Unidade: Polo Macei -

AL

Curso: Administrao
Disciplina: Competncias
Professor (ead): Luiz Gustavo Fernandes
Tutor (a) (ead): Camila Arajo Buba Nahas
Tutor (a) Presencial: Celina Arajo

Profissionais

Alunos Acadmicos:
Aislan Santos Nascimento. RA: 399398
Edna Aparecida Santos Castro. RA: 404635

Macei, 04 de abril de 2015.

INTRODUO

Sabemos que as organizaes esto passando por imensas transformaes,

transformaes estas que proporcionam diversos acontecimentos inovadores, causando muitos
impactos na vida de todos os envolvidos dentro e fora delas. Foi mediante esses impactos que
as empresas passaram a se preocupar com seus colaboradores e entre as preocupaes e
pontos de atenes que surgiram, as competncias desses funcionrios eram um deles, assim
surgindo a Gesto de Competncias de Profissionais, um tema fundamental para a
compreenso das organizaes. O trabalho abaixo desenvolvido demonstra um pouco da
importncia e transformaes que tal gesto causa dentro das empresas. Pois como lemos em

um dos artigos estudados, essa gesto se trata de um contexto que empurra os profissionais
para fora de suas zonas de conforto, uma estratgia nos ambientes competitivos de mercado
por uma complexidade. O trabalho nos mostra como ao definidas e desenvolvidas essas
competncias dentro das organizaes, no esquecendo dos objetivos e necessidades de
mercado. Podendo ser vista como parte de m sistema imenso nas gestes dentro das
organizaes, a Gesto por Competncias representa uma mudana cultural em direo a um
sucesso que no visa somente as empresas, mas tambm seus colaboradores. Assim se
mantendo nos padres das que so inovadoras e continuando sua competitividade no mercado.
A seguir podemos entender de forma mais clara que apesar de todas as tecnologias, as
empresas passaram a compreender que seu sucesso vai alm do que maquinas e inovaes em
funcionamento. O trabalho abaixo nos demonstra um pouco do so e quais as consequncias
que as competncias dos profissionais geram nas organizaes, desde as mais antigas at as
mais atuais.

ETAPA 1

A Administrao surgiu para o homem resolver problema cotidiano, para gerenciar

recursos ou pessoas e ganhou fora efetiva com a Revoluo Industrial. As indstrias
cresceram rapidamente e desorganizadamente e, com isso, surgiu necessidade de elaborar
um mtodo cientifico de administrar.
A partir deste marco histrico, estudiosos apresentaram os novos princpios de
administrao, a Administrao Cientifica. Taylor dava nfase nas tarefas com a
racionalizao do trabalho cujo objetivo era produzir mais com menos custos. A teoria de

Fayol era focada nas estruturas. As Teorias Clssicas e Neoclssicas abordavam a

Administrao como cincia e com foco nas funes do administrador. A Teoria da Burocracia
de Weber falava sobre a racionalizao do trabalho de acordo com modelo burocrtico de
cada organizao. No ano de 1932, a preocupao da administrao era com as pessoas e com
a organizao informal, a Teoria das Relaes Humanas tambm abrangia a Teoria do
Comportamento Organizacional e a do Desenvolvimento Organizacional, ambas baseadas em
Psicologia Organizacional.
A Teoria Estruturalista era focada no ambiente. A Teoria da Contingencia procurava
consolidar e expandir os horizontes da Administrao que responde s circunstncias
ambientais e tecnolgicas. Por fim temos a teoria da contingncia, que tem foco na
tecnologia e parte do principio de que a administrao relativa e situacional, ou seja,
depende de circunstncia ambientais e tecnolgicas da organizao. (OLIVEIRA, MORAES,
DOURADO).
De acordo com Chiavenato (2003, p.4) o administrador deve possuir as seguintes
habilidades tcnicas, humanas e conceituais, mas estas, requerem competncias para que
obtenham xito, alm de desenvolver outras trs competncias durveis, que so o
conhecimento, a perspectiva e atitude.
A Administrao , sem sombra de duvida, uma cincia que veio para ficar. Est em
constante evoluo para acompanhar os novos tempos e as demandas que surgem em cada
perodo da historia da humanidade. O administrador moderno necessita desenvolver vrias
habilidades como planejamento, controle, direo e organizao para transformar
oportunidades em resultados positivos para a organizao. Dentro destas quatro principais
habilidades abre-se um leque a ser desenvolvido como, por exemplo, relacionamento
interpessoal, comunicao, viso compartilhada, criatividade, compromisso, flexibilidade,
empreendedorismo, lideranas, responsabilidades ... entre tantas, o administrador precisa estar
em constante atualizao e deve fazer parte dos 5%, que, segundo Max Gehringer fazem a
diferena dentro de uma organizao. Conforme a Lio dos 5% estar dentro deste
percentual indica que o profissional faz a diferena, que produtivo, e suas habilidades esto
diretamente ligadas s competncias e assim desenvolver a capacidade de liderar, de motivar
sua equipe para sair da Zona de Conforto.
Ao estudar as teorias elaboradas ao longo da Histria da Administrao, percebemos
que existem pontos fracos e fortes dentro de cada uma. Isso leva o profissional dessa rea a
trabalhar com a inter-relao das teorias, porque no h teoria ruim, ou seja, preciso
sensibilidade e conhecimento para discernir o que pode ser aproveitado positivamente (de
cada teoria) para aplicar-se de maneira eficaz em determinado momento ou setor
organizacional.

