MANUAL DE LIDERANÇA

Por Gianmarco Bisaglia

1. O Líder

Não sei quem você é, ou por que decidiu fazer este curso. Suponho que
seja por motivo de desenvolvimento pessoal, necessidade profissional
ou mera curiosidade. Desconheço se você é um líder ou deseja se tornar
um, ou se você influencia e transforma ambientes e pessoas. Talvez
você mesmo não tenha certeza de suas qualificações para lidar com
grupos, e possa estar sofrendo com crises de consciência e
responsabilidade. Ou já é um grande líder e deseja melhorar seu
desempenho.

Mas seja qual for o caso, fico profundamente feliz em poder

compartilhar mais de 25 anos de experiência trabalhando com pessoas.
Durante minha vida sempre tive a oportunidade de ser chamado à
liderança – sou empreendedor, empresário, instrutor, consultor, chefe
de família e dirigente associativo. Muitas das coisas escritas neste curso
são vivências pessoais, as mais sinceras e verdadeiras mestras.

Procuramos considerar aqui o papel do líder de forma ampla, não nos

restringindo à sua expressão empresarial, como é comum nos
programas deste tipo. A liderança é uma ação presente em toda
manifestação grupal, formal ou informal, perene ou circunstancial.
Procuramos fornecer uma abordagem do líder refletindo suas
dimensões, qualidades e ações, com uma linguagem simples e prática.
Aproveite !!

2. O Mundo Dinâmico – novas percepções e abordagens

Sempre que escrevemos sobre algum tema empresarial ou

desenvolvimento humano, insistimos em cair no lugar-comum das
expressões como “o mundo está mudando”, ou “as transformações
estão cada vez mais rápidas” . Se pudermos porém analisar como
pensavam as pessoas em diversas fases da humanidade, o discurso
certamente aparecerá constantemente: sempre houveram mudanças,
inventos, pensamentos diferentes, conflitos de interesse, guerras,
evolução social e tecnológica.

O Homem sempre procurou compreender o seu tempo e decifrar os

mistérios de sua origem e seu destino. Em todas as fases da escalada
humana existiram inconformados, inquietos, com o desejo de suprir
novas necessidades, de alterar o estado das coisas. As transformações
foram tão presentes ontem como hoje, mas talvez menos intensamente
sentidas, posto que hoje a informação circula com mais liberdade e
velocidade.

Por trás destes movimentos transformadores existem mulheres e

homens engajados em descobrir novas formas de estar e agir neste
mundo, pessoas que tem o dom de enxergar uma sociedade diferente e
mobilizar pessoas e recursos na promoção de suas idéias. Sejam
mudanças grandes ou pequenas, bem ou mal-sucedidas, que mobilizem
muita ou pouca gente, são expressões do pensamento criativo que
movimenta o mundo, tornando-o um organismo vivo, pulsante e
surpreendente. Estes movimentos transformadores são impulsionados
por líderes.

3. Paradigmas da Liderança

Procurar uma definição para a palavra líder significa limitar o seu

sentido, tantas são as dimensões possíveis de sua ação. Vamos refletir
sobre arquétipos tradicionais ligados à liderança:

o catalisador – vamos emprestar este termo da biologia - um líder é

um elemento catalisador, como um amálgama que une pessoas,
recursos e ações para uma finalidade comum. Efetivamente saber ser o
elo de ligação é um dos talentos necessários para praticar a arte de
animar grupos. A desagregação não produz resultados, dispersa energia
e deixa difusa a visão dos objetivos e metas. A coesão estabelece uma
linguagem comum, uma visão integrada e potencializa as realizações.

o coordenador – significa o que co-ordena, o que organiza junto. O

líder ajuda a organizar idéias e ações, trazendo objetividade e
produtividade ao trabalho do grupo. O líder, muitas vezes é quem indica
ou estimula o grupo a encontrar o seu melhor objetivo. A base para a
ação é a direção, seu sentido.

o educador – tive muitos professores que me ensinaram coisas, mas

nem todos são líderes em minha memória. O conhecimento transmitido
de forma automática, vício próprio de nosso modelo educacional, pode
ser facilmente esquecido, pois encerra em si mesmo a sua finalidade. O
professor-líder é o verdadeiro educador pois consegue levar aos seus
alunos uma dimensão prática do conhecimento, pelo exemplo, pela
experimentação e pelo estímulo. O líder cria e irradia conhecimento.
o executor de alto desempenho – pessoas de excelente desempenho
em suas especialidades são líderes ? Será que Pelé, Gisele Bündchen,
Paulo Autran, Mario Henrique Simonsen, Aírton Senna, consagrados por
sua competência, também podem ser considerados líderes ? De certa
forma, são fonte inspiradora de muitos jovens e profissionais que se
espelham em suas realizações e procuram incorporar seus estilos,
atitudes e aprender com seu talento. O líder é, entre outros papéis, um
modelo inspirador .

o empreendedor – a liderança surge quando existe uma necessidade,

um objetivo, uma causa. Liderar tem uma dimensão de transformar. O
Líder é um empreendedor, aquele que possui uma visão quase
esquizofrênica de seu mundo, pois enxerga duas realidades: a real, de
hoje e a ideal, desejada no amanhã. Esta visão cindida é o que permite
ao ser humano revolucionar o seu mundo. O líder-empreendedor calcula
e assume riscos, busca oportunidades e sabe vender suas idéias.

o chefe e o líder – o líder imposto é aquele formalmente legalizado em

uma função de coordenação/gerenciamento. Dentro das organizações
existem vários critérios para avaliar a capacidade e perfil destas
pessoas. Contudo, uma vez efetivadas num cargo gerencial, devem
conquistar seu espaço como líder junto ao grupo. Um dos aspectos mais
fascinantes da liderança é seu caráter espontâneo, natural. Um líder não
é escolhido, ele se faz aceito; ele pode ser imposto, mas sua liderança
somente existirá quando for legitimada pelos liderados.

o mestre – uma dimensão maior que a do educador, o mestre busca o

pleno desenvolvimento de seus aprendizes. Líderes transformam
organizações, mas os mestres perpetuam seu trabalho. Os líderes
formam pessoas, os mestres formam novos líderes. Líderes são
naturalmente aceitos pelo grupo, enquanto o mestre escolhe e é
escolhido pelos seus aprendizes. Todo mestre é um líder, mas nem todo
líder é um mestre.

4. Qualidades do Líder

Outro lugar-comum é definir características e atributos de liderança.

Procurei expressar o que considero essencial tanto em relação ao
caráter, personalidade e desempenho:

abertura para aprender – aprender significa atingir um certo nível de

consciência sobre si mesmo, suas ações e reações. É certamente uma
dimensão maior que dominar informação e conhecimento. O líder está
em constante evolução pessoal – a liderança é parte de seu
aprendizado. Ele é consciente dessa condição e deve estar sempre
receptivo a coisas novas, à experimentação e ao erro.

foco – pessoas bem-sucedidas apresentam um elemento comum – tem

uma visão muito clara de onde querem chegar. Os objetivos e metas
são perseguidos com determinação, com convicção. O líder indica a
direção e administra a coerência entre ações e objetivos, representando
um referencial para o grupo

domínio de ferramentas e processos – mesmo no mais informal dos

grupos podemos encontrar padrões, metodologia e recursos que
auxiliam a condução para os objetivos desejados. Maior será o
desempenho quanto maiores forem as possibilidades de execução.

intensidade – o líder possui uma forte crença em seus princípios e

convicções, que orientam sua conduta e fundamentam suas decisões. A
força invisível dessas crenças se manifesta na energia colocada em suas
ações, que irradia e se transforma em forte inspiração para o grupo. É o
que muitos chamam carisma, ou magnetismo pessoal.

integridade – confiança é a essência de uma forte liderança. A solidez

das crenças, valores e ética nos relacionamentos e atitudes constituem
a integridade do líder, reconhecida como um exemplo e alicerçando a
confiança da equipe.

