GESTIN DE LA CALIDAD

PARTE 1
INTRODUCCIN

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD

Definicin de Calidad
La Calidad la definen nuestros clientes, segn sus requerimientos y/o la
satisfaccin de sus necesidades.
Qu significa Calidad?
El significado de Calidad se encuentra en la Norma ISO 9000, la cual
describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La citada Norma ISO 9000 define Calidad como grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Por caracterstica entendemos un rasgo diferenciador.
Por requisito se entiende una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria.
Los requisitos a los que se refiere la norma son:

Las necesidades o expectativas establecidas.

Las necesidades implcitas u obligatorias.

El cliente es quien nos definir un conjunto de caractersticas, las cuales

sern las necesidades establecidas.
Pero adems hay ciertas caractersticas que tambin definen si nuestro
producto va a satisfacer las necesidades del cliente o no. Se trata de
caractersticas que el cliente no las especificar pero quisiera o espera que
se cumpla con ellas, las cuales sern las necesidades implcitas.
Tendremos entonces:

Caractersticas explcitas asociadas a requisitos explcitos.

Caractersticas implcitas asociadas a requisitos implcitos.

Requisitos explcitos son aquellos

formalmente y/o documentados.

que

se

encuentran

establecidos

Requisitos implcitos son aquellos que carecen de formalidad por ser lgicos
o estar asumidos.
Debe quedar claro que nuestros clientes no pueden especificarnos toda la
lista completa y exacta de caractersticas que nuestro producto debe reunir.
Debemos tener en cuenta las caractersticas que el cliente solicita y
completar las mismas identificando todas las que l deseara, y que influyen
en la calidad que va a percibir en nuestro producto.
Los tres niveles de la Calidad

Productos (Calidad de Producto)

Procesos (Calidad de Proceso)

Sistemas (Calidad en Sistemas)

Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad.
Los requisitos de calidad se marcan para cada uno de estos tres niveles. De
hecho, de la propia definicin de calidad se desprende la existencia de estos
tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos exigidos, y
que deben cumplir a travs de las caractersticas inherentes.
Tendremos entonces requisitos de calidad en cada nivel:

Requisitos de calidad al Sistema (por ejemplo la normativa ISO).

Requisitos de calidad al Proceso (por ejemplo, capacidad del
proceso).
Requisitos de calidad al Producto (especificaciones).

La gestin de la calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su

orientacin. En primer lugar se otorg una especial importancia, y se
desarroll especialmente la calidad y sus tcnicas en los productos. Es decir,
se desarroll toda una serie de herramientas para lograr productos de alta
calidad, olvidando en este primer estadio la importancia que procesos y
sistemas tienen en dicho logro.
Despus, aunque el paso lgico pudiera parecer el enfoque a los procesos,
la orientacin se dirigi a los sistemas, y as surgi todo un conjunto de
estndares y normativas. Por ltimo, el enfoque se centr en los procesos,
esta es actualmente la principal lnea de investigacin en el rea de la
calidad, aunque no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que
tambin continan desarrollndose.
La Norma ISO 9000 define:

Sistema como conjunto de elementos mutuamente relacionados o

que interactan.
Proceso como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
Producto como resultado de un proceso.

Historia y gurs de la Calidad

Cmo ha sido la evolucin histrica de la Gestin de Calidad? Quienes han
sido los principales gurs de la calidad?
El desarrollo de la Gestin de la Calidad comprende diversas fases.
Hasta 1900
Es desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo
de la economa. Hasta 1900 abundaban los artesanos, los cuales tenan una
relacin directa con sus clientes, conocan de primera mano tanto los
deseos como las quejas de los mismos. No exista un sistema de calidad ya
que el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra
de las materias primas hasta las labores de venta del producto terminado.

Desde 1900: Industrializacin y divisin del trabajo

Con el aumento de la produccin industrial la situacin vari
significativamente. La compra de materias primas, produccin y distribucin
se convierten en actividades realizadas por distintos departamentos. Las
reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el
productor, es decir, se rompe definitivamente la relacin productor-cliente.
Hacia 1920 se produce una divisin entre produccin e inspeccin (estos
ltimos son los encargados de mantener la calidad del producto). La
especializacin de las tareas gener aumentos de la productividad. Las
teoras sobre la especializacin en el puesto de trabajo se deben
fundamentalmente al Ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Desde 1940: Control estadstico del proceso
Con el incremento de la produccin con motivo de la segunda guerra
mundial aumentaron tambin las necesidades de inspeccin en las
industrias correspondientes. Pero el incremento del costo hizo que se
planteara la reduccin del nmero de inspectores y para ello se introdujeron
por primera vez en EEUU las tcnicas estadsticas. A partir de 1941 se
ofrecan en las universidades americanas cursos sobre mtodos estadsticos
aplicables a la produccin y en el ao 1946 se fund la American Society of
Quality Control.

W. Edwards Deming: Sus aportaciones se centran en el mbito de

la estadstica en el control y mejora de la calidad. Sus ideas fueron
ignoradas en EEUU (su pas de origen), sin embargo en 1950 es
invitado a dar una ronda de conferencias en Japn y logr tal xito
que se qued en este pas impartiendo sus ideas. Es conocido por
establecer los 14 puntos para la gestin, el ciclo Deming o PDCA.
En Japn el premio a la calidad se denomina en su honor Premio
Deming.
Joseph M. Juran: Al igual que Deming se aportaciones no fueron
reconocidas hasta no llegar a Japn. Su aportacin ms destacada es
la triloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de la Calidad.

Desde 1960: Integracin del aseguramiento de la calidad a la

empresa; Auditoras
A comienzos de los aos 60 se introduce la idea de la calidad integral, es
decir, la calidad no es slo un problema de los inspectores, sino que todos
los departamentos deben preocuparse para lograr los estndares de calidad
requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspeccin tal y como era atendida hasta
entonces.

Philip B. Crosby: Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los

cero defectos, con la que se logra reducir en gran medida las
actividades de inspeccin.
Genichi Taguchi: Conocido especialmente por la funcin de prdidas
de Taguchi y por sus aportaciones al diseo de experimentos.

Armand V. Feigenbaum: Introdujo la idea de que la calidad no era

slo un problema del departamento de produccin sino de toda la
organizacin.
Kaoru Ishikawa: Conocido por su recopilacin de herramientas de la
calidad Q7 y muy especial por desarrollar una de ellas: el diagrama
de pez o diagrama de Ishikawa. Tambin extendi los crculos de
calidad.

Desde 1980: Calidad Total (TQM)

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o
gestin total de calidad. Se pretende que la calidad no sea responsabilidad
de un departamento concreto de la empresa, sino trasladar esta
responsabilidad, a todos los integrantes de la organizacin. Slo si se
esfuerzan en lograr calidad, se conseguir realmente.
Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se
avanza un paso ms y se comienza a hablar tambin de la calidad de los
procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por fin se reconoce que
para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas
empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la
organizacin, conseguir que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa
est empeado en el logro de la calidad.
Orientacin de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de
la Gestin de la Calidad
El desarrollo de la gestin de la calidad est ntimamente relacionado con el
desarrollo que ha tenido la orientacin de la empresa hacia el cliente: El
tratamiento dado por las empresas a lo demandado por sus clientes ha
variado sustancialmente. Se podra dar una clasificacin ms exhaustiva,
pero nosotros vamos a ver solamente los tres enfoques fundamentales que
muestran este cambio de mentalidad:

Orientacin a la produccin: Esta orientacin sostiene que los

consumidores favorecern aquellos productos con bajo precio y fcil
disponibilidad. Los directivos de empresas con orientacin a la
produccin concentran sus esfuerzos en lograr economas de escala y
amplia distribucin. Es una situacin propia de mercados
desabastecidos en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el
bien es el nico deseo del cliente, casi al margen de sus
caractersticas o prestaciones.
Orientacin al producto: Esta orientacin sostiene que los
consumidores favorecern aquellos productos que ofrezcan la mejor
Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas
centran sus esfuerzos en fabricar productos de elevadas prestaciones
y mejorarlos a lo largo del tiempo. En esta orientacin se est
confundiendo prestaciones con satisfaccin. Ya que es posible que
estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin
embargo ste no sea apreciado por los clientes.

Orientacin al cliente: Esta orientacin sostiene que la clave para

alcanzar los objetivos de una organizacin empresarial consiste en
identificar las necesidades y deseos del pblico objetivo y entregar el
producto deseado por nuestro cliente de forma ms eficiente que la
competencia.

Dentro de este ltimo enfoque es donde debemos enmarcar a la gestin de

la calidad.

TAREAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Gestin de la Calidad y conceptos relacionados

Qu significa Gestin de la Calidad?