TEORIA
Teoria da Burocracia

CARACTERISTICA
Modelo
burocrtico
organizao

ENFOQUE-CRTICA
de Princpios
gerais
da
administrao e nas funes

Teoria
das
Humanas

Relaes Combatia os pressupostos

clssicos dando nfase nas
pessoas e nas relaes
humanas

Teoria do Comportamento Redimensiona e atualiza os

Organizacional
conceitos da Teoria das
Relaes Humanas

Teoria da Contingencia

A administrao relativa e
situacional, dependendo de
circunstncias ambientais e
tecnolgicas

do
administrador;
Conservadora, impessoal e
com excesso de formalidade.
Motivao,
liderana,
comunicao e dinmica de
grupo;
nfase em grupos informais
e por ser tendenciosa.
Integrao dos objetivos
organizacionais
e
individuais;
Padronizao de fenmenos
de
comportamento
desprezando
traos
individuais de personalidade.
Analise
ambiental
e
administrao da tecnologia.
Por ser uma teoria nova, no
h muitas criticas, a no ser
por considerar tudo relativo.

Dentro do desafio proposto que descobrir os pontos fortes e pontos fracos dos
colaboradores, mapear estas informaes, avaliar atividade exercida como maior aptido na
relao profissional x atividade exercida e criar uma estratgia para otimizar esta relao de
habilidade/competncia com nfase principal no melhor desenvolvimento do negocio da
empresa L.O.C.A.L. ns optamos pela inter-relao das as quatro principais teorias
sintetizadas anteriormente e verificar qual melhor se encaixaria nos padres da L.O.C.A.L.
feito isso, conclumos que a Teoria da Contingncia a melhor se aplica. Isso porque, esta
consegue abranger as demais teorias, trabalha com conceitos, instrumentos diagnsticos,
mtodos e tcnicas para analise e uma melhor resoluo de problemas, ratificando a nossa
ideia de que todas so importantes.
O ambiente corporativo sofre, constantemente, influncia de variveis (ambientais)
comportamentais e tecnolgicas e sofre com as necessidades dos clientes (internos e externos)
que tambm variam. Saber adequar-se s novas realidades um diferencial, para tanto
preciso estar preparado na teoria e na prtica, para assim elaborar estratgias e sair na frente.

ETAPA 2

Encontramos alguns conceitos que podemos definir tica: estudo dos juzos de
apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e

do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. (FERREIRA

apud BA, 2001, p. 2).
tica: um conjunto de normas, princpios e razes que um sujeito compreender e
estabeleceu como diretriz de sua conduta (CLAVO apud ANDRADE, 2009, p. 2)
tica : uma cincia do bem comum, implica em preservar a dignidade humana, a
liberdade, a igualdade de oportunidades, o respeito aos direitos humanos. Sem uma tica
mnima no h grupo sustentvel. (MATOS apud ANDRADE, 2009, p. 2-3).