inovação – aprender é experimentar: um misto de visão e coragem

trazem ao líder a disposição para testar coisas novas, assumindo ele
próprio a iniciativa e os riscos. O líder contudo deve ser sábio para
perceber os limites deste processo, sendo criativo sem ser louco e
corajoso sem ser temerário.

preservação – apesar de estarmos falando constantemente em

mudanças e transformações, o líder zela pela estabilidade da equipe.
Para tanto se faz necessária a preservação de certos valores e funções
grupais. O processo de inovação necessita preservar a direção e
produtividade do grupo. O líder deverá discernir entre o que é essencial
à estabilidade e o que pode estar gerando acomodação, para mudar o
que deve ser mudado.

auto-motivação – o líder encontra dentro de si a energia necessária

para iniciar processos e projetos - a força motivadora é retro-alimentada
não pela liderança em si, mas pelos seus êxitos e fracassos – as
convicções do líder, sua capacidade de aprender e empreender são o
combustível de suas realizações.

senso de justiça – a aceitação e reconhecimento do líder ocorre de

forma mais eficaz quando a equipe reconhece sua capacidade de tratar
a todos com igualdade e justiça. Isto traz o sentimento de segurança e
estabilidade para o grupo.

a capacidade de conviver com o contraditório – saber reconhecer

e conviver com pessoas diferentes, que não possuem os mesmos
valores e potencialidades, mas que podem contribuir para um fim
comum. Para que o líder consiga este nivelamento de expectativas,
deverá aprender a conviver com diferenças, sem avaliação ou
julgamentos, incorporando os conflitos como parte da solução final,
sabendo extrair de cada membro o compromisso e desempenho
compatível com suas capacidades, harmonizando o convívio do grupo.

responsabilidade – o líder assume as decisões e suas consequências,

mesmo quando os resultados são negativos. Quando o grupo ou um de
seus membros erra, o líder toma a frente e incorpora o fracasso como
seu. Isto o faz respeitado pelo grupo e pela comunidade externa.

fazer mais que 100% - o líder deve se esforçar mais que os outros ?
Liderar não é amarrar o burro na sombra, mobilizando os outros para o
trabalho ? Do líder sempre se espera algo a mais – é quase uma pré-
condição da liderança. Se fizermos o mesmo (ou menos) que os outros,
não seremos vistos como exemplo e fonte inspiradora. O líder deve ser
comprometido em atuar nas ações qualitativas, diferenciadas, que
promovam o crescimento da equipe, criem ambiente favorável ao
aprendizado e conduzam aos objetivos propostos. Esta linha de
pensamento cria mais um atributo essencial – a responsabilidade
pelas suas ações e sua inércia, consciente do papel que representa face
às expectativas do grupo.

bom humor – aqueles filmes americanos que mostram um herói

paternalista, meio ranzinza, são a coisa mais patética e irreal que existe.
Um verdadeiro realizador inspira pensamentos positivos e trabalha para
o bom clima do grupo, utilizando seu bom senso e bom humor como
chaves para facilitar relacionamentos e estimular ações.

empatia – outras condição essencial à liderança é a capacidade de

relacionamento, o que chamamos inteligência interpessoal. Quem não
gosta de lidar com pessoas deve ficar em casa escrevendo livros. Um
líder, um empreendedor, um educador, são funções que exigem uma
alta orientação para pessoas e relacionamentos. Entender pessoas
pressupõe a prática da empatia – colocar-se no lugar do outro, ou seja
“ser” o outro – para entender melhor seus sentimentos e necessidades.

forjar outros líderes – o trabalho do líder pode ser perpetuado

mediante sua capacidade de identificar e desenvolver novos líderes;
quando o líder não possui (ou não deseja) este efeito multiplicador pode
gerar equipes dependentes e fracas, comprometendo a continuidade do
trabalho do grupo.

5. Papel do Líder – expectativas de quem é liderado

Posso dizer com satisfação que tive líderes inspiradores durante minha
vida. Tenham sido chefes, professores, amigos, ou meus pares em
diferentes tipos de grupo, cada um teve um contributo fundamental
para forjar minha visão de líder e da sua importância para o
desenvolvimento de projetos. Somando boas e más experiências,
estabeleci um conjunto de expectativas do ponto de vista de quem é
liderado, e venho utilizando com sucesso estes ensinamentos:

Queremos que o líder:

• tenha respeito pelas nossa opiniões e valores

• nos consulte nos momentos bons e ruins

• estimule nossa participação com desafios e reconhecimento

• identifique nossas melhores potencialidades

• avalie constante e justamente as nossa ações

• tenha ações compatíveis com suas idéias e pensamentos

• possua visão e coragem para promover transformações

• esteja sempre disposto a partilhar informação

• tenha objetividade e clareza de propósitos

• seja imparcial e livre em seus julgamentos

• tenha algo para nos ensinar

• nos permita errar

• assuma seus próprios erros tornando-os aprendizagem

O relacionamento humano é uma estrada de duas mãos, onde sempre

estaremos dando e recebendo algo; à atitude do líder corresponde a
aceitação e confiança dos liderados. É uma relação que deve ser revista
e cultivada todos os dias.

6. Estilos de Liderança

O desempenho do líder pode ser avaliado por duas vertentes de

orientação de seu comportamento com foco em pessoas e tarefas.

comportamento de tarefa: significa estabelecer os objetivos e a

definição dos papéis de cada um – a forma como o líder diz as pessoas o
que, como, quando e onde realizar as tarefas:
- especificar e informar os objetivos
- organizar a situação de trabalho para as pessoas
- fixar prazos
- dar orientações específicas
- especificar e exigir relatórios regulares sobre o progresso feito
- zelar pelo resultado final

comportamento de relação: caracteriza-se pela comunicação bilateral do

líder para com as pessoas, fornecendo apoio, encorajamento, estímulos
positivos, saber ouvir e reconhecer esforços. É papel do líder:
- dar apoio e estímulo
- envolver e integrar as pessoas no trabalho
- facilitar as interações entre as pessoas
- solicitar e ouvir as opiniões e preocupações das pessoas
- fornecer feedback sobre os resultados alcançados
- compreender problemas, limitações e potencialidades
- zelar pelo bom relacionamento

O líder consoante sua orientação comportamental pode representar

papéis diferentes, como nesta divertida analogia:
De acordo com seu estilo, temos o:

Líder Tubarão – preocupa-se somente com as tarefas, desempenho e

resultados, não dando atenção aos relacionamentos e necessidades das
pessoas (aliás, todo mundo um dia já teve um chefe assim).

Líder Tartaruga – por medo ou incompetência é fraco no seu

relacionamento com as pessoas e também na obtenção de resultados
(qualquer semelhança com burocratas não é mera coincidência).

Líder Ursinho de Pelúcia – está fortemente empenhado em construir

e manter relacionamento – atende a todas as pessoas de sua equipe,
mas não gera nenhum resultado. O curioso é que este tipo de l[ider nem
sempre goza do respeito de seus liderados, pois muitas vezes não
consegue estabelecer limites de relação.
Líder Raposa – o líder preocupa-se mais com ele próprio do que com
metas ou pessoas, fazendo um jogo político que normalmente gera
desconfiança no grupo e não produz resultados. Por muitos anos foi o
tipo de gerente que conseguia se manter dentro de uma grande
organização – seu trabalho não brilhava, nem comprometia. Hoje os
talentos desejados são de outro calibre.

Líder Coruja – o líder que compreende as duas naturezas de seu

trabalho: envolver e mobilizar pessoas, com atenção às suas
necessidades e expectativas, e simultaneamente conduzir esforços para
o cumprimento das tarefas e consecução de suas metas.

Sem dúvida que o ideal a ser perseguido é o da coruja, pois é o tipo de

líder que entenderá a plenitude de sua missão, transformará o seu
ambiente e formará seguidores.

Mas de acordo com alguns fatores, um ou outro estilo pode ser adotado
para garantir a produtividade do grupo. Nos ambientes profissionais
especificamente devem ser levados em causa os níveis de competência
e qualificação (maturidade profissional) e de motivação (maturidade
psicológica) da equipe. Também são consideradas o ambiente e
momento em que as ações ocorrem (situações) e nível de produtividade
desejado.

