fornecedores, clientes, sindicatos e outros
componentes do ambiente externo?
10)
Quais as crenas e valores que orientam a cultura da empresa?
Para gerar informaes que possibilitem decises-chave estratgicas e acompanhlas em seu desempenho, o SIG dever fornecer informaes que evidenciem o desempenho
passado e as perspectivas futuras dos nveis que so avaliados quanto s operaes
ocorridas e futuras da empresa.
Essas informaes constituem a malha atravs da qual qualquer deciso
implementada deve ser registrada, acompanhada, avaliada e analisada. Quanto maior o
cuidado com os mecanismos de coleta, anlise e organizao dos dados/informaes, maior
o feedback que o processo decisrio recebe, gerando assim procedimentos que levam os
dados coletados existncia concreta do conhecimento.
Como um dos mecanismos que possibilitam a eficincia no processamento de
atividades rotineiras, na apresentao de cenrios construdos a partir de informaes
captadas no ambiente externo, as tecnologias de informao e comunicao j se
constituram em ferramenta estratgica para o alcance dos objetivos das empresas.

3 CONCEITOS BSICOS SOBRE SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG)

A importncia da informao para as empresas universalmente aceita, constituindo,
se no o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e
utilizada em muitas empresas como um fator que interfere na estrutura organizacional, sendo
um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma empresa
requer a percepo clara e objetiva da informao e do sistema de informao.
Basicamente, as informaes geradas pelo SIG podem atender a duas finalidades:
conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e atuao nestes ambientes
(Moresi, 2000). Como conseqncia, esta classificao deve ser feita em funo da tarefa
que a informao pode desempenhar nas atividades de uma empresa, quando entendida
como crtica, mnima, potencial e sem interesse.
Para ser entendida como til no contexto das empresas, a informao deve atender
s necessidades dos diversos nveis administrativos. Em geral, as empresas diferenciam-se
em trs nveis organizacionais, conforme acentua Chiavenato (1999), qualquer que seja a
natureza ou tamanho da empresa:
A) Nvel institucional ou estratgico: constitui-se como a fonte do significado e da legitimao
que possibilita a consecuo dos objetivos organizacionais. Este nvel corresponde ao mais
elevado da empresa, composto dos diretores, dos proprietrios ou acionistas e dos altos

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executivos. o nvel em que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos da
organizao, bem como as estratgias para alcan-los. Mantm o relacionamento com o
ambiente externo, lidando com a incerteza, exatamente pelo fato de no ter poder ou controle
algum sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com
razovel preciso os eventos ambientais futuros.
B) Nvel intermedirio ou gerencial: gerencia particularmente as atividades do nvel
operacional, mediando as fronteiras ambientais e administrando as tarefas tcnicas que
devem ser desempenhadas, escala de operaes etc. Este tambm chamado de nvel
ttico ou gerencial, sendo aquele que, posicionado entre o institucional e o operacional, cuida
da articulao interna entre eles. Trata-se da linha do meio-de-campo. Cuida tambm da
escolha e captao dos recursos necessrios, bem como da distribuio e colocao do que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. Este nvel lida com os
problemas de adequao das decises tomadas em nvel institucional (no topo) com as
operaes realizadas em nvel operacional (na base da organizao);
C) Nvel operacional: tambm denominado nvel tcnico, est localizado nas reas inferiores
da organizao. Relaciona-se com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das
tarefas e operaes da organizao e est orientado quase exclusivamente para as
exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser executada, com os materiais a
serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas, necessrios ao
andamento do trabalho.
Destarte, a informao deve atender a necessidades diferenciadas de cada um de
seus nveis. Nesse caso, conforme Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma
empresa compreende a seguinte forma:
- a informao de nvel institucional possibilita ao nvel institucional observar as variveis
presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o
desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel (Rocha, 1999).
- a informao de nvel intermedirio permite observar variveis presentes nos ambientes
externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso
de nvel gerencial.
- a informao de nvel operacional possibilita executar as suas atividades e tarefas,
monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de
deciso de seu nvel.
Possibilitando as informaes para os nveis descritos, o SIG estar agregando valor
aos produtos originrios de seus processos. Sob esta perspectiva, o valor da informao
(Moresi, 2000) pode ser classificado nos seguintes tipos:
- valor de uso: baseia-se na utilizao final que se far da informao;
- valor de troca: aquele que o usurio est preparado para pagar, e variar de acordo com
as leis de oferta e demanda, podendo tambm ser denominado de valor de mercado;
- valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem; e,
- o valor de restrio, que surge no caso de informao secreta ou de interesse comercial,
quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
Estabelecer esses valores no tarefa fcil, pois se pressupe que a classificao
normalmente definida pelo usurio; sendo este um ser humano que tem subjetividades
quanto a crenas, valores e culturas individuais, alm de pertencer a determinado grupo da
sociedade.
De qualquer forma, quando se prope a implementao de um SIG, a classificao
segundo um certo valor econmico das informaes que podem ser disponibilizadas aparece
quase sempre em primeiro lugar. Duas questes logo so enunciadas: Quanto ir se gastar
para implementar o SIG?. possvel estabelecer alguma relao com um provvel aumento
de lucro?.
Portanto, o valor a ser atribudo informao gerada pelo SIG depende de
tantas variveis que qualquer parmetro monetrio, quando desejado, fica sujeito a