La Norma ISO 9000 define Gestin de la Calidad como actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la
calidad.
Por organizacin se entiende un conjunto de personas e instalaciones con
una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones.
La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la
calidad, la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
La gestin de la calidad exige una actitud proactiva de autoanlisis y de
proposicin de objetivos permanentemente. No es necesario haber
detectado un error para iniciar una accin, bastar con que no se alcancen
los objetivos propuestos. Es decir, no se acta slo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicacin de todos los miembros de la
organizacin, y muy especialmente de la alta direccin que es la que debe
liderar la gestin de la calidad.
Para llegar a comprender la definicin de la gestin de la calidad, es
necesario comprender qu es la poltica de calidad, los objetivos de calidad
as como planificacin, control, aseguramiento y mejora de la calidad que

aparecen en la propia definicin (son los medios para lograr la gestin de la

calidad). Por ello a continuacin se introducen dichos conceptos.
Poltica de la Calidad y Objetivos de la Calidad
En los ltimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan
importante, que el control no puede ser el nico instrumento para
asegurarla. Adems se ha reconocido que para lograr productos de calidad,
tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas
de calidad.
Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de
antemano a qu aspira la empresa en cuestin de calidad. Para lograrlo,
cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es decir,
qu objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la
calidad y supone adems implementar las medidas necesarias para lograr
que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una empresa que logra
ofrecer al cliente productos de calidad.
La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que
debe estar basada en esta ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser
siempre acorde con la poltica de la empresa.
Qu es la poltica de calidad?
La Norma ISO 9000 define poltica de la calidad como intenciones
globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta direccin.
Por alta direccin se entiende una persona o grupo de personas que
dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin.
Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de
la organizacin y proporciona un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad.
La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad.
Qu son los objetivos de la calidad?
La Norma ISO 9000 define objetivo de la calidad como algo ambicionado
o pretendido, relacionado con la calidad.
Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la
calidad de la organizacin.
Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y
funciones pertinentes de la organizacin.
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que
tenga la competencia y los medios para cumplirlo. Los objetivos no se
logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por ello es

importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de
la organizacin sepan qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben
cumplir.
Sistema de gestin de la Calidad
Qu significa Sistema de gestin de la Calidad?
La Norma ISO 9000 define Sistema de gestin de la Calidad como
sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
Por sistema de gestin se entiende un sistema para establecer la poltica
y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes
sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un
sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental.
Planificacin de la Calidad
Por planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin
supone la capacidad de ser proactivos y anticipar futuros eventos y
establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.
La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la
determinacin de objetivos y requisitos para la calidad. La planificacin de
la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
Qu es la planificacin de la calidad?
La Norma ISO 9000 define planificacin de la calidad como parte de la
gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la
calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de
los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
El establecimiento de planes de la calidad puede ser parte de la
planificacin de la calidad.
Control de la Calidad
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las
diferencias. Se trata, en otras palabras, de comprobar que lo realizado se
ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de otro
modo no podra gestionarse la calidad.
Qu es el control de la calidad?
La Norma ISO 9000 define control de la calidad como parte de la
gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
calidad.
Aseguramiento de la Calidad

Qu es el aseguramiento de la calidad?
La Norma ISO 9000 define aseguramiento de la calidad como parte de
la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirn los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores,
lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo con los
objetivos propuestos.
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente,
porque si los requisitos propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos
requisitos no har que se satisfagan las necesidades de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est
cumpliendo con los requisitos de la calidad en los distintos niveles, el
aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir para
garantizar dicho cumplimiento.
Mejora de la Calidad
Qu es la mejora de la calidad?
La Norma ISO 9000 define mejora de la calidad como parte de la
gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con
los requisitos de la calidad.
Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
La gestin de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el
convencimiento de que nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.

GESTIN DE LA CALIDAD
PARTE 2
NIVELES DE LA CALIDAD

CALIDAD EN PRODUCTOS
Requisitos a los productos
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que
los productos que reciben cumplan con toda una serie de caractersticas y
de expectativas. El cliente quiere recibir el producto en un determinado
momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos
que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegir el
producto cuyas caractersticas, plazos de entrega y precio, ms satisfagan
sus necesidades. Nuestros clientes exigen para un producto distintos
requisitos, que evolucionan en el tiempo.

CALIDAD EN PROCESOS

Requisitos a los procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma
elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse
como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha
transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

Elemento procesador
Secuencia de actividades
Entradas (Inputs)
Salida (Output)
Recursos
Cliente del proceso
Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida
Indicador
Responsable del proceso

Toda organizacin puede representarse como una compleja red de

elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas
con otras para alcanzar los fines (misin) del conjunto. Cada una de estas
interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres
categoras (tipos de procesos):

Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la

organizacin, stos se representan en un mapa de procesos. Tngase en
cuenta que la clasificacin de los procesos de una organizacin en
estratgicos, operativos y de soporte, vendr determinada por la misin de
la organizacin, su visin, su poltica, etc. As por ejemplo un proceso en una
organizacin puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra
organizacin puede ser de soporte.
Ejemplo de mapa de procesos de una organizacin genrica:

Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales,

son procesos muy grandes, macroprocesos, que a su vez estn formados
por subprocesos o microprocesos. El grado de detalle al que debe llegarse,
es decir, el nmero de niveles de subprocesos que debe considerarse
depende del tamao y complejidad de la empresa. Habr empresas que slo
precisen de la identificacin y detalle de los macroprocesos y habr otros
que precisarn un elevado grado de detalle dentro de los subprocesos.
Descomposicin de un proceso (niveles de un proceso):

Una vez obtenido el mapa de procesos, la organizacin deber representar

stos, o sus sub-procesos.
La representacin de los procesos, que consiste en desglosar los procesos
en sus actividades, posibilita la estandarizacin de los procesos y la
identificacin de oportunidades de mejora. Esta representacin se puede
realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbologa
correspondiente:

Ejemplo de representacin de procesos (diagrama de flujo: gestin de un

pedido):

Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas

actividades que debern ser desglosadas a su vez en subprocesos.
Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle
que se quiera.
Ejemplo de representacin del proceso de echar gasolina al coche
(diagrama de flujo: llenado del depsito):

Pasemos a hablar de indicadores.

Qu es un indicador?
Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar
indicadores a un proceso sirve para:

Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y datos.

Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y
equipos de mejora implicados en el proceso.
Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.

Existen dos tipos de indicadores:

Indicadores de eficacia: Miden la manera en la que un proceso

cumple sus objetivos.
Indicadores de eficiencia: Miden la cantidad de recursos que necesita
el proceso para conseguir un determinado nivel de eficacia.

Para definir un indicador, es necesario tener en consideracin los siguientes

campos:

Nombre del indicador

Frmula
Responsable de recogida
Periodicidad de recogida
Responsable de actuacin
Valor objetivo

Los indicadores se suelen representar en grficos para observar su

evolucin.
Gestin por procesos
La gestin de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda
la poca de desarrollo industrial.
Organizacin desde el punto de vista funcional (departamentos):

Direccin de empresas por funciones (gestin de la organizacin

como un grupo de funciones heterogneas - departamentos)
Visin vertical de la organizacin
Independencia entre departamentos
Objetivos establecidos para cada funcin por separado
Limitacin en cuanto al contenido de las reuniones entre
departamentos
No existe un equipo formado por las distintas reas funcionales

Organizacin considerada como un sistema integrado de procesos:

Nueva forma de direccin (gestin de la organizacin como un

sistema formado por flujos, procesos, que satisfacen y superan las
necesidades y expectativas razonables de los destinatarios de los
mismos, los clientes)

Visin horizontal de la organizacin

Interdependencia entre departamentos

De la organizacin vertical a la organizacin horizontal:

Evolucin:

Estadio 1: dominan las funciones, la organizacin por departamentos.

Estadio 2: se comienza a reconocer que los procesos dentro de la
organizacin son importantes, pero todava dominan las funciones.
Estadio 3: se reconoce la supremaca de los procesos sobre las
funciones y se trabaja con una visin horizontal de la organizacin.

La gestin por procesos consiste en entender la organizacin como un

conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones
verticales de la organizacin. Permite asociar objetivos a estos procesos, de
tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para
conseguir finalmente los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los
procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los
clientes.

CALIDAD EN SISTEMAS
Requisitos a los sistemas
Qu es la normalizacin?
La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer
soluciones a situaciones repetitivas. En particular, esta actividad consiste en
la elaboracin, difusin y aplicacin de normas.
Qu es la certificacin?
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que
se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o sistema
debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado.
Qu es la acreditacin?

Es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditacin

autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente para
la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la
conformidad.

GESTIN DE LA CALIDAD
PARTE 3
TCNICAS DE CALIDAD

INTRODUCCIN
A
LAS
HERRAMIENTAS
TCNICAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Introduccin
Las herramientas y tcnicas de gestin de la calidad son instrumentos y
mtodos que se emplean en gestin de la calidad para ayudar a solucionar
problemas especficos en distintos niveles de la organizacin
Ciclo PDCA o Ciclo DEMING
Un modelo sencillo que ilustra la resolucin de problemas es el ciclo Deming
o ciclo PDCA. En este ciclo se basa el principio de mejora continua de la
gestin de la calidad, es una de las bases que inspiran la filosofa de la
calidad.