Considerando estes fatores o líder adota estilos situacionais:

Para grupos de baixa maturidade (pessoas sem competência e sem

disposição, geralmente inseguras), o líder deve DETERMINAR as ações
(forte orientação para tarefas). O estilo implica em centralizar decisões,
gastar tempo desenvolvendo a tarefa junto ao liderado, fazer com que a
equipe entenda o que e como fazer e controlar todas ações.

Em grupos sem competência, mas com motivação e auto-confiança – o

líder deve PERSUADIR (fortalecendo relações e tarefas). O estilo
caracteriza-se por ações centradas em tarefa, mas onde prevalece o
diálogo, o envolvimento, a instrução pelo exemplo e a orientação.

Nos grupos com pessoas capacitadas, mas sem a disposição ou

inseguras, o líder deve COMPARTILHAR (centrar forças em
relacionamentos). É um estilo apoiador, valorizando e incentivando as
realizações dos liderados, lançando desafios e estabelecendo limites
mais flexíveis de controle.
Nos grupo com pessoas capazes e motivadas/seguras, o líder deve
DELEGAR tarefas. Seu estilo pressupõe ser menos diretivo e apoiador,
possibilitando grande autonomia de seus liderados. É importante que o
líder não se exima de seu papel e que continue à disposição do grupo.

Independente do estilo situacional citado ainda podemos abordar a

questão pelo ângulo dos estilos pessoais de liderança:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Nível 1
Autocrática
L

LIDERANÇA PARTICIPATIVA

Central/Transacional

LIDERANÇA DE GRANDE ENVOLVIMENTO

Parceria Auto-gerenciamento

L
CORRE

o líder autocrático – auto-centrado, coloca seus objetivos acima dos

do grupo, controlador, exerce seu poder impondo suas idéias e sua
vontade, muitas vezes com dissimulação e coação.

o líder democrático – que estimula a participação, percebe o objetivo

comum, respeita a opinião do grupo, desenvolve colaboradores e possui
uma transparência de ações.

Quanto maior a interferência do líder, menor a liberdade do grupo e

vice-versa. O líder deve possuir o discernimento e maturidade para
perceber o estilo de liderança demandado pelo perfil do grupo e
situação, que possa gerar os melhores resultados.

Exemplos de inadequação de estilo:

Ex 1. se existir um incêndio no prédio, não haverá tempo para montar

um grupo de trabalho

Ex 2. não se poderá tratar de forma autocrática um grupo de voluntários

em uma creche

Ex 3. pretender trabalhar por resultados na organização de uma saída

noturna com amigos.

Se quisermos conhecer o perfil de um líder, podemos começar

perguntando e observando como o seu grupo se comporta, porque ele
sempre reflete as atitudes e comportamentos de seu líder.

7. A maturidade como chave do sucesso

Nas relações entre casais é comum ouvir a expressão – te amo, mas

não te entendo...
Se pudéssemos realmente entender tudo que se oculta dentro da mente
humana encontraríamos verdades que não estamos prontos para digerir
e compreender.

Certa vez um guerreiro Samurai perguntou a um monge budista – “o

que é o céu e o inferno” ?

O monge respondeu rudemente – “Você é um homem rústico e

ignorante – não vou lhe explicar pois jamais entenderia.”

O Samurai, irado com a resposta, sacou sua espada e vociferou “eu

deveria cortar sua cabeça pela insolência”, ao que o sábio monge
respondeu calmamente – “Isso é o inferno”

O Samurai, caindo em si, guardou sua espada e ainda surpreso e

reflexivo fez uma reverência e se desculpou com o monge, que lhe disse
– “Isso é o céu”

Outra estória:

Em um clássico episódio da série Jornada nas Estrelas, o Capitão Kirk,

ao ser “tele-transportado” divide-se em duas pessoas – um capitão bom
e um capitão mau. Enquanto o mau inicia uma série de conflitos, brigas
e destruição, o lado bom do capitão percebe a gravidade do problema,
mas não consegue tomar decisões. Ao lado bom faltava coragem e
iniciativa.

O líder inteligente não é o “bom” , mas sim aquele que consegue

equilibrar as forças mobilizadores que temos dentro de nós, convergindo
sua energia para a realização.

A inteligência emocional e relacional conduz o líder a um terreno seguro

para solucionar conflitos, comprender pessoas, suportar pressões e lidar
com o fracasso. Podemos dizer que é uma condição essencial para
garantir a estabilidade emocional do grupo, que seu líder seja
emocionalmente maduro. Portanto o Líder Inteligente é o que consegue
administrar suas emoções, escolhendo os melhores comportamentos
nas situações de tensão.

Vamos conhecer um pouquinho de análise transacional, um estudo de

padrões de comportamento:
TRANSAÇÃO - Ação que passa de uma pessoa à outra; forma de
comunicação.

ESTÍMULO
+ RESPOSTA
= TRANSAÇÃO
ESTADOS DE EGO:

De acordo com nossa formação, educação, ambiente e estímulos,

armazenamos uma série de informações de comportamentos-padrão,
que se manifestam em três chamados “estados de ego” :

Educa, protege, controla, dá

PAI
conselhos, recriminações, ordens.

Impulsos, sentimentos naturais,

CRIANÇA
comportamento espontâneo.

Avalia fatos, adaptações à

ADULTO realidade.

Conforme a ocasião e os estímulos, nos comportamos no processo

relacional dentro de um dos estados acima; isto nos traz dois tipos de
transações:

PARALELAS - Comportamentos lógicos.

ADULTO ADULTO

A -Você preparou o relatório ?

A - Sim. Está aqui.
CRUZADAS - Paralisação da comunicação, impossibilidade de acordo.

PAI CRIANÇA

P - Providencie o conserto da máquina.

C - Mande você mesmo.

As relações cruzadas são as que mais geram conflitos, pois confrontam

dois estados de ego distintos.

COMPORTAMENTOS TÍPICOS

PAI

Radicalismo - proteção.
Exemplo: “Coitadinho, meu caro”.

Expressões críticas - julgamento.

Exemplo: “Burro, absurdo”.

COMPORTAMENTOS NÃO VERBAIS: Apontar o dedo, franzir as

sobrancelhas, balançar a cabeça.

ADULTO

Comportamento analíticos.
Exemplo: “É possível. É provável”.
Mais “input” - conceito pensável.

COMPORTAMENTOS NÃO VERBAIS: Ouve atentamente, denotando

interesse.

CRIANÇA

Comportamentos espontâneos, impulsivos, emocionais

Exemplo: “Desse jeito eu não quero”
COMPORTAMENTOS NÃO VERBAIS: roer unha, fazer beicinho, levantar
os braços para falar.

RESUMO DOS ESTADOS DO EGO

PAI - Funções:
• Educar
• Proteger
• Aumentar
• Moralizar
• Distinguir entre o Bem e Mal

ADULTO – Funções:
• Estimular
• Trabalhar
• Ganhar dinheiro
• Diferenciar o que aprendeu (estado de ego pai) com que sentia
(estado
de ego criança) e o que está vivendo (estado de ego adulto)

CRIANÇA – Funções:
• Parte infantil que independe de nossa idade cronológica
• Emoções
• Criatividade
• Pensamento básico

Administrar nosso controle emocional implica conhecer um pouco destes

estados de ego, trabalhando para que o nosso lado adulto “objetive ” a
comunicação, em especial na solução de conflitos. Quando a criança e o
pai dominam a comunicação caímos em jogos psicológicos, onde está
oculto o desejo de dominar, mandar, proteger (pai) ou de fugir da
realidade, procrastinar ou emburrar (criança).

No entanto necessitamos destes diferentes estados para equilibrar nosso

eu interior, desenvolvendo capacidades e qualidades do líder –
franqueza (espontaneidade da criança), justiça (distinguir bem do mal
do pai) e mobilizar pessoas (adulto).

