Une introduction la dimension humaine de linnovation

par Vincent LAFON Directeur Gnral MIRIADE lafon@miriade-innovation.fr

Quest-ce que linnovation ? Cest un peu comme la pornographie ; tout le monde voit bien de quoi il
sagit sans pour autant tre capable de lexpliquer avec prcision . Cette plaisanterie qui circule dans la
communaut des professionnels de linnovation illustre la difficult dfinir de faon claire ce qui peut
signifier, selon les acteurs : un concept intellectuel, un destin pour la science, une culture et des
comportements spcifiques, une solution dadaptation aux volutions structurelles et concurrentielles des
conomies, des secteurs et des marchs, du chiffre daffaires, etc. De par la diversit de ses possibles
dfinitions et la complexit des leviers et inhibiteurs quelle actionne - motions, fantasmes, peurs, dsirs,
intelligences, ambitions, stratgies, oprations, argent et bien dautres encore -, linnovation ne peut donc
qutre humaine.
Il est vrai que linnovation :

est toujours capricieuse ou hasardeuse : 45 % des prospects des agences de voyage se dclarent
prts payer une surtaxe environnement lors de lachat dun billet davion mais seulement 1%
seulement passent lacte (le march est donc 45 fois moins important que ce que les tudes de
marchs indiquent !) ; le fameux Post-it dvelopp par la socit 3M a t dabord considr
comme un chec technique par les chercheurs spcialistes du traitement de surface avant dtre
appropri par les secrtaires du laboratoire, etc.

a une dimension sociale et statutaire : Galile fut emprisonn pour avoir soutenu que
lhliotropisme dcouvert par Copernic tait une vrit scientifique alors que linstitution
catholique ne voulait pas le reconnatre ; en fin de XXme sicle, Mrs Marshall et Warren mirent
de longues annes faire accepter la dcouverte dHelicobacter pylori, en particulier car ils
nappartenaient aucune Acadmie de Mdecine ou des Sciences, etc.

contribue la croissance des richesses et lavantage concurrentiel : daprs Kim & Mauborgne
(2004), les activits innovantes qui obissent une stratgie Ocan Bleu pour viter la
concurrence frontale ont une rentabilit de 50 % suprieures celles plus traditionnelles,

est le quotidien de professionnels de plus en plus nombreux : les Creative Professionals

(Hamel 2007) reprsentent dj prs de 20 % de la population active dans les pays o le
tertiaire est le plus avanc,

se dmocratise : jadis, elle tait lie un inventeur plus ou moins isol (Niepce, Fleming, etc.)
puis elle a concern des communauts de professionnels les chercheurs, les spcialistes du
marketing, etc. et implique dsormais de vastes communauts fdres par la culture et les
comportements lis lusage des technologies Internet (ce sont 100 000 internautes qui aident la
NASA transformer des photos de la lune et de mars en cartes 3D).

Il est vrai aussi que linnovation ne peut senvisager sans tenir compte dun fait humain, toujours
luvre, avec des degrs divers : la rsistance au changement.

MIssion Rgionale pour lInnovation et lAction de Dveloppement Economique de Basse-Normandie