Plan (P)
Do (D)
Check (C)
Act (A)

Q7: Las siete herramientas de la calidad

1.
2.
3.
4.

Hoja de recogida de datos

Diagramas de flujo
Diagrama Causa-Efecto
Grficos o cartas de control de calidad

5. Histograma
6. Diagrama de Pareto
7. Diagrama de correlacin
Las siete herramientas de la calidad sirven para la recopilacin sistemtica
de datos y para la visualizacin y anlisis de los resultados. Ishikawa llev a
cabo la recopilacin de estas siete herramientas, que a excepcin del
diagrama causa-efecto ya eran conocidas con anterioridad. La gran novedad
la supuso sobre todo el empleo sistemtico conjunto de todas ellas,
logrndose con ello una gran efectividad. Las siete herramientas iniciales
han ido amplindose con otras y dependiendo de autores, la composicin de
estas siete herramientas bsicas es variable.
Hoja de recogida de datos
Sirve para recoger los datos de una forma estructurada y documentada. Los
datos recogidos con este instrumento suelen emplearse para el posterior
desarrollo de otras herramientas.
Diagramas de flujo
Son representaciones grficas de la secuencia o relaciones lgicas de los
correspondientes pasos de un proceso.
Diagrama Causa-Efecto
Tambin denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de
pez. Resulta muy eficaz para desarrollar un anlisis estructurado o discusin
sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la identificacin de las posibles
causas de un efecto (normalmente problema).
Se sita en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que
se vaya a tratar. Se dibujan flechas que desembocan en esta flecha central,
cada una dedicada a una categora.
Se considera que las distintas categoras que pueden ser causa de un
problema son las siguientes:

Hombre
Mtodo
Material
Mquina

Dentro de cada una de estas categoras se intentan identificar las causas

principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de cada
categora.
Grficos de control
til para determinar si un proceso est bajo control o no (fuera de control).
En los grficos de control representamos los valores obtenidos durante un
determinado intervalo de tiempo para una caracterstica concreta que
deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una lnea. En el eje Y
representamos la escala de la caracterstica que el correspondiente grfico
de control vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha

caracterstica. Por encima y por debajo del eje X se representan dos lneas
que representan el lmite de control superior y el lmite de control inferior.
Cuando el valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, o los
sobrepasa, se supone que debemos intervenir en el proceso.
Histograma
Es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de
frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las
clases o caractersticas y en el eje de ordenadas la frecuencia. La superficie
de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase.
Para realizar un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de
recogida de datos.
Diagrama de Pareto
Es una forma particular de histograma. La diferencia fundamental respecto
a un histograma normal es que se ordena los efectos no slo respecto a su
nmero (frecuencia) sino tambin respecto a su importancia relativa (de
mayor a menor importancia). Con ello facilita la identificacin de las causas
principales que son responsables de la mayor parte de los efectos.
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de
recogida de datos, por lo que partimos de las causas de efecto y su nmero
(frecuencia), en un perodo determinado. A continuacin los pasos a seguir
son los siguientes:
1. Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de
su importancia.
2. Multiplicamos el nmero (frecuencia) de efectos debido a cada causa
por la importancia relativa que le hayamos otorgado, es decir, por su
peso.
3. A continuacin calculamos el porcentaje respecto al total que supone
cada una de las causas.
4. Construimos un histograma situando las causas ordenadas de mayor
a menor importancia.
5. Dibujamos en el mismo histograma una lnea que represente las
frecuencias acumuladas.
Para interpretar el diagrama aplicamos la Regla de Pareto: el 20-30 % de
las causas son responsables de un 70-80 % de los efectos. Por lo tanto
concentrndonos en la eliminacin de estas causas principales, acabaremos
con la mayor parte de los efectos.
Diagrama de correlacin
Entendemos por correlacin la dependencia estadstica entre dos variables
aleatorias. Los diagramas de correlacin muestran grficamente esta
dependencia.

M7: Las siete nuevas herramientas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelaciones o relaciones
Diagramas de rbol
Diagrama matricial
Diagramas de priorizacin
Diagramas de proceso de decisin
Diagrama de flechas

Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las

complementan. Todas las herramientas que componen las M7 trabajan
fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas
del Q7 que trabajan bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado
su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Adems
se basan en la visualizacin como estmulo del proceso creativo. A
continuacin se exponen brevemente cada una de las herramientas. Segn
autores, puede cambiar levemente la composicin de las siete nuevas
herramientas.
Diagrama de afinidad
Se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin
proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos
que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio
conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el
estudio creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o
encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de un
brainstorming de un grupo de trabajo).

3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.

4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan
explicaciones sobre el contenido de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de
una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los
miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento
ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos
comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta
norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es
muy importante que en este proceso participen activamente todos los
miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los
grupos. El nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas
agrupadas bajo el mismo (si hay un grupo con un elevado nmero de
tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de
subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse cierto tiempo
para la discusin de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate,
pueden seguirse distintos planteamientos.

Las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy
amplias.

Priorizar y decidir qu medidas establecer

Establecer estrategias
Establecer o estudiar relaciones

A continuacin vamos a resumir las principales

herramienta:

ventajas de esta

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.

Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin
a travs de distintos criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.

Diagrama de interrelaciones o relaciones

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase
de planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la
exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes entre
distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en
que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o mediosobjetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de
afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves
generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una
estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas
operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de

problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran

nmero de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin del tema clave bajo discusin: la fuente de
los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un
problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama
de afinidad Suele ser importante expresar el problema en forma de
pregunta (la formulacin de la misma debe ser lo suficientemente
abierta como para generar el mayor nmero de ideas posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado
un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas
(brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda
durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn
Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del
grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso
creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos
del conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que
algunos elementos sern causa de unos elementos pero al mismo
tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el
diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin
depende de la situacin:
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el
nmero de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el
asunto principal en el centro y todas las relaciones a su
alrededor.
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando
las interrelaciones pueden representarse en una secuencia
temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto
principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la
estructuracin, por ejemplo por departamentos, por reas, etc.
5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina
qu causas son responsables de qu efectos. Primero se determina
qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el
procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar
en todas las relaciones que tiene con el resto de las tarjetas. Para
representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y
llega hasta el efecto.
6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar
el nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de
cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas
podemos a continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor
nmero de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que
ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms
flechas entrantes que salientes.

Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de

flechas entrantes que salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms
flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas
principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones:

La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.

La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las
acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco
clara.

Diagrama de rbol
El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional
de una organizacin, sirve fundamentalmente para identificar ideas y
desarrollarlas en detalle.
Pasos a seguir para su construccin:
1. Formacin de un equipo de trabajo.
2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe
ser lo ms clara posible.
3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el
objetivo del diagrama, actividades, mtodos o las causas del tema
tratado. Lo ms apropiado es hacer una pregunta del tipo: Qu debe
suceder para lograr el objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear
para lograr el objetivo?...
4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean
posibles de llevar a la prctica, no se sabe si es posible llevarlas a
cabo en la prctica o si son totalmente imposibles.
5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta
correspondiente al tema principal la situamos en la parte central
izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos
ha inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que ms
directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se
tratase de la elaboracin de un rbol genealgico) en una columna a
la derecha del tema principal. Despus tomamos cada una de estas

ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas

principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y
tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella.
Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todava
no estn materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas. As,
siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de
nuestra idea principal.

Diagrama matricial
Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las
mismas. Se basa en la idea de que si se sita un conjunto de elementos en
las filas de una matriz y un conjunto de elementos en las columnas de la
misma matriz, los puntos de interseccin de las filas y columnas indicarn la
relacin de ambos conjuntos.

Diagrama de priorizacin
Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre
indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, caractersticas Para
ello precisa de unos criterios de ponderacin claros y conocidos. Es una
combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial.
Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o
problemas, y mediante el diagrama de rbol hemos establecido posibles
planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a ayudar en el proceso
de toma de decisiones.

Existen dos mtodos principales:

1. Mtodo del criterio analtico completo: Este es un mtodo
complejo recomendado para el caso de toma de decisiones crticas en
la empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de
decisin y todos tienen una importancia significativa.
2. Mtodo del consenso de criterios: Este mtodo es ms sencillo que
el del criterio analtico completo, pero a pesar de ello, tambin
proporciona muy buenos resultados.
No vamos a desarrollar el mtodo del criterio analtico. Slo vamos a
desarrollar el mtodo del consenso de criterios. Vamos a pasar directamente
a estudiar su construccin:

Construimos una matriz en L situando las opciones posibles en la

primera columna y en la primera fila situamos los criterios de
decisin. El grupo deber llegar mediante consenso a qu criterios
son los mejores para la decisin.
El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los
criterios: segn la importancia relativa de cada uno de los criterios se
les otorga una ponderacin.
A continuacin se ordenan las opciones en base a los criterios. Es
decir, se valora cada una de las opciones en funcin de cada uno de
los criterios.
Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir
para cada una de las opciones se efecta el sumatorio de las
puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen
una mayor puntuacin son en principio las ms adecuadas. De todas
formas nunca hay que olvidar que todas las tcnicas que estamos
estudiando, son slo una ayuda en el anlisis de problemas o ideas y
en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido
comn y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.

