Dcisions et Processus de dcisions

I LA DIVERSITE DES DECISIONS

1 ENTREPRISE = Lieu de prises de
decisions
2 les differents types de decision
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 Lentreprise est un lieu de prise de

dcision : chaque entreprise oriente en
effet son activit par de multiples
dcisions, dingale importance, afin
datteindre les objectifs fixs.

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I. LA DIVERSIT DES DCISIONS

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1. Lentreprise est un lieu de prise de

dcisions
De multiples dcisions sont prises quotidiennement par les diffrents acteurs de
lorganisation
(dirigeants, mais aussi cadres, employs, ouvriers...).
Les dcisions prises par les dirigeants de lorganisation doivent servir les objectifs et
les stratgies quils ont eux-mmes dfinis.
Chaque dcision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractristiques de
lorganisation, technologie utilise, volution du march, contraintes lgales,
dynamique des relations sociales).
Il est possible de classer les multiples dcisions en tudiant leur horizon temporel
(court terme, long terme), leur caractre rptitif ou non, le niveau hirarchique
du dcideur, etc.
Lanalyse des dcisions et des processus dcisionnels permet didentifier les logiques
entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans chaque entreprise.

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Igor Ansoff a propos une

classification des dcisions en fonction
de leur objet
Igor Ansoff (1918 2002)
N en Russie, il migre aux Etats-Unis o
il a exerc des activits de conseil auprs
de grandes entreprises tout en
poursuivant une carrire duniversitaire.

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2. Les diffrents types de dcisions

les dcisions stratgiques concernent les relations de
lentreprise avec son environnement
(ex. : dcision de produire un nouveau type de voiture
destination des pays mergents) ;
les dcisions tactiques (ou administratives) sont relatives
la gestion des ressources (ex. : dcision dacqurir un
brevet, dorganiser des formations pour les salaris) ;
les dcisions oprationnelles portent sur lexploitation
courante de lentreprise (ex. : tablissement des plannings,
dcision de rapprovisionnement en pices dtaches).
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 En tenant compte de lchance de la dcision (son

incidence dans le temps) et du champ quelle
couvre (nombre de personnes ou de services
concerns par la dcision), il est galement
possible de distinguer :
les dcisions de planification (ex. : localisation
des locaux, fusion) ;
les dcisions de pilotage (ex. : lancement dune
campagne promotionnelle) ;
les dcisions de rgulation (ex. : renouvellement
des stocks).
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 Certaines dcisions rptitives peuvent tre

traites par des processus standard, quasi
automatiques (ex. : dclenchement dune
commande) ; mais les dcisions les plus
importantes sont soumises de nombreux
paramtres et reposent principalement sur
lintuition ou lexprience des dcideurs (ex. :
dcision dinternationalisation dune
entreprise).

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II. Les modles de dcision

1 les modles de comportement du
dcideur isol
2 les modles de comportement
dcisionnel de lorganisation
3 les tapes du processus de
dcision

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1. Les modles de comportement du

dcideur isol
Modle classique (ex. : modle de
Harvard),Taylor, Ford.
le dcideur value rationnellement toutes les
alternatives avant deffectuer son choix.
Ce choix est exempt de contraintes et correspond
une stricte logique de maximisation du profit.

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 , Modle des relations humaines

Herbert Simon
la rationalit du dcideur est ncessairement
limite car la dcision sintgre dans un
environnement complexe qui restreint la
perception des choix et impose de nombreuses
contraintes au dcideur.
La cohrence des dcisions est galement limite
par dautres facteurs comme lmotivit du
dcideur (Janis), la personnalit mme du dcideur,
son profil psychologique

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2. Les modles de comportement

dcisionnel de lorganisation
Souvent, les dcisions ne reposent pas sur une
seule personne. Il est alors intressant
dtudier les mcanismes dcisionnels au sein
de lorganisation, qui savrent souvent
complexes et peu rationnels :
Trois modles de comportement dcisionnel
de lorganisation :

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Modle de dcision

Analyse

La multiplicit des objectifs

Chaque dcideur, chaque service a des intrts et des

buts diffrents de ceux de lorganisation dont il fait
cependant partie. Lorganisation doit donc mettre en
uvre des techniques de rsolution des conflits
dobjectifs.

(Cyert et March)

La rduction dincertitude
(Thorie comportementale de la firme)

La thorie de la poubelle
(March, Cohen et Olson)

Toute organisation cherche en priorit viter

lincertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours
les opportunits qui soffrent elle. Dans ce schma,
cest la logique managriale qui lemporte sur la logique
entrepreneuriale.
En Gnral face un problme les dcideurs laborent
une solution, Mais selon M.C.O le processus de dcision
ne se droule pas ainsi . Il sagit de mettre en
concordance des solutions pr existantes avec des
problmes. Les dcideurs puiseraient dans une vaste
poubelle des solutions en qute de problmes

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3. Les tapes du processus de dcision

Selon Herbert Simon, toute dcision suit un
processus plus ou moins complexe dont les
principales tapes sont la perception de la
ncessit dune dcision, linventaire et
lanalyse des choix possibles, la slection puis
la mise en uvre et lvaluation dune des
possibilits slectionnes.
Trois exemples du processus de dcision IMC
de Simon
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Herbert Simon (1916-2001)

Economiste et psychologue amricain.
Prix Nobel dconomie en 1978
Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est lauteur du
modle IMC (Intelligence, Modlisation, Choix).
Ce modle nous montre la complexit du processus de dcision
H. Simon distingue 3 tapes :
tape 1 : Intelligence:
Il sagit ici de comprendre en recueillant toutes les informations
possibles sur lentreprise et son environnement
tape 2 : Modlisation:
Ici, les informations recueillies vont tre traites les dcideurs vont
ensuite rechercher les solutions envisageables.
tape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des
contraintes.
On rajoute gnralement une 4tape pour le contrle de la mise
en uvre de la dcision et lexercice ventuel dactions correctives
(feedback).

