Habilidades en Gestin de

Recursos Humanos del

Gerente de Proyecto

Habilidades en Gestin de
Recursos Humanos del Gerente
de Proyecto

Motivacin.

Administracin del Conflicto.

Negociacin.

Manejo del Estrs.

Liderazgo.
Poder, Autoridad e Influencia.

Formacin de Equipos.

Motivacin
Yo siempre busque fuera de m
mismo la fortaleza y la confianza,
pero estas vienen de dentro. Estn
ah todo el tiempo.
Annimo

Motivacin
Los Gerentes de Proyecto deben entender la
dinmica del comportamiento humano de tal forma
que ellos puedan crear un ambiente en el cual los
miembros del equipo del proyecto se sientan
motivados.
La motivacin es un fenmeno intrnseco e influencia
la productividad.
La motivacin involucra satisfaccin psicolgica,
social y econmica.

Manifestar confianza cuando delegas

M
Comunicacin abierta
O
Tolerancia a fallas
T
Involucrar a los participantes del proyecto
I
V Valorar los esfuerzos y reconocer buen rendimiento
Alinear los objetivos del proyecto con los objetivos
A individuales
T Dar confianza a los miembros de tu equipo
E Apoderar a los miembros de tu equipo apropiadamente

Fases del proceso de motivacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar las necesidades de las personas.

Crear estmulos.
Seleccionar el comportamiento deseado.
Realizar las tareas.
Recibir retroalimentacin.
Redefinir necesidades y objetivos.

Jerarqua Maslow
AUTOREALIZACION

ESTIMA

AFILIACION
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS

Trabajo desafiante,
diversidad, autonoma,
crecimiento
Reconocimiento,
responsabilidad, orgullo
personal
Amistad, relaciones entre
colegas, jefes, clientes.
Trabajo seguro,
remuneracin

Horario de trabajo,
intervalos de descanso

Jerarqua Maslow
Las necesidades son slo motivadores cuado
estas no son satisfechas.
Las necesidades trabajan en una jerarqua:
Los niveles ms bajos de las necesidades son los
dominantes hasta que estas sean satisfechas.
Una vez satisfechas, estas necesidades no son ms
motivadoras y las necesidades del siguiente nivel se
convierten en las motivadoras.

Modelo de Motivacin-Higiene
Vista Tradicional

Insatisfaccin

Satisfaccin

Teora de Herzberg
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
Factores de higiene
Neutral /Nivel cero

Satisfaccin
Factores de Motivacin
No Satisfaccin

Modelo de Motivacin-Higiene
Factores de higiene
(de insatisfaccin)
Condiciones de
trabajo.
Salarios y premios.
Beneficios y servicios
sociales.
Poltica de la
organizacin.
Relaciones con la
jefatura y colegas.

Factores de
motivacin (de
satisfaccin)
El trabajo en s mismo.
Realizacin personal.
Reconocimiento del
trabajo.
Progreso profesional.
Responsabilidad.

Modelo de Motivacin-Higiene
Factores de Higiene:
Relacionado al ambiente de trabajo.
Si esta presente no incrementa motivacin.
Si no esta presente conduce a insatisfaccin y
frustracin.

Factores que satisfacen (Motivacin):

Relacionado al contenido del trabajo.
Si esta presente conduce a motivacin.
Si no esta presente no conduce a insatisfaccin ni
frustracin.

McGregor
TEORIA X

TEORIA Y

Detestan el trabajo y tratan de

evitarlo siempre

Les gusta trabajar y se sienten

satisfechos al hacerlo

Son flojos e indolentes

Son dedicados y tienen iniciativa

No tienen ambicin ni voluntad

Son auto-controlados

Evitan responsabilidad

Aceptan responsabilidad

Se oponen a los cambios

Son imaginativos y creativos

Prefieren la seguridad de la
rutina

Aceptan desafos

Prefieren ser dirigidos

Capaces de autodirigirse

Motivacin
Cul es la mejor forma de saber
que motiva a las personas?
Pregntaselos.
Annimo

Administracin del Conflicto

La diferencia de opiniones conduce
a la investigacin, y la investigacin
conduce a la verdad.
Thomas Jefferson

Introduccin
El conflicto es inevitable.
Es causado por muchos factores incluyendo las
diferencias interpersonales, luchas de poder,
problemas inesperados..etc.
Aproximadamente el 20% del tiempo del Gerente de
Proyectos es gastado administrando conflictos.
Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben ser
buenos administradores de conflictos.
Un cierto nivel de conflicto es positivo porque
estimula la creatividad, innovacin, mejoras y alta
productividad.