Neste sentido, podemos definir que a tica organizacional nada mais do que os
princpios de tica voltados para o ambiente empresarial nas organizaes, devendo
ser compreendido que a tica no um programa de empresa. vida de empresa
[...] um bem existencial, sem ela prevalece o princpio da desagregao e da
violncia. (MATOS, 2011, p 97). J a moral refere-se ao conjunto de regras de
conduta consideradas como vlidas, que de modo absoluto para qualquer tempo ou
lugar, quer para grupo ou pessoa determinada. (FERREIRA apud BA, 2001, p.2)

A diferena entre tica e moral est de acordo com uma certa tradio filosfica: a de
considerar moral como as normas de convivncia social e tica como o estudo e a reflexo
terica, sobre a moral, o comportamento moral dos homens e as valorizaes morais de
diferentes culturas e sociedade, segundo uma metodologia estritamente racional, ou seja,
filosfica ou cientifica. (BA, 2001, p. 2).
Sendo assim, o Cdigo de tica do Administrador uma excelente ferramenta para
uma gesto que priorize a tica, porque deixa claro o seu significado, bem como, as
implicaes morais do administrador como clientes, empregados, organizao e com a
sociedade, j que impes deveres responsabilidades. Exemplifica como exercer a profisso
com zelo, diligncia e honestidade, como se deve defender os direitos e interesses dos
clientes. Explica como renunciar ou demitir, se houver desconfiana por parte do cliente para
com o seu trabalho. Assim como, evitar declaraes publicas acerca dos motivos de seu
desligamento. H proibies, como revelar sigilo profissional, recusar-se prestao de
contas, bens e numerrios que lhes sejam confiados, deixar de cumprir sem justificativas
normas do CFA e CRA.
Alm de deveres e responsabilidades, tambm h direitos. Direitos de exercer a
profisso, independente de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, crena, seja qual for a
condio de natureza discriminatria. O colaborador tem direito de apontar falhas nos
regulamentos e justa remunerao. Pode recusar-se a exercer a profisso onde no haja
condies de trabalho. Pode participar de eventos promovidos pelas entidades de classe e
fazer a competio honesta no mercado de trabalho.
Percebe-se que, se administrador seguir as normas de conduta, morais e ticas, sempre
ter um trabalho voltado para a qualidade e valorizao de clientes internos e externos, j que

tais normas no deixam brechas para o incorreto, o ilcito e o imoral. O Administrador deve
ter acesso ao Cdigo de tica do Profissional de Administrao para nortear suas aes, para
evitar falhas ou qualquer ato que implique em faltas antiticas ou imorais.
Como lderes de setor, fomos desafiados a reorganizar nossa equipe, que diante destas
mudanas est se sentindo fora da sua zona de conforto. Nosso plano de ao para motivar a
equipe da L.O.C.A.L., comeou com um estudo para compreendermos melhor sobre o
significado da expresso zona de conforto. O que ? Quais so os perigos? Como explica
Villela da Matta:
A zona de conforto representa o que seguro, previsvel e, claro, confortvel para a
pessoa. Desta forma, classificam-se cenrios que no causam nenhum tipo de
estresse, ansiedade ou medo, como um trabalho que voc j domina ou um
casamento de muitos anos. Voc pode reconhecer que entrou em sua zona de
conforto quando as atividades que exerce, em qualquer esfera da vida, j no
ocasionam ansiedade ou no exigem mais nenhum tipo de risco. Neste contexto, sua
performance boa constante, mas limitada, j que nenhuma tentativa nova (e, por
consequncia, nenhum erro) permitida.
Os perigos da zona de conforto
Diversas pessoas encontram-se presas em sua zona de conforto, mas no tm
conscincia deste fato. O ser humano tem a tendncia de buscar sempre o que mais
familiar e fcil, de modo que gaste o mnimo de energia possvel. Este pensamento
especialmente perigo na carreira: o crescimento profissional demanda certa dose
de risco e mudanas constantes, seja uma promoo dentro da empresa, seja
abandonar um emprego fixo para se aventurar em um empreendimento prprio.
Alm disso, a zona de conforto depende da constncia de circunstancias externas, e
isso sempre pode mudar em um ambiente de trabalho. muito importante que voc
esteja preparando para encarar novos desafios ou mesmo enfrentar um cenrio
desfavorvel, como uma demisso inesperada ou a insatisfao de um cliente. A vida
impe situaes e problemas dos quais no podemos fugir, e um bom profissional
deve ser capaz de dar um passo adiante em nome do crescimento pessoal, na carreira
ou da famlia.
Como sair da zona de conforto
Uma vez ciente dos perigos da zona de conforto, voc pode tomar algumas medidas
para libertar-se dela:
1.
2.
3.
4.
5.

No tenha medo da frustao;

Espere pelo xito, mas esteja preparado para as falhas;
Se nada efetivamente mudou em sua vida profissional e pessoal, no espere
resultados diferentes;
Entenda quais so seus maiores medos e comece a desafia-los pouco a pouco;
Estabelea novas metas e trace formas concretas de alcana-las.

