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Primera parte
Un modelo para generar
Ventaja competitiva
RODOLFO GONZLEZ GATICA
GRUPO EDITORIAL NORMA
UN MODELO DE SOLUCIONES
Esta publicacin se propone un modelo de soluciones para convertir a la gente y
su administracin en una fuente de ventaja competitiva. El modelo de negocios
sugiere el sustento de una plataforma tecnolgica capaz de soportar y administrar
todas las actividades transaccionales de una manera integral y con alta
funcionalidad.
Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios
Estrategia de RH
Competitividad:
Participacin de Mercado
Rentabilidad: ROI/EVA
Productividad: EBITDA
Resultados de Negocio
R
H
Procesos de Servicio
S
O
L
U
C
I
N
D
E
N
E
G
O
C
I
O
Procesos de Negocios
Procesos de Soporte
Resultados de Procesos
Cultura de Empresa
Comunicacin
Asesoria Ejecutiva
Administracin del Cambio
Desarrollo de Liderazgo
D
E
Diseo Organizacional
Sistema de Competencias
Sistema de Compensacin
Indicadores Clave de
Desempeo (KPLS)
Reclutamiento y Seleccin
Capacitacin
Planeacin de Carrera
Evaluacin de Desempeo
Nmina
Relaciones de Trabajo
Seguridad e Higiene
Administracin de Personal
Centro de Productividad
Centro de Talento
Centro de Servicio
Inteligencia de Negocios
Gestin del Conocimiento
Educacin a Distancia
Reclutamiento en Lnea
ERP
E
M
P
R
E
S
A
Sistema de Atencin a
Empleados
Sistema de Atencin a
Clientes (internos)
Funcionalidad
C
L
A
S
E
M
U
N
D
I
A
L
Negocio, Negocio
Estrategia de la Empresa
Es el punto de partida que establece hacia dnde se mover la empresa en los
prximos aos. Incluye la definicin de una visin a mediano plazo. Define una
meta de negocios. Todo esfuerzo que se dedique a establecer estas definiciones
es una inversin que vale la pena y que determinara todo el curso de la empresa
en su necesidad y competitividad. En este sentido hay que tener cuidado de que la
misin, la visin o los valores no se transformen en commodities que constituyan
verdaderos diferenciadores.
Plan de Negocios
Es el primer aterrizaje de la estrategia y establece que har la empresa para
alcanzar la meta. Aqu se debe especificar cmo piensa en sacar provecho de sus
recursos de negocio: del mercado, de sus productos, del capital, de su tecnologa,
de la informacin y de la gente en un periodo determinado, en una etapa de
desarrollo especfico de la empresa y de su entorno de negocios.
Estrategia de RH
Resulta obvio que quien disee esta estrategia debe tener total y profunda
visibilidad y comprensin de la estrategia de la empresa y de sus planes de
negocios. Debe estar en la decisin y no solamente en la ejecucin.
Competitividad
Es el grado de aceptacin del negocio en el mercado.
Ser competitivos es ms que ser productivos y ser rentables: la competitividad es
el premio que el mercado-juez da a nuestras decisiones y acciones. Se puede ser
productivo y rentable, pero quiz haya otro que sea ms productivo o ms rentable
o que sepa transferir los beneficios de la productividad y de la rentabilidad a sus
clientes: se ser ms competitivo.
Rentabilidad
Es la condicin de permanencia del negocio. Requiere de una identificacin clara
de indicadores. Manejar indicadores de ROI (retorno de la inversin) o EVA (valor
econmico agregado) no es responsabilidad exclusiva de la Direccin de
Finanzas, por ejemplo, sino que su conocimiento debe ser por parte de todos
aquellos que tienen la obligacin de optimizar un recurso a su cargo.
Productividad
Cada recurso debe tener un rol contributivo en la productividad total de la
organizacin y constituye el primer compromiso que define la relacin de los
directores con la Direccin General. Lo menos que se pueda pedir a una persona
en cualquier situacin- es que su presencia sea productiva, es decir que
contribuya a que algo funcione mejor.
Resultados de Negocio
Habitualmente se expresan en el Balanced Scorecard de la empresa y de cada
unidad de negocio en que sta se estructure. Trabajar a profundidad en este
instrumento es condicin para la posterior alineacin de todos los recursos,
incluidos los humanos.
Procesos de Servicio
Son los procesos que apoyan directamente al core business y que completan su
cadena de valor. La relacin proveedor-cliente interno, con insumos y resultados
claros, con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio, con
polticas y procedimientos precisos de accin es condicin para alinear
organizaciones al negocio.
