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El sndrome Carlos de Inglaterra

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Introduccin
La Reina Madre de Inglaterra muri con ms de cien aos. Isabel II lleva el
mismo camino. Su hijo Carlos ya supera los sesenta y parece que todava
habr de esperar para ser coronado. El sndrome Carlos de Inglaterra es
el del eterno delfn o sucesor. Se produce cuando las expectativas de
ejercer el poder se dan a muy largo plazo debido al alargamiento del
perodo que ocupa la persona en la posicin de vrtice en la organizacin.
Esto ocurre a menudo en empresas familiares, especialmente en la segunda
generacin, cuando la primera es la del fundador de la dinasta (Nogales
Lozano, 2003, pg. 51). Pero tambin se puede dar en empresas de todo tipo.
El caso John Bak (Bailey, 1988) es un ejemplo de esta situacin. Bak es un
directivo de cincuenta aos de edad. Es vicepresidente ejecutivo de Chateau
Rouge, una empresa canadiense de maquinaria. Maurice Tremblay es el
presidente, tiene 70 aos y es de familia longeva; sus familiares mueren
trabajando ms all de los ochenta. Bak piensa que necesita quince aos para
llevar a cabo su proyecto dentro de la compaa. Su problema es que Maurice
sigue mandando, y cada vez le pone ms pegas a sus propuestas. Bak
sospecha que Maurice se est defendiendo porque no quiere perder el poder.
Maurice vive para y por su trabajo y no parece dispuesto a ceder el puesto de
presidente.

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En la discusin en clase de este caso suelen evaluarse varias alternativas de Bak para
trabajar en otras compaas, que le ofrece un cazatalentos. Sin embargo, una parte
importante de la sesin se centra en la posibilidad de que Bak siga en la empresa.
Despus de discutir, se perfilan tres alternativas: a) luchar con Maurice e intentar
arrebatarle la presidencia; b) esperar a ver qu pasa, y c) que Bak decida convertirse en
el mejor segundo de Maurice y le ayude a mantener la presidencia.

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La ponderacin de cada una de las alternativas no es fcil. La alternativa de luchar

choca con tres criterios bsicos. El primero es que Maurice tiene mayora de acciones y
la pelea ser a por todas; lo ms probable es que Bak la pierda. El segundo criterio es
que Bak admira a Maurice y de hecho no quiere hacerle dao, pues Maurice le ayud a
progresar en la empresa. Hay un tercer criterio: la lealtad, que tambin pesa en la
decisin de Bak. Adems, una pelea en la cumbre lleva consigo inestabilidad en
la compaa y riesgos asociados (Khurana, 2002).
La alternativa de esperar a ver qu pasa tiene el riesgo de que, cuando Maurice haya
de dejar la presidencia por razones de edad, Bak puede estar en una edad que desaconseje
al consejo de administracin nombrarle como sucesor. Tambin tiene la contraindicacin
de que la obsesin por ocupar el puesto de presidente se convierta en una neurosis,
que incapacite a Bak para hacer eficientemente su trabajo y deteriore su imagen.
La alternativa de ayudar a Maurice a mantener la presidencia parece la ms laudable
desde el punto de vista tico. Pero tambin tiene sus pegas. Si Bak no es capaz de
cambiar su proyecto de ser presidente por el de ayudar a Maurice a mantener la
presidencia, puede deteriorarse psicolgicamente y acabar neurtico, como en la segunda
alternativa. Por eso la pregunta que debe hacerse Bak es: Tengo la fortaleza suficiente
para mantenerme entusiasmado con el proyecto de ayudar a Maurice durante el
tiempo que l quiera seguir siendo presidente?. Si es as, lo mejor es permanecer en
Chateau Rouge. Si no es as, por el bien de Maurice, de Chateau Rouge y de s mismo,
Bak debe elegir cualquier otro de los trabajos que un cazatalentos le ofrece.
Naturalmente, en cualquiera de las dos ltimas alternativas siempre puede ocurrir que
Maurice deba abandonar la presidencia por razones de salud u otras. La suerte siempre
influye.