Diagramas de proceso de decisin

Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la
prctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y
problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles
desviaciones o problemas que pueden surgir y buscar contramedidas,
posibles soluciones a los posibles problemas (posibles vas para solucionar o
atenuar el problema). Deber decidirse entre las distintas contramedidas.

Diagrama de flechas
Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un
proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas
actividades.
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o
tareas correspondientes al proyecto en cuestin, su secuencia y su duracin
sean conocidas.

Puede incluirse la siguiente informacin:

Duracin de las tareas

Responsabilidades

Tcnicas en planificacin
Dentro de las tcnicas de calidad en planificacin vamos a estudiar tcnicas
que podemos emplear en la planificacin de productos y procesos.
Introducimos las tcnicas que empleamos para decidir qu y cmo sern los
productos que vamos a producir y cmo disear los procesos con los que
produciremos dichos productos. Nuestro objetivo debe ser siempre disear
nuestro proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el
cliente cumpla con sus requisitos.
Para definir qu quieren nuestros clientes vamos a estudiar una tcnica:
QFD. Despus vamos a ver tcnicas que podemos emplear tanto en la fase
de diseo de productos como en la fase de diseo de la produccin. Estas
tcnicas son los estudios de capacidad, DOE y AMFE.
QFD
Una caracterstica fundamental del concepto calidad es su orientacin hacia
el cliente, concretamente hacia el cumplimiento de los requisitos que ste
establece. Por ello, es muy importante que, ya desde las primeras fases de
planificacin de la calidad, se considere como aspecto central la
denominada Voz del Cliente, qu es lo que el cliente exige a nuestro
producto.

Calidad en productos y servicios

Cumplimiento de requisitos y especificaciones del cliente
Mercado competitivo

Qu es el Mtodo QFD (Quality Function Deployment)?

QFD (Despliegue de la Funcin de Calidad) es una tcnica sistemtica que
permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que stas
estn presentes en el diseo del producto y en la planificacin del proceso.
El QFD es un sistema para traducir los deseos y exigencias del cliente a los
requisitos apropiados para la empresa en cada etapa, desde la Investigacin
y Desarrollo del producto hasta su Industrializacin y Produccin, incluyendo
Marketing/Ventas y Distribucin.
Se trata por lo tanto de una tcnica que identifica las necesidades y
exigencias del cliente (nos referimos fundamentalmente al cliente externo,
aunque tambin podra aplicarse al cliente interno) y las lleva a los
requisitos de diseo, esto es, traduce la Voz del Cliente a objetivos
medibles que se debern considerar y controlar.
Esta tcnica se puede aplicar siempre que tengamos una relacin ClienteProveedor (tanto interna como externa), y resulta apropiado en el caso de
nuevos productos o mejora de los ya existentes. Con este mtodo podremos
entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones, as como
identificar sistemticamente las reas que requieren atencin y mejora.
Para llevar a cabo el mtodo QFD y lograr una planificacin de la calidad
efectiva se requiere el esfuerzo de mejora de varias reas de la empresa.

As, se recomienda crear un equipo de trabajo multifuncional, con

representantes de las partes operativas claves de la organizacin, esto es,
todos aquellos departamentos relacionados directamente con el producto,
siguiendo la definicin de QFD encontramos I+D, Procesos (Planificacin de
procesos y procedimientos), Calidad, Mantenimiento, Marketing/Ventas y
Distribucin.

Por qu QFD?
QFD es una herramienta de planificacin desarrollada ante la creciente
necesidad de alcanzar ventajas competitivas en calidad, costo y tiempo. As,
este mtodo ayuda a las empresas a disear productos ms competitivos en
un tiempo menor, con un costo ms bajo y una mayor calidad.
QFD es una manera sistemtica de asegurar que las demandas del cliente o
del mercado sean traducidas a requisitos tcnicos relevantes y acciones
especficas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto.
Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos viables
Proceso de Desarrollo del Producto y su punto de partida es la Voz del
Cliente.

Cmo es el desarrollo del QFD?

El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por
su forma, reciben el nombre de House of Quality (HOQ):

Veamos brevemente cada una de las partes de la casa de la calidad.

Requisitos del cliente (QUE)
QFD comienza a partir de una lista de objetivos que se pretenden lograr. Se
trata de los requisitos del cliente y se han obtenido a travs de
investigaciones de mercado y entrevistas personales o de grupo. Los
elementos contenidos en esta lista son muy generales y requieren una
definicin ms detallada. As, los requisitos primarios (o generales), que son
bsicamente los que el cliente quiere y desea, son desplegados a requisitos
secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva.
Importancia para el cliente
Una vez obtenida la lista definitiva de los requisitos del cliente con todos sus
niveles, ser llevada a encuesta (incluyendo todos los niveles, hasta el
ltimo nivel ms detallado) para obtener la importancia que el cliente da a
cada requisito. Se establece la importancia para el cliente de cada uno de
los requisitos desplegados a nivel ms detallado. En la encuesta pedimos al
cliente que d a cada uno de los requisitos del cliente una puntuacin (en
base a una escala prefijada: de 1 a 5, de 1 a 10, 1-3-9) en funcin de lo
importante que considera tal caracterstica. Mediante esta valoracin, el
cliente jerarquiza los requisitos del cliente.
Evaluacin competitiva por parte del cliente
Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se incluyen en
la misma encuesta. El cliente compara aqu nuestro producto frente a los de
la competencia (2 o 3 competidores solamente). Hemos de considerar como
competencia a los competidores ms fuertes. Generalmente nos
comparamos con dos: uno que tenga un producto muy parecido y otro que
ofrezca un producto distinto pero que se utilice para lo mismo.
Caractersticas de control del producto final (COMO)

En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseo,

esto es, para cada QUE buscamos un COMO. Consiste en listar las
caractersticas de control del producto final que se piensa que deben ser
cumplidas para la satisfaccin de los requisitos del cliente. Deben buscarse
todos aquellos parmetros de diseo que influyen sobre cada uno de los
QUE. Las caractersticas son los requisitos del producto (atributos) que se
relacionan directamente con los requisitos del cliente y deben ser
desplegados a travs del diseo, ingeniera, montaje y proceso de servicio
para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptacin
del cliente. Los requisitos de diseo deben ser caractersticas medibles que
podremos evaluar y controlar en el producto terminado.
Matriz de relaciones
Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (los QUE) y
las caractersticas del producto final (los COMO). Para indicar tales
relaciones, empleamos determinados smbolos segn el grado de relacin
que exista entre ellos:

Evaluacin competitiva de las caractersticas de control

Comparacin de las caractersticas de control con los competidores. Las
evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las
caractersticas de control del producto para determinar reas de
inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestra propia evaluacin, as
como aquellas caractersticas que deben ser mejoradas.
Caractersticas de control del producto final (COMO)
Establecimiento de objetivos para cada uno de los parmetros del producto
final. Se basan en las ponderaciones del cliente y en las fortalezas y
debilidades del producto actual. Deben ser valores medibles que puedan ser
evaluados en el producto final.
Matriz de correlaciones
Matriz triangular relacionada con los COMO que establece la correlacin
entre cada uno de ellos. Permite identificar cules de las caractersticas del
producto se encuentran contenidas en otras caractersticas del producto y
cules estn en conflicto. Estas ltimas son muy importantes, porque habr
que optimizar simultneamente dos parmetros. Hay cuatro tipos de
relaciones:

Significado
crticas)

de

las

caractersticas

de

control

(caractersticas

Seleccin de caractersticas de control del producto que deben ser

desplegadas a lo largo del proceso QFD, desde planificacin hasta
produccin. Esta seleccin se basa en la importancia para el cliente, en las
evaluaciones competitivas y en la dificultad de lograr los objetivos
establecidos para cada caracterstica. Para ello, se lleva a cabo una
ponderacin de las caractersticas de control del siguiente modo:

Las caractersticas que tienen relaciones muy fuertes con los requisitos del
cliente o que afectan a muchos requisitos aparecern ms ponderadas.
La voz del cliente debe ser escuchada a lo largo de todo el proceso de
desarrollo: diseo, produccin, marketing, ventas, etc.
La Matriz de Planificacin del producto o Casa de la Calidad contiene la
informacin ms crtica necesaria acerca de nuestra relacin con el cliente y
nuestra posicin relativa en el mercado. Para hacer llegar la voz del cliente a
travs de toda la empresa se utilizan una serie de matrices o fases adems
de sta. La voz del cliente es sistemticamente transmitida en el diseo,
proceso de fabricacin y produccin.
Esto se logra creando una nueva matriz en la que los COMO de la matriz
anterior se convierten en los QUE de la actual. Los valores de los
CUANTO se llevan tambin a la nueva matriz.
As, tenemos el despliegue de la funcin de calidad en cuatro fases:

Qu ventajas tiene el QFD?