Procesos de Negocios
Son los procesos que generan directamente el ingreso y que constituyen el core
business de la empresa o de la unidad de negocio. La tarea de integrar la empresa
por procesos (y no por reas, funciones o feudos) es condicin indispensable para
generar competitividad a travs de la organizacin. Mueva su escritorio cerca del
ingreso. Ver cmo muchos se lo agradecen aunque para usted sea ms
incmodo.
Procesos de Soporte
Son los procesos que permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente,
cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con todos los actores del negocio,
tanto internos como externos. La informacin y los sistemas de informacin
constituyen uno de los activos de orden y transparencia.
Resultados de Procesos
Los indicadores de procesos permiten evaluar su contribucin especfica al
negocio. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias
requeridas para alcanzar estos resultados. Constituyen la fase final de la
organizacin por procesos y el insumo base para disear cuadros
organizacionales contributivos.
Liderazgo, Liderazgo
Centro de Administracin y Liderazgo
Es el rea de Recursos Humanos responsable de optimizar los estilos y
condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organizacin. Todos
los esfuerzos asociados al actuar profesional de la gente deben ser orientados y
administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, pero con una fuerte
responsabilidad por parte de los lderes de las reas de negocio, servicio y
soporte.
Cultura de Empresa
Es la expresin vivida de los valores predominantes de la empresa, mismos que
deben ser definidos por quien invierte el capital y ser traducidos por la Alta
Direccin en comportamientos medibles para todos los empleados segn las
caractersticas de su contribucin. La cultura no es un problema democrtico ni
opinable. No se genera en una reunin de consensos. Es una definicin de
negocio.
Asesoria Ejecutiva (Executive Coaching)
Es una de las herramientas de apoyo a ejecutivos (uno a uno) para mejorar sus
comportamientos en beneficio de la empresa. No nos confundamos: es una
herramienta de negocio para obtener mejores resultados de negocio, mejorando
nuestras capacidades gerenciales, incluyendo por supuesto- las que hacen
referencia al modo en que guiamos a nuestros equipos de trabajo. Seamos
precavidos, quien gue a nuestros ejecutivos debe tener una amplia experiencia de
negocio, primero, y por aadidura- un buen conocimiento de las conductas
humanas. Lo segundo sin lo primero no dar resultados.
Desarrollo de Liderazgo
Es un proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de
trabajo en beneficio de los resultados. Se requiere de grupos y equipos. Se
requiere, por tanto, de lderes eficaces. Las empresas necesitan de ejecutivos
admirables, que la gente voltee a ver para reproducir conductas congruentes y
productivas. La rentabilidad de un adecuado liderazgo puede marcar la diferencia
en la percepcin de competitividad y es determinante en valores de productividad
de los empleados.
Comunicacin
Se debe entender la comunicacin interna como una responsabilidad que tiene la
alta direccin para asegurar que exista el conocimiento necesario que pueda
fomentar el compromiso y guiar al resultado y no como una prctica para darle el
avin a los empleados con informacin cosmtica y exclusivamente motivacional.
Administracin del Cambio
Es el proceso de prevencin de comportamientos organizacionales inconsistentes
derivados de modificaciones relevantes en la empresa (cambios organizacionales,
desarrollo tecnolgico, decisiones corporativas, fusiones y adquisiciones,
etctera). No es slo un proceso motivacional de lemas y tasas alusivas, de
integracin y noches de campamento-, es algo ms profundo y de consecuencias
que trascienden la percepcin o el querer de las personas: afectan directamente a
los resultados del negocio y debe ser un tema de mxima prioridad para Recursos
Humanos.
Productividad, Productividad
Centro de Productividad
Aqu se juega la rentabilidad, la productividad y la competitividad de los recursos
humanos y, en gran medida, de toda la empresa. Aqu debe estar la gente que
mejor entienda el negocio, que mejor conozca los procesos, que tenga la
capacidad para estudiar y adaptar buenas prcticas externas, que tenga
conciencia de resultados. Se requiere gente creativa e innovadora.
Diseo Organizacional
Cada puesto debe necesariamente reflejar una responsabilidad en un proceso y
una contribucin para el negocio. Definir las actividades funcionales dentro de un
proceso, diseando la relacin cliente-proveedor, sealando con claridad el
objetivo del puesto y su contribucin al negocio, constituye la primera y una de las
tareas fundamentales del Centro de Productividad. Eliminar duplicidades, evitar
traslapes y cubrir lagunas de responsabilidad son requisitos de un buen diseo
organizacional.
Sistema de Competencia
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que contribuyen a
generar los resultados del puesto. Una vez que se especificaron las
responsabilidades de un puesto en trminos cualitativos y cuantitativos-, es
necesario definir qu conocimientos, habilidades y experiencias se requieren para
alcanzar con xito dichos resultados. Esta definicin constituye la base para una
administracin por competencias y es el engrane natural con el Centro del Talento.