12
subjetividades humanas, o que caracteriza essa atribuio como um ato praticamente
pessoal, ou, quando possvel, resultante de discusses entre usurios.
Para que a informao seja compreendida no como um fator econmico, mas como
derivada de uma atitude comportamental quanto sua necessidade na gesto empresarial,
importante perceber, segundo Maresi (2000), seus nveis hierrquicos.
Esses nveis hierrquicos caminham seqencialmente. Partem dos dados e passam
para a transformao em informao; esta proporciona o conhecimento, e este, impactado
pelo poder de sntese e pela experincia do usurio, a transforma em inteligncia.
importante que esse caminho hierrquico acontea no processo decisrio, pois, de
forma conceitual, o volume de informaes e dados colocados disposio do decisor deve
ter a medida certa. Se este volume for excessivo, os dados e informaes pertinentes
soluo dos problemas detectados podero estar escondidos por aqueles considerados
desnecessrios. A identificao quanto ao volume, se excessivo ou no, passa
necessariamente pela classificao da informao apresentada por Moresi (2000).
Assim, um SIG uma combinao de processos relacionados ao ciclo informacional
de pessoas e de uma plataforma de tecnologia da informao, organizados para o alcance
dos objetivos de uma empresa.
Complementando o SIG, existem os Sistemas de Suporte Deciso (SSD),e aqueles
de aplicao ainda recente, que so os denominados por Stair (1998) como Inteligncia
Artificial e Sistemas Especialistas. Estes no so utilizados no processamento das
transaes operacionais, como tarefa do SIG. Objetivam, a partir de informaes obtidas
junto ao SIG, aliadas a outras entendidas como relevantes pelos gestores, apresentar, por
exemplo, comportamentos e desempenhos da gesto empresarial nos vrios nveis.
Para que o SIG existente numa empresa possa agregar valor e ser til ao processo
decisrio, preciso ele estar integrado em seus subsistemas. Estes, individualmente e
possuindo objetivos prprios, em conjunto, buscam satisfazer as necessidades dos usurios.
Os SIGs podem buscar alcanar objetivos. De forma geral, o mais comum gerarem
informaes denominadas operacionais, as quais podem ser assim apresentadas, conforme
sugere Casals (2002, p.7):
QUADRO 03: Objetivos dos subsistemas do SIG.
SUBSISTEMA
PLANEJAMENTO
Oramentos
Custos
Contabilidade
Contas a pagar
Contas a receber
Planejamento e controle da produo
Compras
Pesquisas de mercado
Registros de pessoal
Treinamento
Cargos e salrios
Controle de projetos
Planejamento estratgico