 Le changement a pour adversaires ceux qui ont prospr dans la situation passe et pour tides
dfenseurs ceux qui ne voient pas encore comment ils pourraient profiter de la nouvelle situation ,
Machiavel avait beaucoup compris des hommes.
La conduite des changements ( Change Management ) est un champ dtude parmi les plus
effervescents de lenseignement suprieur en sciences humaines, avec les thories de ngociation ; sa
matrise permet de mieux observer les syndromes micro et macro-sociaux, comprendre ce qui les
dclenche et adapter la culture, les systmes, les comportements ainsi que les mdias et messages afin de
faciliter lappropriation dinnovations par le plus grand nombre.
DHerbemont et Csar (1997) listent une srie de symptmes que lon peut remarquer dans les
dynamiques de changement : syndrome dvitement pour ceux qui refusent de voir la ralit, syndromes
du catalogue pour ceux qui catgorisent lexcs les communauts dacteurs dans un projet et
deviennent prisonniers de leurs a priori, syndrome de la ttanie pour ceux qui sont incapables de prendre
des dcisions ds que la complexit gagne, etc.
Au-del, quelques comportements, frquemment observables et aux consquences nfastes, peuvent
tre signals : ne pas comprendre que le rythme du changement nest pas vcu de la mme faon selon
lexprience, le niveau culturel et les responsabilits des acteurs, donner trop dimportance la parole,
la propagande et lincantation par rapport lexemplarit, se montrer trop ngligeant dans la mesure
objective des progrs et dans lexpression de la reconnaissance ceux qui sadaptent, se focaliser
lexcs sur les comportements des individus par rapport la comprhension de leur contexte, confondre
dimension intellectuelle et dimension culturelle dans la perception des valeurs de linnovation, etc.
Pour illustrer limportance du fait humain dans linnovation, considrerons les difficults que rencontrent
beaucoup de pays dans la valorisation de leur recherche. Une de ses explications, jamais souligne dans
les rapports officiels, tient la diffrence entre Science et Innovation : la science est universelle alors que
linnovation ne vaut que dans un contexte. Ce fait vritablement existentiel a pour consquence une
dichotomie entre les valeurs, les fantasmes et le professionnalisme du scientifique et ceux de
linnovateur. Qui peut alors penser que face au challenge social qui lui propos avec de plus en plus de
pression le premier pourra aussi jouer le rle du second, sans tat dme et donc sans difficult de
passage lacte et de productivit ?
Alors quels pourraient tre les leviers aptes rduire la rsistance au changement et non lradiquer
alors que la contestation est un signe sain dexistence de contre pouvoirs ? Ceux qui se traduisent par de
bonnes pratiques de management qui facilitent les adaptations, la fois au mieux de lintrt collectif et
au mieux de lintrt du maximum dacteurs, deux objectifs pertinents.
Par notre exprience dans de multiples projets stratgiques ou oprationnels et dans diverses
responsabilits de management, il nous apparat que 5 leviers non exclusifs du changement peuvent
tre considrs en priorit : une Vision claire, des Objectifs ambitieux, des Alliances solides, une
Organisation souple et une Communication globale :

Une Vision claire : les psychologues engags auprs des sportifs de haut niveau savent combien
la visualisation de lobjectif, du comportement et du succs est importante pour ces derniers ;
elle leur permet de diluer les souffrances physique et nerveuse (hygine de vie, entranement,
pression, etc.) lies lprouvante prparation et la pratique de leur sport dans une pense

positive qui met en valeur les consquences heureuses de la victoire (titres, avantages
montaires et non montaires, reconnaissance sociale, etc.). Cest une approche de mme nature
quun manager comptent doit matriser et qui peut concerner la femme ou lhomme au travail :
un ouvrier du B-TP qui casse des cailloux ne sera-t-il pas mieux engag dans leffort sil sait que
son mtier consiste construire un beau et utile btiment il devra lavoir vu sur plan ou en
maquette et non casser des cailloux ?

Une vision :

doit pouvoir sexprimer simplement afin que tous les acteurs impliqus dans le projet
puissent la communiquer, peu importe leur niveau de formation et leur degr de
responsabilits : Faire lordinateur le plus puissant du monde tait la vision exprime par
M. Cray, le fondateur de lentreprise ponyme qui fabrique des ordinateurs scientifiques,

sancre par lexemple au quotidien : pensez ce publicitaire qui aprs avoir repris un journal
qui priclitait le relana avec pour slogan a dcolle et qui pris pour fauteuil de bureau un
sige de pilote de chasse dont il saccrochait le harnais ds quil recevait un collaborateur, un
partenaire ou un client,

peut natre dun processus individuel ou collectif : cest M. Watson, son fondateur, qui dfinit
la vision de la compagnie IBM alors que chez Apple, ce furent lensemble des collaborateurs
runis, en Californie, lors dun festival de rock-and-roll,

nest pas une hallucination : une vision se dfinit aprs intgration des ralits objectives des
histoires, situations et dynamiques internes lorganisation et de lenvironnement afin dtre
crdible,

utilise des repres adapts au contexte et/ou aux objectifs, que ceux-ci soient culturels
(mmoire, croyances, langages, comportements, reprsentations symboliques ou
esthtiques, etc.), psychologiques (sens, dsir, scurit/peur, fantasmes, etc.), thiques
(humanisme, loi commune, etc.) et/ou oprationnels (mtiers, produits/services, processus,
technologies, finances, etc.).