Conflicto Es bueno o malo?

Anteriormente se pensaba que el conflicto era
perjudicial
Por lo tanto necesitaba
activamente administrado.

ser

eliminado

Ahora se sabe que el conflicto es necesario

Se asume que organizaciones totalmente pacificas
y armoniosas se convierten estticas y sin
imaginacin.
El conflicto es alentado y a veces estimulado.

Es el Conflicto bueno o malo?

Hoy en da se piensa que es necesario algo

de conflicto en el trabajo para crear un alto
rendimiento.

Categoras de Conflictos
Cronogramas:
Incertidumbre
en
tareas
y
requerimientos.
Prioridades: Incompatibilidad en metas.
Recursos: Asignacin de personal.
Opciones tcnicas: Incluye compromisos por
rendimiento.
Procedimientos administrativos: Cmo va a ser
administrado el proyecto.
Costos.
Personalidad: Desacuerdos (Muchos creen que esta
es la razn principal).

Administrando el Conflicto
Estimular el Conflicto

Involucrar a nuevos individuos al equipo.

Jugar el rol de abogado del diablo.
Reestructurar la organizacin del equipo.
Crear algn nivel de competitividad dentro del equipo.

Resolver el Conflicto de una forma estructurada

Cambios en procedimientos.
Cambios de personal.
Cambios en autoridad.
Cambios de ubicacin fsica del equipo.
Cambios de recursos.

Tcnicas de resolucin de conflictos

Confrontacin (Confronting) / Solucin de Problemas
(Problem solving).
Compromiso (Compromise).
Conciliacin (Smoothing).
Imposicin (Forcing).
Retiro (Withdrawing).

Solucionando problemas

Definir la causa del problema.

Analizarlo.
Identificar soluciones.
Implementar una solucin.
Revisar la decisin y confirmar que sta resuelve el
problema.

Administrando el Conflicto
PREOCUPACION CON UNO MISMO

ALTO

BAJO

Usar Imposicin

Usar Confrontacin

Estas seguro de que estas en lo

correcto
Usar Compromiso
Situaciones Hacer o morir
Ambas partes necesitan
Cuando tu eres ms fuerte
ganar algo
Cuando relacin no es
Cuando tu no puedes ganar
importante
Otros tienen igual poder
Usar Retirada
Mantener buenas relaciones
Cuando tu no puedes ganar
No estas seguro de que estas
Cuando el riesgo es bajo
en lo correcto
Cuando el riesgo es alto pero tu
no estas listo

Ambos consiguen algo de lo que

quieren

Para ganar tiempo

Mantener armona

Usted piensa que el problema

desaparecer

Negociaciones posteriores

BAJO

Reducen costos
Aqu hay tiempo y confianza
Habilidades de negociacin
Usar Conciliacin
Alcanzar objetivos muy
importantes
Riesgo bajo

Responsabilidad limitada

PREOCUPACION CON LOS DEMAS

ALTO

Administracin del Conflicto

Nueve de cada diez controversias
serias que surgen en la vida
resultan de malos entendidos.
Louis D. Brandeis

Negociacin
Para ser persuasivos debemos ser
crebles,
para
ser
crebles
debemos ser verosmiles, para ser
verosmiles debemos ser sinceros.
Edward R. Murrow

Negociacin
Es el proceso de regateo y de alcanzar un acuerdo
con los involucrados en el proyecto en lo
concerniente a la transferencia de recursos, la
generacin de informacin y el cumplimiento de las
tareas.
Es un proceso persuasivo.
Siempre se debe buscar acuerdos ganar ganar.

Etapas de la negociacin
Fase de Prenegociacin
1. Recoger informacin
2. Analizar y evaluar la
informacin

Reunin de
negociacin

Anlisis postnegociacin

1. Protocolo

1. Evaluar que tan bien

se actu en reas
de:

2. Sondear

Riesgos

3. Negociar con firmeza

Prenegociacin

Formular
estrategias y
tcticas

4. Cierre

Negociaciones
reales

3. Preparase para
negociacin

la

5. Acuerdo (claro y por

escrito)

2. Cmo mejorar en el
futuro

Directivas para lograr

negociaciones exitosas
Directiva
Comprometerse a negociar
para obtener beneficios
mutuos.