OPERAO CONTROLE

Fonte: Casals (2002, p .7)

Esse quadro 03 demonstra ser necessrio um entendimento mais amplo do papel do
SIG no processo de gerncia. Esse entendimento direciona uma classificao dos
subsistemas existentes no SIG quanto aos seus objetivos. Nesse sentido, pode-se classificlos em sistemas de apoio s operaes e sistemas de apoio gesto, utilizados diretamente

13
no processo de tomada de deciso. Esses so exemplificados pelas ferramentas estatsticas
que atuam na informao originada dos sistemas operacionais, proporcionando cenrios
futuros, conforme o contexto apresentado pelos usurios.
Para verificar se o processo decisrio existente numa empresa est sendo apoiado
pelas informaes geradas em seu SIG, neste estudo est apresentado o caso de uma
empresa que atua no ramo de frigorfico.

4 O PROCESSO DECISRIO NA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO

A empresa objeto deste estudo de caso atua no ramo de frigorfico, realizando
operaes comerciais com vrios estados no territrio brasileiro. Atua tambm na exportao
de carne in natura.
Para viabilizar o entendimento do processo decisrio na empresa, est apresentada
sua hierarquia organizacional. Em seguida, esto as decises inerentes aos gestores
institucionais, integrantes da alta administrao. As decises apresentadas so denominadas,
neste estudo, de chave para cada setor. O processo decisrio da empresa, bem como as
informaes julgadas necessrias, so analisados frente s questes que orientam
estratgias, apresentadas por Hickman (1993), e as referente s decises acerca dos
aspectos financeiros e de compras esto baseadas em estudo de Casals (2002).
Quanto aos gestores institucionais, esto relacionadas a seguir as decises
estratgicas e no estruturadas, fazendo-se as mesmas anlises efetuadas para os setores
de compras e finanas.

4.1 Hierarquia organizacional da empresa.

O organograma foi definido com base em estrutura linear. Comandando a empresa
est o Diretor Superintendente, auxiliado diretamente pelo Diretor Administrativo e pelo
Diretor Comercial. Esses dois diretores so auxiliados pelo Gerente Superintendente. Esse
gerente comanda os seguintes setores: Gerncia de Produo, Tesouraria, Contabilidade,
Recursos Humanos, Informtica, Vendas, Compras e Almoxarifado.
A Gerncia de Produo atua sobre os subsetores de planejamento e controle da
produo, a logstica inerente e a manuteno dos equipamentos industriais. O setor de
vendas atua sobre os subsetores de faturamento, transportes e entregas. Os outros setores
no possuem subsetores hierrquicos; mas apenas funcionrios para as atividades prprias.
Sendo o foco deste estudo conhecer o processo decisrio decorrente da autonomia e
responsabilidades da alta administrao - neste estudo identificada pelo Diretor
Superintendente, Diretor Administrativo e Diretor Comercial, a seguir esto as autonomias, as
atividades e as formas utilizadas para a obteno de informaes a serem relacionadas
referentes gesto financeira.

4.2 Autonomia e responsabilidades da Alta Administrao

Essa funo exercida pelo scio majoritrio da empresa. responsvel pelo
processo decisrio em termos de planejamento estratgico. Acompanha o desempenho de

14
cada setor, utilizando os relatrios gerados pelo SIG. auxiliado pelo Diretor Administrativo e
pelo Diretor Comercial. Em reunio mensal, como forma de acompanhamento e anlise dos
resultados, so tomadas decises para situaes de curto prazo. Decises estratgicas sobre
a obteno de recursos, investimentos em imobilizados, desenvolvimento de novos produtos,
novos roteiros de vendas, as inerentes s negociaes de grande volume, tanto na compra
quanto na venda, e tambm na contratao de funcionrios para cargos de chefia, na maioria
das vezes, dependem da aprovao final do Diretor Superintendente.
O Diretor Administrativo atua nas atividades denominadas intermedirias, ou de
gerncia, as quais requerem decises sobre situaes dirias, de curto prazo, referentes
poltica de captao de recursos para disponibilidade imediata. O cargo exercido por um
funcionrio. O Diretor Comercial atua apenas na rea comercial, possuindo autonomia parcial
quanto aprovao de negociaes com clientes. Para volumes previamente determinados,
a deciso final cabe ao Diretor Superintendente. Esses diretores recebem informaes
transmitidas pelo Gerente Superintendente, o qual recebe informaes consolidadas pelo
subsetor de Contabilidade.