Para encerrar, segue um teste para você auto-avaliar seu estágio de

maturidade emocional. Bom proveito.
 S N À R N
Teste seu QE E O S A U
QUOCIENTE EMOCIONAL M R R N
P M V A C
Responda espontaneamente ! R A E M A
E L Z E
M E N
E S T
N E
T
E
1. Tenho consciência até mesmo das mais tênues
emoções assim que elas acontecem

2. Uso meus sentimentos para ajudar a tomar

decisões importantes na vida

3. O mau humor me abate

4. Quando estou bravo, das duas uma: ou estouro

ou fico remoendo a raiva em silêncio

5. Sei esperar pelos elogios e gratificações quando

alcanço meus objetivos

6. Quando estou ansioso em relação a um desafio

como falar em público ou fazer um teste, tenho
dificuldade em me preparar adequadamente

7. Em vez de desistir diante de obstáculos ou

decepções, eu permaneço otimista e esperançoso

8. As pessoas não precisam me falar o que

sentem; posso perceber sozinho.

9. Meu senso afiado sobre os sentimentos alheios

me faz compreensivo em relação aos momentos
difíceis dessas pessoas

10. Tenho problemas para lidar com conflitos e

com o baixo-astral em relacionamentos

11. Posso sentir o pulso de um grupo ou de uma

relação entre pessoas e expor sentimentos não
ditos

12. Posso acalmar ou conter sentimentos aflitivos

de forma que isso não me impeça de continuar
fazendo as coisas que tenho de fazer

QUESTÕES 1, 2, 5, 7, 8, 9, 11, 12
Sempre 4 pontos
Normalmente 3 pontos
Às vezes 2 pontos
Raramente 1 ponto
Nunca 0 ponto

QUESTÕES 3, 4, 6, 10
Sempre 0 ponto
Normalmente 1 ponto
Às vezes 2 pontos
Raramente 3 pontos
Nunca 4 pontos

Resultado:

Acima de 36 pontos = você provavelmente tem um inteligência

emocional superior

De 25 à 35 = você tem um bom nível de inteligência emocional

Abaixo de 24 = merece aprimoramento

8. Empatia – arma poderosa

A empatia é a ferramenta para conhecermos os outros. Quando nos
colocamos no lugar do outro, podemos ser, sentir e olhar o mundo do
ponto de vista alheio. Significa deixar de pensar em nós e pensar como
o outro pensaria. O médico pratica (ou deveria praticar) a empatia –
“sentir” a dor do paciente, suas sensações, seu medo intuitivo. O
médico que não olha, não toca e não se envolve com seu paciente não
pratica a empatia e logo, poderá errar seu diagnóstico, porque não “foi”
o outro.

Utilizando uma forma mais poética e provavelmente mais

compreensível. J.L. Moreno assim define o fenômeno da empatia:

“Quando eu te encontrar face a face, olhar a olhar, que eu possa

arrancar os teus olhos e colocá-lo no lugar dos meus e que você possa
arrancar meus olhos e colocar no lugar dos teus. Assim, você me verá
com os meus olhos e eu te verei com os teus”.

No momento que somos capazes de empatizar com uma outra pessoa,

podemos ver o mundo segundo o prisma particular desta pessoa.

A empatia só ocorre quando o líder alcança um grau de objetividade tal

que lhe permita afastar-se de seu mundo subjetivo para colocar-se
dentro do outro, sem misturar o seu interior ao da outra pessoa. Não
havendo objetividade, teremos ao invés da empatia, o envolvimento
emocional e conseqüentemente, uma visão deturpada daquilo que se
pensa ser o mundo interior do outro.

O caráter momentâneo do “aqui e agora” da empatia assegura a não

identificação permanente do indivíduo com o outro, não colocando em
risco seu equilíbrio mental. O oposto disto seria uma confusão
patológica de identidades. Por exemplo, ao ler uma obra que descreve
as campanhas de Napoleão, posso momentaneamente me colocar no
lugar dele e compreender profundamente o que significou para tal
homem, a derrota em Waterloo. Porém, se tal identificação for
permanente, eu serei perigosamente semelhante aos Napoleões que
servem de caricatura de doença mental.

É um fenômeno de percepção, difere da simpatia e da antipatia, pois

nestas existe um elemento emocional que torna preconceituosa a nossa
visão da realidade da outra pessoa, enquanto que a empatia é, por sua
própria definição um fenômeno de percepção profundamente objetivo.
Na simpatia respondemos afetivamente a traços que o outro apresenta
e que correspondem a elementos que apreciamos em nós mesmos ou
que desejamos para nós. Na antipatia, agredimos no outro elementos de
nosso interior que nos desagradam, que não podemos aceitar. Por
exemplo, o avarento disfarçado verá com antipatia aquele que manifesta
claramente sua avareza e com simpatia a alegria de viver de outra
pessoa, coisa que ele gosta ou gostaria de ter para si.

Enquanto que na empatia nós percebemos, vivemos novamente a

realidade interior do outro tal como de fato é. Vemos o mundo ou vemos
a nós mesmos “com os olhos do outro” : esta percepção é objetiva,
exata, não é influenciada pelos nossos próprios valores ou tendências
emocionais.

CONDIÇÕES ELEMENTARES À EMPATIA

A) O sentido de humildade está na raiz da empatia. Se o indivíduo se

colocar empaticamente no lugar do outro, vai entender que suas
necessidades são iguais como seres humanos, apesar da diferenças
individuais que os fazem inconfundíveis e irrepetíveis no curso de toda a
história.

B) Identificação da emoção é ter consciência daquilo que se sente em

dado momento e conseqüentemente poder entender o verdadeiro
sentimento a cada instante. Isto é fundamental na medida em que
garante a objetividade e como já vimos, sem objetividade não é possível
senão o envolvimento emocional que não é verdadeiramente empático.

IMPORTÂNCIA DA EMPATIA

A) Comunicação: só através da empatia pode haver uma verdadeira

comunicação, ou seja, quando me coloco no lugar do outro e quando
o outro pode colocar-se no meu lugar, podemos nos compreender
mutuamente. Quando cada indivíduo fala somente através do seu
mundo interior, enxergando tudo apenas através de seu próprio
prisma pessoal, sem empatia no seu relacionamento com outros
indivíduos, haverá uma distância permanente dos outros, sem
portanto, haver um ponto de encontro.

B) Percepção da realidade: a experiência perceptiva somente se realiza

quando existe a empatia. Quanto mais intensa for a empatia, mais
objetiva e profunda será a percepção da realidade. Se não nos
abstrairmos de nós mesmos, atingiremos apenas fragmentos da
realidade.
C) Compreensão para uma relação objetiva: nas tarefas e
acontecimentos do dia-a-dia, a empatia é fundamental para que
possa haver uma relação objetiva entre as pessoas. Somente
 colocando-se no lugar do outro e abstraindo nossas emoções,
poderemos entender suas reações e atitudes e atuar em função
dessa compreensão. A empatia dá aos líderes a noção exata do que
podem esperar de seus subordinados. Assim não se arrisca m a
solicitar a mais e receber um serviço deficiente ou solicitar a menos e
deixar de contar com uma contribuição profissional importante. Da
mesma forma, a empatia dá condições aos líderes de saber que tipo
de coisas cada qual de seus subordinados pode realizar melhor. Em
última análise o conhecimento empático dos funcionários por parte
dos chefes redunda em maior eficiência e na redução significativa de
tarefas mal feitas. Havendo empatia num grupo de trabalho é
possível prever-se o que cada um pode realizar e assim, organizar-se
planos com metas que serão respeitadas.

A atitude objetiva é um lento processo de aprendizado mental

para o qual necessitamos de atenção constante para que ele atue
o mais freqüentemente possível.

OBJETIVIDADE

O que é?
É ver a realidade externa como ela é, independente das minhas
emoções ou de como eu gostaria que fosse. Perceber as coisas e atuar
sem envolvimento emocional. Isto não significa estar frio ou ausente do
que está acontecendo, mas sim, dar-se conta da emoção e separar
claramente o seu mundo interno e a realidade externa e o que ali ocorre
objetivamente.