Por otra parte es la gua para un sistema de administracin del conocimiento.
Sistema de Compensacin
Es el conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados, donde cada
colaborador deber ser corresponsable de los xitos y los fracasos. Una vez
determinado cmo debe ser y qu debe saber el ocupante de un puesto para
hacer efectivo un resultado, se debe valuar esta responsabilidad con criterios de
equidad interna conforme a resultados (y no a funciones) y con criterios de
competitividad externa. En cualquier caso, asociar el resultado de la gestin de
empresa con el beneficio del colaborador es la tendencia mundial en materia de
compensaciones.
Indicadores Clave de Desempeo
Es el conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribucin del
puesto. Si no hay un sistema de resultados, no habr un sistema de evaluacin: si
no hay evaluacin, no habr diagnstico que nos seale las posibilidades de
mejorar.
Talento, Talento
Centro de Talento
Evaluacin de Resultados
Evaluacin de Competencias
Servicio, Servicio
Centro de Servicio:
Todos los esfuerzos en esta materia deben ser orientados y administrados de
manera inteligente por Recursos Humanos, con una absoluta alineacin al Centro
de Administracin y Liderazgo y las obligaciones contractuales de la relacin de
negocio-trabajo. Tener la mejor gente no sirve, no da valor, no es fuente de
ventaja competitiva si no se brindan de manera eficaz- los servicios que merece
la gente encargada de generar y sostener los resultados del negocio. No basta
con enarbolar teoras ergonmicas o soluciones basadas en filosofas orientales:
es necesario demostrar con resultados- la inversin que hace la empresa para
que la gente trabaje mejor.
Nmina:
Es la actividad que cierra el ciclo de negocios entre la empresa y el colaborador,
entre el cliente y su proveedor. El pago de la nmina lo debemos entender como el
pago de una factura a un proveedor clave del negocio y, como tal, debe ser exacta
y oportuna.
Relaciones de Trabajo:
Sin daar los derechos de los trabajadores, algunas empresas han descubierto
cmo transformar costos contractuales improductivos en mayores ingresos para
sus empleados y menores costos para la organizacin.
Si una empresa necesita ser competitiva en el mercado, necesita forzosamenteestablecer una posicin competitiva en sus relaciones internas de negocio.
Seguridad e Higiene:
Ha calculado el costo que le representa tener a Ronaldino viendo el partido
desde las tribunas? Y no me refiero al costo directo para revertir una lesin, sino el
costo de oportunidad por no tenerlo en actividad dentro de su equipo. Hay que
saber calcular la rentabilidad de los esfuerzos en esta materia ya que las
obligaciones sociales son slo una pequea parte del costo que las empresas
deben pagar por sus descuidos en temas de salud, seguridad e higiene.
Administracin de Personal:
El prevenir las necesidades de informacin y de atencin a los empleados, as
como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un elemento clave de
productividad asociada a un buen clima organizacional y es el reflejo inmediato de
la cultura que la organizacin ha definido para manejar sus relaciones internas.
Tecnologa, Tecnologa
Todo lo anterior podra ser utopa si el rea de Recursos Humanos no cuenta con
una plataforma tecnolgica que permita a los encargados enfocarse en las
actividades que dan valor de negocio. Es muy difcil, en una empresa mediana o
grande, mirar hacia arriba, hacia el negocio, si los recursos y energas se agotan
en estar resolviendo cuestiones operativas del da a da.
Centro de Tecnologa de Informacin:
Los esfuerzos para potenciar los Centros de Productividad, Talento, Servicio y
Administracin pudieran requerir de una plataforma tecnolgica que permita
automatizar las actividades transaccionales del rea de acuerdo a unas ciertas
mejores prcticas para la empresa, lo que ayudara a liberar tiempo y talento para
enfocar la gestin de RH a actividades de mayor valor de contribucin al negocio.
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence:
Este es un factor crtico de competitividad y un elemento de diferenciacin en el
mercado. La velocidad y complejidad de las relaciones de negocio requieren de
sistemas robustos que permitan responder con prontitud y certeza a los desafos
del mercado y de las nuevas formas de hacer negocios. Si no nos movemos con
rapidez y precisin (ambas, al mismo tiempo, sin posibilidad de opcin), alguien
ms lo har y, cuando nos demos cuenta ser demasiado tarde.
las fronteras sabe que si no despierta y hace realidad pronto- su sueo, habr
otro que lo madrugue porque amaneci ms temprano.
Todos tenemos la esperanza de que con cada nuevo tratado comercial- las
puertas de la cantina se abran en la direccin que favorece nuestro caminohasta
que nos encontramos con un grandote que empuja las puertas haca dentro de
nuestros mercados.