4.3 Atividades inerentes gesto financeira.

No existe na empresa setor com essa denominao. As atividades inerentes
gesto financeira so executadas pelo Diretor Superintendente, quando existem situaes
que podem impactar de forma relevante o fluxo de caixa. Essa relevncia definida pelo
Diretor Superintendente de forma tcita, isto , no existe qualquer tipo de manual ou
regimento que oriente a esse respeito.
As atividades financeiras dirias so executadas pelo Diretor Administrativo, auxiliado
pelo Gerente Superintendente. As informaes originam-se dos relatrios gerados pelos
subsetores de Contabilidade, Tesouraria, Vendas, Compras e Recursos Humanos.

4.4 Relatrios e informaes geradas pelo SIG.

O SIG da empresa atua somente no processamento de dados ligados s atividades
operacionais, conforme demonstra o quadro 04.
QUADRO 04: Subsistemas do SIG da empresa
SUBSISTEMA
Contabilidade
Controle Patrimonial
Contas a Pagar
Contas a Receber
Controle Bancrio
Faturamento de Sada
Escrita Fiscal
Faturamento de Entrada
Pedidos de Vendas
Controle Industrial
Controle de Custos
Folha de Pagamento
Refeies
Refeies
Carto Ponto

PLANEJAMENTO

OPERAO

CONTROLE

15

Portanto, o software que apia o SIG da empresa configura-se como operacional. No

esto contidos outros softwares que apiem o processo decisrio, como objetivam os
denominados por Stair (1998) como SSD (Sistema de Suporte Deciso).
Os relatrios fornecidos pelo subsistema da Tesouraria abordam, aglutinando os
gerados pelos subsistemas Contas a Pagar, Contas a Receber, Controle Bancrio,
Faturamento de Sada e Folha de Pagamento, as movimentaes de posies de crditos e
obrigaes operacionais, numa periodicidade diria.
O subsistema contbil disponibiliza os denominados relatrios legais, juntamente com
outros no exigidos legalmente. Estes ltimos buscam atender to-somente s exigncias da
Federao das Indstrias do Estado do Paran, do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica e do Ministrio da Agricultura.
Quanto aos aspectos internos, existem os relatrios denominados gerenciais, que
atendem a vrias finalidades j definidas pelos usurios, como: consumo de matria-prima e
materiais diversos, por produto; movimentao dos estoques; vendas por produto e por
estado e o custo da mo-de-obra direta.
Como o objetivo registrar as atividades operacionais e acontecidas, no existe no
SIG nenhum procedimento que formalize a obteno de dados do ambiente externo,
conforme proposta de Rocha (1999).
Os aspectos do ambiente externo considerados mais relevantes pela empresa so
acompanhados da seguinte forma:
a)
Concorrentes: conforme notcias em mdia, os aspectos de algum concorrente podem
ser discutidos na reunio mensal.
b)
Polticas e normas governamentais: em razo de a busca por aumentar a participao
no mercado exportador estar entre os objetivos governamentais, o acompanhamento
realizado de forma consistente, embora no exista nenhum procedimento formal que
possibilite conhecer, por exemplo, o histrico das polticas e normas e, at, das
oportunidades e ameaas que surgem.
c)
Sindicatos: as discusses sobre benefcios contidos nas convenes coletivas so
tratadas apenas quando das propostas apresentadas pelo sindicado dos trabalhadores. No
existe acompanhamento da rotina dos sindicatos dos trabalhadores nem do patronal.
d)
Fornecedores: so divididos em dois mdulos. Aqueles que fornecem carne suna so
acompanhados de perto, devido ao fato de que a empresa estabeleceu contratos de parceria
com criadores, o que permite uma sintonia fina quanto qualidade e quantidade
disponibilizadas. Quanto aos fornecedores de carne bovina, no existe qualquer
procedimento que formalize o acompanhamento, seja este em quantidade, qualidade, preos
ou condies de negociaes. Os questionamentos sobre os aspectos citados so pontuais,
ocorrendo somente quando da necessidade da compra. So os frigorficos de abate que
oferecem carne in natura. O nico procedimento formal o registro do fornecimento de
carne in natura fora dos padres de qualidade. Esse aspecto considerado em negociao
futura.
e)
Clientes: no existem procedimentos que visem prospectar novos clientes. No
mercado nacional, os representantes visitam os clientes que j esto em roteiro prvio. O
subsistema de vendas e crditos acompanha dados sobre volumes negociados, as condies
estabelecidas e os recebimentos, com o objetivo de apoiar as vendas a prazo. A fidelizao
dos clientes no acompanhada formalmente. Dependendo do volume pretendido, existe um
acompanhamento do diretor comercial.
f)
Instituies financeiras: o aumento dos volumes negociados nas exportaes obrigou
a empresa a buscar recursos para investimentos no processo industrial, com o objetivo de
aumentar a quantidade e melhorar a qualidade dos produtos. Como o fornecimento desses