Condições básicas para conduta objetiva

a) RECONHECER QUAL É A MINHA EMOÇÃO, a cada momento. Somente

ao me dar conta da verdadeira emoção que o fato suscita em mim,
poderei separar adequadamente o emocional do objetivo.

b) PESQUISAR A REALIDADE EXTERNA, procurando aprendê-la sem

deixar-me influenciar pelas minhas emoções.

c) PRODUZIR UMA RESPOSTA OU SOLUÇÃO QUE ATENDA ÀS

EXIGÊNCIAS DA REALIDADE EXTERNA. Quando se conhece
corretamente qual é o problema, já temos 50% da solução. Vista sob o
prisma da objetividade, a atuação procurada aparece quase como uma
decorrência natural de uma visão correta e o mais completa possível da
realidade a ser enfrentada.
d) ATENDIMENTO DA REALIDADE INTERNA DO INDIVÍDUO. As emoções
e sentimentos são dados fundamentais de nossa percepção interna. Ao
atendermos nossa realidade interna estamos dando resposta àquilo que
nos incomoda, e que possivelmente mais para frente irá nos bloquear na
espontaneidade das ações e pensamentos.

9. Criando Equipes Sinérgicas

Para maximizar resultados é preciso um esforço multiplicador do grupo

– não devemos apenas somar esforços, mas sim multiplicá-los. Essa
forma de relacionamento de trabalho – sinergismo – ocorre quando os
elementos do grupo interagem de tal maneira que consomem recursos
em níveis menores aos do retorno que trazem para o grupo.

Em outras palavras, desenvolver equipes sinérgicas significa criar um

efeito multiplicador onde a combinação dos recursos humanos
disponíveis utilizados conjugadamente, produzem um efeito maior do
que a simples soma. É quando aumentamos a produtividade reduzindo o
consumo de recursos.

A ação do líder conduz o grupo a conhecer suas potencialidade e

fraquezas, criando parcerias que possam fundir os talentos e compensar
deficiências.

Para a construção de uma equipe sinérgica consideram-se quatro fases:

INTERAÇÃO

- definir objetivos e metas, identificando e assumindo inter-

dependências para a execução bem-sucedida da tarefa

- promover uma comunicação lateral e direta, com pouca

distorção e alta congruência

- ouvir ativamente fatos e percepções expressos em cada

comunicação

- Estimular uma comunicação que gere confiança e credibilidade

recíprocas

ENTENDIMENTO APRECIATIVO
 - criar um clima aberto onde as diferenças possam emergir
apropriadamente

- não precipitar pré-julgamentos negativos em relação a idéias,

crenças, percepções, atitudes, comportamentos ou
preocupações de outros

- criar um ambiente de empatia mútua, acatando como legítimas

as perspectivas de cada um

- dar valor à diversidade e identificar características positivas

acerca dos pontos de vista de cada um

INTEGRAÇÃO

- tolerar ambigüidades e persistir no empenho sobre novas

possibilidades

- modificar seus próprios pontos de vista e comportamentos para

apoiar a equipe

- gerar meios criativos de fundir diversas perspectivas em uma

alternativa nova e mutuamente apoiada

- identificar mensagens ou conceitos que não podem ou não

devem ser integrados

IMPLANTAÇÃO

- estabelecer planos específicos e mensuráveis de

metas/objetivos/ação para implantação da mudança

- monitorar o progresso da implantação e suprir o necessário

esforço para assegurar o êxito

- implantar a mudança num ritmo e forma quye respeite as

necessidades de todas partes intervenientes

- modificar o plano de implantação para assegurar sua relevância

para as realidades correntes
A arte de mobilizar grupos é o encontro do carisma com a competência
de gestão de conflitos e expectativas. Maximizar sinergicamente o
potencial manifesto ou latente em cada indivíduo é a expressão de
competência em liderança.
10. Tomando decisões em grupo

Conforme falamos anteriormente em liderança situacional, que o líder

pode escolher comportamentos mais adequados à situação ou perfil do
grupo/colaboradores. Em muitos casos vamos nos deparar com a
necessidade de tomar decisões em grupo, um modelo de liderança
democrática. Vamos trabalhar algumas ferramentas e conceitos que
podem auxiliar você nesta tarefa.

As decisões em grupo tendem a ser muito mais ricas pois incorporam

maior número de informações e experiências. Igualmente quando as
pessoas participam das decisões tendem a ser mais propensas a
contribuir para sua implantação. Um exemplo clássico são os diferentes
modelos de decisão empresarial japonês e americano – na América
decisões empresarias são tomadas rapidamente, mas levam um ano
para serem implantadas. No Japão leva-se um ano para tomar uma
decisão, porque são discutidas com toda a organização, mas sua
implantação é imediata.

Assim, a decisão coletiva deve proporcionar qualidade - considera todos

pontos de vista e utiliza bem as infomações – e compromisso – garantia
de aceitação por todo o grupo.

A decisão em grupo permite idéias novas e inusitadas, minimiza mal-

entendidos, garante melhores resultados, traz maior desafio, treina as
pessoas (crescimento pessoal) e partilha a compreensão do todo. Deve
ser utilizada quando:
1. A decisão afetar a todos membros do grupo
2. Envolver questões estratégicas, com implicações de longo prazo
3. Em casos onde as soluções se baseiem em empenho de toda a
equipe

Democracia imperfeita

Embora seja um dos recursos possíveis mais utilizados para um

processo decisório, a votação deve ser evitada em questões mais
importantes. O processo de votação elimina a oportunidade de
discussão mais aprofundada do tema, e existem sempre vencedores e
perdedores – neste modelo os conflitos e insatisfações ficam latentes e
poderão surgir boicotes posteriores. Só deve ser utilizada em assuntos
de menor importância e que não afetem a estabilidade da equipe.

A Busca do Consenso

O ideal é aplicar técnica de solução de conflitos com base em consenso,

utilizando o que chamo de “plataforma comum” – são avaliados
detalhadamente os prós e contras de cada item em discussão,
propiciando um alinhamento de visões e expectativas; em seguida
buscam-se os pontos comuns, que são a plataforma para um
entendimento. Por fim são feitas as escolhas buscando o
comprometimento do grupo com a decisão. No consenso deve se buscar
a flexibilidade de posições através da discussão, onde todos participam
e fazem suas concessões – não é uma solução onde todos estão 100%
satisfeitos, mas todos ganham porque sua opinião faz é parte da solução
final.

Para obter consenso:

• identifique claramente o problema e o objetivo

• certifique-se que todos participantes tenham as mesmas informações

• seja honesto e franco ao expor suas idéias - evite emitir opinião de

acordo com a opinião alheia

• evite pré-julgamentos – estimule cada membro do grupo a expressar

seus pontos de vista, fazendo perguntas, sem policiar/punir as
respostas inoportunas ou sem base
• seja flexível e proponha acordos, evitando conflitos pessoais, jogos
de poder ou qualquer outro comportamento que desentabilize a
confiança do grupo

• tenha um método de análise sistemático dos problemas e soluções,

garantindo que o grupo conheça e entenda o processo utilizado

• administre o tempo, garantindo a profundidade das discussões, mas

com prazo determinado para uma decisão

O consenso será atingido após:

• todos terem a oportunidade de falar com franqueza e honestidade,

expondo seus pontos de vista

• todos terem partilhado informações

• todos sentirem-se responsáveis pela decisão

• todos apoiarem a decisão

Brainstorming

Na tradução simples, “tempestade mental” ou como se diz no interior,

“toró de parpite” ...

É uma metodologia que ajuda a canalizar a criatividade e ajuda a

organização de idéias para a tomada de decisão em grupo.

Numa decisão por consenso utilizamos o brainstorming para levantar o

maior número possível de idéias e posteriormente praticamos a
filtragem, o que diminui as idéias geradas até o ponto de se decidir o
que será feito.