El delfinado
posible?

eterno:

es

Las experiencias histricas del delfinado de larga duracin acaban generalmente mal. El
delfn y, especialmente, los que forman su equipo (su corte), carecen de competencias y
actividades especficas de gobierno porque no las ejercen. Se dedican a conspirar, para
intentar sustituir al rey y su corte.
Por ello, para que un delfinado de larga duracin se pueda dar con xito deben
concurrir algunas de las siguientes condiciones:
a) Que el delfn tenga un sentido muy claro de la lealtad a la corona, a la
dinasta: en el caso de la empresa, a la presidencia. Entre sus valores,
adems de la lealtad, ha de estar tambin el de la independencia de criterio,
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para evitar que las personas de su alrededor susurren a sus odos

tentaciones de sublevacin.
b) Que la corona, es decir, el presidente u hombre de vrtice en la compaa,
establezca contenidos concretos para el delfn. De esta manera el delfn
da un sentido a su actividad.
c) Que la corte del delfn sea pequea y leal al rey. Los problemas de
sublevacin proceden a menudo de los seguidores, ms que de los
herederos.

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Como no es tan fcil concitar estas condiciones, si una organizacin no espera

modificar el vrtice en un plazo largo, lo aconsejable es evitar delfines y apostar por
buenos segundos, que deseen permanecer como tales.

El buen segundo
Las personas somos limitadas, reunimos unas competencias y carecemos de otras. Los
equipos son necesarios. En la alta direccin, uno de los equipos ms corrientes es la
pareja de un primero y un segundo. El buen segundo cubre las espaldas del primero y
nunca aspira a sustituirlo. En la poltica democrtica espaola reciente ha habido
grandes parejas de primeros y segundos, entre ellos, y por mencionar slo los
histricos: Adolfo Surez y Fernando Abril (presidente y vicepresidente); Felipe
Gonzlez y Alfonso Guerra (presidente y vicepresidente); Tierno Galvn y Juan
Barranco (alcalde y teniente alcalde de Madrid, respectivamente). Cuando estas parejas
funcionan bien, el resultado es extraordinario.
Las condiciones de un buen segundo son: a) lealtad absoluta a la persona del primero,
incluso a costa de sufrir desgastes personales; b) complementariedad de las competencias
del segundo respecto a las del primero; c) imagen de persona eficaz cercana al
primero e influyente, pero nunca sustitutivo de l, y d) fomentar la existencia de
un amplio equipo que le convierta en prescindible.
El primero tambin tiene que tener condiciones para tener un buen segundo. Entre ellas
destaca: a) lealtad y defensa de su segundo; b) capacidad de confiar en l temas que
nadie ms conoce, y c) capacidad para transmitir que hay que contar con el segundo,
pero que no es el nico con el que hay que contar, ya que el equipo es ms amplio.

El peligro: de buen segundo a valido

La ltima condicin del segundo mencionada, fomentar la existencia de un equipo
amplio que pueda prescindir de l mismo, y la ltima del primero, transmitir que el
equipo es ms amplio que el mero segundo, son muy importantes. Lo peor que le puede
pasar a un buen segundo es convertirse en el valido: es decir, que el equipo se
reduzca slo a l mismo.

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Entonces, el valido cortocircuita, de manera consciente o no, las relaciones del primero
con el resto del equipo y el mundo exterior. Eso conduce al aislamiento de la cpula y
a cometer errores por tener falta de informacin o de informacin sesgada, ya que todo
lo que llega a la cabeza es filtrado por el valido. En la historia de Espaa ha habido
grandes validos, que al final fueron nefastos para el monarca. El ms famoso es el
Conde-Duque de Olivares, bajo el reinado de Felipe IV. Tambin Godoy con Carlos IV.
La figura del valido slo tiene una ventaja: en caso de crisis o problemas, todos los
errores se achacan a l. Al final acaba siendo desmontado como chivo expiatorio. Ese
proceso permite que el primero tenga tiempo para recomponer su figura. Pero no le
deja inmune. Al contrario, es la siguiente pieza a cazar si la situacin no mejora.