Caractersticas principales y porque

esto funciona
El compromiso conduce a resultados.

No negociar sobre posiciones. Esto produce acuerdos desacertados.

Esto es ineficiente.
Esto pone en peligro relaciones futuras.
Esto es poco efectivo cuando hay muchas
partes involucradas y forman una coalicin.
Te hace vulnerable en negociaciones duras.
Separar a las personas del
problema.

Las personas tienen emociones, creencias y

percepciones, ellos deben ser tratados con
susceptibilidad.

Directivas para lograr

negociaciones exitosas
Directiva

Caractersticas principales y porque

esto funciona

Separar las relaciones del

problema. Tratar
directamente con las
personas problemticas.

Las negociaciones son influenciadas por

personas problemticas. Dichas personas
tratan de arruinar las negociaciones.

Enfocarse en intereses, no
en posiciones.

Los intereses definen el problema. Por lo

tanto, clarificar y comunicar intereses
efectivamente.
Reconciliar intereses conduce hacia una sabia
decisin.
Existen muchos intereses compartidos y
compatibles ms all de las posiciones
opuestas.

Directivas para lograr

negociaciones exitosas
Directiva

Caractersticas principales y porque

esto funciona

Generar opciones para

beneficios mutuos.

Separar improvisaciones de decisiones.

Las opciones son ampliadas para lograr
beneficios mutuos y sea ms fcil tomar
decisiones.

Usar criterios objetivos y

estndares.

Ninguna de las partes puede reclamar sobre

criterios objetivos.
Los criterios objetivos producen acuerdos
sabios.

Negociacin
Si es que existe algn secreto para
el xito, est consiste en la habilidad
de conseguir que otras personas
vean las cosas desde el ngulo del
cual uno mismo las ve.
Henry Ford

Manejo del estrs

La razn por la que ms gente
muere por preocupaciones que por
el trabajo es porque hay ms gente
preocupada que trabajando.
Annimo

Carlos Acua, PMP

Manejo del estrs

Qu es el Estrs?
Condicin dinmica, en la que un individuo
confronta con una oportunidad, restriccin, o
demanda relacionada con aquello que l o ella
desea y para la cual el resultado es percibido como
incierto e importante
Estrs Total = f (oportunidad, restriccin y
demanda)
El estrs potencial se convierte en estrs real si es
que se cumplen dos condiciones: si hay
incertidumbre acerca del resultado, y si el resultado
es importante.

Manejo del Estrs

Tipos de Estrs
Eustress
Es un estrs constructivo. Por ejemplo cuando un
alumno se motiva para estudiar para un final. O cuando
el equipo de proyecto tiene plazos retadores, o quiere
reducir el costo total del proyecto de manera ingeniosa.
Normalmente los individuos sienten que estn en control
de la situacin.

Distress
Estrs destructivo. Si el alumno ve el final como algo
inalcanzable, siente este tipo de estrs. Por ejemplo un
gerente tcnico que no tiene las habilidades humanas
puede estresarse y tener miedo a liderar el proyecto.

Fuentes de Estrs
Fuentes comunes de de estrs en el trabajo
Ambigedad de Rol

Estilo de Gerencia de Proyecto

Inseguridad en el trabajo.
Falta de Comunicacin.
Cambios en el trabajo.

Conflicto de Roles
Diferencia entre objetivos y
actividades.
Las prioridades individuales
son distintas a las del lder del
proyecto.

Falta de refuerzo positivo

Logros
ignorados
o no
aceptados.
Falta de felicitacin por una
buen rendimiento.

Poco poder para la toma de

decisiones.
Responsabilidad sin autoridad.
Miedo de lo que pueda pasar.
Sobrecarga en el trabajo.
Muchos pedidos y fechas lmites.

Relaciones Interpersonales
Problemas con otros empleados o
con el cliente.
Falta de motivacin.

Preocupaciones con el desarrollo

de la carrera
Desvanecimiento de ambiciones en
la carrera.
Ritmo muy lento o muy rpido.

Efectos del Estrs

Subjetivos
Agresin, fatiga, irritabilidad, mal genio.

De comportamiento
Emociones fuertes brotan, incremento en consumo de
alcohol o dogas, accidentes.