O uso de brainstorming/filtragem é aconselhado para:

• determinar possíveis causas e/ou soluções para os problemas

• planejamento de etapas de um projeto coletivo

• decidir quais serão os problemas a serem abordados

• tomar decisões fora da rotina, que exijam uma criatividade especial

• quando as equipes quiserem incluir todas estas opções anteriores

Etapas de condução de um brainstorming

Preparação

- definir participantes – todos membros do grupo ou uma equipe

representativa
- estabelecer limite de tempo
- eleger um secretário para registro visual (flipchart/quadro)
- estabelecer regras básicas – não criticar, não censurar,
estimular objetividade, etc

Determinar método

- pinga-fogo: partilhar as idéias simultaneamente e relacioná-las

à medida que são ditas

- mesa-redonda: cada um apresenta suas idéias na sua vez;

todos podem dar palpites em qualquer rodada. Prosseguir até
quando não houver mais idéias e relacioná-las na medida em
que forem apresentadas.

Gerar Idéias

- gerar o máximo de idéias possíveis

- interrompa o brainstorming quando:

- todos já tiverem tido a oportunidade de participar
- não surgirem mais idéias novas
- for realizada uma “última chamada” de idéias
- tiver agradecido ao grupo as sugestões

Criar Filtros

Os filtros são conjuntos de critérios ou restrições que ajudam a

avaliar alternativas. Podem ser usadas para excluir ou incluir
opções. Filtros mais utilizados: custo, tempo, disponibilidade,
adequação, impacto sobre mercado, viabilidade técnica ou
econômica, resistência à idéia ou aceitação.

Aplicar Filtros
 Aplicar um filtro de cada vez em cada uma das idéias propostas.
Eliminar as idéias que não passem por todos os filtros e somente
considere as que atravessam os filtros. Continuar aplicando filtros
(novos, se necessário) até atingir um número ideal para se montar
uma decisão.

Encerramento

Revisar as idéias que passaram pelo processo de filtragem.

Certifique-se que todos os membros da equipe concordam com
elas. O grupo deverá nomear um representante que transmitirá as
informações aos demais interessados dentro e fora da organização
(se for o caso).

Estes métodos – consenso e branstorming também podem ser utilizados

para toda situação de conflitos, onde o foco é compreender as visões
diversas e estimular a participação positiva para encontrar solução
comum. Seja qual for o método, é fundamental que o conflito seja
isolado e eliminado, porque soluções paliativas serão temporárias -–os
conflitos tornarão a se repetir, afetando a estabilidade do grupo.

11. Organizações que aprendem

Uma equipe inteligente é aquela capaz de dar respostas oportunas,

variadas, de qualidade, flexíveis e persistentes às demandas do entorno
competitivo e às expectativas mutáveis dos interlocutores do grupo,
conseguindo desta forma aumentar a sua produtividade, rentabilidade e
a sua adaptabilidade ao meio em que opera. Os grupos que se
perpetuam, sejam informais ou formais, de uma maneira ou de outra
souberam fazer-se progressivamente mais inteligentes, pois do contrário
já teriam desaparecido.

Não obstante, este processo, talvez lento ou intuitivo, não assegura o

futuro. Será necessário um compromisso com uma aprendizagem
contínua, que inclui descartar suposições, normas e estados mentais
que já não são válidos, além de mobilizar o conhecimento e a
experiência dos integrantes para dar lugar à inovação e à criatividade.
Neste contexto, vem adquirindo muita força o enfoque denominado
Gestão do Conhecimento, definido como um processo orientado à
implementação de uma metodologia que permita a captação, a
acumulação, o acesso e o uso compartilhado do conhecimento existente
e por ser criado, que agregue valor ao desempenho da organização.
Acredito que este modelo empresarial inspire e se adapte a todo tipo de
grupos, não invalidando nossa proposta de abordagem genérica.

É possível identificar três tipos de conhecimento como fonte deste

processo:

• Conhecimento Tácito - aptidões, habilidades e experiência dos

colaboradores
• Conhecimento Explícito - codificado em regras, procedimentos e
processos
• Conhecimento Cultural - suposições, opiniões e normas utilizadas
pelos integrantes para atribuir valor e significado a uma nova
informação ou conhecimento.

Para assegurar novos patamares de conhecimento são tres meodologias

poss[iveis:

• conversão de tácito a explícito (manualização)

• formação - identificação e fomento de atividades que criam
conhecimento
• vínculo - melhores práticas e lições aprendidas de outros, internas ou
externas à organização.

Cada uma destas formas de gerar o capital intangível, chave para a

organização do século XXI, pode ser então gerida, de modo que mobilize
e eleve o seu nível de inteligência coletiva, para tomar decisões e exibir
comportamentos adaptáveis e focalizados em valorizar a obtenção dos
objetivos do grupo.

Identificamos e desenvolvemos estratégias e ferramentas eficazes para

criar e transferir conhecimento, considerando os fatores críticos a levar
em conta quando se deseja iniciar uma intervenção deste tipo, conforme
o que indica a seguinte tabela:

Princípios de Gestão de Conhecimento:

• O conhecimento surge e permanece na mente das pessoas.

• Compartilhar conhecimentos requer confiança.
• A tecnologia permite novos comportamentos de conhecimento.
• Deve-se dar ânimo e apoio ao conhecimento com recompensas.
• Apoio e recursos provenientes do Líder são essenciais.
• As iniciativas de conhecimento devem começar com um programa
piloto.
• Medições quantitativas e qualitativas são necessárias para avaliar a
iniciativa.
• O Conhecimento é criativo e deve ser estimulado para se desenvolver
de forma inesperada.

Um projeto de gestão do conhecimento, adaptável a diversos tipos de

grupo, deve ser definido como um fator de interesse comum, de modo a
ir construindo a cultura adequada que sirva como base e facilite os
avanços concretos. Adicionalmente, requer a sensibilização e a
disposição positiva por parte do ou dos líderes, pois o respaldo e a
sustentação constituem um pilar crucial no processo de mudanças para
a comunidade de aprendizagem e para a transferência do conhecimento.

Especialmente complexa é a conversão para tornar explícito o

conhecimento tácito ou por vezes não consciente nas pessoas que o
possuem. Neste aspecto, tem um papel fundamental a criação de
instâncias que fomentem as “conversações estratégicas” e o uso de
metáforas e analogias entre os integrantes da organização.

Como resultado de diversas pesquisas, concluiu-se que a criação de

conhecimento é, principalmente, mais um processo social do que um
processo individual. As pessoas aprendem nas conversações, conforme
vão trabalhando e realizando intercâmbio de experiências de forma
conjunta. Os líderes de grupos de trabalho devem por sua vez reforçar a
arte de formular perguntas poderosas que inspirem um diálogo e uma
ação comprometida. Terão que considerar a criação de atividades para
realizar conversações de aprendizagem em um ambiente livre de temor,
desconfiança e controle hierárquico, favorecendo um clima de
descoberta, de exploração de hipóteses e crenças, de escuta ativa e
respeito a outras perspectivas que permitam a tais líderes sistematizar o
conhecimento compartilhado.

No fundo, atuar mais como supridores do que chefes, criando o amplo

contexto dentro do qual os grupos podem aprofundar a mudança em
conjunto dos seus pensamentos, desenvolvendo e transferindo
conhecimento em uma espiral que eleve a inteligência da organização.

Fica compreendido o importante papel da liderança no criar o ambiente

favorável à geração do conhecimento – muito mais que o papel de
formador de pessoas, estamos falando do fomentador da aprendizagem,
ou o articulador de todas as formas de expressão livre do conhecimento
adquirido, formais ou espontâneas, manifestações através das quais um
grupo se motiva, aprende e constrói.
12. Perpetuando organizações – objetivos, metas, lenda

O que fará um grupo ou organização se perpetuar através dos tempos ?

Quando pensamos em uma empresa ou entidade filantrópica fica fácil

compreender a natureza de sua perpetuidade. Empresas possuem uma
organização voltada a atender expectativas de um determinado mercado
por uma contrapartida financeira, que deve representar rentabilidade
face aos investimentos efetuados. Logo, uma empresa se perpetua
quando consegue reconhecimento em atender um mercado com
lucratividade. Muitas vezes as empresas se reorganizam, renovam seus
produtos, criam novos mercados e até mesmo reinventam a organização
para garantir seus patamares de ganho e sua sobrevivência lucrativa.