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La caza del segundo

Nuestra experiencia apunta a que cuando el segundo es una pieza clave en la
estructura de poder, una forma de abatir al primero es arremeter contra el segundo.
Para ello es muy til adjudicar a ste la imagen de valido, responsable de todos los
errores y secuestrador del poder.
La historia ensea que las experiencias en las que el segundo ha cado acaban
constituyendo el primer paso para el hundimiento del primero. El caso de Alejandro
Magno es paradigmtico. Clito el Negro, el general ms importante de su ejrcito, fue
asesinado por el propio Alejandro. Cuando Alejandro, consciente de su error, se
horroriza de su actuacin, Anaxarco de Abdera, el filsofo que se haba unido a su
corte, asegura: el poder no puede ir contra sus propios hechos, porque su accin es la
ley. Con ello alaba a Alejandro. Sin embargo, Alejandro ha perdido su segundo y, tarde
o temprano, ir perdiendo al resto de su corte. La muerte le pill demasiado joven para
que se cumpliera este fenmeno, aunque las intrigas y las guerras que siguieron a su
bito anunciaban la descomposicin de su corte (Ortega, 2004).
La cada del segundo no preludia nada bueno para el primero. Por eso, cuando a un
reciente presidente espaol, Felipe Gonzlez, le pidieron la cabeza de su vicepresidente,
Alfonso Guerra, dijo que en ese caso tendran dos por una; se refera, bien lo saba, que
la cada de Alfonso Guerra era el preludio de la suya. Tard cierto tiempo, pero
aconteci.
Esta caza del segundo cabe ser sustituida por la compra del segundo como
mecanismo para desmontar los grupos de poder dentro de las organizaciones. Una
forma de minar la fortaleza de un primero es tentando a su segundo, ofrecindole la
posibilidad de convertirse en su propio jefe.
En poltica, a menudo se ve cmo se desmontan grupos dentro de los partidos
siguiendo esta tctica. El problema reside en que eso se hace debilitando la virtud de la
lealtad de los segundos, que cada vez son ms fciles de tentar. El comprador de
segundos tiene que ser consciente que le pueden hacer lo mismo.

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Modular
conclusiones

el

delfinado:

Gestionar el delfinado es una labor ardua. El directivo delfn tiene que saber que se le
otorga poder, nunca demasiado, y que l tiene que ganarse el liderazgo restante.
Tambin tiene que conocer que, segn las circunstancias, puede no llegar a reinar, es
decir, que puede padecer el sndrome Carlos de Inglaterra.

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Modular la figura del delfn requiere un pacto implcito entre el que posee el poder y el
delfn; exige cumplir con las condiciones requeridas para ser un gran segundo,
esperando que, segn decida el destino, puede llegar o no a ocupar el primer silln;
exige fortaleza psicolgica suficiente y sentido del deber por parte del delfn. Por
ltimo, supone la capacidad de frenar a sus propios equipos, que anhelarn sustituir a
los del poder.
La modulacin de la figura del delfn se apoya en la comprensin por parte del
monarca, que es quien le ha de otorgar un papel relevante, que d sentido a su
existencia. El equilibrio no es sencillo, por eso gestionar el delfinado es una de las
lecciones ms difciles en el complejo arte de gobernar organizaciones y sociedades,
que va cobrando en las empresas familiares un relieve singular.

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Bibliografa
Bailey, J. C., M. N. Jordan y L. B. Barnes (1988), John Bak, 9-489-083, Harvard
Business School, Cambridge, Massachusetts.
Khurana, R. (2002), Searching for a corporate savior, Princeton University Press,
Nueva Jersey.
Nogales Lozano, F. (2003), La continuidad de la empresa familiar, Ctedra PRASA de
Empresa Familiar de la Universidad de Crdoba, Crdoba.

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Ortega, A. (2004), Alejandro Magno y la Direccin de Empresas, Ediciones

Universitarias
Internacionales, Pamplona.
Otras obras de inters:
Jay, A. (1994), Management and Machiavelli, Pfeiffer Co., San Diego.
Pfeffer, J. (1993), Power in Organizations, Harvard Business School Press, Boston.
Weber, M. (1947), Economy and Society, University of California, Berkeley.