Des Objectifs ambitieux : cela peut paratre paradoxal mais lexprience enseigne que ce ne sont
pas les objectifs les plus faciles atteindre que lon russit le mieux mais bien ceux qui exigent
une mise en tension des capacits, voire qui imposent des ruptures dans les routines.

Il faut toutefois veiller au respect de 3 facteurs cl de succs :

-

lanalyse des rsultats dquipes commerciales indique que les objectifs les mieux fixs sont
ceux dont on estime 70-80 % la probabilit dtre atteints ; en-dessous cela peut
dresponsabiliser, au-dessus dcourager,

lobjectif final et global doit pouvoir tre morcel en sous-objectifs plus facilement
atteignables en un laps de temps assez court afin dviter la pire menace dans les projets :
leffet tunnel (on voit rien pendant un long moment),

les objectifs quils soient quantitatifs ou quantitatifs gagnent tre mesurables de faon
objective.

Des alliances efficientes : depuis une vingtaine dannes et la prise de conscience par les
organisations quelles ne pouvaient pas avoir toutes les comptences et tout faire par ellesmmes avec le simple concours de leurs fournisseurs, la dimension diplomatique sest impose
dans le management.

Quelques principes peuvent permettre de renforcer la qualit des alliances :

-

ne jamais perdre de vue que ce ne sont pas elles qui doivent tre stratgiques mais leurs
rsultats,

avant de penser aux alliances externes avec les autres , la priorit des priorits est de
considrer les alliances internes avec les membres de lorganisation ou de sa propre quipe,

les alliances externes ont des facteurs cl de succs qui sont similaires ceux des
ngociations russies : ne pas se baser sur les positions initiales mais sur les valeurs
perues et les rsultats attendus de lalliance, dissocier les problmatiques des questions
personnelles, imaginer des opportunits de gains mutuels et tablir clairement des objectifs
mesurables.

Mais revenons sur lessentiel dans le management du changement : les alliances internes. Elles
russissent dautant mieux que 4 leviers humains sont compris et actionns :
1. le plus basique et pourtant si souvent nglig dans les turbulences des opportunits et
processus de recrutement et de mobilit interne : placer les individus dans leurs
domaines dpanouissement. Comment imaginer que quelquun qui sent son manque de
comptence pourra sallier votre projet innovant ?
2. Valoriser les individus au mieux de leur(s) type(s) dintelligence 5 types selon H.
Gardner de luniversit de Harvard : intelligence de la discipline, de la synthse, crative,
du respect et de lthique (2008),
3. Comprendre que les sources de motivation ou dinspiration des femmes et des hommes
naissent ou disparaissent selon les facteurs de satisfaction dans le travail ralisation de
soi, reconnaissance, responsabilits, contenu des tches ou les facteurs dinsatisfaction
procdures, pesanteur hirarchique, conditions de travail, salaires et gratification (ces
derniers lments sont bien des facteurs dinsatisfaction car le plaisir dune
augmentation est si phmre et la stagnation de revenus toujours si longue !),

4. Intgrer les jeux dacteurs qui se retrouvent toujours dans les projets : passifs, engags,
dchirs et adversaires. A chaque profil pourra, plus ou moins, correspondre un type de
rponse (DHerbemont & Cesar 1997)

Une organisation souple : trop souvent les organisations sont prisonnires des organigrammes et
des statuts, surtout dans les pays forte distance sociale, tels les pays latins (Cf : Hostede
1986). Pour les faire voluer il peut tre possible de faire bouger ces lments de structure ; cest
extrmement difficile hors les phases de survie des organisations cest toujours plus facile dans
une organisation du secteur rellement concurrentiel que dans une organisation publique car il
est plus facile de signifier et de faire approprier un risque vital dans les premires. Un autre
moyen de donner de la souplesse lorganisation, sans dramatiser le changement, est de mettre
en place des quipes projets ou des Task Forces objectifs prcis, quipes mtisses et dure
de vie limite. Certaines grandes organisations ont appris crer des Task Forces internationales
qui peuvent impliquer jusqu 150 000 personnes ( Innovation Jam dIBM).