Mediante el desarrollo de este mtodo, un equipo de QFD consigue:

Establecer fuentes de informacin (base de datos) para futuros
diseos y mejora de procesos.
Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a travs
del proceso.
Reduccin de costos.
Satisfaccin del cliente.
Una actuacin rpida y eficiente.

Estudios de Capacidad
Lo que vamos a estudiar a continuacin se emplea tanto en la planificacin
de los procesos como posteriormente en el control de los mismos.
En un proceso de fabricacin y por tanto en los productos resultantes,
influyen una serie de factores como son el personal, las materias primas, los
mtodos de trabajo y el medio ambiente.

A las causas que pueden afectar en el resultado de nuestros procesos

vamos a denominarlas causas de variabilidad del proceso y se las
puede clasificar en dos grupos:

Causas comunes o aleatorias: Son parte permanente del proceso,

afectan al conjunto de mquinas, operarios. Estas causas suelen
aparecer con mucha frecuencia pero producen poca variabilidad en el
proceso. Admiten una representacin estadstica porque son estables.
Son difciles de eliminar. Por ejemplo podramos nombrar las
oscilaciones de temperatura normales, diferencias en los materiales o
herramientas, desgastes
Causas asignables: Aparecen en el proceso de manera espordica
afectando de forma especfica a una mquina, operario Suelen
aparecer con poca frecuencia y de forma no previsible y tienen
grandes efectos. Son normalmente fciles de identificar y eliminar. No
admiten representacin estadstica. Por ejemplo un cambio de
operario, cambios en la calidad de las materias primas, rotura de una
pieza

Cundo decimos que un proceso est bajo control?

Decimos que un proceso est bajo control cuando en el proceso slo

acta un sistema estable de causas de variabilidad, es decir, slo le afectan
causas aleatorias o comunes.
Qu es la capacidad?
La capacidad de un proceso es el intervalo de variabilidad de las
observaciones individuales, cuando el proceso est bajo control.
Vamos a aclarar esta definicin:

Como se dijo, que el proceso est bajo control significa, que slo
acta sobre l un sistema de causas aleatorias o comunes.
Siguiendo el teorema central del lmite la variabilidad debida a
causas aleatorias sigue una distribucin normal.
Como se sabe la distribucin normal tiene unas caractersticas
especficas.

En el siguiente grfico se muestran distintos porcentajes de la distribucin

normal:

Vamos a remarcar dos puntos importantes sobre la capacidad:

1. La capacidad como sinnimo de variabilidad, por tanto, cuanto
menos, mejor.
2. La capacidad es una caracterstica innata a cada mquina o proceso.
La capacidad puede clasificarse en:

Capacidad a corto plazo o capacidad de la mquina: Variabilidad

atribuible a una sola mquina, es la capacidad de la mquina.
Capacidad a largo plazo o capacidad del proceso: Variabilidad
atribuible a todo el proceso (mquinas, personal).

A continuacin, vamos a ver cmo es el clculo de la capacidad.

Para el clculo de la capacidad de una mquina, los pasos a seguir son
los siguientes:
1. Asegurarse de que la mquina est bajo control.

2. Tomar entre 50-100 unidades consecutivas midiendo para cada una

de ellas la caracterstica a estudiar.
3. Verificar la normalidad de los datos: Siguiendo el teorema central del
lmite, se puede asegurar que la variabilidad de los procesos debido a
causas comunes (cuando estn bajo control) puede representarse, en
la mayora de ocasiones, con una distribucin de este tipo.
4. Estimar la capacidad de la mquina. La capacidad de una mquina
suele definirse como la amplitud 6, intervalo que contiene el 99,7 %
de las unidades. Aunque tambin suele definirse como 8 e incluso
10. Por tanto, para calcular la capacidad de la mquina tenemos
simplemente que multiplicar la desviacin tpica por 6, 8 o 10, segn
escojamos 6, 8 o 10.
Para el caso del clculo de la capacidad de un proceso, seguimos el
mismo procedimiento que para calcular la capacidad de una mquina, pero
las muestras tienen que ser tomadas en distintas condiciones (con distintos
operarios de mquina, distintos turnos, en distintas mquinas del
proceso). Y al igual que en la capacidad de la mquina, tomaremos 6,
8... (segn sectores) como la capacidad del proceso.
Qu son las tolerancias?
Al concebir un producto fijamos ciertas especificaciones que son la
traduccin a trminos tcnicos de las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.
En produccin se encargan de fabricar productos con una determinada
calidad, cuyas exigencias vienen expresadas en las especificaciones. La
produccin se realiza siguiendo un determinado sistema productivo,
formado por una serie de procesos. En cada proceso y por tanto en el
resultado de los productos, influyen como ya se han nombrado una serie de
factores como son el personal, las materias primas, los mtodos de trabajo
y el medio ambiente, es decir, las causas de variabilidad.
Debido a estas causas, hay que considerar normal una cierta variabilidad
respecto a las especificaciones.
Pero, qu nivel de variabilidad debemos considerar aceptable? Dentro de
esta lnea de pensamiento se enmarcan las tolerancias, que son los lmites
superior e inferior de variabilidad que estamos dispuestos a admitir respecto
a las especificaciones de nuestros productos.
Las tolerancias hay que establecerlas en funcin de las necesidades y
expectativas que tengan nuestros clientes. Pero despus hay que
compararlas con la capacidad, ya que de esta comparacin se desprende en
qu grado nuestros productos cumplirn con sus especificaciones. Una
comparacin entre 6 y las tolerancias, permite un clculo rpido del
porcentaje de unidades defectuosas.
Dado un proceso y dadas unas especificaciones, diremos que el proceso
es capaz si puede producir dentro de las especificaciones exigidas, es
decir, si su capacidad es menor que las tolerancias.

Para realizar las comparaciones entre las tolerancias y la capacidad, se

emplean los ndices de capacidad.
Vamos a definir los ndices de capacidad de una mquina y de un proceso:

Cm = (LTS-LTI) / 8
Cp = (LTS-LTI) / 6
Donde:

Cm: es el ndice de capacidad de la mquina.

Cp: es el ndice de capacidad del proceso.
LTS: es el lmite superior de la tolerancia.
LTI: es el lmite inferior de la tolerancia.

La capacidad segn la frmula vista, mide slo la variacin de un proceso

alrededor de su valor medio, es decir, su variabilidad.
Observemos a continuacin, procesos con capacidades iguales pero medias
diferentes:

Se puede notar que:

Las dos curvas tienen la misma capacidad, puesto que la variabilidad

de ambas es la misma.
En la grfica superior, al tener la media centrada entre las
tolerancias, el peligro de producir unidades defectuosas, ser menor
que en la figura inferior.
En la figura inferior, la distribucin se acerca peligrosamente a la
tolerancia superior.

Por ello, para evitar este problema de los ndices de capacidad Cm y Cp se

desarrollaron dos nuevos ndices Cmk (para la mquina) y Cpk (para el
proceso), que tienen en cuenta el centrado del proceso. Estos nuevos
ndices se desvan respecto del valor de Cp cuanto mayor es el
descentramiento del proceso. La definicin de dichos ndices es la siguiente:

Cmk = min (Cmu,Cml)

Cpk = min (Cpu, Cpl)
Donde:

Cmu = (LTS-) / 4
Cml = (-LTI) / 4
Cpu = (LTS-) / 3
Cpl = (-LTI) / 3

Cuando el proceso est centrado y es simtrico:

Cmk = Cm
Cpk = Cp

Cuanto mayor sea la diferencia entre ambos ndices, mayor es el

descentramiento:

Cmk <= Cm
Cpk <= Cp

DOE
Qu es el Diseo de Experimentos? En qu fases del desarrollo de un
producto se aplica?
El proceso de diseo de un producto puede dividirse en tres etapas (las
cuales se solapan entre s):

Planificacin del producto y prediseo.

Diseo / especificaciones de ingeniera y desarrollo del producto.
Planificacin y desarrollo del proceso.

En estas fases del ciclo de vida del producto es donde se encuentran los
mayores potenciales de ahorro. Dado que los productos modernos son cada
vez ms complejos, una sistemtica en el diseo del producto adquiere cada
vez una mayor relevancia para poder incluir todos los parmetros
establecidos para el producto y para evitar cambios posteriores en el mismo
que suponen un considerable aumento de los costos.
Un producto se utiliza para lograr un fin, es decir, tiene que cumplir una
determinada funcin o tener un determinado efecto. Esta funcin puede
representarse a travs de determinadas variables (las caractersticas de
calidad) que vamos a denominar variables de salida o respuesta.

Para lograr una variable salida o respuesta, se definen unas variables de

entrada en el producto. Pero por otra parte, el producto se ve sometido a un
cierto nmero de influencias, las que pueden ser de dos tipos:

Variables Controlables: Son aquellas variables influyentes (o

influencias) cuyos valores pueden ser establecidos.
Variables No controlables: Son aquellas variables influyentes (o
influencias) cuyos valores no pueden ser modificados. Hay que
considerar estas influencias como dadas.