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La
ralisation
dun
nouveau btiment dans
une entreprise publique
soumise la procdure
dappel doffres.
Intelligence

Perception du besoin de Identification des besoins Souhait dlargir la

construire un nouveau matriels,
techniques, zone de chalandise et
btiment.
immatriels ou humains daugmenter le volume
de lorganisation.
des ventes.

Modlisation Prcision des besoins et

des caractristiques de
la
nouvelle
piscine,
lancement dun appel
doffres,
comparaison
des projets des diffrents
soumissionnaires.
Choix

Lalliance
stratgique Ouverture
dun
avec un concurrent dans nouveau magasin pour
une grande entreprise un chocolatier de luxe.
prive.

Etude des diffrentes

opportunits permettant
dacqurir les ressources
souhaites (achat de
brevets,
recrutement,
alliances).

Recherche
des
diffrentes opportunits
permettant datteindre
lobjectif souhait (ex ;
possibilit
de
commercialiser
les
produits
chez
des
traiteurs de luxe).

Slection du meilleur Ralisation

dun
projet au cours dun partenariat avec une
Conseil dadministration. entreprise
concurrente
disposant des ressources
recherches.

Dcision de crer un
nouveau magasin dans
un quartier hupp de la
capitale.

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Les parties prenantes et les

contre pouvoirs

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PRISE EN COMPTE DES PARTIES

PRENANTES
Les diffrentes parties prenantes peuvent agir
sur lentreprise de plusieurs manires. Leur
objectif est de limiter le pouvoir des dirigeants
et de dfendre leurs intrts

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A Linfluence des parties prenantes

1 quest ce quune partie prenante?
Cest Edward Freeman qui en propose le
premier en 1963 une dfinition/
Une partie prenante est un individu ou
groupe qui peut affecter ou tre affect par la
realisation des objectifs organisationnels

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On distingue :
Les parties prenantes de 1 rang ou internes:
relation contractuelle et formelle avec
lentreprise
Les second rang ou externes : groupes de
pression, gouvernements, concurrents

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A. LES ACTEURS EXTERNES

Les partenaires de lorganisation

Les consommateurs

Les dcideurs intgrent les contraintes

des marchs
les dcisions sont fonction des
partenaires (fournisseurs, sous-traitants,
banques, donneurs dordres).

le comportement de la clientle influe sur

les rsultats;
les associations de consommateurs ont
un rel pouvoir

Entreprise

Les contre-pouvoirs
institutionnels
Etat-syndicat-groupement professionnels
limitent pouvoir des dirigeants.
Politique intervention ou dincitation de
lEtat

Les mdias et lopinion publique

Influencent politiques sociales,
productives ou environnementales.

B. LES ACTEURS INTERNES

La rpartition du pouvoir au sein de la

technostructure
Dans les grandes entreprises, le pouvoir est
rparti entre plusieurs administrateurs et
cadres suprieurs (la technostructure)
Pouvoir informel des financiers, des acheteurs
ou des informaticiens

Le contre-pouvoir des salaris

Obligation dadhsion des salaris aux grandes
orientations de la direction.
Plusieurs organes, dont (comit dentreprise,
sections syndicales) peuvent jouer un rle et
constituer un contre-pouvoir face la direction.
Dans certaines entreprises, il est prvu dassocier
les salaris la ngociation et la fixation des
objectifs, ce qui contribue limiter les tensions et
les conflits dintrt

2 Nature des relations entre les P.P et

lentreprise
3 catgories:
La veille et lalerte: surveillance de lactivit et
information
Les relations de type partenarial
Le contrle

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B La gouvernance dentreprise
On peut dfinir la gouvernance comme les
diffrentes formes possibles de contrle des
dcisions:
En adquation aux objectifs fixs (J.-P. Pollin
2002).
lassemble gnrale des actionnaires lit le
conseil dadministration qui choisit et contrle les
dirigeants des entreprises).

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 Ds 1960, J. March et R. Cyert ont dcrit le

fonctionnement dune entreprise comme une
coalition dacteurs (salaris, partenaires) avec
objectifs contradictoires.
Le pouvoir de dcision devient un rsultat de
ngociations et de compromis ;
les dirigeants doivent arbitrer entre les attentes
des diffrentes parties prenantes = contrepouvoirs.

Quel est le meilleur modle de

gouvernance ?
Pas de jugement de valeur sur des modles de
gouvernance qui se rapprochent dune culture et de
lhistorique dun pays ou dun groupe de pays. Mais , il est
possible de formuler quelques remarques gnrales :

les modes de gouvernance impliquant une forte

participation de ltat ont montr leurs limites ;
le contrle externe des dirigeants par les seuls mcanismes
des marchs boursiers prsente un risque certain ;
les modles associant en interne les diffrents partenaires
de lentreprise (reprsentants des salaris, banques) ont
prouv leur efficacit ;