16
recursos coordenado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), as
margens de negociao so pequenas.

5 ANLISE DA INTERAO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E AS

INFORMAES GERADAS PELO SIG.
Diante dos aspectos apresentados, pode-se afirmar que o SIG da empresa no visa
ao acompanhamento dos dados que facilitem conhecer o ambiente externo, nem anlise de
oportunidades e ameaas. Essa anlise informalmente realizada pelo Diretor
Superintendente, o qual centraliza o processo decisrio decorrente, conforme apresentado no
item 4.2.
Para as decises-chave estratgicas, podem ser utilizadas como parmetro as
questes relacionadas por Hickman (1993). Ressalte-se que a empresa no possui
formalizada uma definio de suas crenas, valores e cultura organizacional. Como
conseqncia, no possui tambm formalizada sua misso, objetivos e metas, nem um plano
estratgico, ttico ou mesmo operacional. Portanto, no existem parmetros padronizados,
nem mesmo para anlise de desempenho dos subsetores de produo, despesas e vendas.
Dessa forma, as respostas s questes apresentadas por Hickman (1993) so assim
apresentadas:
a)
A empresa no pretende abrir mercados nem fazer investimentos em novos produtos.
Procura manter o mercado j sob atuao, com os mesmos produtos.
b)
Como no existe um subsistema de acompanhamento dos possveis clientes, no
foram estabelecidos procedimentos padres no relacionamento com esses; no foram
definidos benefcios diferentes dos j existentes no mercado para os clientes.
c)
No esto definidas competncias tcnicas, operacionais e administrativas que
proporcionem algum diferencial estratgico comparativamente aos concorrentes. Destaca-se
apenas a logstica na obteno de carne suna.
d)
Quanto s limitaes impostas pelo mercado, o foco atual a ateno nos impactos
causados pela diminuio de consumo no mercado interno.
e)
A estrutura interna limita a capacidade quantitativa e qualitativa, existindo
investimentos que buscam eliminar essa limitao, diante das imposies apresentadas pelo
mercado externo.
f)
Quanto obteno de recursos, em razo da intensificao na exportao, a busca
se direciona para recursos disponibilizados pelo BNDES, portanto, no existe alternativa
conhecida pela empresa.
Como decorrncia desses aspectos estratgicos no estabelecidos, os
relacionamentos com os fornecedores, clientes, sindicatos e outros componentes do
ambiente externo, exceto quanto s polticas e normas governamentais, ficam dependentes
dos interesses e potenciais de negociao de momento.
Em razo destes aspectos, poder existir limitaes quanto s anlises acerca do
comportamento instvel do mercado no tocante as inovaes contnuas dos produtos e dos
processos operacionais, alm de se conhecer algum impacto decorrente do surgimento de
novos concorrentes, dificultando a identificao e manuteno de vantagens competitivas,
entre outras variveis ambientes. Esse aspecto demonstra que ainda incipiente o uso das
informaes em carter estratgico, tais como: atualizao em tempo real de variveis
estratgicas; impacto das alteraes no cambio e taxas de juros; descoberta de novos
insumos industriais, etc.
Essa ausncia de racionalidade quanto formalizao de um SIG estratgico
acentuada por Drucker (2001) como preponderante, pois: Os executivos que fizerem as
perguntas certas sobre o que as pessoas querem deles, e qual o tipo de informaes que
necessitam para satisfazerem as necessidades dessas pessoas, logo iro descobrir que