De entre estas influencias elegiremos en el diseo de experimentos algunas

para realizar un estudio ms profundo de sus efectos. A dichas influencias
las denominaremos variables experimentales o factores y a los distintos
valores que pueden tomar cada uno de los factores, los denominaremos
niveles.
Y finalmente el producto se ve afectado por otras influencias, que de una
forma no planeada influyen en nuestras salidas o respuestas. Podemos
dividir estas influencias en dos grupos:

Influencias Externas: Provienen del entorno del producto (por ejemplo

podran ser la temperatura, suciedad).
Influencias Internas: Son diferencias en las variables experimentales
o factores que se presentan de producto a producto.

Estas influencias externas e internas afectan tanto a las variables de

entrada como a las dems influencias. Son relativamente sencillas de
controlar y sus efectos son variaciones en las variables de salida o
respuesta que son en principio no deseadas.
A qu se denomina Diseo de Experimentos?
Se denomina Diseo de Experimentos al conjunto de experimentos en los
que se realizan cambios a las variables experimentales o factores de un
proceso o sistema para observar el resultado de esos cambios en la variable
de respuesta o de salida.
Es una tcnica de planificacin estratgica de los ensayos cuyos objetivos
son:

Disminuir el nmero de ensayos necesario.

Determinar qu variables influyen en la variable respuesta.

Determinar qu valores de los factores controlables llevan a los
valores deseados de la variable respuesta.
Determinar qu factores controlables producen una variabilidad
pequea en la variable respuesta.
Determinar los valores de los factores controlables que minimicen los
efectos de los factores no controlables.
Obtener resultados fiables.

Cul es la metodologa?
Para optimizar las funciones de un producto hay una sistemtica especial a
seguir en la fase de diseo del producto que consta de tres pasos:
1. Desarrollo del sistema (diseo primario).
2. Optimizacin de factores o parmetros (diseo secundario).
3. Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario).
Desarrollo del sistema (diseo primario)
En este paso se precisa de los conocimientos cientficos y tcnicos para
desarrollar el prototipo. El modelo prototipo establece ya un primer nivel en
las variables experimentales o factores. Ya en esta fase se intentar
minimizar la sensibilidad frente a otras influencias y mantener los costos de
produccin bajos.
Optimizacin de parmetros (diseo secundario)
En este segundo paso se fijan los niveles de los factores o parmetros, para
lograr el valor objetivo en las variables de respuesta o salida.
Establecimiento de las tolerancias (diseo terciario)
En el diseo terciario se establecen las tolerancias para los niveles que se
han establecido en el diseo secundario. Durante esta fase deben tenerse
en cuenta tanto las influencias externas como los elementos del sistema
(cada componente del producto). El establecimiento de las tolerancias tiene
que hacerse considerando en todo momento el aspecto de los costos. Si se
establecen tolerancias muy estrechas, aumentan los costos de fabricacin.
En cambio, si se establecen unas tolerancias demasiado amplias, sern las
funciones del producto las que se vern afectadas.
AMFE
Qu es la calidad preventiva o calidad por diseo? Qu importancia
tiene?
Cuanto ms tarde corrijamos los fallos, ms caro nos resultar resolverlos:
un fallo que llega a un cliente es ms perjudicial para la empresa que un
fallo que se detecta en las pruebas muestrales realizadas en la cadena de
produccin.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir los fallos en la fase de diseo y
emplear herramientas proactivas. Esta decisin nos conduce al concepto de
Calidad por Diseo, esto es, conseguir que los productos y procesos sean
buenos desde sus primeras etapas de desarrollo.

El AMFE es una herramienta que ayuda a planificar y prevenir, introduciendo

la calidad en la fase de diseo.
Qu es AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)?
AMFE es una tcnica analtica preventiva que es aplicada de un modo
sistemtico para el estudio de las causas y efectos de los fallos
potenciales de un producto o proceso, la evaluacin del riesgo de
dichos fallos y el establecimiento de medidas que los eviten o corrijan.
En otras palabras: tcnicos de un producto o proceso examinan dicho
producto/proceso desde el punto de vista de todas las maneras en que
puede fallar, analizando qu provoca dichos fallos y cules son sus
consecuencias, as como la probabilidad de que aparezcan. Con ello,
establecen medidas que les permitan evitar esas situaciones o corregirlas lo
antes posible en caso de que se produzcan.
Existen dos tipos de AMFE en funcin del objeto del anlisis (producto o
proceso):

AMFE de Diseo: El anlisis se basa en un producto; estudia la

interaccin de las piezas o elementos as como de los subensamblajes
y su efecto sobre el propio producto.
AMFE de Proceso: El anlisis se basa en un proceso (fabricacin,
montaje, logstica, etc.); estudia el modo en que distintos factores, as
como los sucesivos pasos o actividades que se llevan a cabo influyen
sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto.

Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre
siguiendo este orden: primero AMFE de Diseo y despus AMFE de Proceso.
Cundo aplicar un AMFE?
Se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes
desde el punto de vista de seguridad (airbag, frenos, motor), antes nuevos
diseo o desarrollos, importantes cambios en las leyes o requisitos, nuevos
materiales, etc.

Cmo se constituira un equipo de AMFE?

Cada vez es ms frecuente la aplicacin de mtodos de calidad por equipos
de trabajo, esto es, la reunin de representantes de los distintos
departamentos que intervienen en un producto o proceso. Con ello
conseguimos una implicacin desde el primer momento de todos ellos, as
como una mayor identificacin y aceptacin de los resultados a los que se
lleguen.
Para llevar a cabo un AMFE se recomienda un grupo no superior a 5-6
miembros: una persona por cada departamento implicado en dicho AMFE.
Normalmente se trata de:

I+D
Procesos (Planificacin de procesos y procedimientos)
Calidad
Mantenimiento
En la medida en que sea necesario expertos de: produccin, compras,
logstica, finanzas, etc.

Ser
de
gran
ayuda,
por
otro
lado,
la presencia
de
un
moderador/coordinador, especialista en el mtodo de calidad, que asegure
una aplicacin sistemtica y eficiente del mismo. Aclara y explica los
objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecucin de
los mismos. El moderador deber mantener siempre una posicin neutral en
el grupo respecto del contenido del AMFE.
Se nombrar a un responsable encargado de organizar la documentacin y
datos, planificar las fechas y resultados y elaborar informes de avance en
caso de ser necesario.
Hay que destacar el hecho de que el equipo de AMFE es el mismo, tanto
para AMFE de Diseo como para AMFE de Proceso, cambiando nicamente
el responsable:

Responsable AMFE de Diseo: I + D

Responsable de AMFE de Proceso: Procesos

Cmo es el desarrollo de un AMFE?

Una vez que hemos configurado el equipo de trabajo, pasamos a definir el
objeto de estudio, delimitando el campo de aplicacin del AMFE. Para ello,
recopilamos informacin y documentacin del producto o proceso que se
pretende analizar y que todos los miembros del equipo deben conocer.
En el caso del AMFE de Diseo es conveniente disponer de planos y
especificaciones del producto, lista de materiales, as como su
descomposicin en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el anlisis
lo ms preciso y exacto posible.
En el caso del AMFE de Proceso se obtendrn diagramas, grficos y
diagramas de flujo del proceso, hojas de instrucciones del mismo, as como
especificaciones, medidas, ensayos, cantidades, etc.
Hasta ahora hemos explicado los pasos previos a seguir. La aplicacin del
mtodo AMFE propiamente dicho, se lleva a cabo siguiendo los
denominados Cinco Pasos de la VDA.
Cules son los pasos del AMFE?