Cognitivo
Indecisin, olvidarse de cosas, sensibilidad a la crtica.

Fisiolgico
Indigestin, incremento de presin arterial, dificultad para
respirar, problemas al corazn.

Organizacional
Alta rotacin de personal, ausentismo, baja productividad.

Manejo del Estrs

Alto
(Excelente)

Muy poco
estrs

Estrs
Optimo

Nivel de
Rendimiento

Bajo
(Malo)

Nivel de Estrs

Mucho
Estrs

Sobre el Estrs y Manejo del

Estrs
Personalidad y Estrs / Tipos de Personalidad
Tipo A

Muestran sentido crnico de urgencia.

Comportamientos agresivos y de competitividad.
No pueden quedarse quietos.
Impacientes con barreras que eviten terminar las tareas.
Hablan rpidamente, se preocupan mucho de ellos, no estn
satisfechos con sus vidas y tienden a evaluar el valor de sus
actividades en trminos cuantitativos.

Tipo B

Relajados.
Tranquilos.
No tienen presin por el tiempo.
Menos competitivos y agresivos (enfatizan lo divertido del
trabajo).

Manejo del Estrs

Sugerencias para el manejo del estrs personal
Mantener
una
actitud
positiva.
Reemplace
pensamientos preocupantes con productivos.
No pierda el tiempo divagando.
Haga deporte por lo menos 3 veces por semana.
Est consciente de sus propios valores. No permita
que otra persona lo fuerce a realizar actividades que
usted no disfruta.
Aprenda y use tcnicas de relajacin. La relajacin
es la habilidad de no hacer nada y sentirse bien de
hacerlo.

Manejo del Estrs

Sugerencias para el manejo del estrs personal
Tmese su tiempo para divertirse. Tenga sentido del
humor.
Pelee por las cosas que realmente valen la pena.
Balancee su vida familiar con la vida en el trabajo.
Use eficientemente su tiempo libre. Reljese, tome
sus vacaciones, est con sus amigos.

Manejo del Estrs

Mtodos para identificar el estrs:
Identifique las situaciones estresantes.
Asegrese de tener un horario de trabajo adecuado.
Cambie su actitud. No trabaje porque tiene que sino
porque quiere.
Organizacin personal: evite la acumulacin de tareas
incompletas, mantenga un ritmo de vida cmodo, evite
llenarse de ms tareas de las que puede realizar:
Aprenda a decir NO.
Actividades de diversin: Las que ms ayudan a
disminuir el estrs son el ejercicio y la meditacin.
Fumar, beber, y usar drogas no reduce el estrs.
Si an aplicando las tcnicas mencionadas no puede
reducir su estrs, busque ayuda especializada.

Manejo del Estrs - Aprendiendo

de los expertos
Dando una mano
Involcrese en obras de ayuda social. El ayudar a
alguien que est peor que uno ayuda a reducir
el estrs personal.

Tome control
Los eventos en s no son estresantes, nuestras
percepciones de dichos eventos son lo que
causan estrs.

Trabajo en equipo

Manejo del Estrs - Conclusiones

Todas las ocupaciones tienen cierto grado de
estrs asociado. Los cambios y conflictos son
inevitables en un ambiente de proyectos y uno de
los resultados de los cambios y conflictos es el
estrs.
Por esto, el estrs se convierte en un aspecto de la
vida en un ambiente de proyectos y se debe
considerar un manejo (gerencia) del estrs como
elemento importante de la gerencia del proyecto.

Manejo del estrs

No se estresen por los problemas.
Los problemas frecuentemente
conducen a oportunidades.
Annimo

Liderazgo
La clave para el liderazgo es tener
sueos, la clave para el xito es
hacer que los sueos se cumplan.
Annimo

Liderazgo
Importante para el Gerente de Proyecto porque este
concepto se enfoca en conseguir resultados a travs
de las personas.
Liderazgo es el poder de crear una visin para otros
y tener el poder de transmitir esta visin en la
realidad y sostenerla
Viyai K. Verma
Liderazgo en proyectos es la habilidad de lograr
completar, exitosamente, las tareas a travs de otros.