17
poucas informaes de que necessitam provm do sistema de informao da sua prpria
empresa.
Esse aspecto tambm confirmado por Garca (1998, p.165), ao considerar que:
Cuando los mercados tienden a la globalizacin, llega a ser un imperativo la necessidad de
ls organizaciones de adaptar-se a su mbito externo. La informacin perteneciente a ls
actividades de la empresa, en especial ls de los competidores y ls condiciones del
mercado actual, es esencial para la gerencia. Esto tiene por objeto alinear los recursos de la
corporacin con ls oportunidades estratgicas al efecto de alcanzar la ventaya competitiva.
Quanto ao processo decisrio inerente aos setores de finanas e compras, faz-se a
comparao entre as informaes necessrias s decises-chave sugeridas por Casals
(2002),e as proporcionadas pelo SIG da empresa, como:
1)
Decises-chave do setor de finanas:
O SIG da empresa no disponibiliza informaes sobre o retorno de investimentos,
custo real versus orado, cronogramas fsicos e financeiros e fontes de capital. Um relatrio
elaborado ocasionalmente o do Fluxo de Caixa Projetado, baseado em relatrios j
existentes. No existe um plano oramentrio. As posies de estoque e rotao so
fornecidas pelo subsistema de estoques. Como no existe procedimento formal quanto a
possveis clientes e potencial de mercado, fica dificultada qualquer inteno de construir
perspectivas futuras que contribuam para projees financeiras. As outras informaes
requeridas para decises de investimentos em contas a receber, cobrana, descontos e
limites de crdito so possibilitadas pelos subsistemas Contas a Receber, Faturamento de
Sada e Pedidos de venda.
2)
Decises-chave do setor de compras:
O SIG no apresenta formalmente informaes detalhadas sobre o mercado
fornecedor, dificultando decises sobre a seleo de fornecedores; nem as anlises sobre a
concentrao versus descentralizao; reciprocidade e preos. No existe no SIG um
subsistema que formalize pesquisas de mercado. O subsistema de Controle de Custos
fornece informaes sobre a movimentao histrica dos estoques. Outra informao que
esse subsistema disponibiliza a quantidade necessria de materiais para determinados
pedidos de clientes j registrados. Essa informao contribui para planejar a produo em
curto prazo (30 dias, aproximadamente) e a reposio dos estoques. No existe o tratamento
de curva ABC para os estoques. Como no existe a formalizao na obteno, antes da
efetiva negociao, dos dados referente a preos, condies, riscos de no-entrega ou
atrasos, ficam impossibilitadas perspectivas de mdio e longo prazo quanto a que momento,
o que, quando e quanto comprar. Uma informao inerente aos aspectos estratgicos que
gerada pelo subsistema de Controle de Custos a evidncia dos custos projetados, quando
se apresenta um determinado preo de materiais diretos. Como o preo de venda baseado
nas informaes geradas por esse subsistema, so possveis projees das vendas, embora
a empresa possua pouca versatilidade em praticar os preos sugeridos.