Depois deste estudo convidamos nossos colaboradores mais antigos a

participar, mais de perto, deste processo de mudana. Os conhecimentos adquiridos ao
longo dos anos de empresa, somados energia de quem est entrando no mercado
com todo gs apontaram os primeiros sinais de motivao. O brainstorming entre os
colaboradores e seus lideres comeou com as mais diferentes ideias, algumas criativas,

outras inovadoras, algumas ultrapassadas e outras aparentemente absurdas. Como era

esperado, tudo isso provocou alguns conflitos e opinies contrarias, mas depois, as
ideias foram amadurecendo e com isso o espirito de equipe tomou conto. Um tema
que sempre entra em pauta o salrio, querer ganhar mais unanime. Ento propomos
metas curto prazo e alcanveis com pequenas gratificaes. Bem como desafiamos
com metas longo prazo, mais desafiadoras, com prmios maiores. Trocamos a
presso para o alcance das mesma, por uma injeo de nimo, para mostrar que
possvel e que acreditamos em nossa equipe. As primeiras metas curto prazo foram
atingidas e os prmios entregues junto com a demonstrao dos resultados.
Com estas primeiras mudanas efetivas, no vo convencer algum que
trabalhou a vida inteira a desistir de sua aposentadoria, mas conseguimos reduzir a
ansiedade da Felcia. O Beto ganhou um curso bsico de internet agora no reclama
mais de usar o computador. O Joaquim est mais entusiasmado depois que comeou a
ensinar a Ana suas tcnicas de vendas e aprendendo com ela alguns conceitos de ecommerce. A Gertrude melhorou muito seu relacionamento com a equipe depois das
reunies de brainstorming. As ideias criativas do Flix com a vontade de lucrar da
Aurora esto atraindo novos clientes.
O futuro agora, a era da tecnologia contempornea. As mudanas
acontecem o tempo todo e somos desafiados diariamente a fazer melhor. Se por um
lado as organizaes primam com competncias e habilidades. Por outro lado pessoas
ricas em competncias e habilidades procuram por empresas que tenham sintonia em
suas estratgias organizacionais. Por que sintonia? Porque para a empresa no adianta
ter um colaborador cheio de qualidade e no saber como aproveitar. Assim como no
vantagem para um funcionrio saber todo seu potencial e estar em lugar onde isso no
diferencial.

ETAPA 3

FAIXA ETARIA

DIFERENA DE GERAES
BABY
GERAO X GERAO Y
BOOMERS
Acima 46 anos 30 anos aos 45 20 anos aos 29
anos
anos
R$ 1.596,00
R$ 1.265,00
R$ 824,00
59%
62%
35%

RENDA
PERCENTAL
CASADO
QUALIDADE DE No
VIDA
preocupa

GERAO Z
12 anos aos 19
anos
R$ 173,00
4%

se Equilibra vida Horrios

Preocupao
pessoal
e flexveis e usa em estar bem e
profissional
roupa informal
na moda e

estilos
Elevada
auto Ainda
no
e estima e so trabalha
comprometidos
com seu valores
Aprende a lidar Vivem na rede
So experts

POSTURAL
PROFISSIONAL

Trabalho sua So
principal
experientes
prioridade
dedicados

TECNOLOGIA

Tem
dificuldades
0

EQUIPE

01

06

Para um melhor desenvolvimento e motivao da equipe, a empresa

L.O.C.A.L, ir dazer um dia de integrao e recreao com seu colaboradores, isso
acontecer com a contratao de um Hotel Fazenda, onde a equipe ira passar um dia,
as equipes ser divida com variao de idade para que possa existir uma maior
afinidade, nesse local alm de se divertir, ter varias atividades voltadas para o dia a
dia da empresa e como eles executaria a tarefa sozinho e com a equipe, mostrando
assim a diferena. Pesando em troca de informaes todos alm de falar o que fazem
em seu tempo livre, tambm ira ensinar e praticar com seus colegas.
Assim a empresa consegue manter a equipe unida e focada nos objetivos
comuns, ao qual a empresa L.O.C.A.L, busca em seus colaboradores.