L
E
A
D

Escuchar a tu equipo de proyecto y a tu cliente

Alentar el corazn de los miembros de tu equipo de
proyecto
Actuar como un real equipo
Entregar los entregables

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

Rasgos de liderazgo en proyectos

Visionario.
Inspiracin y delegacin de autoridad.
Innovacin.
Creatividad.
Efectividad.
Confianza e Integridad.
Tener Retos.
tica.
Lealtad.
Autoridad.
Juicio.
Motivacin
Fuente: Liderazgo en gerencia de proyectos (Revista Anual del PMI)

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

Principios de Liderazgo

Tener una visin, el coraje y compromiso para hacerla

realidad.
Desarrollar capacidades y competencia.
Conocerse a s mismo, buscar la auto mejora.
Conocer a su gente y velar por ellos.
Comunicarse efectivamente; mantener a la gente
informada.
Enfatizar la productividad en el largo plazo.
Fomentar el trabajo en equipo y la participacin.
Tomar decisiones apropiadas en el momento apropiado.
Apoderar (Empower) a los miembros del equipo.
Saber escuchar; fomentar nuevas ideas.
Dar retroalimentacin positiva y ofrecer reconocimiento a
la gente.
Buscar
tener
responsabilidades
y
aceptar
la
responsabilidad.

Roles de Lderes y Gerentes

Gerentes de proyecto que adems son
Lderes del proyecto

Rol de un lder del

proyecto

Rol de un Gerente
de Proyecto

Establece visin y
direccin

Planea y establece el
presupuesto

Inspira al equipo de
trabajo

Organiza trabajo de
grupos

Alinea a empleados

Staff

Motiva y ayuda

Controla

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

El lder se enfoca en:

El Gerente se enfoca en:

Visin

Objetivos

Vender el qu y el como

Decir cmo y cundo

Largo alcance

Corto alcance

Personas

Organizacin y estructura

Democracia

Autocracia

Permitir

Restringir

Desarrollar

Mantener

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

El lder se enfoca en:

El Gerente se enfoca en:

Retar

Conformar

Motivar

Imitar

Innovar

Administrar

Dirigir

Controlar

Principios

Procedimientos

Flexibilizar

Consistencia

Riesgo (oportunidad)

Riesgo (evitar)

Estilos de Liderazgo
Estilo de Liderazgo

Definicin

Cundo aplicarla?

Direccin

Le indica a los miembros

del equipo que hacer
Capacita a los miembros
del equipo
Coordina las acciones de
los miembros del equipo
Provee ayuda a lo largo
del proyecto
Toma decisiones sin
consultar con nadie
Invita a la participacin de
los miembros del equipo
Toma las decisiones sobre
la base del consenso de
los miebros del equipo

Al inicio del proyecto

Entrenador
Facilitador
De soporte
Autocrtico
Consultor
Consenso

Durante la ejecucin del

proyecto
Durante la ejecucin del
proyecto
Durante la ejecucin del
proyecto
-

Liderazgo autoritario vs. Liderazgo

de consenso

Carlos Acua, PMP

Liderazgo
No vayas por donde te lleve el
camino, ms bien anda por donde
no hay caminos y deja huella.
Annimo

Poder, Autoridad e Influencia

Usar el poder sabiamente y
amablemente porque el espritu
humano es frgil.
Annimo

Introduccin
Los conceptos de Poder, autoridad e influencia son
fundamentales para entender como el trabajo es
logrado en las organizaciones.
Sin embargo ellos, pueden conducir a acciones
negativas.
Lo esencial para el xito del Gerente de Proyecto es
entender cada uno de estos conceptos y hacer una
efectiva administracin de estos.
Los conceptos de Poder, autoridad e influencia son
frecuentemente confundidos entre s, y estn
estrechamente relacionados.

Definiciones
Poder
Habilidad para influenciar a otros en relacin a sus
decisiones, comportamientos y decisiones futuras.

Influencia
Proceso principal a travs del cual los lderes obtienen su
poder.
Es un concepto ms estrecho que Poder.
La influencia esta ms relacionado con el Liderazgo que el
Poder pero ambos estn involucrados en el liderazgo.

Autoridad
El uso de poder que es legtimo u oficialmente respaldado.

Tipos
de
Poder
Poder Legtimo
Basado en el rol o posicin en la organizacin.
Provee derechos asociados con la posicin (control, tomar
decisiones).

Poder de Premiar
Control de premios que son valorados (incrementos de salarios,
apreciaciones de rendimiento).

Poder de Castigar
Se refiere a las cosas negativas que el personal del proyecto cree
que el gerente de proyecto puede hace (despedirlos, descontarles
horas..etc.).