Entidade filantrópicas surgem a partir de uma necessidade social a ser

suprida – atuar junto a pobreza, terceira idade, meio-ambiente. As
razões devem ser poderosas, e todos esforços se constituem em gerar
recursos para que os objetivos possam ser atendidos. A instituição se
perpetua quanto maior a sua capacidade de resposta aos problemas
sociais a que se dedica, pois isto gera reconhecimento da comunidade e
atrai voluntários e doadores, o que financia a continuidade de seus
trabalhos.

Existem mais um forte componente nestes dois exemplos – a visão do

líder. Algum dia, um indivíduo sonhou, e mais que sonhar transformou
seu sonho em visão . A visão é poderosa, pois representa um objetivo +
ação. Um objetivo sem ação é somente sonho; uma ação sem objetivo,
é um esforço inútil. A partir da visão, as organizações de qualquer
natureza estabelecem seus objetivos e metas, fatores essenciais para
que se caracterize um grupo.

Para administrar o crescimento de um grupo convém saber que existe

um processo evolutivo, um amadurecimento natural das relações,
papéis e atitudes dos participantes. Em cada fase desta evoluçào o líder
deve rever seu papel, garantindo o desenvolvimento gradativo da
equipe:

Fase 1 – Inconsciência

A visão de futuro encontra-se dentro da cabeça do líder; como o

empreendedor de um novo negócio, somente ele possui as chaves e
uma imagem do que deseja parta o futuro da organização. Esta fase
caracteriza-se pelo uso do poder, uma fase que podemos chamar de
autocrática – ninguém na organização ainda possui a visão do futuro e o
líder é quem deve indicar todos os caminhos e ações. É uma liderança
intuitiva, baseada em bom senso e criatividade.

Fase 2 - Eficiência

O grupo se organiza e racionaliza, criando uma preocupação com

processos, normas e métodos de trabalho. Para multiplicar seu papel
irradiador, o lider cria ou inspira modelos a serem seguidos através de
manualização e regulamentação; é uma fase de papéis, onde cada um
executa de forma sempre padronizada as determinações do líder, que
passa a ter papel controlador. Em empresas esta fase geralmente é
burocratizante, pela tentativa de antecipar e prever todas as situações,
criando normas que muitas vezes engessam o andamento dos trabalhos.

Fase 3 – Eficácia

Fase da preocupação com resultados – O grupo atinge seu nível ideal de

eficácia quando alcança as metas e objetivos propostos. É importante
que se juntem os aspectos positivos da eficiência, como conhecimento e
domínio de processos, com uma visão de eficácia – fazer as coisas
certas. O grupo nesta etapa está mais participativo – questiona e ajuda
a gerar conhecimento e soluções. O papel do líder se torna o de articular
e estimular participação.

Fase 4 – Efetividade

Estágio mais avançado da evolução de um grupo, a efetividade é o que

vai garantir uma visão de resultados a longo prazo. Aqui o grupo
assume a necessidade de garantir a sobrevivência e perpetuidade da
organização. Podemos dizer que a mesma visão de futuro inicialmente
somente comungada pelo líder, agora se irradia em cada membro do
grupo. É uma fase onde cabe ao líder o papel de valorização er
estimulação das pessoas, seus sonhos, potenciais e conheicmento
dirigido à realização.

Uma alegoria possível é imaginar um time de futebol:

na fase da insconsciência o treinador fica à beira do gramado gritando

instruções detalhadas a cada um dos jogadores – “conduza a bola –
lance o ponta-direita”; “ponta, cruze a bola na área”; “atacante – corra
e cabeceie a bola no ângulo superior direito...”
na fase da eficiência, o time consegue já praticar os fundamentos do
futebol – passe, chutem cabeceio, consegue articular perfeitamente
táticas e jogadas, mas não consegue marcar gols.

na fase de eficácia, os jogadores se conscientizaram que o gol é

importante componente para a vitória – para além de jogaram com
eficiência, conseguem marcar gols (resultados)

na efetividade, cada jogador é consciente de seu papel e dos objetivos

do grupo – marcar mais gols que os adversários para ganhar partidas e
vencer muitas partidas para conquistar campeonatos.

Um último aspecto a abordar é o que tange à cultura do grupo, ou como

já dissemos, o “conhecimento cultural”. A visão do líder vai inspirando a
criação e se concretiza em pequenas realizações diárias. O grupo está
vivo quando cria e executa. Este conjunto de ações constitui a alma de
qualquer organização.

Para garantir o envolvimento do grupo deve existir um processo de

transmissão de conhecimento e informação, algo mais que reuniões
formais de trabalho. O espírito do grupo é cultivado através do que
podemos chamar “rituais” e “lendas”, que praticam e transmitem a
essência da organização.

Cada grupo cria os seus rituais e lendas, nem sempre de forma

consciente, e nem sempre com a intervenção do líder. Cabe à liderança
identificar a validade destas ações e capitalizar positivamente sobre
elas.

As lendas podem se constituir no histórico de realizações, nas fofocas,

nos “causos” transmitidos verbalmente e informalmente entre os
membros da grupo. Muitos destes acontecimentos podem se constituir
em fonte inspiradora e exemplos positivos a serem cultivados; muitos
também são paradigmas do mau comportamento, de vícios ou erros
cometidos. Toda esta informação poderá ser transformada em
conhecimento, quando o líder compreender sua natureza e incorporar as
lendas como parte do processo grupal.

Os rituais são mais sutis, pois nem sempre se percebem objetivamente

– pode ser o meio do grupo comunicar, um cumprimento, expressões
próprias, os encontros casuais, as reuniões formais e informais. São
manifestações espontâneas do grupo, percebidas intuitivamente por
cada membro como algo importante e poderoso, que lhes dá a certeza
que pertencem a um coletivo. Este sentimento de “fazer parte” ou “ter
parte” é o amálgama mágico que une as pessoas e dá força ao grupo.

13. Coragem de Mudar – Liderança Estratégica

As organizações em todo o mundo estão sendo desafiadas a atingirem

objetivos estratégicos e dinâmicos, ao mesmo tempo que enfrentam
desafios complexos na força de trabalho, que clamam por novos
conhecimentos, valores, comportamentos e competências. Esses
desafios originam-se de lacunas que surgem enquanto as lideranças
procuram adequar rapidamente seu pessoal, processos e tecnologias a
fim de atender a demandas competitivas e buscar novas direções.

Conseqüentemente, lidar com mudanças drásticas pode se transformar

na prioridade dessas lideranças. O líder moderno deve estar preparado
para dar exemplos, ensinar e instrumentalizar todas as pessoas para
que possam entender, aguardar e saudar os tempos de mudança de
comportamento na economia, tecnologia, práticas e diversidade cultural.
Essa nova habilidade é chamada de conhecimento flexível.

O conhecimento flexível inclui habilidades, valores e competências

fundamentais, ainda não ensinados, não reconhecidos, não percebidos
e, na maioria das vezes, não recompensados, que dão condições
eficazes e eficientes de trabalho às pessoas, para atingirem suas metas
organizacionais. A atenção ao conhecimento flexível quase sempre se
torna uma prioridade baixa para os líderes.

Lidar com mudanças drásticas é um processo. Exige uma abordagem

holística para se ter sucesso. Depende de informações, análise e
diagnóstico, bem como necessita metodologias e ferramentas
comprovadas, para este processo. Requer atenção estratégica e a
integração do conhecimento flexível com os processos, metas e análises.

Mudança ou transição são processos naturais de desorientação e

reorientação que marcam os pontos de virada no caminho do
crescimento. As mudanças trazem desafios e oportunidades. Por
exemplo, no meio empresarial, à medida que as fusões e aquisições se
intensificam e a concorrência se acirra em todo o mundo, as empresas
enfrentam e devem efetivamente lidar com os desafios mais críticos da
força de trabalho: as habilidades, valores, competências e
comportamentos de seu pessoal.
Os propulsores das mudanças globais são as Pessoas, a Tecnologia e a
Informação:

PESSOAS

• Em 1860, havia um bilhão de pessoas em nosso planeta.