ETAPA 4

Sob um ponto de vista gentico, tecnologia o conjunto ordenado de

conhecimentos empregados na produo e na comercializao de bens e de servios.
A tecnologia pode ser fsica e concreta ou pode ser conceitual e abstrata.
Tecnologia fsica e concreta: a tecnologia pode envolver aspectos fsicos e
concretos (hardware) como, por exemplo, mquinas, equipamentos, instalaes,
circuitos.
Tecnologia conceitual e abstrata: a tecnologia pode envolver aspectos
conceituais e abstratos pode envolver aspectos conceituais e abstratos (software)
como politicas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e regulamentos, rotinas,
planos, programas e mtodos de trabalho. Muitas vezes, receber o nome de know-baw.
Por outro lado, existem tecnologias de capital intensivo e de mo-de-obra
intensiva.
Tecnologia de capital intensivo: baseia-se na utilizao intensiva de mquinas e
equipamentos com fortes nfase na mecanizao e automao.

Tecnologia de mo-de-obra intensiva: baseia-se na utilizao intensiva de

pessoas com habilidades manuais ou fsicas e com fortes nfase na manufatura.
Na realidade, a tecnologia no somente permeia toda a atividade industrial
como participa em qualquer tipo de atividade humana em todos os campo de atuao.
Ela constitui tudo o que nos permite fazer coisas com maior eficincia. Na realidade, a
tecnologia permite reconfigurar os recursos com o que a empresa trabalha.
As concluses de pesquisas indicam que a tecnologia influencia poderosamente
e estrutura e o comportamento organizacional, bem como o prprio estilo de
administrao da empresa.

PROBEL
MA
SITUA
O
DESEJAD
A
O QUE?
Grupo de
normas
tcnicas
que
estabelece
um modelo
de
qualidade

FERRAMENTA DE QUALIDADE 5W2H

QUALIDADE
CERTIFICAO DE QUALIDADE (ISSO 9000)

COMO?

QUEM?

1)
Consultoria
Conhecimento especializada
a norma
2)
Treinando os
colaboradores
3)
Preparando a
documentao
4)
Fazendo uma
comunicao
integrada
5)
Fazendo
auditorias
internas
6)
Preparando
para
a
certificao

QUANDO
?
Prximos
6 meses

PORQUE
?
Para
tornar a
empresa
mais
competiti
va
e
organizad
a

QUANTO
?
Em torno
de
R$55.000,
00

CONCLUSO

A Gesto de Competncia representa uma importante estratgia, que tem sido

incorporada em diversas organizaes. Com base em tudo que estudamos passamos a
compreender que essa gesto visa o desenvolvimento dos colaboradores dentro das
organizaes, se preocupando com os mesmo para que ambos tenham sucesso. O
conceito de competncia vai alm dos conhecimentos tcnicos, incluindo aes e
comportamentos de envolvidos. Sendo assim podemos considerar a gesto por
competncias como um importante meio para identificar o potencial dos funcionrios,
melhorar desempenho de equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, servindo de estmulos para alcanarem resultados positivos. O trabalho
realizado nos mostrou que desenvolver competncias organizacionais e individuais
tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas, pois com base nas tarefas
desenvolvidas, as mesmas faz com que seus funcionrios descubram novas
habilidades, tcnicas e comportamentais e as aperfeioem, no para que usem somente
na empresa, mas tambm na vida. H sempre um processo de aprendizado na gesto
por competncia. A gesto favorece a aquisio de caractersticas e qualidade que
podem ser indispensveis nas organizaes. Se pararmos para observar as empresas
em que a gesto j foi aplicada, podemos visualizar de forma clara o efeito positivo e
estimulante que a mesma tem desenvolvimento e competncias que garantam
relevncia profissional. Entre elas esto o conhecimento tecnolgico, o aprendizado
continuo, o relacionamento interpessoal, a viso global, a automotivao, o equilbrio
emocional e a inovao. Lembrando que para tratar a competncia no plano das
organizaes preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s transformaes
que o mundo dos negcios vem sofrendo, sendo o mbito de atuao organizacional e
viso estratgica. Tudo isso em conjunto proporciona sucesso, motivao e resultados
diferenciados para as empresas e seus colaboradores.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

DUTRA, joel Souza, Gesto por competncias. 1 ed. So Paulo: Gente 2001.
RUANO, Alessandra Martinewski, Gesto por Competencias. 1 ed. So Paulo:
Qualitymark,
PLT N 302 Administrao. CHIAVENATO. Idalberto
http://www.sebrae.com.br/momento/queromelhorar-minha-empresa/entenda-oscaminhos/gesto-de-pessoas