Protagonista, espectador, vctima
Cada sector de la economa as como analistas polticos y sociales, tratan de
establecer escenarios, evalan oportunidades y riesgos, debaten sobre las
consecuencias positivas y negativas de unas reglas del juego empresarial al
integrar e integrarse como socios comerciales globales.
Muchos roles cambian, muchos paradigmas se rompen, aparecen nuevos
ganadores y nuevos perdedores. Y es que invitar a vivir al barrio a un grupo de
poderosos (o incluso de extraos) y ser invitados a convivir simultneamente en
sus casas y en sus territorios, es un desafo apasionante.
Los tratados slo establecen marcos de referencia, pero que la realidad global se
impone cuando hay empresas verdaderamente preparadas para abrir la puerta del
jardn y salir a la calle y consumidores dispuestos a mirar por encima de la misma
barda en busca de mejores opciones de productos.
Cmo debe entonces- actuar Gestin Humana frente a la globalizacin de
los negocios?
Son 10 los retos principales que impone la globalizacin a las reas de Gestin
Humana de las empresas. Es decir, hay por lo menos diez reas de oportunidad
que se deben conocer.
ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea la empresa quien
lo haga.
Reduccin de la estabilidad de la relacin laboral. La relacin entre empresa y
empleado se transforma en una relacin de negocios, donde los resultados y
no la lealtad y los compromisos previos adquiridos- determinan la estabilidad y
el desarrollo de ambos. Cuidado con la simpleza de pensar que es clave para
la empresa el que gana ms. A menudo su ausencia no conlleva una gran
prdida.
Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo. El nuevo gerente
debe ser una persona preparada para sacar provecho de la nueva relacin de
negocios con sus mercados y de la nueva relacin de negocios con sus
colaboradores, capaz de tener una organizacin orientada, enfocada y
comprometida con los resultados del negocio, en constante medicin y ajuste.
Nuevos modelos de comparacin. Los benchmarks de competitividad,
productividad y rentabilidad ya no deben ser slo locales sino que hay que
medirse y compararse con empresas de clase mundial. Las oportunidades hay
que crearlas y alcanzarlas con estndares de comparacin ms altos, con
jugadores ms agresivos.
Mayor capacidad para administrar los cambios. Hay que mover las estructuras
al ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio, con menos
costo de supervisin y mayor autoresponsabilidad sobre los resultados.
Mayor Gestin del Conocimiento. El cambio se incrementa, la lealtad
disminuye, la velocidad de respuestas competitivas crece. La nica forma de
reducir riesgos es incrementando la base de conocimientos y su correcta
administracin. Necesitamos aprender a documentar soluciones efectivas, a
consolidar y explotar la informacin para que alimente la toma de decisiones.
ste es un tema clave de competitividad: ya no hay tiempo para atinar a las
decisiones va ensayo y error.
Mejor convivencia con los recursos tecnolgicos. La aparicin de los Sistemas
ERPs (Enterprise Resourse Planning) es una constante que acompaa la
globalizacin del comercio, al menos en la empresa grande y mediana. Esta
convivencia para que represente una real contribucin de negocio- debe estar
acompaada de un upgrade funcional, es decir, de una oferta cada vez ms
atrayente de Recursos Humanos en beneficio de la empresa.
Mayor comprensin de las culturas laborales extranjeras. El talento que la
empresa necesita para ser competitiva en estos nuevos mercados exige el
conocimiento, comprensin y vivencia de los modos de hacer negocio en las
compaas forneas. No basta con hablar otro idioma, es indispensable saber
moverse en otra cultura de negocios.
Conclusiones
En estos 10 retos principales, Gestin Humana tiene un rol determinante para
contribuir a que la empresa est en condiciones de competir de manera
equitativa- con sus mercados y los otros actores de la cadena de valor
(inversionistas, proveedores, autoridades normativas, mano y mente de obra,
aliados estratgicos).
lder sin rumbo ni meta, los factores motivacionales vienen despus. Si no hay
ideal en el que creer y al cual adherir no hay lder al cual seguir. As de simple.
La nica regla clara es que el lder debe ser capaz de conseguir resultados. No es
negociable, no hacerlo.
Qu vemos a comienzos de este siglo en las empresas de clase mundial? Que
los lderes son antes que ninguna otra cosa agentes de cambio, son personas
cuyas decisiones y actos afectan a otras personas, en el sentido de que modifican
positivamente sus competencias y resultados en torno a metas comunes.
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a
nosotros mismos. En este trabajo, la labor de un coach de alguien que tenga la
experiencia en la vida, la sensatez del anlisis y la claridad de la comunicacinpuede resultar inmensamente valiosa. Si nadie es buen juez de su propia causa,
nadie es buen maestro de su propio desarrollo. Ceguera de taller diran los
autores de la revolucin industrial.