Definicin de elementos del sistema y estructura del sistema

Mediante
un
diagrama
de
rbol,
vamos
descomponiendo
el
producto/proceso objeto del anlisis, obteniendo as una estructura lgica y
jerrquica del sistema. As, en el caso de un AMFE de Diseo, descompongo
el producto en sub-productos o subensamblajes y estos a su vez en
piezas. Del mismo modo, en un AMFE de Proceso, el proceso analizado se
ira subdividiendo en distintos procedimientos, pasos o actividades hasta
llegar a una descomposicin en las 4 categoras causa del problema, vistas
en el Diagrama causa-efecto: Hombre, Mtodo, Material, Mquina.
Establecimiento de funciones y estructura de funciones
En este segundo paso, se definen cada una de las funciones de cada uno de
los elementos del sistema (cada una de las cajas del diagrama de rbol).
Es importante comprobar que nos queda una estructura lgica. En el caso
del AMFE de Proceso el procedimiento es el mismo. Es preciso a la hora de
definir las funciones de las distintas actividades destacar el para qu se

realiza cada operacin y qu es necesario para poder realizar la operacin

posterior.
Anlisis de los modos potenciales de fallo
Los modos potenciales de fallos se definen como la manera en que los
distintos elementos del sistema (piezas, ensambles, actividades) pueden
fallar con respecto a la funcin para la que han sido diseados,
incumpliendo de este modo las expectativas del cliente. As, en esta tercera
fase, el equipo de trabajo discute acerca de todas las maneras en que se
pueden incumplir las funciones indicadas en la etapa anterior.
El resultado es una cadena de relaciones con la forma:

Mnimamente estos tres niveles deberan estar contenidos en el diagrama

de rbol (visto de izquierda a derecha).
Evaluacin del riesgo
En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo tcnico de las causas
del modo de fallo. El resultado de dicha evaluacin es el denominado
Nmero de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a permitir jerarquizar
las posibles causas de fallos de ms a menos importantes o urgentes y
saber as dnde debemos prestar una mayor atencin. El NPR puede tomar
valores de 1 (riesgo prcticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajar con la tabla de AMFE, que
permite visualizar los pasos del anlisis. El primer paso en esta hoja o tabla
consiste en especificar el tipo de AMFE (diseo o proceso) as como el objeto
del mismo (pieza, proceso, modelo). Se citarn tambin a todos los
miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
Pasamos a continuacin a rellenar las tres primeras columnas:
Como ya hemos comentado, en el punto n 3, hemos obtenido una cadena
de relaciones:

Tenemos que ir considerando individualmente cada uno de los Modos de

fallo (columna del medio) e ir relacionndolo con los efectos que produce y
las causas que lo generan.
El NPR es el resultado de la multiplicacin de tres ndices de evaluacin:

ndice de Gravedad (G): Es la valoracin que el cliente hace sobre las

consecuencias del fallo que podra sufrir. La evaluacin se realiza en
una escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en funcin de
la mayor o menor insatisfaccin que dichas consecuencias le
provoquen. As muy insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple
requisitos bsico, etc.) es un 10 un 1 indica muy baja probabilidad de
insatisfaccin.
ndice de Ocurrencia (O): Es la probabilidad de que ocurra un modo
de fallo. Depende de la probabilidad de ocurrencia de la causa. Puede
tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10
altamente probable. A la hora de determinar este ndice, el equipo
tendr que considerar qu medidas tienen ya establecidas para evitar
o minimizar la probabilidad de que se produzca la causa del modo de
fallo. As si no existe medida alguna que evite la aparicin de dicho
fallo, es muy probable que se obtenga una puntuacin de 10 en dicho
apartado.
ndice de Deteccin (D): Se evala la probabilidad de detectar un
defecto o fallo antes de que el producto llegue al cliente. Toma
valores de 1 (es muy probable que se detecte) a 10 (es muy poco
probable que se detecte). En este caso, el equipo tendr en cuenta
las medidas de que disponen para detectar fallos, antes de que stos
lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.

Finalmente calculamos el NPR mediante el producto de los tres ndices

anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podr tomar valores entre 1 y
1000, correspondiendo 1000 al mayor potencial de riesgo. Nos indica la
importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo as establecer
prioridades sobre en qu actividad debemos concentrar los esfuerzos de
mejora.

NPR = G*O*D

Optimizacin
En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar
el diseo del producto o las operaciones del proceso para mejorar en la
robustez del sistema. Se concede prioridad a las acciones preventivas (las
que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen
D). No est en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una
valoracin que hace el cliente, y la gravedad de un fallo es independiente
de los cambios de diseo que propongamos.
En esta fase de optimizacin, se fijarn tambin los responsables del
estudio, aplicacin y seguimiento de cada una de las acciones de mejora,
as como la fecha de revisin. En la revisin se volver a calcular el NPR,
teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a
cabo. Debemos asegurarnos de que la accin de mejora no crea otros
problemas y que la calidad obtenida con la mejora respeta la rentabilidad y
la productividad del proceso.
As, nuestro objetivo es que NPR (revisado) < NPR (original).

Es importante sealar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a
evitar o corregir las Causas del Modo de Fallo.
Cules son las ventajas del AMFE?
Podramos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de
Fallo Potenciales, sus Efectos y las Causas que contribuyen a su aparicin,
clasificados por unos ndices que evalan su impacto en el cliente.

Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR).

Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos.
Se trata de un modo de proceder sistemtico facilitando el trabajo del
equipo.
Garantiza la seguridad en la produccin.
Sinergias del trabajo en equipo.
Reduce costos de correccin de fallos.
Proporciona informacin detallada sobre el producto/proceso
(Referencia para futuros cambios de diseo o diseos ms
avanzados).

Tcnicas en control
Control Estadstico de Procesos
Con este trmino nos referimos al empleo de las tcnicas estadsticas para
el control continuo de la calidad en la produccin en cada una de sus
etapas. La principal caracterstica de estas tcnicas es que se realizan online, es decir, al mismo tiempo que se est produciendo, lo cual permite una
rpida toma de decisiones para intervenir en el proceso. Es muy importante
resaltar que intervenir muchas veces en el proceso no es bueno, es muy
importante intervenir en contadas ocasiones, pero siempre en el momento y
forma ms correcta. Se debe intervenir cuando detectamos causas comunes
de variabilidad y es importante no dejarse confundir por la simple
variabilidad aleatoria.
En el apartado de estudios de capacidad ya hemos explicado la variabilidad
de los procesos y sus distintas causas (comunes y asignables) y tambin
hemos explicado en qu consista un proceso bajo control (proceso que es
slo afectado por causas comunes de variacin y que por tanto su
variabilidad ofrece una representacin estadstica), conceptos que
precisamos dominar para comprender el CEP.
Vamos a continuacin introducir los grficos de control o cartas de
control de calidad como herramientas del CEP.
Los mtodos de control estadstico de procesos suelen ir acompaados del
uso de grficos de control, que son una herramienta sencilla, til para
determinar si un proceso est bajo control o no (fuera de control), que
puede ser fcilmente comprendida y empleada por todos los trabajadores.
La filosofa que subyace a los grficos de control es intentar acercar lo ms
posible la toma de decisiones a los puntos donde realmente surgen los
problemas sobre los que es necesario tomar dichas decisiones.

Vamos a explicar a continuacin el funcionamiento general de los grficos

de control y sus partes.

En los grficos de control representamos los valores obtenidos durante un

determinado intervalo de tiempo para una caracterstica concreta que
deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una lnea. En el eje Y
representamos la escala de la caracterstica que el correspondiente grfico
de control vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha
caracterstica. Por encima y por debajo del eje X se representan dos lneas
que representan el lmite de control superior y el lmite de control inferior.
Cuando el valor de la caracterstica se acerca a los lmites de control, o los
sobrepasa, se supone que debemos intervenir en el proceso.
En una grfica de control sabemos que el proceso no est bajo control
cuando:
1. Uno o ms puntos estn fuera de los lmites de control.
2. Adems hay una serie de patrones de inestabilidad. Cuando
observamos uno de estos patrones en nuestros grficos, tenemos que
considerar que nuestro proceso no est bajo control. Para la deteccin
de los patrones dividimos el rea entre los lmites de control en tres
zonas de igual tamao.

Los patrones de inestabilidad son los siguientes:

a) Dos puntos de 3 consecutivos, se encuentran en la zona A.
b) 4 puntos de 5 seguidos se encuentran al mismo lado de la zona B.
c) 9 puntos seguidos en el mismo lado (por encima o por debajo de la
lnea del centro).
d) 6 puntos consecutivos con una tendencia creciente o decreciente.
e) 14 puntos que se mueven de forma consecutiva hacia arriba y hacia
abajo (en forma de onda).
f) 15 puntos consecutivos en la zona C.

En general los lmites de control se eligen de tal forma que la probabilidad

de intervenir en el proceso errneamente es de un 3 por mil.

GESTIN DE LA CALIDAD
PARTE 4

ASPECTOS ECONMICOS

COSTOS DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD

Contabilidad analtica o contabilidad de costos y contabilidad
general
La contabilidad analtica o contabilidad de costos es un conjunto de
tcnicas cuyos objetivos son dar a conocer los costos de los productos o
servicios y los costos de los departamentos o de las distintas funciones de
una empresa.
Con ayuda de dicha contabilidad podemos por ejemplo conocer cunto nos
cuesta un determinado producto o el costo de las distintas etapas de su
elaboracin. Por tanto, esta contabilidad permite identificar lo que cuesta un
determinado producto, lo que cuesta cada una de las etapas de elaboracin
de dicho producto y lo que cuesta un departamento de la empresa.
La contabilidad general por contraste tiene por objetivo la elaboracin de
los estados contables, es decir, produce informacin para el exterior de la
empresa, mientras que la contabilidad de costos nos proporciona
informacin interna, que sirve como base para la toma de decisiones en la
empresa.
Dado el carcter interno de la contabilidad de costos hay una mayor
flexibilidad y cada empresa puede emplear el sistema de clculo de costos
que le parezca ms adecuado a sus necesidades.
Costos relativos a la calidad
Qu son los costos relativos a la calidad?

Los costos relativos a la calidad son costos ocasionados para asegurar y

garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as
como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad
satisfactoria.