• 75 anos depois, havia dois bilhões.
• Em 1975, quatro bilhões (somente 50 anos mais tarde).
• Hoje são quase seis bilhões e, conforme o censo americano, a
previsão é de 10 bilhões no ano de 2040.

TECNOLOGIA

• As mudanças tecnológicas acompanham o crescimento da população.

• 80% do avanço tecnológico do mundo ocorreu a partir de 1900.
• À medida que cresce a população, cresce a mudança tecnológica, em
marcha acelerada.

INFORMAÇÃO

• Foi produzida mais informação em 30 anos, entre 1965 e 1995, do

que durante todo o período de 5.000 anos, de 3000 A.C. a 1965.
• As informações disponíveis no mundo estão dobrando a cada cinco
anos.
• conhecimento e as informações estão disponibilizados a um número
de pessoas nunca antes atingido.
• Uma população melhor informada significa melhores chances de
MUDANÇA.
• 85% das empresas listadas no Fortune 100 reduziram suas forças de
trabalho na área administrativa nos últimos cinco anos.
• Centenas de milhões foram gastos para automatizar sistemas
ineficientes e processos empresariais.
• 75% das empresas de médio e grande porte afirmam ter algum tipo
de Gestão de Qualidade Total.

Por outro lado as despesas com automação provaram ser o investimento

menos eficaz no aumento da produtividade. E mais: somente 1/3 a 1/5
das empresas que procuraram programa de Gestão de Qualidade Total
alcançaram resultados reais.

Por quê? Falta de liderança sustentada na forma de constância de

objetivos, na maior parte das empresas !

Reflexões da liderança num processo de transformação:

1. Como você, o líder, está tratando as pessoas, tecnologia e
informações? Você tem um planejamento estratégico que reconheça
quais resultados que as pessoas produzem?

2. Sua equipe é capaz de sobreviver e lidar com sucesso com mudanças

drásticas?

3. O que a sua organização está fazendo para identificar mudanças

(ameaças e oportunidades) e posicionar-se de forma mais cômoda no
futuro ?

Podem existir barreiras dentro da organização, para lidar com as

mudanças drásticas. Essas barreiras geralmente são provenientes de um
processo estratégico que não está claro e de inabilidade tecnológica em
obter informações precisas e atualizadas, a fim de tomar providências
imediatas.

Ingredientes para lidar com as mudanças drásticas:

1. Trabalhar com um planejamento claro e conciso - o planejamento

que todos possam compreender, gerenciar eficientemente e
responsabilizar-se pelos resultados. Competência organizacional
significa competência pessoal

2. Cultivar o talento do grupo garantindo que o clima permita que as

pessoas maximizem seu potencial humano.

3. Conhecer as competências necessárias para o sucesso do grupo –

atingimento de metas e objetivos, com produtividade. As questões de
competência incluem:

• Quais as competências necessárias na minha atividade ?

• Quais as competências de nossa organização?
• Qual o nosso grau de competência na comunicação de metas,
estratégias, necessidades do grupo, etc.?
• Quais as competências das pessoas que irão realizar o trabalho?
• O que você precisa fazer para descobri-las?

Resumo: O desafio de grupos operativos é admitir que pode haver uma

lacuna significativa entre sua estratégia e sua abordagem em relação às
pessoas. Para administrar efetivamente nestes tempos de mudanças
drásticas, os líderes precisam dar um passo arrojado e garantir que as
pessoas tenham habilidades, conhecimentos, valores, comportamento e
competências para responder com sucesso às demandas de uma
sociedade global e interligada.

14. A Criação do Futuro

Muitas facetas diferentes foram abordadas neste curso, mas queremos

finalizar falando do como forjamos o futuro: a identificação e formação
de lideranças, um dos mais nobres papeis que cabem aos verdadeiros
líderes.

Para pensar em futuro, mais uma vez o líder necessitará praticar uma
visão esquizofrênica do mundo, mas que em um estágio de
sucesso/maturidade poderá parecer aos mais incautos muito menos
motivadora.

Ao iniciar um projeto, a visão de futuro do líder-empreendedor é de

vitórias, sucesso, realizações, onde ele alimenta o próprio ego como
artífice do processo – visa reconhecimento, elogios e glórias.

Quando um projeto se apresenta maduro, o líder deve pensar o seu

novo papel no grupo – sua visão de futuro é muitas vezes escurecida
por seus medos de tornar-se obsoleto, velho, desatualizado, ou
simplesmente perder o poder. Estes medos não deixam ver um rol de
possibilidades de novos projetos e desafios. Agarrar-se ao sucesso
passado é ficar cego para as reais oportunidades e ameaças.

As organizações que criamos ou das quais participamos devem

sobreviver a nós mesmos, o que significa possuir vida e recursos para
se renovar e crescer todos os dias. Os líderes são o meio, e não o fim
nas organizações. Quem investe na dependência de um grupo através
de forte personalização e condução autocrática dos processos de
liderança, contribui para formar pessoas fracas e sem coragem, que vão
gerar resultados pífios e fraca visão do futuro.

Todas formas organizadas de grupo – empresas, entidades, movimentos

- tem procurado modelos de liderança que compreendam sua natureza
finita e renovável. As organizações que se desenvolvem são as que
possuem a capacidade de gerar novas lideranças, sempre mais fortes e
afinadas com as novas necessidades do seu grupo, seus interlocutores e
seu tempo.

O líder deve estar imbuído do espírito de educador e todos os dias

contribuir para formar pessoas melhores que ele. É uma tarefa que
exige desprendimento, responsabilidade e humildade, esta considerada
como o último degrau da sabedoria.

A inteligência de um líder não se mede no poder que exerce, mas na sua

compreensão precisa e profunda de quanto e quando ele é necessário,
sabendo o momento de se impor ou de se retirar, de calar ou delegar,
de criar ou simplesmente saborear o sucesso daquelas pessoas que ele
um dia sonhou o futuro.

Estamos falando de uma Inteligência que transcende o QI e mesmo o

QE (inteligência emocional. Podemos chamar de inteligência espiritual
que nada tem a ver com religião. Inteligência espiritual é nossa
necessidade de alcançar o significado mais profundo, os propósitos e
valores mais fundamentais e as funções desses itens em nossas vidas e
processos mentais. A inteligência espiritual é a primeira inteligência do
líder que “serve” aos outros.

Para reconhecer e encorajar o desenvolvimento da inteligência espiritual

e construir o significado disso para as organizações no sentido de
alcançarem mais profundamente este entendimento fundamental,
podemos identificar 10 critérios de alta inteligência espiritual. A maior
parte destes estão sob as qualidades inerentes do complexo sistema de
adaptação, com a consideração adicional de que o cérebro humano e as
organizações humanas possibilitam sistemas conscientes complexos. Os
critérios são:

1. Estar atento a si mesmo

2. Espontaneidade (emergência, auto-organização)
3. Liderança a partir de valores fundamentais e de visão
4. Holismo (percebendo o sistema, as conexões)
5. Compaixão (senso de comunidade)
6. Celebração da diversidade
7. Independência de campo (parado no lado oposto da multidão)
8. Fazendo perguntas fundamentais. Por quê?
9. Vendo o todo ou o quadro geral
10. Usar e driblar a adversidade.

“No Mestre tudo habita e tudo se encerra”.

Autores e Fontes consultadas: Eric Berne, José A. Bustamante,
P.Keith Kelly, Robert Slater, Oscar Manuel de Castro Ferreira, Helena M.
Hannonen, Danah Zohar, J.L.Moreno, Carolyn Larkin, The Performance
Group, Martinovich & Rudner e ICAP – Instituto de Capacitação
Profissional

O autor

Gianmarco Bisaglia é empresário, consultor em marketing e negócios e

diretor do ICAP – Instituto de Capacitação Profissional