6 CONSIDERAES FINAIS
Considerando-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado,
em termos de eficincia e eficcia, pela qualidade das decises, e que estas so
influenciadas pela qualidade das informaes geradas pelo SIG, pode-se afirmar, diante dos
aspectos apresentados da empresa objeto desse estudo, que o processo decisrio da
empresa estudada corre riscos at certo ponto desnecessrios. Esses riscos decorrem da

18
no-formalizao de qualquer procedimento na obteno, tratamento e anlise do ambiente
externo, podendo perder oportunidades ou no reconhecer ameaas.

Tendo-se em vista que a eficincia do processo decisrio estabelecida na

comparao do processo de escolha de uma entre as alternativas conhecidas com os
sacrifcios incorridos pela empresa, o que foi constatado nesse estudo no pode ser
apresentado como exemplo de eficincia.
Esse aspecto ficou comprovado, por
exemplo, pela necessidade de se utilizarem dados constantes em vrios relatrios
fornecidos pelos subsistemas Contbil e Tesouraria, na construo do Fluxo de Caixa
Projetado. O fato de esse fluxo no estar implementado exige que se sacrifique
tempo de funcionrios e a elaborao de relatrios que de outra forma seriam
dispensveis, evidentemente prejudicando a eficincia do processo decisrio e
impactando a eficcia do SIG enquanto procedimento de apoio a esse processo.
Um aspecto a ressaltar na busca pela eficincia do processo decisrio o fato de no
ser utilizado pela empresa o potencial informativo proporcionado pelo fluxo de caixa projetado
(Gitman, 1997), conforme os quadros 01 e 02, sugeridos por Casals (2002), referindo-se ao
estabelecimento de decises-chave para os setores de finanas e compras.
A anlise da eficcia do processo decisrio existente na empresa ficou prejudicada,
pois, o nvel de eficcia estabelecido comparando-se os resultados pretendidos com os
efetivamente alcanados. Assim, como a empresa no possui planos estratgico,
intermedirio ou mesmo operacional, no se pode afirmar que o processo decisrio seja
eficaz na busca do alcance dos objetivo, pois estes no existem formalmente.
Tacitamente, essa eficcia parece ser observada na manuteno das rentabilidades
evidenciadas pelos relatrios gerados pelo subsistema de Contabilidade. Se so positivos e
permanecem assim, pode-se afirmar que o processo decisrio foi eficaz. Ao contrario, pode
surgir uma luz de alerta aos gestores.
Se o processo decisrio eficiente quanto a utilizar informaes que demonstrem
desempenhos internos acerca do processo industrial por outro lado, mostra-se ineficiente
quando no utiliza informaes sobre desempenhos financeiros, principalmente em razo da
falta e do potencial informativo de que sofre o Fluxo de Caixa Projetado.
Quanto ao necessrio relacionamento sistmico entre o processo decisrio e o
sistema de informao gerencial da empresa estudada, pode-se afirmar que o SIG, nos
aspectos inerentes ao objetivo desse estudo, apia o processo decisrio apenas quanto a
atividades operacionais, e ainda assim com ineficincia. Tal apoio oferecido notadamente
nos aspectos de movimentao de estoques, evidncia das rentabilidades e histrico de
volumes de vendas por produto e por cliente, ficando as decises estratgicas sem apoio
eficaz de um sistema prprio. Quanto ao processo decisrio decorrente das aes dos
elementos que compem o ambiente externo da empresa, no existe um sistema formal de
captao, processamento e anlise.
Portanto, considerando-se que os aplicativos so de carter operacional, a
alimentao do processo decisrio estratgico no segue um padro normativo estruturado
da situao, estudo das alternativas, avaliao e escolha das alternativas e implementao e
monitoramento das decises. Importante destacar que decises de carter estratgico
envolvem variveis no programadas pelos sistemas. Saliente-se que esta concepo no
invalida a eficincia e eficcia do sistema de informao existente.

19

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