Une communication globale : en 2009, de plus en plus de salaris (les Creative Professionals )
ont une marge de manuvre pour faire ce quils veulent dans une dynamique stratgique
collective, plus ou moins claire et, de faon plus gnrale, les femmes et les hommes au travail
ont acquis des informations sur ce qui se passe ailleurs et ont dvelopp un tel sens critique que
la propagande professionnelle ne marche plus (cf : Hamel 2007). Il ne sagit pas de parler fort et
souvent, pour engager les ressources humaines dans une ide ou un projet, lexemplarit des
comportements des leaders est autrement plus efficace : pour un dirigeant, dcider de ne
voyager en train quen 2me classe pour tous les trajets dune dure infrieure 3h nest-il pas
plus efficace que dcrire des notes sur le contrle des frais gnraux ?

La globalit de la communication favorable linnovation peut galement sappliquer :

-

lamnagement des bureaux sur un mme lieu : daprs une tude du MIT (2007), la
probabilit que 2 personnes collaborent passe de 0,2 si la distance entre leurs bureaux
est < 10 m 0,02 soit 10 fois moins si cette distance atteint 25 m ! Et si, ces 2
personnes se trouvent des tages diffrents, cette probabilit seffondre 0,01 !

la rpartition des sites dactivits sur un territoire : daprs cette mme tude, le
nombre de communications entre 2 entits de R&D impliques dans le mme champ
scientifique passe de 5 par semaine si la distance entre elles est < 2 Km 1 5 fois moins
si la distance dpasse les 10 Km !

aux mdias utiliss pour communiquer : le MIT dmontre quil ny pas de segmentation
entre les types de mdia utiliss (mobile, e-mail, webcam, rencontre, etc.) par rapport
la nature des relations interpersonnelles mais seulement par rapport la complexit du
problme rsoudre,

la relation entre les professionnels de linnovation ou impliqus dans des projets et les
journalistes scientifiques 500 000 dans le monde (sans compter les blogueurs) et qui
jouent un rle dans lacculturation de leurs lecteurs, auditeurs ou tlspectateurs au
changement.

La professionnalisation du management : on ne le soulignera jamais assez, considrer la

responsabilit de management en tant que statut professionnel est une ineptie qui cre des
ravages ou des inefficiences chez les managers, les manags et les organisations. Le management
est un mtier qui, comme tous, peut tirer profit de talents spontans mais qui a surtout besoin de
la part de ceux qui lexercent dapprentissage. Il suffit de penser tous ceux qui promus se
retrouvent en responsabilits directes de femmes et dhommes et qui nont surtout pas envie, ou
surtout pas les capacits, de le faire. Dcider ou accepter de devenir manager, cest dcider ou
accepter de consacrer aux autres beaucoup de temps, de comprendre que la gestion dtres
humains na rien voir avec le traitement de dossiers ou la rsolution de problmes :
lirrationnel, laffectif, lmotionnel, etc. sont en permanence dans lair, prt senflammer pour
crer ou dtruire de lactif et de lactivit mais prt, aussi et surtout, crer de la russite
individuelle et collective.

Cest un grand historien du XXme sicle, Fernand Braudel, que doit revenir la responsabilit de donner
un ton final ces quelques rflexions introductives la dimension humaine de linnovation : Jamais dans
lhistoire de lhumanit, en une dure aussi courte quelques 50 annes les femmes et les hommes
nont d changer autant leurs habitudes et modes de vies sur les plans personnel, familial, professionnel,
culturel, social, environnemental et politique. Pour cette formidable capacit dadaptation, chacun mrite
le respect (Entretien au journal Le Monde 1990).
Mai 2009

Bibliographie rapide
Democratizing innovation par Von Hippel (The MIT Press)
La stratgie Ocan Bleu par Kim et Mauborgne (Village Mondial)
La stratgie du projet latral par DHerbemont et Cesar (Dunod)
Lentreprise nvrose par Kets de Vries & Miller (McGraw-Hill)
Lesprit rugby : pour un nouveau leadership par Lafon et Villepreux (Village Mondial)
Les diffrences culturelles dans le management par Bollinger et Hofstede (Editions dorganisation)
The art & Science of Negotiation par Raiffa ((Belknap/Harvard)
The future of management par Hamel (Harvard Business School)
The human side of managing technical innovation par Katz (Oxford)