Poder Referente
Basado en la relacin del gerente de proyecto con autoridades de
alto nivel.
Frecuentemente mejorado por la posicin y el poder experto.

Poder Experto
Basado en el conocimiento y experiencia del individuo.
Uno de los ms perseguidos y puede ser slo reconocido por otros.

Poder, Autoridad e Influencia

Poder Total = Poder Legtimo +
Poder Experto

Formacin de Equipos
Todos tienen que trabajar unidos; si
nosotros no conseguimos que todos
trabajen duro hacia objetivos
comunes, nada cambiar.
Harold K. Sperlich, President, Chrysler Corp.

Dinmica del equipo

Los gerentes de proyecto deben entender la dinmica
del equipo y los diversos factores que contribuyen a
se efectividad.
Un grupo de trabajo es gente que se junta para
realizar una tarea, las responsabilidades estn
divididas y trabajan independientemente.
En un equipo de trabajo, todos estn comprometidos
a lograr un objetivo comn, dependen entre s y
logran resultados de gran calidad.

Formacin de equipos
Definicin: El proceso de conseguir un grupo diverso
de individuos para trabajar, efectivamente, como un
equipo.
Propsito: Conseguir que los miembros del equipo
estn enfocados en lo ms importante y
concentrados en lograr las metas del proyecto.

Beneficios de la formacin de
equipos
Establecimiento de objetivos realistas y posibles de
obtener.
Compromiso de miembros del equipo para lograr
xitos.
Entendimiento de las prioridades para ayudar a
enfrentar las dificultades.
nimo para obtener comunicaciones sinceras.
Solucin efectiva a los problemas debido a la amplia
base de experiencia.
Significativas opiniones acerca de rendimientos.

Beneficios de la formacin de
equipos
Permite soluciones efectivas a conflictos.
Mantenimiento de un balance entre la productividad
del grupo y las necesidades individuales.
Estmulo a los integrantes para probar sus ideas y
habilidades.
Crea la base de un equipo efectivo para futuros
proyectos.

Barreras para la formacin de

equipos
Diferentes puntos de vista, prioridades, intereses y
prejuicios de los miembros del equipo.
Conflicto de roles.
Objetivos no claros del proyecto.
Competencia sobre el liderazgo del equipo.
Ambientes dinmicamente cambiantes.
Falta de una estructura y definicin del equipo.

Barreras para la formacin de

equipos
Credibilidad del lder de proyecto.
Seleccin del personal del proyecto.
Falta de un compromiso de los miembros del
equipo.
Problemas de comunicacin.
Falta de soporte de la gerencia.

Sntomas de un mal equipo

Frustracin.
Conflicto y competencia negativa.
Las reuniones son improductivas y desmoralizadores.
Los integrantes trabajan independientemente y evitan
cooperacin necesaria.
Actividades de resolucin de problemas son evitadas.
Falta de confianza o confidencia al gerente del
proyecto.
Los integrantes estn desinteresados.

T
E
A
M
W
O
R
K

Confianza
Comunicacin efectiva

Orientados a la accin
Hitos bien definidos
Trabajar en equipo
Organizados
Disponibilidad de recursos / Reconocimiento por resultados
Mezcla de conocimientos

Etapas de la formacin de
equipos

Formativa (Forming)

Los miembros son educados y cautelosos.

Poco acuerdo en objetivos del proyecto.

Problemtica (Storming)
Ocurren luchas de poder y confrontaciones.
Tomar decisiones se hace ms difcil.

Normativa (Norming)
Empiezan los primeros acuerdos y consensos.
Ocurren procesos y se orientan a equipos.

Efectiva (Performing)
EL equipo logra un visin comn y un alto nivel de confianza.
Empieza auto direccin.

Desempeo en las etapas

Formativa

Problemtica

Normativa

Alto

Bajo
Sensacin de equipo
Desempeo del trabajo

Efectiva

Formacin de Equipos
Es
fcil
conseguir
buenos
jugadores, es ms difcil conseguir
que ellos jueguen como un equipo.
Casey Stengal

Preguntas?

Bibliografa
Gua del PMBOK, cuarta edicin. Captulo 9
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.
The Human Aspects of Project Management. Viyai
K. Verma.
Organizing Projects for Success (Tomo I).
Human Resource Skills for the Project Manager (Tomo II).
Managing the project team (Tomo III).