Los costos relativos a la calidad se clasifican en cada organizacin

segn sus propios criterios.
Algunas prdidas podran ser difciles de cuantificar, pero pueden ser
de gran importancia, tales como la prdida de imagen.

Cules son los costos relativos a la calidad?

Podemos clasificar los costos relativos a la calidad de la siguiente manera:

COSTOS DE CALIDAD
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
COSTOS DE NO CALIDAD
Costos de fallos internos
Costos de fallos externos

Los COSTOS DE CALIDAD son los costos en los que se incurre para evitar
la no calidad. stos son los costos de prevencin y evaluacin y pueden
considerarse como costos controlables.
Una empresa podra si lo desea reducirlos a cero o tambin en su caso
podran elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer
hasta qu nivel elevamos estos costos. El problema est en encontrar el
nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de
nuestros productos, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un
encarecimiento excesivo de nuestro producto.
Hasta qu nivel son rentables estos costos? Para contestar a esta pregunta,
lo primero que tenemos que hacer es calcular cules son en realidad estos
costos. Para ello vamos a estudiar ms en profundidad los costos de
prevencin y evaluacin y qu conceptos entendemos que pertenecen a
cada uno de los dos tipos.
Los costos de prevencin son los costos en los que se incurre para
intentar reducir o evitar los fallos.

Costos de formacin
Investigacin de mercados
Revisin
Mantenimiento preventivo
Costo de estructura del departamento de calidad
Prevencin de la calidad en la empresa del proveedor
Costo de concepcin de manuales de prevencin de calidad
Costos ligados al funcionamiento de los crculos de calidad
Costos ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias
Programas de calidad
Anlisis de los fallos
Costos ligados a otras actividades tales como anlisis de valor y
estudios de fiabilidad

Campaas especiales de motivacin de los colaboradores de la

empresa
Benchmarking

Los costos de evaluacin son los costos en los que se incurre al realizar
comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa.

Auditoras, inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y

revisiones de calidad
Amortizacin y mantenimiento de los equipos de medida
Investigacin de mercado
Formacin para la evaluacin
Mantenimiento laboratorios

Los COSTOS DE NO CALIDAD son todos aquellos costos que se producen

por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir, son los
costos de los fallos.
Se hace una divisin de los costos de la no calidad en internos y externos.
Los costos de los fallos hay que calcularlos siempre de forma marginal, es
decir, costo que la empresa tenga adicionalmente debido al fallo. A
continuacin se expone qu entendemos por costos de fallos internos y
externos y qu conceptos se incluyen en cada uno de ellos.
Respecto a los costos de fallos internos, se consideran fallos internos
aquellos que se producen antes de que se efecte la venta. Es decir, antes
de que el producto llegue a manos del cliente.

Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricacin se

detecta que no tienen la calidad deseada y que se separan del
proceso productivo
Reprocesos
Reinspeccin de productos en los que se han cometido fallos.
Retrasos consecuencia de Reprocesos
Aceleraciones para compensar retrasos
Accidentes
Reduccin de la productividad o aumento de absentismo generada
por la desmotivacin que los fallos internos generan en los
empleados
Reducciones de ventas
Aumento de los costos financieros
Hurtos

Respecto a los costos de fallos externos, los fallos externos son aquellos
que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al cliente.
La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se
detecte un fallo menos elevado ser su costo.

Servicios post-venta
Reclamaciones, pleitos e indemnizaciones
Retrasos, aceleraciones, Reprocesos, desmotivacin de los empleados
Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas
futuras

A su vez los COSTOS DE NO CALIDAD pueden ser clasificados en costos

tangibles y costos intangibles.

Costos tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma

objetiva, suelen ser desembolsos monetarios reales. Por ejemplo son
los costos de mano de obra y materiales.
Costos intangibles son aquellos que no pueden ser fcilmente
calculables, su clculo es subjetivo. Son por ejemplo los costos
derivados de la prdida de imagen por parte de la empresa, o la
desmotivacin de los empleados.

Costos totales de calidad

Los costos totales de calidad suponen la suma de los costos de calidad y no
calidad.
Costos totales de calidad = Costos Prevencin + Costos Evaluacin
+ Costos Fallos
Existe una relacin entre los costos de calidad y no calidad que a
continuacin vamos a estudiar en profundidad:
Los costos de no calidad son inversamente proporcionales a los
costos de calidad
Para aclarar esta relacin de una forma ms sencilla vamos a exponerla
grficamente:

La grfica representa cmo en un principio, a medida que aumentan los

costos de la calidad, disminuyen los costos de fallos. Esto sucede porque si
aumentamos los costos en prevencin y evaluacin esto supone
lgicamente que tendrn un efecto positivo en la calidad, haciendo
disminuir la frecuencia/gravedad de los fallos, disminuyendo as los costos
por este concepto.
Pero observando la grfica podemos tambin observar cmo llega un punto
a partir del cual los costos de calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin

embargo, no van acompaados de una disminucin de los costos de fallos,

sino que stos permanecen ya constantes. Este hecho es tambin muy
intuitivo. Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir
fallos y por mucho que gastemos en la evaluacin y bsqueda de los
mismos, ya no vamos a encontrar prcticamente fallos. Es decir, podemos
elevar este costo hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no
va a resultar en absoluto rentable o eficaz, porque los fallos van a ser tan
reducidos que ya no vale la pena hacer ms prevencin y evaluacin. La
clave est en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinacin de
costos de calidad y no calidad que nos permite con los menores costos
posibles, lograr la mejor calidad posible. A este punto lo denominaremos
costo ptimo de calidad.

En la grfica podemos observar que a travs de la suma de los costos de

calidad y los costos de fallos hemos construido la curva de costos totales de
la calidad. El mnimo de esta curva es el costo total mnimo, que se
produce en el momento en que reducir el costo de los fallos es difcil debido
a que lo que se puede ahorrar en fallos es menor que los costos
suplementarios que se precisan de prevencin y evaluacin. Este costo total
mnimo no tiene por qu coincidir con el costo ptimo ya que se puede
preferir tener mayores costos de prevencin y evaluacin pero un menor
costo de fallos. Lo que es seguro es que los costos de la calidad no pueden
elevarse indefinidamente y que en algn punto es necesario pararlos.
Es muy importante en la bsqueda del punto ptimo de los costos de la
calidad y no calidad, no fijarse sin ms en el mnimo matemtico de una
curva de costos. Debemos pensar siempre en nuestro clientes, qu
desean?, qu nos requieren nuestros cliente? El nivel ptimo deberan
definirlo ellos.
Clculo de los costos totales de calidad
Para calcular los costos de calidad y no calidad lo primero que debemos
decidir es, qu conceptos vamos a incluir en cada uno de los tipos de costos
relativos a la calidad, y proceder a la recogida de los datos necesarios. Lo

importante es que haya una periodicidad determinada en el anlisis de los

datos, y es fundamental la elaboracin de informes donde se recoja la
evolucin de dichos datos.
Ratios para el anlisis de los costos totales de calidad
Los costos totales de calidad pueden analizarse a travs de la comparacin
con otras variables usando ratios.
La variedad de ratios que podemos calcular es elevadsima, vamos a
exponer slo algunos de los tipos de datos que podemos esperar de estos
ratios:

Podemos lograr datos sobre el peso de cada componente de costo de

calidad sobre el total. Por ejemplo:
Costos de prevencin / Costo total de calidad
Costos de calidad / Costo total de calidad
Costos de fallos / Costo total de calidad
Ratios de porcentajes que representan los costos de calidad en
relacin a otros datos de la empresa. Por ejemplo:
Costo de calidad sobre ventas = (Costo de
calidad/Ventas)*100
Costo de calidad sobre costo total = (Costo de calidad/Costo
Total)*100

Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos,

para distintos departamentos, etc.
Pueden calcularse adems ratios de calidad por unidad vendida o producida,
por empleado, etc.
Implantacin de un sistema de costos totales de calidad
Antes de que una empresa inicie un plan de calidad y decida incluir un
sistema de costos totales de calidad, lo normal es que nos encontremos con
unos costos de fallos muy elevados, y por el contrario, los costos de
evaluacin y prevencin suelen ser bajos.
Al implantar un plan de calidad no debe esperarse conseguir resultados en
los primeros meses de implantacin, es de hecho muy posible, que los
costos totales de calidad sigan elevndose. Esto es porque los costos de
prevencin y evaluacin necesitan de un intervalo de tiempo para lograr
resultados.
Para implantar un sistema de costos totales de calidad, se recomienda
seguir los siguientes pasos:
1. Motivar a la alta direccin y al departamento de contabilidad de la
empresa.
2. Analizar el sistema de costos actual para ver la informacin que
aporta y la que falta.
3. Propuesta del sistema de costos totales de calidad.
4. Prueba piloto del sistema propuesto.
5. Evaluacin de la prueba piloto.
6. Aplicacin del sistema a toda la empresa.

7. Implantacin de un control presupuestario a los costos totales de la

calidad.